tag:blogger.com,1999:blog-10567085982434439652024-03-05T09:59:51.458+01:00MarketísimoUna ventana al mundo del marketingCésar Pérez Carballadahttp://www.blogger.com/profile/00271275349349515923noreply@blogger.comBlogger162110tag:blogger.com,1999:blog-1056708598243443965.post-83519257045386842382018-05-20T14:14:00.002+02:002018-05-20T14:15:46.898+02:00El centro de gravedad de la marca: ¿qué es y cómo se usa?<i>Por César Pérez Carballada</i><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhrOad-YvHD9WQEC_qHudVX5CE_DdIDyJrj8reb3YnN-tvmQkznWSAWkW4V5l5e6HhXGutXEeNt6pAIbbTeb4pr4RjIgc42iNe4_aGeNOoYYOvOuDdD2CuZl0Yu24bgWSzpizdKBR2sM_4/s1600/01+-+brand+extension.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="266" data-original-width="400" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhrOad-YvHD9WQEC_qHudVX5CE_DdIDyJrj8reb3YnN-tvmQkznWSAWkW4V5l5e6HhXGutXEeNt6pAIbbTeb4pr4RjIgc42iNe4_aGeNOoYYOvOuDdD2CuZl0Yu24bgWSzpizdKBR2sM_4/s400/01+-+brand+extension.jpg" width="350" /></a></div><iframe allowtransparency="true" frameborder="0" scrolling="no" src="https://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http://www.marketisimo.com&layout=button_count&show_faces=true&width=215&action=like&font=verdana&colorscheme=light&height=21" style="border: medium none; height: 21px; overflow: hidden; width: 140px;"><br />
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Cuando las empresas comienzan, típicamente tienen una línea de productos simple concentrada en un cierto rango de precios. Si son exitosas, generalmente expanden el catálogo de productos a otros rangos de precio y, para ello, usualmente utilizan la misma marca.<br />
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Esta <b>extensión vertical </b>(también llamada “extensión de línea”) puede ser en cualquier dirección: la empresa penetra primero la gama alta y luego se extiende hacia abajo para generar volumen o la empresa ingresa a la categoría en las gamas bajas para luego expandirse hacia arriba buscando mejores márgenes de beneficio.<br />
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En el primer caso (moverse <b>hacia abajo</b>), la marca se posiciona inicialmente como premium, logrando reconocimiento y altos márgenes para luego utilizar su “brand equity” (significado simbólico) para lanzar productos más baratos, usufructuando el “efecto halo” (”halo effect”): al promocionar el producto caro, la empresa vende muchos de los productos baratos que llevan la misma marca. Esta estrategia puede ser exitosa mientras la marca no se estire demasiado (cubriendo productos demasiado baratos) y mientras no haya un competidor enfocado (otra marca que se concentra en un solo segmento de precio y tiene un posicionamiento más claro).<br />
<br />
En el segundo caso (moverse <b>hacia arriba</b>), la marca se lanza en la gama baja y cuando alcanza masa crítica y distribución, ataca el segmento premium donde los márgenes son más atractivos. Esta estrategia es más difícil de llevar a cabo porque es extremadamente difícil cambiar las percepciones de los consumidores (una vez que perciben a la marca como “barata”, es casi imposible que empiecen a percibirla como “premium”) pero puede ser exitosa en el largo plazo siempre y cuando la marca inicial no haya comenzado desde un nivel de precio demasiado abajo y mientras el movimiento hacia arriba no aspire al segmento de precios más alto sino solo a un segmento superior pero con un precio –todavía- accesible.<br />
<br />
Como resultado de estos movimientos, la empresa termina con una marca tensada que cubre muchos segmentos de precio. En este caso, ¿cómo podemos determinar el estado final de la marca? En otras palabras, si ahora la marca está presente en muchos segmentos de precios desde el premium hasta el segmento medio, ¿es una marca premium o de gama media?<br />
<b><br />
PUNTOS DE CONTACTO</b><br />
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Para responder a la pregunta anterior, necesitamos entender que lo realmente importante no son las intenciones de la empresa sino cómo los consumidores perciben a la marca. <b>El posicionamiento (y el branding) es una batalla de percepciones. </b>Por esa razón, debemos preguntarnos qué elementos afectan la percepción de los consumidores?<br />
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La respuesta: <b>cada punto de contacto</b> (“touchpoints”). <br />
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Un punto de contacto es cada vez que una persona entra en contacto con su marca –antes, durante después de comprar algo. No solo incluye a su publicidad o sus presentaciones de venta. También incluye lo que los consumidores escuchan de sus amigos y familiares o lo que leen en los medios sociales. También incluye las interacciones con su ‘call center’ o sus representantes de servicio al cliente. Lo que los consumidores sienten cuando visitan su tienda, lo que leen en un artículo de prensa, lo que ven en un sitio de análisis (“reviews”). Todos estos puntos de contacto definen a su marca. En resumen, cada vez que un consumidor tiene una experiencia con su marca, su percepción es moldeada por esa interacción.<br />
<br />
De esa manera, que la marca sea percibida como ‘barata’ o ‘premium’ depende de la manera en que la empresa implementa esos puntos de contacto. De nuevo, no se trata solamente de lo que comunicamos en nuestros anuncios: cuando un consumidor llama a nuestro call center, ¿lo hacemos esperar y después un empleado temporario es incentivad para reducir la duración de la llamada o le respondemos inmediatamente y resolvemos sus problemas con un representante experimentado? En el primer caso, los consumidores percibirán a nuestra marca como ‘barata’, no importa lo que digamos en nuestros anuncios.<br />
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En resumen, si todos los puntos de contacto en el agregado confieren una imagen premium, entonces la marca será percibida como tal; si todos los puntos de contacto refieren a una experiencia ‘barata’, entonces la marca será percibida como tal, sin importar lo que diga nuestro powerpoint.<br />
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Ahora bien, uno de los puntos de contacto más importante es el producto en sí mismo. Una vez que un consumidor compra nuestro producto, su consumo afectará dramáticamente la forma en que la marca es percibida. Incluso aún antes de la compra, los consumidores observarán y juzgarán al producto, y dichas interacciones también afectarán a la marca.<br />
<br />
Por esa razón, si la marca se estira hasta cubrir demasiados niveles de precio, desde un precio /desempeño alto hasta un precio/desempeño bajo, cómo podemos saber si la marca es percibida como gama baja o premium?<br />
<br />
<b>EL CENTRO DE GRAVEDAD</b><br />
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En física, el centro de gravedad es un punto imaginario de un cuerpo de materia donde el <b>peso total </b>del cuerpo se encuentra concentrado. El concepto es útil al diseñar estructuras estáticas (por ej, edificios y puentes) y al predecir el comportamiento de un cuerpo en movimiento cuando es influenciado por la gravedad. La ubicación del centro de gravedad del objeto puede coincidir con el centro geométrico del cuerpo, especialmente si es un objeto de forma simétrica, pero los dos pueden no coincidir si el objeto es asimétrico o está compuesto de una variedad de materiales de diferentes masas.<br />
<br />
Basándome en esa noción de la física, he desarrollado un concepto que puede ayudarnos a resolver el puzzle: <b>el centro de gravedad de la marca.</b> Podemos considerar a la marca como un “objeto” cuya “forma” está determinada por todos los productos que llevan su nombre, de esta manera <b>el centro de gravedad de la marca sería determinado por la cantidad y posición de los productos en el espacio de la ‘propuesta de valor’.</b><br />
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El espacio de la ‘<b>propuesta de valo</b>r’ tiene dos ejes (<i>ver siguiente gráfico</i>): el eje vertical se refiere a los <b>beneficios </b>del producto y el horizontal a su <b>precio</b>. La mayoría de los productos están ubicados cerca de la línea de regresión porque ‘beneficios’ y ‘precio’ están por lo general correlacionados: cuantos más beneficios un producto ofrece, mayor será su precio. También podemos ver que hay grupos de productos en zonas con niveles similares de beneficios y precios, que representan las ‘<b>gamas</b>’: baja, media, alta y premium. Para ilustrar el concepto, he agregado marcas de coches en Europa.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhHEbGRtcdOzQRUfPqA3LpZohzkEKDXfo4MYAolB_AUsCaO0oIx6w1hhxyg16Z8lCwqGjEzZ62ZOMKnLs3Fpi47NqqF3FtwE4lfm4IYSCHt3fqkGptLx6zrv5WVIzHJsfSCbVrjxdKas7E/s1600/02+-+Propuesta+de+valor+de+marcas+de+coches.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="765" data-original-width="1170" height="402" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhHEbGRtcdOzQRUfPqA3LpZohzkEKDXfo4MYAolB_AUsCaO0oIx6w1hhxyg16Z8lCwqGjEzZ62ZOMKnLs3Fpi47NqqF3FtwE4lfm4IYSCHt3fqkGptLx6zrv5WVIzHJsfSCbVrjxdKas7E/s640/02+-+Propuesta+de+valor+de+marcas+de+coches.jpg" width="544" /></a></div><br />
Veamos ahora casos específicos para desarrollar el concepto. Si vendemos solo dos productos bajo la misma marca (<i>los puntos azules a la izquierda en el siguiente gráfico</i>), entonces su ‘centro de gravedad’ será el promedio de ambos productos, en termino de precio y beneficios (<i>el punto naranja</i>). Si agregamos 3 productos nuevos bajo la misma marca (<i>los puntos rojos a la derecha del siguiente gráfico</i>), el nuevo centro de gravedad se moverá proporcionalmente. El diámetro de los puntos puede representar el número de unidades vendidas por cada producto, representando a la ‘masa’ de cada producto, y el centro de gravedad seria el promedio ponderado de ellos.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj4YIQXPEQkyBgCXHNeVcypgLAlbHlBBUSxdN7g4tvhwRS8m90awACTJzuz3wwuLO5WDeZEApe_63pS2yrkqxU47EDzzFVdaXScr4LcOqS4vBDhgMZoW-IR_LBQQfIEaEGS7DSRHgjym_A/s1600/03+-+centro+de+gravedad+de+la+marca.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="770" data-original-width="1228" height="356" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj4YIQXPEQkyBgCXHNeVcypgLAlbHlBBUSxdN7g4tvhwRS8m90awACTJzuz3wwuLO5WDeZEApe_63pS2yrkqxU47EDzzFVdaXScr4LcOqS4vBDhgMZoW-IR_LBQQfIEaEGS7DSRHgjym_A/s640/03+-+centro+de+gravedad+de+la+marca.jpg" width="544" /></a></div><br />
Ahora, si vendemos 20 productos diferentes (<i>ver siguiente gráfico</i>) bajo la misma marca y todos ellos corresponden al segmento premium (alto precio y alto desempeño), entonces el centro de la marca también estará ubicado en el segmento premium ya que está situado a la distancia ponderada de todos los productos y podemos afirmar, en este caso, que se trata sin dudas de una marca premium.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh-qX9Ye1XgJOzBUTFPDbHMZxNFjMHiK9WB_LLa9zewGUTa4oA3NizlIJAYdJx5vHFRxjcs-9uhkA_86JKBljTnM_-1dOmeHJ9abvNsOtIzESpJ5lq0IA3jmroUiwa-9v5-GxjABKHB6Lo/s1600/04+-+propuesta+de+valor+premium.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="767" data-original-width="1302" height="377" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh-qX9Ye1XgJOzBUTFPDbHMZxNFjMHiK9WB_LLa9zewGUTa4oA3NizlIJAYdJx5vHFRxjcs-9uhkA_86JKBljTnM_-1dOmeHJ9abvNsOtIzESpJ5lq0IA3jmroUiwa-9v5-GxjABKHB6Lo/s640/04+-+propuesta+de+valor+premium.jpg" width="544" /></a></div><br />
Podemos usar este modelo para explorar las cuestiones relativas a la extensión de marca. Por ejemplo, analicemos el caso de una empresa que vende 10 productos de gama media (<i>ver a la izquierda en el siguiente gráfico</i>), todos ellos bajo la misma marca, con lo cual la marca esta claramente posicionada en la gama media (su centro de gravedad es el punto naranja). Digamos que los directivos de la empresa deciden convertir a la marca en premium para poder cobrar un <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2018/03/que-es-el-precio-premium-y-en-que-se.html" target="_blank">precio premium</a> y, para ello, deciden lanzar un nuevo producto en el segmento premium, ¿alcanza con eso para convertir a la marca en premium? Desde ya que los directivos le dirán a quien quiera oír que ahora su marca es premium mientras señalan a ese único producto, pero la intuición nos dice otra cosa, y usando el concepto de centro de gravedad podeos demostrarlo cuantitativamente. Como podemos ver a la derecha del siguiente gráfico, el centro de gravedad de la marca (el punto naranja) apenas si se ha movido hacia arriba y todavía está firmemente encastrado en la gama media, por consiguiente, a pesar del producto premium, la marca sigue siendo una de gama media. Esta es una lección importante: un único producto caro de alto desempeño <b>no convierte a una marca ‘barata’ en una premium</b> si la vasta mayoría de sus productos todavía siguen siendo de bajo precio y bajo desempeño. Es llamativo cuántos directivos se auto engañan y se convencen de que tener la gran mayoría de sus productos en la gama baja no es una barrera para tener una marca premium y, después, se sorprenden cuando los consumidores no están dispuestos a pagar un <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2018/03/que-es-el-precio-premium-y-en-que-se.html" target="_blank">precio premium</a>.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEilU_n85FXbpZj9jaygjVYetiNYh8Qbu57Bzse3gGpYEvz3OhiaGUZJR8Ze7F2a5HLdr_SDZCe4uFOmajuuBOO-zuMGJ65-DlEZxFcwN8rUnAyulCB-6gXRYj3oDZmYsRd5sADC1ml48Lo/s1600/05+-+Extension+de+marca+hacia+arriba.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="765" data-original-width="1237" height="336" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEilU_n85FXbpZj9jaygjVYetiNYh8Qbu57Bzse3gGpYEvz3OhiaGUZJR8Ze7F2a5HLdr_SDZCe4uFOmajuuBOO-zuMGJ65-DlEZxFcwN8rUnAyulCB-6gXRYj3oDZmYsRd5sADC1ml48Lo/s640/05+-+Extension+de+marca+hacia+arriba.jpg" width="544" /></a></div><br />
Moviéndonos en la dirección opuesta, si una empresa vende productos en el segmento premium (<i>ver a la izquierda en el siguiente gráfico</i>) y, para vender más unidades, decide expandir su marca hacia abajo lanzando productos más baratos, el centro de gravedad resultante se moverá un poco hacia abajo pero todavía seguirá estando en el segmento premium (<i>ver en el centro del siguiente gráfico</i>); sin embargo, si los ejecutivos de la empresa tentados por las mieles de la mayor cuota de mercado continúan lanzando versiones baratas (<i>ver a la derecha del siguiente gráfico</i>), el centro de gravedad de la marca se habrá movido significativamente hacia abajo y la marca ya no será premium, lo cual a su vez pondrá en riesgo las ventas de los productos baratos ya que ¿quién quiere comprar productos caros de una marca que vende mayormente productos de bajo desempeño y precio bajo? Esta situación se llama ‘<b>dilución de la marca</b>’ y es una de las formas más comunes de matar una marca.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhW03ktLgjLcmEqAoZ0yvSPHKr1dZYllxpb2qsex-pqa4A6x8SNTJB5sihtsH_hbKvtrVsTb4fYU08Pyx6Xfkbj-gjZGfASMhlQrZXadPexwmN-Ll2JGJw8gvMIq_VOuqSrmpmrsnqGmfI/s1600/06+-+Entension+de+marca+hacia+abajo.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="770" data-original-width="1255" height="325" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhW03ktLgjLcmEqAoZ0yvSPHKr1dZYllxpb2qsex-pqa4A6x8SNTJB5sihtsH_hbKvtrVsTb4fYU08Pyx6Xfkbj-gjZGfASMhlQrZXadPexwmN-Ll2JGJw8gvMIq_VOuqSrmpmrsnqGmfI/s640/06+-+Entension+de+marca+hacia+abajo.jpg" width="544" /></a></div><br />
Veamos un ejemplo real de la industria automotriz (<i>ver siguiente gráfico</i>):<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEijEyVHBkAY8F6YOpfdnizSM8cT3WVkAZlt4XecZXrU4SOLoszl2SEiFq1bP1GQCt-cxkJM2btyF3e2psxTu02jDIMvpOOjyAf1sdgsvjlYdOuyR3OBs73NxVw4c3ofbWfthyMdn3_REKE/s1600/07+-+Propuesta+de+valor+Volkswagen+modelos.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="771" data-original-width="1131" height="394" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEijEyVHBkAY8F6YOpfdnizSM8cT3WVkAZlt4XecZXrU4SOLoszl2SEiFq1bP1GQCt-cxkJM2btyF3e2psxTu02jDIMvpOOjyAf1sdgsvjlYdOuyR3OBs73NxVw4c3ofbWfthyMdn3_REKE/s640/07+-+Propuesta+de+valor+Volkswagen+modelos.jpg" width="544" /></a></div><br />
Cada punto representa uno de los 44 modelos vendidos bajo la marca Volkswagen Golf cubriendo varios niveles de precio en Europa, desde el barato VW Golf 1.2 TSI BlueMotion a € 16.975 hasta el caro VW Golf R a 38.325 €. Como vemos en el gráfico, un consumidor está expuesto a una mezcla de productos de gama media y gama alta, entonces la marca Volkswagen Golf es de gama media o alta?<br />
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La ubicación del <b>centro de gravedad de la marca</b> está en el límite superior de la gama media: 24,726 € (<i>el punto naranja del grafico anterior</i>), con lo cual aun cuando la marca también vende varios modelos caros, es una marca de gama media (es verdad que podría ser una marca de gama alta si el precio límite de esa gama se define de manera diferente).<br />
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Este es otro ejemplo real, esta vez para BMW:<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhodwRPc8ksIwITfg1dq_Ex7TULwqFGMfdOlzEUkRA5no6FEPMTG6CdxZYiokpWUPwqI1RvzfUf6mtv52TsImnvNWsp2ZsdF79VvrhZoPwqb48KTZSl8CmlI6sQFUVA9ErRuLHAsOhukeY/s1600/08+-+Propuesta+de+valor+BMW+modelos.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="767" data-original-width="1157" height="370" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhodwRPc8ksIwITfg1dq_Ex7TULwqFGMfdOlzEUkRA5no6FEPMTG6CdxZYiokpWUPwqI1RvzfUf6mtv52TsImnvNWsp2ZsdF79VvrhZoPwqb48KTZSl8CmlI6sQFUVA9ErRuLHAsOhukeY/s640/08+-+Propuesta+de+valor+BMW+modelos.jpg" width="544" /></a></div><br />
BMW también cubre muchos niveles de precio con sus 158 modelos en Europa, desde el 114i (21,900 €) hasta el 760i (134,900 €). Como antes, calculamos el centro de gravedad de la marca (el punto naranja) y vemos que está ubicado a 49,142 €, dentro del segmento premium, por lo cual podemos concluir que la marca BMW es una marca premium a pesar de su presencia en la gama alta (serie 3) y en el segmento de lujo (series 6 y 7). Es importante destacar que el centro de gravedad de BMW podría estar más arriba si no fuera por los modelos más baratos que vende en los segmentos medios y altos (series 1 y 2).<br />
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Para ser precisos, deberíamos ponderar los modelos en el grafico por las ventas de cada uno porque si los modelo baratos venden diez veces más que los caros, entonces los consumidores tienen 10 veces más probabilidad de interactuar con la marca a través de sus modelos baratos, y por consiguiente su percepción de la marca estará determinada fuertemente por lo modelos baratos. Si agregamos esa dimensión (el tamaño de los círculos es proporcional a las ventas de cada modelo), obtenemos el siguiente gráfico:<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi_8MJizJL2ACWlPbMASQ6fMjgMtPyrJJGyhhF7k_agFF3CEsSj46d-6Zk70K70Q9nw9oQ0wT-LLIBSH_hMWzTOJ2678CwHChhMVw7rKrEfTpWtpgSSaDDVMLz89HAyyBxKQIbRXRB_Xd4/s1600/09+-+Propuesta+de+valor+BMW+modelos+por+ventas.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="770" data-original-width="1196" height="368" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi_8MJizJL2ACWlPbMASQ6fMjgMtPyrJJGyhhF7k_agFF3CEsSj46d-6Zk70K70Q9nw9oQ0wT-LLIBSH_hMWzTOJ2678CwHChhMVw7rKrEfTpWtpgSSaDDVMLz89HAyyBxKQIbRXRB_Xd4/s640/09+-+Propuesta+de+valor+BMW+modelos+por+ventas.jpg" width="544" /></a></div><br />
Como podemos ver en el siguiente gráfico, hay una la gran concentración de ventas en la gama alta y la parte inferior del segmento premium. Así, cuando consideramos las unidades vendidas, el <b>centro de gravedad de la marca BMW</b> cae a los 42,779 €, todavía en el segmento premium pero más cerca del límite con la gama alta. Esto es resultado de la fuerte presencia de las Series 1 y 2, las cuales representan más del 32% de las ventas de BMW (en unidades) en Europa. La serie 1 es particularmente peligrosa para la marca porque significa que BMW ha puesto un pie en la gama media. La serie 1 puede ayudar a BMW a incrementar su cuota de mercado en el corto plazo (más de 130,000 unidades vendidas en Europa cada año) pero representa un <b>riesgo de ‘dilución de marca’</b>: la presencia de estos modelos baratos lastran la percepción premium de la marca <b>arrastrando su centro de gravedad hacia abajo.</b> Es cierto que BMW trata de minimizar ese efecto manteniendo un precio premium vs coches de la competencia de desempeño similar pero los consumidores premium tarde o temprano notarán esa dilución y la próxima vez que estén en el mercado para comprar un coche premium pueden decidir que quieren una marca verdaderamente premium y se cambien a Porsche. Esta es la llamada <b>‘trampa de la dilución de marca’:</b> más cuota de mercado en el corto plazo a costa de las ventas de modelos caros de alto margen en el futuro. Quizás esa sea la razón por la cual BMW no vende la serie 1 en EEUU aun cuando eso le reportaría un gran volumen de ventas, por lo cual allí el modelo más barato cuesta $ 34,950, evitando la presencia en los segmentos inferiores e incrementando la percepción premium de la marca.<br />
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Tenemos que recordar que los otros puntos de contacto (más allá del producto) tales como la publicidad, los canales de distribución y el boca a boca también influencian la manera en que la marca es percibida y ellos pueden también mover el “centro de gravedad” hacia arriba o abajo; sin embargo no pueden completamente anular la realidad de los productos: si la mayoría de nuestros productos están en la gama media, no importa lo que digamos en nuestros anuncios, los consumidores pensarán que nuestra marca es de gama media.<br />
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<div style="text-align: center;">*****</div><br />
El centro de gravedad de una marca es un concepto poderoso que nos permite calcular y visualizar donde está ubicada una marca, aun si esta cubre varios productos a través de varios niveles de precio. Esta herramienta también nos ayuda a entender el impacto de una extensión de marca, incluyendo la idea de que extender la marca hacia abajo puede ser peligroso debido al riesgo de dilución. Ahora Ud. puede usar este concepto para determinar el centro de gravedad de su marca y el de sus competidores.<br />
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<em>Autor: César Pérez Carballada<br />
Artículo publicado en </em><a href="http://www.marketisimo.com/"><em>http://www.marketisimo.com/</em></a><em><br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><a href="http://marketisimo.blogspot.com.es/2012/06/libro-recomendado-la-esencia-del.html" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;" target="_blank"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhm45Ub4FOuS8bsr-oPzL54WvbIhNUe1u8e6A037jY0_2w6_x_db94sjauG5I8QnrxJgwZac9-JMpmxYCItGQNzJ7dOZ_FHPb_nezTLvEgi0C05uSWqCb_bOw9hFx31T6dXmcYCbyJT1eY/s1600/promocion+del+libro+abajo+de+los+posts.jpg" /></a></div><div class="blogger-post-footer">Publicidad:</div>César Pérez Carballadahttp://www.blogger.com/profile/00271275349349515923noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-1056708598243443965.post-6525233239076736522018-03-07T12:09:00.003+01:002018-03-07T12:12:29.595+01:00¿Qué es el precio premium y en qué se diferencia de una marca premium?<i>Por César Pérez Carballada</i><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjT65J8XurJuLEBEHALsN3RSOqA8vo1iSzx04mJpGOrN6NVlwcv4YIiRWJa69bhy9xGNxAqgCNj6ygBsCTEd5SyU-ECPeQ3r1gA_0KwbaU2_v2SbF1napAex8kr6BT6rcB3BbSgtx6grFQ/s1600/01+-+expensive+or+cheap.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="400" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjT65J8XurJuLEBEHALsN3RSOqA8vo1iSzx04mJpGOrN6NVlwcv4YIiRWJa69bhy9xGNxAqgCNj6ygBsCTEd5SyU-ECPeQ3r1gA_0KwbaU2_v2SbF1napAex8kr6BT6rcB3BbSgtx6grFQ/s320/01+-+expensive+or+cheap.jpg" width="320" /></a></div><iframe allowtransparency="true" frameborder="0" scrolling="no" src="https://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http://www.marketisimo.com&layout=button_count&show_faces=true&width=215&action=like&font=verdana&colorscheme=light&height=21" style="border: medium none; height: 21px; overflow: hidden; width: 140px;"><br />
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<br />
<br />
<b>Marca premium</b> y <b>precio premium</b> son dos conceptos que usamos frecuentemente en marketing pero rara vez nos detenemos a pensar su significado real, lo cual a veces ocasiona confusiones y discusiones banales.<br />
<br />
Quizás la confusión se origina en el hecho de que ambos conceptos incluyen la palabra “premium” lo cual lleva a mucha gente a pensar, incorrectamente, que son lo mismo. No lo son. Por ejemplo, una marca que compite en la gama media, con precios bajos, no es una marca premium, aun si puede cobrar un precio premium vs. otra marca de precios bajos. Confundir ambos términos puede ser peligroso y llevar a perder cuota de mercado.<br />
<br />
Hay otras preguntas relacionadas: ¿cuánto Precio Premium podemos cobrar? ¿Y cómo hacemos para que nuestros productos puedan cobrar un Precio Premium?<br />
<br />
<b>DEFINICIONES</b><br />
<br />
Primero debemos definir precio premium y marca premium:<br />
<br />
El diccionario Collins<i> (1) </i>define Precio Premium como “un precio más alto que el estándar para un producto que es percibido de mayor calidad que el estándar”. Millward Brown, la agencia de investigación, lo define como “el precio adicional que una marca puede cobrar por sobre el de un producto genérico equivalente (…) el precio que una marca puede cobrar sobre su competidor más cercano, asumiendo que los dos tienen especificaciones de producto similares”. <i>(2)</i><br />
<br />
Como podemos ver, estas definiciones no restringen el <b>Precio Premium</b> a los productos más caros: cualquier producto puede potencialmente cobrar un Precio Premium. ¿Cuánto más? Un estudio en EE.UU. <i>(3)</i> encontró que más de 72% de los consumidores están dispuestos a pagar un 20% más por su marca preferida en relación a la marca competitiva más cercana; 40% dijo que pagaría un 50% más. Sin embargo, este incremento depende de la fortaleza de la marca. Por ejemplo, los usuarios de Volvo están dispuestos a pagar un 40% más, los consumidores leales de Coca-Cola un 50%, y los fans de Tide y Heinz están dispuestos a pagar un 100% de Price Premium! <i>(3)</i>. Si queremos saber el Precio Premium de nuestra marca, una forma es calcularlo utilizando una técnica conocida como <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2008/06/qu-es-y-cmo-se-usa-el-anlisis-conjoint.html" target="_blank">Análisis Conjoint</a>. <br />
<br />
Ahora podemos definir <b>Marca Premium</b>. Sorprendentemente, no hay muchas autores que definan formalmente el término: parece que aun cuando todos lo usan, casi nadie se ha detenido a definirlo expresamente. Hay dos formas de definir premium, en primer lugar, las agencias de investigación (como Nielsen en gran consumo, GfK en televisores y Strategy Analytics en teléfonos móviles) segmentan a todas las marcas en una categoría determinada de acuerdo a sus precios y después etiquetan al grupo de mayor precio como Premium. De esta manera, una marca o producto es premium si pertenece al grupo de marcas más caras de la categoría. En segundo lugar, algunas encuestas han preguntado a los consumidores como definen ellos a una Marca Premium y, llamativamente, solo 31% piensa que el precio es el elemento clave. En su lugar, los consumidores relacionan una marca premium no solo con un precio alto sino también (y aún más importante) con un desempeño excepcional <i>(4) </i>y la más alta calidad, expresada vía sus ingredientes, empaquetado, imagen o incluso la puesta en escena en la tienda <i>(5)</i>.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiqueRKVe066kk9kB3W_cIqFadqY-9gpx56Mp1KOxIajLUNmUegIX7PD26KIvAbBKXY-jeSvTDDixA2umhyphenhyphenfiIJPudZRDN_xa4JmgJQeWHTeeGyhyphenhyphenJRlMyUrdu3mwLvZ86fs6ZCeZai-QY/s1600/02+-+definici%25C3%25B3n+de+premium.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="691" data-original-width="1023" height="480" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiqueRKVe066kk9kB3W_cIqFadqY-9gpx56Mp1KOxIajLUNmUegIX7PD26KIvAbBKXY-jeSvTDDixA2umhyphenhyphenfiIJPudZRDN_xa4JmgJQeWHTeeGyhyphenhyphenJRlMyUrdu3mwLvZ86fs6ZCeZai-QY/s640/02+-+definici%25C3%25B3n+de+premium.jpg" width="534" /></a></div><br />
En realidad, ambas maneras son correctas ya que precio y desempeño <b>son las dos caras de la misma moneda.</b> Por esa razón, podemos definir a una marca premium como aquella que compite en el segmento premium, donde están los productos de más alta gama, los cuales tienen tanto un precio como un desempeño superior. Podemos ilustrar este concepto visualmente utilizando un modelo llamado “Propuesta de valor” el cual hemos usado en algunos <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2011/12/posicionamiento-usp-y-propuesta-de.html" target="_blank">posts anteriores</a>. Como podemos ver en el siguiente gráfico, el modelo tiene dos ejes, el vertical refiere a los <b>beneficios </b>de los productos y el horizontal a sus <b>precios</b>. Para ilustrarlo, hemos incluido marcas de automóviles en Europa. <br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhUjtoDQYGRTmJQRsafauVivrHm8wxCWKyKaa9vq-atVTj_Kgah5PksrxXNAKXmHyAl1HOv3Tolr-f7Q0hBKrb9PvwIcDpbVAkgEURTpycxMWL2sDtXc8Vj4uhmiOWrxah3T3wM3fAGqQs/s1600/02+-+Propuesta+de+Valor+para+coches.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="766" data-original-width="1170" height="390" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhUjtoDQYGRTmJQRsafauVivrHm8wxCWKyKaa9vq-atVTj_Kgah5PksrxXNAKXmHyAl1HOv3Tolr-f7Q0hBKrb9PvwIcDpbVAkgEURTpycxMWL2sDtXc8Vj4uhmiOWrxah3T3wM3fAGqQs/s640/02+-+Propuesta+de+Valor+para+coches.jpg" width="500" /></a></div><br />
El eje vertical refiere a los beneficios del producto para el consumidor lo cual abarca una combinación de elementos funcionales y emocionales ya que los consumidores deciden basándose tanto en las características funcionales del producto (un proceso racional basado en la lógica) como en el significado simbólico de su marca (típicamente relacionado a asociaciones emocionales).<br />
<br />
La mayoría de los productos se ubican cerca de la línea de regresión en la Propuesta de Valor porque beneficios y precio están correlacionados: cuantos más beneficios un producto ofrece, típicamente más alto es su precio. Basándonos en el valor relativo (el ratio beneficios-pecio), podemos agrupar los productos en gamas o segmentos: segmento bajo, medio, alto y premium. <br />
<br />
En el mercado real, esta correlación entre beneficios y precio no es perfecta y algunas marcas se desvían de la tendencia: si una marca ofrece beneficios superiores pero al mismo precio (ver caso A en el siguiente gráfico) o los mismos beneficios a un precio menor (caso B), entonces esta marca ganará cuota de mercado debido a su mejor Propuesta de Valor. Lo opuesto también sucede: cualquier producto por debajo o hacia la derecha tenderá a perder cuota de mercado debido a una Propuesta de Valor inferior. En general, las marcas por encima de la “línea de regresión” tenderán a ganar cuota de mercado mientras que aquellas que están por debajo tenderán a perderla.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjq_Ady6-z_ZRA7TVD6xy9GCCc8P0sZPMdpi_ncddiNDFW2BJUYWzECfmGZvCOmioVOI8ZadFWt3gaIV4uCrx0rBekA-4laTv7LIXiStuDx4cLuGs4RTuU-a7Mvy9TMGZH6hYDTFE2ojoY/s1600/03+-+Propuesta+de+Valor+-+ganar+cuota+de+mercado.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="769" data-original-width="1124" height="390" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjq_Ady6-z_ZRA7TVD6xy9GCCc8P0sZPMdpi_ncddiNDFW2BJUYWzECfmGZvCOmioVOI8ZadFWt3gaIV4uCrx0rBekA-4laTv7LIXiStuDx4cLuGs4RTuU-a7Mvy9TMGZH6hYDTFE2ojoY/s640/03+-+Propuesta+de+Valor+-+ganar+cuota+de+mercado.jpg" width="540" /></a></div><br />
Si consideramos todos estos elementos, podemos entender por qué los consumidores están dispuestos a pagar más (“Precio Premium”) por un producto que es funcionalmente similar a otro, siempre y cuando sus beneficios emocionales sean superiores, convirtiéndolo en una mejor opción global.<br />
<br />
Por ejemplo (<i>ver siguiente gráfico</i>), el Volkswagen Golf Plus 2.0 TDI tiene características (desempeño funcional) parecidas a las del BMW 118d, pero la marca BMW tiene un significado emocional simbólico superior al de VW Golf, por lo tanto BMW tiene tres opciones: (i) cobrar un precio similar al VW Golf (aproximadamente 27,000 €)<i>(6)</i> y vender más unidades (ganar cuota de mercado), (ii) incrementar el precio para vender la misma cantidad que VW pero consiguiendo mayores márgenes (mayor rentabilidad), o (iii) o una combinación de las opciones previas.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi0cNwkWvyl8SvsFTbs29ulzfPCHtIP02qpgFujfU5_JbKA2AlBblYKwycvgpYcaUQ9Q5SwRAsPr5gZPWjUZUfgJRAto05y7RLi80kyHuB7J1hwmSvDMa_19TZhsf0bfrTmLLFGRFaThjo/s1600/04+-+VW+Golf+vs+BMW.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="769" data-original-width="1079" height="380" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi0cNwkWvyl8SvsFTbs29ulzfPCHtIP02qpgFujfU5_JbKA2AlBblYKwycvgpYcaUQ9Q5SwRAsPr5gZPWjUZUfgJRAto05y7RLi80kyHuB7J1hwmSvDMa_19TZhsf0bfrTmLLFGRFaThjo/s640/04+-+VW+Golf+vs+BMW.jpg" width="534" /></a></div><br />
La opción (ii) refleja el “precio premium” que BMW puede cobrar sobre VW debido a su significado simbólico emocional. <br />
<br />
En resumen, como vemos en el siguiente gráfico, mientras solo algunas marcas en la gama más alta pueden ser consideradas premium, las marcas en cualquier nivel de precio pueden cobrar un precio premium sobre producto similares, siempre y cuando tengan un posicionamiento diferencial (marca con significado simbólico emocional). De hecho, el rol más importante de una marca es desarrollar tal posicionamiento para así poder cobrar un precio premium sobre otros productos comparables.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjTg-fZyKKMEOcPBrD4SHkyApkST63ROmX-Qq46MehCG_WOMiMhRXoKcq9SrjTx6637-sncdIqiqWWiAc7OdKag0jOv81LumHg6dya9uSf3gzipH8UQRqzgJbMUJo1rlEK65520nPOTEJY/s1600/06+-+precio+premium+vs+marca+premium.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="770" data-original-width="1160" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjTg-fZyKKMEOcPBrD4SHkyApkST63ROmX-Qq46MehCG_WOMiMhRXoKcq9SrjTx6637-sncdIqiqWWiAc7OdKag0jOv81LumHg6dya9uSf3gzipH8UQRqzgJbMUJo1rlEK65520nPOTEJY/s640/06+-+precio+premium+vs+marca+premium.jpg" width="544" /></a></div><br />
<b>IMPLICACIONES</b><br />
<br />
Habiendo explicado los conceptos básicos, ahora podemos revisar dos implicaciones que son importantes para las decisiones del día a día: (1) aunque pueda sonar incongruente, no todas las marcas premium pueden cobrar un precio premium, y (2) no necesitamos una marca premium para poder cobrar precio premium.<br />
<br />
<b>(1) “No todas las marcas premium pueden cobrar un precio premium”</b><br />
<br />
Como podemos ver en el siguiente gráfico, en el segmento premium (arriba a la derecha) un producto puede tener tanto una marca premium como un precio premium. Por ejemplo, el BMW 335d tiene un desempeño funcional semejante al del Volkswagen Passat 3.6 V6, pero BMW es capaz de cobrar un precio superior, aproximadamente +10%<i> (6)</i> debido a que su marca tiene un significado simbólico superior (branding emocional). Solamente en el segmento premium ambos elementos (marca premium y precio premium) pueden coexistir porque en los demás segmentos las marcas no son, por definición, premium. Sin embargo, no todas las marcas que compiten en el segmento premium pueden cobrar un precio premium: VW Passat no puede hacerlo vs. BMW aun cuando pueda ser considerada una marca premium.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhnqx2AWF6nNq5e0oBji1VP87BFHiw8UlOwbWr4W7sn3rJhHfQ0SgvwtJGeYJJ8h4Atuc-06xLpzAfSa_emFiaw3vGcIscxi33y8OnQLdRqJe2-6Fq_DE1XEoPgKojRi9ID8xi3jx2Ls_g/s1600/07+-+precio+premium+ejemplos.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="769" data-original-width="1137" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhnqx2AWF6nNq5e0oBji1VP87BFHiw8UlOwbWr4W7sn3rJhHfQ0SgvwtJGeYJJ8h4Atuc-06xLpzAfSa_emFiaw3vGcIscxi33y8OnQLdRqJe2-6Fq_DE1XEoPgKojRi9ID8xi3jx2Ls_g/s640/07+-+precio+premium+ejemplos.jpg" width="544" /></a></div><br />
<b>(2) “No necesitamos una marca premium para cobrar un precio premium”</b><br />
<br />
Como también podemos ver en el grafico anterior, marcas en cualquier nivel de precio pueden cobrar más que sus competidores, logrando ‘precio premium’. Si un producto compite en la gama media (abajo a la izquierda) y por lo tanto no tiene el mejor desempeño en la categoría, igual puede cobrar un mayor precio que otros productos de la gama media siempre y cuando su marca tenga una mayor asociación emocional que sus competidores. Por ejemplo, Volkswagen Golf no es una marca premium sin embargo los consumidores están dispuestos a pagar más por ella que por un Seat Leon (el cual, funcionalmente, es casi idéntico ya que ambos comparten la misma plataforma, componentes y motor)(7), por esa razón podemos decir que VW Golf puede cobrar un precio premium vs. el Seat León, aunque no sea una marca premium. <br />
<br />
*****<br />
<br />
Confundir la terminología puede llevarnos en la dirección incorrecta. Ahora Ud. sabe que puede cobrar un precio premium en cualquier nivel de precio, y para ello, un branding emocional <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2017/12/branding-emocional-para-marketeros.html" target="_blank">es necesario</a>. Finalmente, no asuma que porque su producto compite en el segmento premium su producto automáticamente tiene garantizado un precio premium vs. otros productos en ese segmento, Ud. todavía debe <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2017/12/branding-emocional-para-marketeros.html" target="_blank">ganarse ese derecho.</a> <br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
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<br />
<br />
<i>Fuentes:<br />
(1) Collins English Dictionary, HarperCollins, <a href="https://www.collinsdictionary.com/dictionary/english/premium-price">retrieved </a>on March 6th, 2018 <br />
(2) “Command a Price Premium for Profitable Growth”, Nigel Hollis, <a href="https://www.millwardbrown.com/Insights/Point-of-View/Command_Price_Premium/default.aspx">Kantar Millward Brown</a>, May 20, 2014<br />
(3) Marketing: An Introduction (7th ed.). Armstrong, G., & Kotler, P. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 2005 <br />
(4) “<a href="http://www.nielsen.com/us/en/insights/reports/2016/moving-on-up.html">Moving on up</a>”, Nielsen’s survey in 63 countries (n=30,000), December 2016<br />
(5) “<a href="http://www.shoppercentric.co.uk/uploads/press_release/130318_TheBrandChallenge.pdf-3831.pdf">The Brand Challenge</a>”, Shoppercentric’s survey the UK (n=1000), March 2013 <br />
(6) “Cars of Europe”, <a href="http://www.cars-of-europe.com/">retrieved </a>on December 3, 2017<br />
(7) “SEAT, Skoda and Volkswagen: <a href="http://www.carbuyer.co.uk/tips-and-advice/154652/seat-skoda-and-volkswagen-whats-the-difference">what’s the difference?</a>”, Hugo Griffiths, Carbuyer, September 2nd, 2016 </i><br />
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<br />
<i>Autor: César Pérez Carballada<br />
Artículo publicado en </i><a href="http://www.marketisimo.com/"><i>http://www.marketisimo.com/</i></a><i><br />
</i><br />
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<div class="blogger-post-footer">Publicidad:</div>César Pérez Carballadahttp://www.blogger.com/profile/00271275349349515923noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-1056708598243443965.post-71556347136837801202017-12-10T14:38:00.000+01:002017-12-10T14:39:58.844+01:00Branding emocional para marketeros racionales<i>Por César Pérez Carballada</i><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjFNC4ilF5Zd6H3HZUsCkyZun-fgqwx4QGJ_m-PtUZAQ7_MORSU9ag_hV3YGe0GPVCa_LZmIeMbmYylFoQX6nYtv33Is1Tqu_FBHk8AqtsQWuUGwcgs8EqMJ1J-X4xtlMkEYL5E7x5inEA/s1600/01+-+brain+vs+heart.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="428" data-original-width="645" height="265" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjFNC4ilF5Zd6H3HZUsCkyZun-fgqwx4QGJ_m-PtUZAQ7_MORSU9ag_hV3YGe0GPVCa_LZmIeMbmYylFoQX6nYtv33Is1Tqu_FBHk8AqtsQWuUGwcgs8EqMJ1J-X4xtlMkEYL5E7x5inEA/s400/01+-+brain+vs+heart.jpg" width="400" /></a></div><iframe allowtransparency="true" frameborder="0" scrolling="no" src="https://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http://www.marketisimo.com&layout=button_count&show_faces=true&width=215&action=like&font=verdana&colorscheme=light&height=21" style="border: medium none; height: 21px; overflow: hidden; width: 140px;"><br />
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<br />
<br />
Por más que nos guste pensar que somos seres racionales, la verdad es que las <b>emociones </b>tienen un rol crítico en cómo los seres humanos tomamos decisiones. <br />
<br />
El premio nobel Herbert Simon probablemente lo expuso más claramente cuando escribió en 1983: “para tener algo que se asemeje a la teoría completa de la racionalidad humana, tenemos que entender el rol que las emociones juegan en ella” <i>(1)(2).</i> <br />
<br />
Desde entonces, numerosos investigadores han confirmado el rol de las emociones en la toma de decisiones. Un famoso ejemplo es el del neurólogo Antonio Damasio <i>(3) </i>quien llevó a cabo observaciones clínicas con víctimas de trauma cerebral: el daño físico en el lóbulo frontal resulta en una reducción significativa en la habilidad de las víctimas para sentir emociones (mientras que deja sus otras funciones cognitivas mínimamente afectadas) lo cual disminuye fuertemente su capacidad de tomar decisiones. Otro ejemplo más reciente es Dan Ariely y los hallazgos explicados en su libro “Las Trampas del Deseo” (“Predictably Irrational”)<i>(4).</i><br />
<br />
La elección de una marca es una decisión y, como tal, está sujeta a las emociones. En realidad, a pesar de que las emociones influencian de forma abrumadora nuestro comportamiento, es incorrecto pretender que el pensar y el sentir son de alguna manera mutuamente excluyentes. Las emociones y la lógica están <b>entrelazadas</b>. Sin embargo, uno de los debates más antigüos en el marketing es la disyuntiva entre un enfoque publicitario racional o uno emocional. Muchas empresas se inclinan por la opción racional y tratan de explicar todas las características y la superioridad funcional de sus productos. Esta estrategia puede funcionar si los beneficios funcionales son sustancialmente superiores pero en un mundo en el cual los productos son cada vez más semejantes, las emociones se convierten en la forma más sostenible (¿y la única?) de diferenciar una marca. <br />
<br />
Uno de los testeos de publicidad más exhaustivo jamás llevado a cabo demostró que resulta crítico combinar elementos racionales y emocionales: hace unos pocos años, Millward Brown testeó 1.795 anuncios de 33 países cubriendo 37 categorías y encontró una <b>clara relación entre el valor emocional de un anuncio y su impacto en ventas en el corto plazo</b> (ventas generadas dentro de las 8 semanas siguientes a la emisión del anuncio)<i>(5)</i>. Esta relación resultó mucho más fuerte para marcas establecidas que para marcas nuevas. Al comparar la lógica y las emociones, el testeo encontró que los anuncios de marcas establecidas que tenían contenido puramente emocional pero ningún elemento racional superaron a los anuncios con solo contenido racional. Lo contrario ocurrió para las marcas nuevas, donde el contenido racional demostró ser más eficaz para incrementar ventas. Sin embargo, el testeo encontró que la forma más potente de comunicación resulta de la <b>combinación</b> de los elementos racionales junto con los emocionales. Así, las emociones tienen alta influencia pero las marcas exitosas también incluyen una “razón racional” para así ayudar al consumidor a justificar su decisión.<br />
<br />
El desafío radica en cómo determinar el enfoque emocional. Incluso las empresas que están abiertas a explorar las motivaciones emocionales resultan engañadas por la investigación de mercado: confían en las técnicas tradicionales para seleccionar qué beneficios comunicarán, sin embargo esto puede ser incorrecto porque cuando nuestros deseos emocionales comienzan a enfocarse en una potencial marca, alineamos nuestras razones para ser consistentes con esa intencionalidad. Nuestra mente crítica está siempre buscando la evidencia que apoye nuestras creencias. Cuanto más fuerte la emoción, más fuerte será la creencia y más grande la tendencia para buscar evidencia en su favor. <b>No somos racionales, somos racionalizadores</b> <i>(6)</i>. Esta tendencia crea problemas cuando la gente en encuestas o focus groups busca razones para explicar sus sentimientos sobre nuevos productos, conceptos o anuncios. Estas metodologías resaltan la interpretación lógica de las emociones en lugar de las emociones en sí mismas que resultan ser la verdadera motivación detrás del comportamiento. Las personas entrevistadas y subsecuentemente los marketeros generalmente terminan inventando racionalizaciones en lugar de identificar las auténticas motivaciones emocionales. Las marcas sufren y los conceptos mueren prematuramente cuando los marketeros tratan de reaccionar a las razones arbitrarias que, algunas veces, la gente se inventa para justificarse. <br />
<br />
Las emociones activadas por una marca pueden representar cómo queremos ser percibidos por otros y/o por nosotros mismos. Así, las marcas son típicamente utilizadas como una declaración de personalidad (a veces llamados “insignias” o “badges”). La elección de una insignia es generalmente determinada por la declaración que queremos hacer a nuestros amigos, vecinos, colegas o familiares. A veces está determinada por la declaración que queremos hacernos a nosotros mismos. La gente se define a sí misma por las marcas que usa, el logo en las ropas que visten, los coches que conducen, las bebidas que beben, los lugares que frecuentan, etc. <i>(7) </i><br />
<br />
<b>RAZONES RACIONALES PARA EL BRANDING EMOCIONAL </b><br />
<br />
Al final, la razón para un branding emocional no es desarrollar anuncios bonitos o marcas cool. Por el contrario, hay una razón muy racional para utilizarlo: el branding emocional es potencialmente la única manera de <b>diferenciar </b>nuestros productos en el largo plazo permitiéndonos <b>vender más </b>o <b>cobrar un precio más alto</b>, aún si su funcionalidad es similar a la de los productos de nuestros competidores. <br />
<br />
Podemos explicar estas dos externalidades positivas usando el marco de la <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2011/12/posicionamiento-usp-y-propuesta-de.html" target="_blank">Propuesta de Valor</a>. Como podemos ver en el siguiente gráfico, hay dos ejes, el vertical refiere a los beneficios de los productos en el mercado y el horizontal a sus precios. Para ilustrarlo, hemos incluido marcas de automóviles en Europa. <br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhUjtoDQYGRTmJQRsafauVivrHm8wxCWKyKaa9vq-atVTj_Kgah5PksrxXNAKXmHyAl1HOv3Tolr-f7Q0hBKrb9PvwIcDpbVAkgEURTpycxMWL2sDtXc8Vj4uhmiOWrxah3T3wM3fAGqQs/s1600/02+-+Propuesta+de+Valor+para+coches.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="766" data-original-width="1170" height="390" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhUjtoDQYGRTmJQRsafauVivrHm8wxCWKyKaa9vq-atVTj_Kgah5PksrxXNAKXmHyAl1HOv3Tolr-f7Q0hBKrb9PvwIcDpbVAkgEURTpycxMWL2sDtXc8Vj4uhmiOWrxah3T3wM3fAGqQs/s640/02+-+Propuesta+de+Valor+para+coches.jpg" width="500" /></a></div><br />
El eje vertical refiere a los beneficios del producto para el consumidor el cual abarca una combinación de elementos funcionales y emocionales. Aquí definimos beneficios emocionales como el <i>significado simbólico vinculado a una marca en la mente del consumidor relacionado a sentimientos</i> (“Cuando compro o uso esta marca, me siento ____”). De esta manera, un consumidor toma una decisión basándose tanto en el producto (características funcionales: un proceso racional basado en la lógica) y la marca (significado simbólico: típicamente relacionado a asociaciones emocionales), por supuesto que los consumidores normales no distinguen conscientemente entre los dos y sus mentes generalmente entremezclan ambos elementos. <br />
<br />
La mayoría de los productos se ubican cerca de la línea de regresión en el marco de la Propuesta de Valor porque beneficios y precio están correlacionados: cuantos más beneficios un producto ofrece, típicamente más alto es su precio. Basándonos en el valor relativo (el ratio beneficios-pecio), podemos agrupar los productos en segmentos: segmento bajo, medio, alto y premium. <br />
<br />
En el mercado real, esta correlación entre beneficios y precio no es perfecta y algunas marcas se desvían de la tendencia: si una marca ofrece beneficios superiores pero al mismo precio (ver caso A en el siguiente gráfico) o los mismos beneficios a un precio menor (caso B), entonces esta marca ganará cuota de mercado debido a su mejor Propuesta de Valor. Lo opuesto también es cierto: cualquier producto por debajo o hacia la derecha tenderá a perder cuota de mercado debido a una Propuesta de Valor inferior. En general, las marcas por encima de la “línea de regresión” tenderán a ganar cuota de mercado mientras que aquellas que están por debajo tenderán a perderla.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjq_Ady6-z_ZRA7TVD6xy9GCCc8P0sZPMdpi_ncddiNDFW2BJUYWzECfmGZvCOmioVOI8ZadFWt3gaIV4uCrx0rBekA-4laTv7LIXiStuDx4cLuGs4RTuU-a7Mvy9TMGZH6hYDTFE2ojoY/s1600/03+-+Propuesta+de+Valor+-+ganar+cuota+de+mercado.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="769" data-original-width="1124" height="390" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjq_Ady6-z_ZRA7TVD6xy9GCCc8P0sZPMdpi_ncddiNDFW2BJUYWzECfmGZvCOmioVOI8ZadFWt3gaIV4uCrx0rBekA-4laTv7LIXiStuDx4cLuGs4RTuU-a7Mvy9TMGZH6hYDTFE2ojoY/s640/03+-+Propuesta+de+Valor+-+ganar+cuota+de+mercado.jpg" width="540" /></a></div><br />
Si consideramos todos estos elementos, podemos entender por qué los consumidores están dispuestos a pagar más (“precio premium”) por un producto que es funcionalmente similar a otro, siempre y cuando sus <b>beneficios emocionales</b> sean superiores, convirtiéndolo en una <b>mejor opción global.</b><br />
<br />
Por ejemplo (<i>ver siguiente gráfico</i>), el Volkswagen Golf Plus 2.0 TDI tiene características (desempeño) parecidas a las del BMW 118d, pero la marca BMW tiene un significado simbólico superior al de VW Golf, por lo tanto BMW tiene tres opciones: (i) cobrar un precio similar al VW Golf (aproximadamente 27,000 €)<i>(8)</i> y vender más unidades (ganar cuota de mercado), (ii) incrementar el precio para vender la misma cantidad que VW pero consiguiendo mayores márgenes (mayor rentabilidad), o (iii) o una combinación de las opciones previas.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi0cNwkWvyl8SvsFTbs29ulzfPCHtIP02qpgFujfU5_JbKA2AlBblYKwycvgpYcaUQ9Q5SwRAsPr5gZPWjUZUfgJRAto05y7RLi80kyHuB7J1hwmSvDMa_19TZhsf0bfrTmLLFGRFaThjo/s1600/04+-+VW+Golf+vs+BMW.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="769" data-original-width="1079" height="380" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi0cNwkWvyl8SvsFTbs29ulzfPCHtIP02qpgFujfU5_JbKA2AlBblYKwycvgpYcaUQ9Q5SwRAsPr5gZPWjUZUfgJRAto05y7RLi80kyHuB7J1hwmSvDMa_19TZhsf0bfrTmLLFGRFaThjo/s640/04+-+VW+Golf+vs+BMW.jpg" width="534" /></a></div><br />
El branding emocional explica el “precio premium” que BMW es capaz de cobrar sobre VW o su mayor cuota de mercado.<br />
<br />
El branding emocional también explica a los productos de <b>lujo</b>: típicamente estos productos están funcionalmente al mismo nivel que los productos Premium (¡y en algunos casos están por debajo!) pero sus precios son significativamente más altos. Por ejemplo, es el Rolls Royce Phantom ($420.000) cinco veces mejor que el BMW Serie 7 ($83.000)? De acuerdo a muchos sitios de comparación de coches <i>(9)</i>, ambos tienen funcionalidades similares. Si consideráramos solo las características funcionales, obtendríamos el siguiente gráfico.Entonces , ¿cómo es posible que los productos de lujo puedan justificar precios tan altos si no tienen una clara ventaja en su funcionalidad? <br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgGlsX5o4c8dgeWsD7nR4GuwvxDj3Af2wSNEhjPLf8DzDaW8vLHl2DJSc80J-_o_A3ptT16tOhMU54jsxN8Q5bzupW0jBdYdQGnbkdmp2M9sd_7dgTzqKdT5vkp4LDNS2gJItckmT_iLkI/s1600/05+-+Propuesta+de+valor+marcas+de+lujo.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="768" data-original-width="1140" height="357" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgGlsX5o4c8dgeWsD7nR4GuwvxDj3Af2wSNEhjPLf8DzDaW8vLHl2DJSc80J-_o_A3ptT16tOhMU54jsxN8Q5bzupW0jBdYdQGnbkdmp2M9sd_7dgTzqKdT5vkp4LDNS2gJItckmT_iLkI/s640/05+-+Propuesta+de+valor+marcas+de+lujo.jpg" width="500" /></a></div><br />
La respuesta radica nuevamente en la conexión emocional con los consumidores. El propósito del branding emocional es crear un vínculo entre el consumidor y el producto a través de las emociones<i>.</i><br />
<br />
No solo los productos de lujo pueden disfrutar este tipo de conexión. Timberland ha creado un estilo de vida alrededor de su marca, relacionado con la fortaleza, la perseverancia y el poder individual. Timberland se asegura ser la persona que está sola en medio de lo salvaje, midiendo su coraje contra los elementos, así crea un sentimiento del prototipo del luchador solitario.<br />
<br />
El arquetipo del héroe de Nike, por ejemplo, ha inspirado una lealtad ferviente entre consumidores alrededor de todo el mundo. El héroe tiene un comienzo humilde, desafía a un enemigo temible y, en contra de todas las probabilidades, prevalece. Nike desarrolla la historia emocional del héroe y la interioriza. “Tú eres el héroe y tu lado perezoso es el villano. Nike sabe que mientras algunas personas se pueden identificar con un enemigo externo, todas las personas se identifican con el enemigo interno” dice el consultor de marketing Graeme Newell <i>(7).</i><br />
<br />
Con<b> tiempo y repetición</b> (“<a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2017/04/7-formas-de-replicar-el-exito-de-coca.html" target="_blank">condicionamiento operante</a>”), las marcas pueden establecer una conexión duradera en la mente y el corazón de los consumidores. Para que las personas establezcan una relación con una marca, esta tiene que representar una personalidad con valores y símbolos específicos.<br />
<br />
<b>EQUILIBRIO EMOCIONAL Y FUNCIONAL</b><br />
<br />
Como hemos visto, tanto los beneficios funcionales como los emocionales son importantes, sin embargo su peso varia en diferentes <b>categorías </b>y a diferentes <b>niveles de precio</b>.<br />
<br />
Nuestra intuición nos dice que el rol del branding emocional no es el mismo cuando compramos azúcar que cuando compramos un coche ni tampoco es el mismo cuando compramos un coche barato o uno de lujo, ¿pero cómo varia el peso del branding emocional a través de las categorías de producto y los niveles de precio?<br />
<br />
Algunas <b>categorías </b>son más propensas a las decisiones emocionales (e.g. cosméticos, bolsos) que otras (e.g. servicios financieros, productos B2B). Una forma de cuantificar el peso específico de los beneficios emocionales nos lo muestra Interbrand y su ranking de valor de marca (10). La firma lo llama “Índice del Rol de la Marca” y lo define como “la porción de la decisión de compra atribuible a la marca y no relacionada a otros factores como el precio, la conveniencia o las características físicas del producto”. Este Índice se expresa en un porcentaje de tal manera que, si el Índice es 25, entonces 25% de la decisión de comprar el producto es debido a los elementos emocionales asociados a la marca.<br />
<br />
En cuanto a los <b>niveles de precio</b>, uno asumiría que cuando consideramos un producto más caro, la lógica cobraría más importancia porque las consecuencias de una mala decisión son mayores. Sin embargo, contrariamente a este supuesto, los elementos emocionales son más importantes cuando nos movemos hacia arriba en el nivel de precio dentro de la misma categoría: los sentimientos son más importantes cuando decidimos entre marcas Premium que cuando lo hacemos entre marcas baratas. <br />
<br />
Por consiguiente, es importante resaltar que la ecuación <i>‘beneficio = funcional + emocional’ </i>tiene dos características:<br />
<br />
<b>(1)</b> El <b>peso </b>de ambos componentes (beneficios funcionales y emocionales) varía con el nivel de precios: cuanto más alto el precio, más importante es el componente emocional<br />
<br />
<b>(2)</b> El <b>tipo </b>de beneficios emocionales también varía con el nivel de precio: a mayor precio el significado simbólico se vuelve más abstracto y más desconectado del producto.<br />
<br />
Podemos ver ambos elementos explicados en la siguiente tabla:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwJAzvxaJa7_sn6Uu5A33WNsMYktvZpfDD3N1z6YiLmb0e3nUFfWPg84_tcglohLmGg2h_B7LRqsaREM1Q4aQu0eOMmZs1fcoW-HMFVfAoqsFsFuHXE7K6p4N2zGamTXz1DCgf-Z1c-N0/s1600/06+-+Peso+de+los+beneficios+emocionales.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="765" data-original-width="1188" height="447" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwJAzvxaJa7_sn6Uu5A33WNsMYktvZpfDD3N1z6YiLmb0e3nUFfWPg84_tcglohLmGg2h_B7LRqsaREM1Q4aQu0eOMmZs1fcoW-HMFVfAoqsFsFuHXE7K6p4N2zGamTXz1DCgf-Z1c-N0/s640/06+-+Peso+de+los+beneficios+emocionales.jpg" width="544" /></a></div><br />
En esta tabla podemos ver cómo la importancia de los beneficios emocionales crece cuando nos movemos hacia arriba en el nivel de precios. En el extremo inferior encontramos a los productos <b>“de entrada”</b> (“entry-level”) como las marcas blancas más baratas, por las cuales los consumidores no pagan ningún precio extra, por el contrario, en este segmento los consumidores deciden qué producto comprar exclusivamente fijándose en el precio y los beneficios emocionales no tienen ningún peso.<br />
<br />
Cuando nos movemos hacia arriba, del segmento bajo al <b>medio</b>, los consumidores dependen más y más de los beneficios emocionales (con significados básicos de calidad y familiaridad con la marca) pero todavía los elementos funcionales tienen el mayor peso. En el segmento <b>alto</b>, y aún de forma más marcada en el segmento <b>Premium</b>, los beneficios emocionales incrementan su peso para impactar más en la decisión y las motivaciones emocionales son más abstractas y complejas, relacionadas con la auto-expresión y el status.<br />
<br />
Finalmente, en la cima, los beneficios emocionales desbancan a los funcionales cuando un consumidor compra un producto de <b>lujo </b>y el significado simbólico es más complejo, relacionado a la auto-expresión, prestigio/status y <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2014/08/premium-y-lujo-son-cosas-diferentes.html" target="_blank">escasez/infinitud</a>.<br />
<br />
La consecuencia es que, cuando gestionamos una marca que compite en el extremo inferior del espectro de precios, podemos diferenciar nuestro producto basándonos en alguna característica física y utilizar algunas nociones básicas de branding emocional, sin embargo, cuando gestionamos una marca en los segmentos más altos,<b> los beneficios emocionales resultan cruciales</b> y pueden definir qué marcas triunfan y cuáles fracasan, aún no existiendo muchas diferencias en el desempeño funcional.<br />
<br />
<div style="text-align: center;">***** </div><br />
Ahora Ud. comprende el poder del branding emocional: la habilidad para cobrar un mayor precio y vender más cantidad de un producto básicamente similar a nivel funcional. La buena noticia es que Ud. puede infundir cualquier marca con valor emocional y lograr, como resultado, un precio premium; así es que depende de Ud: ¿va a seguir compitiendo con el precio en una carrera hacia el fondo o va a diferenciar su marca a través de branding emocional para acumular mayor rentabilidad?<br />
<br />
<br />
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<br />
<i><br />
Fuentes:<br />
(1) “Reason in Human Affairs”, Herbert A. Simon, Stanford University Press; 1 edition, July 1, 1990 <br />
(2) “The Myth Of Rational Decision-Making”, Vivian Giang, Fast Company, July 6, 2015 <br />
(3) “Emotion, Decision Making and the Orbitofrontal Cortex”, Antoine Bechara, Hanna Damasio, Antonio R. Damasio, Cerebral Cortex, Volume 10, Issue 3, 1 March 2000, Pages 295307 <br />
(4) “Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions”, Dan Ariely, Harper Perennial; Revised and Expanded ed. Edition, April 27, 2010 <br />
(5) “Millward Brown reveals the most comprehensive advertising pre-testing validation ever conducted covering 37 categories and 33 countries”, Campaign Brief, November 2, 2011<br />
http://www.campaignbrief.com/2011/11/millward-brown-announces-the-m.html<br />
(6) “The End Of Rational Vs. Emotional: How Both Logic And Feeling Play Key Roles In Marketing And Decision Making”, Douglas Van Praet, Fast Company, May 16, 2013 <br />
(7) “Emotional Branding and the Emotionally Intelligent Consumer”, Christie Barakat, Adweek, January 12, 2014 <br />
(8) http://www.cars-of-europe.com, retrieved on December 3, 2017 <br />
(9) https://www.carwale.com/comparecars/rollsroyce-phantomcoupe-vs-bmw-7-series-2013-2016/, retrived on November 2017<br />
(10) http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/methodology/, retrieved on December 3, 2017 </i><br />
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<br />
<i>Autor: César Pérez Carballada<br />
Artículo publicado en </i><a href="http://www.marketisimo.com/"><i>http://www.marketisimo.com/</i></a><i><br />
</i><br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhJCxSt-tAP0RO4ADjmMvZ4HSe2w2-wx1fsjkLmcuS0njklgw-7_yvWB8xIYOe5dMlXiNlchNkguByxfEg4TCJ2BURags6aASWD0O3jwVuIraw5yZfu4tJNWguh3wwD4dVkqU7cwQ2UknM/s1600/01+-+pasado+futuro.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="333" data-original-width="400" height="167" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhJCxSt-tAP0RO4ADjmMvZ4HSe2w2-wx1fsjkLmcuS0njklgw-7_yvWB8xIYOe5dMlXiNlchNkguByxfEg4TCJ2BURags6aASWD0O3jwVuIraw5yZfu4tJNWguh3wwD4dVkqU7cwQ2UknM/s200/01+-+pasado+futuro.jpg" width="200" /></a></div><iframe allowtransparency="true" frameborder="0" scrolling="no" src="https://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http://www.marketisimo.com&layout=button_count&show_faces=true&width=215&action=like&font=verdana&colorscheme=light&height=21" style="border: medium none; height: 21px; overflow: hidden; width: 140px;"><br />
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<br />
Este es el segundo post de la serie. En la <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2017/09/que-puede-decirnos-el-pasado-de-la.html" target="_blank">primera parte</a>, analizamos la evolución de la publicidad durante los últimos 80 años y cómo los ejes de la competencia han cambiado <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2017/09/que-puede-decirnos-el-pasado-de-la.html" target="_blank">de “alcance” a “relevancia”</a>. Ahora analizaremos el futuro de los medios y la publicidad.<br />
<b><br />
TENDENCIAS DE LA PUBLICIDAD: PRESENTE Y FUTURO</b><br />
<br />
Para determinar el desempeño futuro de la publicidad, debemos considerar 3 tendencias relevantes:<br />
<br />
<b>(1) Desequilibrio entre el consumo de medios y la inversión publicitaria </b><br />
<br />
La inversión publicitaria debería ser <b>proporcional </b>(si todas las demás variables son constantes) al consumo de medios. Por ejemplo, si los consumidores pasan 30% de su tiempo mirando TV, los anunciantes deberían invertir 30% de su presupuesto en TV. Desde ya que el impacto y la relevancia del medio también afectan la preferencia de los anunciantes pero si hay una discrepancia muy grande entre consumo de medios e inversión publicitaria, el tiempo tenderá a eliminarla ajustando la inversión. El desequilibrio actual es como sigue <i>(*)(8)</i><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZS0HhvhAqkTYTG4vYhRvYdSsMPoD7Lh7LZAt21Mzu7JDRVqbe6HYRrYvYpMqp9l_6rAg_Srgl0B2x0UdVqVO50mexTqY-eRAkuMy5a4-eQlOIpW2ymWvQsRJqmirl6CWgH6D9qPakQYM/s1600/08+-+Consumo+de+medios+e+inversi%25C3%25B3n+publicitaria.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="771" data-original-width="1045" height="401" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjZS0HhvhAqkTYTG4vYhRvYdSsMPoD7Lh7LZAt21Mzu7JDRVqbe6HYRrYvYpMqp9l_6rAg_Srgl0B2x0UdVqVO50mexTqY-eRAkuMy5a4-eQlOIpW2ymWvQsRJqmirl6CWgH6D9qPakQYM/s640/08+-+Consumo+de+medios+e+inversi%25C3%25B3n+publicitaria.jpg" width="544" /></a></div><br />
Como podemos ver, a pesar de su rápido crecimiento, <b>los medios digitales todavía están sub-representados</b> en términos de inversión publicitaria mientras que los medios gráficos (impresos), a pesar de su <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2017/09/que-puede-decirnos-el-pasado-de-la.html" target="_blank">gran declive</a>, todavía siguen sobre-representados. Estos desequilibrios podrían hacerse más grandes con el tiempo ya que los consumidores están incrementando su consumo de medios digitales a costa de los demás medios. Por consiguiente, estos desequilibrios sugieren que la inversión publicitaria en medios digitales continuará creciendo rápidamente a costa de los medios gráficos y otros medios, mientras que la TV mantendría el nivel actual.<br />
<br />
<b>(2) Internet de las Cosas (“IoT”) y Aprendizaje de Maquinas (“Machine Learning”)</b><br />
<br />
Estos dos desarrollos tecnológicos han estado madurando durante varios años y están consiguiendo momentum. Ambos impactarán el mundo de la publicidad al incrementar la relevancia de los anuncios para los consumidores: (i) IoT (Internet de las cosas) multiplicará el número de dispositivos dándole a los anunciantes <b>acceso directo </b>a los consumidores, y (ii) los avances en “Machine Learning“ (aprendizaje de las maquinas) permitirán a los anunciantes utilizar la información recolectada de IoT y otros dispositivos conectados para mejorar la <b>precisión </b>de los mensajes publicitarios. <br />
<br />
De esta manera, los “wearables” de salud, los coches conectados, los dispositivos y electrodomésticos conectados... todos ellos generarán un cambio a dos niveles. Primero, su uso proveerá nuevas plataformas para acceder a los consumidores. Por ejemplo, un anunciante de comida rápida podrá contactar a un consumidor potencial en su coche conectado con una oferta específica mientras se acerca a un restaurante. Quizás aún más importante, estos dispositivos también proveerán información valiosa sobre los hábitos de compra, movimientos y ubicación de los consumidores, lo cual puede servir de 'input' a todas las actividades de marketing, no solo a los mensajes transmitidos a través de los dispositivos conectados. Todo ello acentúa la importancia del acceso directo a los consumidores a través de plataformas en las cuales pasen tiempo, de la misma manera que la información sobre su uso proveerá oportunidades para comunicar anuncios más precisos y adaptados. Esta realidad beneficiará a los medios que están naturalmente “conectados” a los consumidores tal como las plataformas digitales. Puede beneficiar a las cadenas de TV y a los desarrolladores de contenido si se integran verticalmente para tener acceso directo a los consumidores (por ej, NBCU+ con Comcast, TimeWarner con AT&T) y si desarrollan una metodología más precisa (más “targeteada”) para guiar su oferta publicitaria (por ej, Open AP).<br />
<b><br />
(3) El surgimiento de publicidad más segmentada en la TV tradicional (“TV lineal”)</b><br />
<br />
Durante los últimos años, las cadenas de TV en EE.UU. han estado desarrollando sus habilidades para mejorar la <b>relevancia </b>de sus productos publicitarios. Un ejemplo es 21st Century Fox, Turner y Viacom, los cuales lanzaron Open AP en Abril de 2017. Open AP es una plataforma publicitaria que fusiona su propia información con datos de terceros para definir segmentos muy precisos de la audiencia para la compra de espacios publicitarios en las cadenas de las tres empresas: en lugar de apuntar a, por ejemplo, “hombres entre 18 y 34 años”, los anunciantes pueden dirigirse a “dueños de camionetas cuyo leasing está a punto de expirar”. <br />
<br />
Tal precisión tiene también el potencial de mejorar la <b>experiencia del usuario</b> en la TV tradicional: el número de anuncios para alcanzar los mismos GRP netos (TRPs) puede ser reducido significativamente, con lo cual la carga de anuncios puede reducirse de 18-20 minutos por hora a 2-5 minutos por hora con anuncios más segmentados o incluso a 60 segundos por hora con anuncios interactivos <i>(9)</i>, reduciendo la brecha en experiencia del usuario con las plataformas SVOD. Este enfoque le agregará “relevancia” al considerable “alcance” que ya tiene la TV, moviéndose al punto ideal en el cuadrante superior derecho de la <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2017/09/que-puede-decirnos-el-pasado-de-la.html" target="_blank">matriz alcance-relevancia</a>. Un “targeting” más preciso implica que la TV podría capturar un mayor porcentaje de la inversión publicitaria con el tiempo. Si las cadenas se quedan inmóviles y no mejoran su oferta publicitaria, le permitirán a la publicidad digital eventualmente convertirse en su substituto.<br />
<b><br />
EL FUTURO DEL MARKETING</b><br />
<br />
Basándose en las tendencias, los analistas <i>(5)</i> estiman que la inversión total en marketing tanto en ATL ("Above-The-Line") como en BTL ("Below-The-Line") crecerá un 3,5% cada año entre 2017 y 2030, pero ATL crecerá un 6,4% anual (CAGR), lo cual significa que BTL apenas crecerá y perderá cuota. Esto es así debido a la influencia de las tres tendencias antes explicadas: el desbalance en el consumo de medios, la proliferación de dispositivos conectados, el desarrollo del “machine learning” y el (potencial) “micro-targeting” de la TV tradicional le permitirán a las plataformas digitales y a la TV más segmentada capturar cuota de mercado no solo de los medios gráficos y la radio sino también de la inversión BTL.<br />
<br />
En general, no deberíamos esperar grandes cambios en la inversión en “<b>branding</b>” <i>(5)</i>, con los presupuestos orientándose a los medios digitales, TV, PR y esponsoreo, con un crecimiento en los dos últimos (frecuentemente soslayados) superando el crecimiento de la inversión total de marketing.<br />
<br />
La probabilidad de cambio es mucho más grande en la inversión en "<b>respuesta directa</b>" (o “call to action”). El 44% de la inversión de marketing en 2016 se concentró en esta categoría, incluyendo promoción de precios, correo directo y telemarketing. La proporción invertida en promociones de precio podría no cambiar hasta 2030 (conservando el ~20% del total) pero el gasto en correo directo y telemarketing podría migrar a las plataformas digitales y a la TV segmentada porque los anunciantes podrán aplicar “machine learning” a la información generada por los dispositivos conectados para analizar los hábitos, preferencias y patrones de compra de los consumidores, para aprender qué mensajes publicitarios funcionan mejor y para comunicarlos en las plataformas digitales o TV segmentada donde sea que se encuentren los consumidores (algo que no permitirá hacer el correo directo o el telemarketing). Por esta razón, podemos considerar a esos medios como substitutos del correo directo y el telemarketing, y se podría esperar que casi toda la inversión actual en estos (~$106bn) migre a las plataformas digitales y la TV segmentada hacia 2030<i> (5)</i> si se mantiene la tendencia actual. Finalmente, la inversión en “respuesta directa” en los restantes medios (impresos, radio, exterior y cines) se desplomaría casi completamente.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi6edAo9NU3Kw7-UlsKd255gjJKELRjaFGRvJqm35OeEmrQCAQMjc3vKFCLBUSEsRxCZvAvlycNyXVIOB-cEaCV8vY5aWzRgkES6KXZiw07lkcqBvlftIw5tAksW-eC0HiTEfsG9Y0cmIg/s1600/09+-+Inversi%25C3%25B3n+en+marketing.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="768" data-original-width="971" height="429" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi6edAo9NU3Kw7-UlsKd255gjJKELRjaFGRvJqm35OeEmrQCAQMjc3vKFCLBUSEsRxCZvAvlycNyXVIOB-cEaCV8vY5aWzRgkES6KXZiw07lkcqBvlftIw5tAksW-eC0HiTEfsG9Y0cmIg/s640/09+-+Inversi%25C3%25B3n+en+marketing.jpg" width="544" /></a></div><br />
<br />
En otras palabras, los anunciantes podrían redirigir su inversión en “respuesta directa” para (i) indicar dónde o cómo comprar un producto vía un dispositivo conectado u (ii) ofrecer un descuento de precio temporal.<br />
<br />
<b>EL FUTURO DE LA PUBLICIDAD</b><br />
<br />
La dinámica arriba descripta implicaría que la inversión en publicidad (ATL) crecerá más rápidamente que su tasa histórica (6,4% anual entre 2017-2030 vs. 4,8% entre 1980-2016) pero en línea con la tendencia de los últimos 80 años <i>(ver siguiente gráfico)(5).</i><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgM-oCKslltiPj5a0XRhE5K64271v5-RooB63fps79SKNwrtLE1-Ob5nVk3csz0AH9x6pi2VF-4x9GFwijXP4Fn7GEmElqn6jEofqqF7KMWtkPUAW1Y1Kf8390YwhYlX06n3iWdQPVcFas/s1600/10+-+Inversi%25C3%25B3n+publicitaria.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="672" data-original-width="1076" height="340" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgM-oCKslltiPj5a0XRhE5K64271v5-RooB63fps79SKNwrtLE1-Ob5nVk3csz0AH9x6pi2VF-4x9GFwijXP4Fn7GEmElqn6jEofqqF7KMWtkPUAW1Y1Kf8390YwhYlX06n3iWdQPVcFas/s640/10+-+Inversi%25C3%25B3n+publicitaria.jpg" width="544" /></a></div><br />
<br />
Sin embargo, la inversión publicitaria en cada medio evolucionará de manera diferente, algunos de ellos capturarán cuota mientras que otros la perderán <i>(5)</i>:<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhN3HV8s1FrDHV-il-N5NyNwWRvg3DkLH0JQMSEyvHpl4rFFVgmncOsxqyFV2bTzOe6WH1jK9DZmaOtOfMR-I_YNKKQZB4Uv8_QFF71ppJsdiAoD6m_QFxICBXhGtipnMSDmtGOdzVmBiY/s1600/11+-+Inversi%25C3%25B3n+publicitaria+-+mix+por+tipo+de+medio.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="770" data-original-width="1162" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhN3HV8s1FrDHV-il-N5NyNwWRvg3DkLH0JQMSEyvHpl4rFFVgmncOsxqyFV2bTzOe6WH1jK9DZmaOtOfMR-I_YNKKQZB4Uv8_QFF71ppJsdiAoD6m_QFxICBXhGtipnMSDmtGOdzVmBiY/s640/11+-+Inversi%25C3%25B3n+publicitaria+-+mix+por+tipo+de+medio.jpg" width="544" /></a></div><br />
<br />
Tal como podemos ver en el grafico anterior:<br />
<br />
(1) Los <b>medios digitales</b> serán el principal ganador durante la próxima década, agregando “alcance” a su tradicional fortaleza en “relevancia” y en algunos casos, mejorando también el <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2017/09/que-puede-decirnos-el-pasado-de-la.html" target="_blank">"impacto"</a>, creciendo hasta capturar ~55% de todo el mercado ATL. Lograrán, de esta manera, el crecimiento más rápido de cualquier medio en los últimos 100 años (11-13% anual entre 2017-2030) aunque a una tasa más reducida que en los últimos años (~16% anual entre 2000-2016). De hecho, los medios digitales sobrepasaran a la TV en los EEUU por primera vez en 2017.<br />
<br />
(2) Debido a su “<a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2017/09/que-puede-decirnos-el-pasado-de-la.html" target="_blank">alcance</a>” e “impacto”, la <b>TV </b>tiene más probabilidades de resistir el avance de los medios digitales y podría retener su cuota actual (36-37% of total ATL) e incrementar su tamaño absoluto (5-7% crecimiento anual) debido a su futra habilidad para ganar cuota de la inversión en “respuesta directa” siempre y cuando mejore su “relevancia” con mejores herramientas de segmentación.<br />
<br />
(3) La publicidad <b>exterior </b>(“OOH”) continuará perdiendo su cuota del total de inversión ATL pero crecerá en términos absolutos un 2-3% anual, continuando con su desempeño histórico.<br />
<br />
(4) Los <b>medios gráficos</b> (impresos) y la <b>radio </b>continuarán su rápido declive debido a su debilidad en términos de todas las variables (<a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2017/09/que-puede-decirnos-el-pasado-de-la.html" target="_blank">alcance, impacto y relevancia</a>) aunque la prensa caerá más rápido que la radio (-11% vs. -7% anuales, respectivamente). Algunos medios nichos pueden sobrevivir pero, en conjunto, estos medios se volverán marginales en la industria publicitaria concentrando solo un ~3% del ATL total.<br />
<br />
<br />
La conclusión de que los medios digitales continuaran creciendo no es sorprendente y muchos de los expertos están de acuerdo, sin embargo la conclusión para la TV diverge de otros pronósticos (de acuerdo con ZenithOptimedia y Magna Global, la publicidad en TV decrecerá -0,6% anualmente entre 2017 y 2019). Contrariamente a esos pronósticos, podemos anticipar que la TV crecerá siempre y cuando mejore su relevancia vía herramientas innovativas de segmentación.<br />
<br />
<b>IMPLICACIÓN PARA LAS EMPRESAS</b><br />
<br />
Las <b>plataformas digitales </b>serán las mayores beneficiadas, principalmente Google y Facebook que capturaron ~70% de la inversión total en digital en 2016 y 85% de todo su crecimiento <i>(10)</i>.<br />
<br />
Las <b>cadenas de TV</b> están mejorando su capacidad de segmentación, lo cual las puede poner en una buena posición para competir con los medios digitales, retener cuota y aumentar sus ingresos. Esta situación beneficiaría a las empresas de medios con alta exposición a la publicidad en TV como Viacom, CBS y Twenty-First Century Fox en los EE.UU., mientras que los distribuidores y redes integrados verticalmente como Comcast y AT&T-Time Warner podrían estar en una posición de fortaleza para capitalizar la publicidad segmentada.<br />
<br />
Las <b>agencias </b>no deberían sufrir ningún cambio sustancial ya que todavía tendrán un rol central en la compra de medios y en la creación de contenido creativo. A pesar de los cambios en los medios, los clientes todavía necesitarán a las agencias para navegar un mundo de medios crosplataforma. Sin embargo, el fraude de los anuncios digitales (6% de las impresiones de videos online son fraudulentas, según comScore) y las pérdidas en la cadena de distribución de los medios digitales (casi el 60% de toda la inversión digital, de acuerdo a WARC)<i>(5)</i> podrían requerir una re-estructuración de la cadena de distribución y la imposición de contratos más transparentes, lo cual sería contraproducente para las agencias, especialmente para Publicis, Omnicom y WPP que son las más grandes en compras de medios digitales.<br />
<br />
Finalmente, los <b>anunciantes </b>necesitarán desarrollar capacidades para adaptarse al nuevo mundo de la publicidad. Los medios digitales convirtiéndose en el medio ‘de-facto’ y una TV más segmentada requerirán mejores habilidades en analítica. El mayor desafío para los anunciantes será “digerir todos los diferentes fragmentos de información que reciben: las tarjetas de fidelidad y la información de los CRMs, un bombardeo de datos en los canales sociales, clicks, Facebook” dice Drew Panayiotou, anterior CMO de Best Buy <i>(11)</i>. Por esa razón, los anunciantes tendrán que aprender a extraer conclusiones perspicaces de fuentes muy diversas para lo cual tendrán que desarrollar nuevas habilidades.<br />
<br />
<div style="text-align: center;">*****</div><br />
Si el pasado sirve como espejo, sabemos que la publicidad seguirá creciendo y que las plataformas digitales serán los grandes ganadores concentrando un porcentaje de la inversión publicitaria tan dominante como no se veía desde los medios impresos en la década de 1960s. La TV tradicional dependerá de sí misma para conservar su cuota y los demás medios deberán ajustarse a la nueva realidad.<br />
<br />
Más allá de cualquier pronóstico, la única certeza es que viviremos en un mundo crosplataforma que requerirá a todos los marketeros desarrollar <b>capacidades mucho más complejas</b> que las que eran necesarias hace años. ¿Ud. está preparado para esta nueva realidad?<br />
<br />
<br />
<br />
<i><br />
(*) estos números de consumo de medios están ajustado en base a la información de Nielsen y emarketer, porque la primera no incluye gráfica, cines o exterior, y la segunda mide multi-tasking, por ej, usar una tableta mientras se mira TV</i><br />
<br />
<br />
<br />
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<br />
<br />
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<br />
<br />
<br />
<i>Fuentes:<br />
(1) Global Web Index, Insights Report Summary, Q1 2017<br />
(2) The Nielsen comparable metrics report, Nielsen, Q4 2016<br />
(3) People consumed more media than ever last year - but growth is slowing, recode, Rani Molla, May 30th, 2017<br />
(4) Adspend Forecast, Zenith, retrieved July 5th, 2017<br />
(5) The Future of advertising, Credit Suisse, April 25th, 2017; Zenith media website, retrieved July 2017<br />
(6) First Radio Commercial Hit Airwaves 90 Years Ago, John McDonough, NPR, August 29, 2012<br />
(7) History: 1940s, AdvertisingAge, September 15, 2003<br />
(8) The Nielsen comparable metrics report, Nielsen, Q4 2016; eMarketer US Mobile Time Spent and Activities StatPack 2017, May 2017; eMarketer report April 2016 (via Heidi Cohen); Adspend Forecast, Zenith, retrieved July 5th, 2017<br />
(9) How Ad Tech Just Might Save TV, AdvertisingAge, Jeanine Poggi, February 21, 2017<br />
(10) Internet Trends 2017, Mary Meeker, Kleiner Perkins, May 31, 2017<br />
(11) Digital is reshaping the world of advertising, Shannon Bond, Financial Times April 28, 2015</i><br />
<br />
___________________________________________________________<br />
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<br />
<i>Autor: César Pérez Carballada<br />
Artículo publicado en </i><a href="http://www.marketisimo.com/"><i>http://www.marketisimo.com/</i></a><i><br />
</i><br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhlJziYQE030kqwIR8wBJHxk7u7r-kJBISvov-5XddqalA0N-0n6EYbFTEwqbp3PoXBq_sU9tgvR5EF6omeNDmt6Hhy3W50hk0XJdrv9R6n2S6DB3k4bQ_FYS_eYNtmK8srLoT8p3C8tlc/s1600/01+-+pasado+futuro.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="333" data-original-width="400" height="264" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhlJziYQE030kqwIR8wBJHxk7u7r-kJBISvov-5XddqalA0N-0n6EYbFTEwqbp3PoXBq_sU9tgvR5EF6omeNDmt6Hhy3W50hk0XJdrv9R6n2S6DB3k4bQ_FYS_eYNtmK8srLoT8p3C8tlc/s320/01+-+pasado+futuro.jpg" width="320" /></a></div>
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<br />
<br />
Los medios y la publicidad están cambiando. Aunque la TV sigue prevaleciendo, los medios digitales están creciendo rápidamente y la mayoría de los restantes medios ven decaer su preponderancia, ¿pero pueden los medios digitales continuar este crecimiento indefinidamente? ¿Qué le ocurrirá a la TV en el largo plazo? ¿Qué tendencias afectarán a la inversión publicitaria?<br />
<br />
Exploraremos estos y otros temas en esta serie de dos posts que analizan los últimos 80 años de la publicidad para tratar de anticipar la próxima década.<br />
<br />
<a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2017/09/que-puede-decirnos-el-pasado-de-la.html">Parte 1: la evolución de la publicidad: pasado y presente </a><br />
<a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2017/10/que-puede-decirnos-el-pasado-de-la.html">Parte 2: el futuro de la publicidad</a><br />
<br />
<br />
<b>LA EVOLUCION DE LA PUBLICIDAD: PASADO Y PRESENTE</b><br />
<br />
Todos sabemos que los hábitos de los consumidores están evolucionando: los consumidores ya pasan más tiempo consumiendo medios digitales que tradicionales en todos los países del mundo excepto en cinco: EEUU –donde la TV sigue disfrutando una popularidad duradera- y cuatro países europeos (Bélgica, Francia, Países Bajos y Alemania) donde la relativa falta de entusiasmo por las redes sociales disminuye el impacto de los medios digitales<i> (1)</i>.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiJppX7Qm0Xdq03zCvM1l5kZwJi4ADBVsitMn1J14dUWkO9zSyaMAKdSQf7DiVd1nbWxyWov_wFnvYDgCF_d0nVEFj6z7taOO97xWIAfyjCx_vWGeBttwqfLzdbVMLKs-SZ3b4gn9wMQ6I/s1600/02+-+medios+digitales+vs+tradicionales.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="821" data-original-width="928" height="372" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiJppX7Qm0Xdq03zCvM1l5kZwJi4ADBVsitMn1J14dUWkO9zSyaMAKdSQf7DiVd1nbWxyWov_wFnvYDgCF_d0nVEFj6z7taOO97xWIAfyjCx_vWGeBttwqfLzdbVMLKs-SZ3b4gn9wMQ6I/s400/02+-+medios+digitales+vs+tradicionales.jpg" width="400" /></a></div>
<br />
Esa información proviene de una encuesta global que se lleva a cabo anualmente en 34 países y aunque el tamaño de la muestra es grande (un total de 350.000 entrevistados) alguien podría argumentar que no se obtienen resultados exactos cuando la gente reporta su propio consumo de medios, por esa razón vale la pena analizar otras fuentes como Nielsen; esta empresa no pregunta sino que observa el comportamiento de las personas al medir la audiencia de forma directa. De acuerdo a Nielsen, los adultos pasan 686 minutos cada día consumiendo medios en los EEUU: esto es más de 11 horas por día (cifra que es sorprendentemente cercana a los números auto-reportados en la mencionada encuesta). Como podemos ver en el siguiente gráfico, la TV todavía representa casi la mitad del consumo total, mientras que móviles, tabletas y PC (juntos) representan casi un tercio. Aun así, la tendencia es clara: la TV conserva su liderazgo pero está perdiendo su peso relativo contra los medios digitales, los cuales están creciendo más rápidamente. Más importante aún, los jóvenes ya consumen más medios digitales que TV <i>(2)</i>.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEinvaSE1MMhfASlk0K7gEE51QkBeWFsZ6ymtEK4mqaXG0Q-xqMtN4xbOnnz8A_Yypn1h5-jsmUUjQJyWk3jlTLYmwi5sEOkuK72W1eyFYysEKreENHxgPovULp9HymH1fGZK8p7t5gzigQ/s1600/03+-+consumo+de+medios.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="768" data-original-width="966" height="395" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEinvaSE1MMhfASlk0K7gEE51QkBeWFsZ6ymtEK4mqaXG0Q-xqMtN4xbOnnz8A_Yypn1h5-jsmUUjQJyWk3jlTLYmwi5sEOkuK72W1eyFYysEKreENHxgPovULp9HymH1fGZK8p7t5gzigQ/s400/03+-+consumo+de+medios.jpg" width="420" /></a></div>
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Casi todo el crecimiento en el consumo de medios en 2016 fue impulsado por los medios digitales y 88% de todo el crecimiento fue por los móviles, los cuales ya representan el 22% del tiempo total en medios. Según Jonathan Barnard de la empresa de medios Zenith, esto está ocurriendo porque los móviles han transformado “lo que solía ser actividad no relacionada con los medios (por ej, hablar con amigos y la familia) en actividad a través de los medios (por ej, redes sociales)” <i>(3).</i><br />
<br />
Los analistas opinan que el consumo total de medios esta todavía creciendo (el crecimiento esperado para el 2017 es de +1.8% vs. el 2016) pero está alcanzando un límite: solo hay una cantidad de horas en el día. Por esa razón, cualquier crecimiento significativo de un medio en el futuro será en detrimento de otro <i>(3)</i>.<br />
<br />
En términos de tendencias publicitarias, la inversión total en publicidad está creciendo un 4,4% cada año en EEUU, de acuerdo a Zenith Media <i>(4)</i>. La TV aun concentra la mayoría de esta inversión pero los medios digitales están creciendo rápidamente, en gran parte a costa de los gráficos (<i>ver el siguiente cuadro</i>).<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhe-gz4TeukUGAzKtD0-SOpPI2eybN7uIz65yCezhRWDY4dAmib74NI9PlQq_y6qiGpyKZ2m0Vuwh-KWFt2tSCyAaozwMxeAT-nWRFLlWR3LH01NzdUrF0EF0Ddxy82d8IK0QtRKAtKIXQ/s1600/04+-+inversion+publicitaria.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="770" data-original-width="956" height="382" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhe-gz4TeukUGAzKtD0-SOpPI2eybN7uIz65yCezhRWDY4dAmib74NI9PlQq_y6qiGpyKZ2m0Vuwh-KWFt2tSCyAaozwMxeAT-nWRFLlWR3LH01NzdUrF0EF0Ddxy82d8IK0QtRKAtKIXQ/s400/04+-+inversion+publicitaria.jpg" width="460" /></a></div>
<br />
Al observar los números, unas preguntas se nos vienen a la mente, por ejemplo, ¿los medios digitales continuarán creciendo indefinidamente? ¿Qué pasará con la TV en el largo plazo? Para responder esas preguntas, podemos observar la evolución pasada de los medios e identificar los elementos subyacentes que la guiaron. Para ello, no deberíamos solo mirar el corto sino también el largo plazo: ¿qué nos pueden decir los últimos 80 años sobre la próxima década?<br />
<br />
<b>LA HISTORIA DE LOS MEDIOS Y LA PUBLICIDAD</b><br />
<br />
Cuando miramos a los últimos 80 años de la inversión publicitaria notamos ciertos patrones<i> (ver siguiente gráfico) (5).</i><br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEghFi4bbD_MbGpLBPNnQaX7lnbkB-LllwycIhavS2guwBOnl5rV-kokkW35vHWMkWQq0lpcptfR0mX6Yp5d0A1DL-b0fadJvg8IsUCc1EerhgXrZL9nnTWTbmcXOQKOlGh7NiU0b3pP_uY/s1600/05+-+inversion+publicitaria+en+cada+medio.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="766" data-original-width="1182" height="353" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEghFi4bbD_MbGpLBPNnQaX7lnbkB-LllwycIhavS2guwBOnl5rV-kokkW35vHWMkWQq0lpcptfR0mX6Yp5d0A1DL-b0fadJvg8IsUCc1EerhgXrZL9nnTWTbmcXOQKOlGh7NiU0b3pP_uY/s640/05+-+inversion+publicitaria+en+cada+medio.jpg" width="544" /></a></div>
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Después de muchos años durante los cuales los medios gráficos (<b>impresos</b>) eran el único medio relevante, se emitió en los EEUU en 1922 el primer anuncio en <b>radio</b><i><b> </b>(6)</i> y su propuesta de valor única para los anunciantes (audio) hizo que su cuota de mercado de la inversión publicitaria creciera de cero al 20% durante los siguientes 20 años. Después de la 2da guerra mundial, la radio sufrió un revés parcial cuando la FCC (Comisión Federal de Comunicaciones) decidió mover las frecuencias de FM convirtiendo en obsoleta a cada radio FM en el país y matando a la audiencia que las FMs habían desarrollado <i>(7)</i> abriéndole el camino a las primera estaciones de TV. El surgimiento de la publicidad en <b>TV </b>les dio a los anunciantes la posibilidad de comunicar un mensaje de forma más atractiva incluyendo no solo audio sino también video lo cual impulsó la cuota de publicidad de la TV de cero a 32% en 35 años. La publicidad en TV se estabilizó en 34-37% durante los siguientes 30 años mientras que la publicidad exterior (OOH) disfrutó de un pequeño resurgimiento y los medios gráficos continuaron declinando. Entonces emergieron Internet y los móviles: estas <b>plataformas digitales</b> le ofrecieron a los anunciantes la posibilidad de comunicar mensajes a grupos segmentados de una manera que los medios tradicionales no podían replicar, lo cual impulso su cuota de publicidad de cero a 32% en 20 años.<br />
<br />
El crecimiento dominante actual de las plataformas digitales replica las fases de crecimiento de los medios previamente disruptivos –la radio y la TV- con solo una diferencia: la velocidad. Mientras que la radio creció a un ~8% en 1935-1949 (CAGR) y la TV se expandió a un ~14% en 1949-1984 (CAGR), los medios digitales han estado creciendo a una tasa del 33% entre 1995 y 2016 (CAGR). Y hay otra diferencia. De la misma manera que tanto el surgimiento de la radio como el de la TV dañaron a los medios gráficos, el surgimiento de las plataformas digitales les ocasionó el tiro de gracia a los medios gráficos derrumbando su facturación no solo en términos relativos (se desplomó del 46% del total en el 2000 a solo 18% en 2016) sino también, de forma aún más preocupante, en términos absolutos (los medios gráficos perdieron la mitad de su facturación durante la pasada década) <i>(5).</i><br />
<br />
<b>LOS EJES DE LA COMPETENCIA</b><br />
<br />
Ochenta años de publicidad nos enseñan que los ejes de la competencia de los productos publicitarios han cambiado con el paso del tiempo. Los medios han pasado de competir solamente en base al ‘<b>alcance</b>’ (1920-1950) cuando las plataformas que ganaban cuota de publicidad eran aquellas que simplemente ofrecían acceso al mayor número posible de consumidores; al nivel de ‘<b>impacto</b>’ (“engagement”) (1950-2000) cuando el acceso a los consumidores ya era algo común y comunicar un mensaje atractivo incluyendo tanto audio como video se convirtió en la principal razón para ganar cuota de mercado. En 2000 comenzó un periodo en el cual la ‘<b>relevancia</b>’ es el nuevo eje de competencia, apuntando a grupos de consumidores con un mensaje personalizado.<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhtNen5pgxnQn3sZbPzZ0rMJ5InK8c6uCKO31VtKojaZeuw1nhk1NtQZl2UyYtcHDpJl73WJTvUyW_GezQ_ufOKdmFxNm9GXfH4Ols9DGHB33Kpug2aBmw3yAsnxAYjr6b8LBdm292MLiI/s1600/06+-+base+de+la+competencia+en+la+publicidad.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="771" data-original-width="1203" height="347" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhtNen5pgxnQn3sZbPzZ0rMJ5InK8c6uCKO31VtKojaZeuw1nhk1NtQZl2UyYtcHDpJl73WJTvUyW_GezQ_ufOKdmFxNm9GXfH4Ols9DGHB33Kpug2aBmw3yAsnxAYjr6b8LBdm292MLiI/s640/06+-+base+de+la+competencia+en+la+publicidad.jpg" width="544" /></a></div>
<br />
De esta manera, los anunciantes que originalmente buscaban ‘alcance’, luego agregaron ‘impacto’ a su demanda –lo cual explica el gran éxito de la TV- y finalmente también comenzaron a buscar ‘relevancia’ –lo cual explica el rápido crecimiento de los medios digitales. Claramente el ‘coste’ (precio) ha sido un elemento subyacente desde el principio pero los espacios publicitarios tradicionalmente se han cotizado en base a esas tres variables (por ej, CPM ajustado por ‘impact’ y ‘relevancia’) y estos elementos continúan guiando la selección de medios publicitarios.<br />
<br />
Hoy en día, todos los medios compiten en base a esas tres variables: ‘alcance’, ‘impacto’ (“engagement” en inglés) y ‘relevancia’ (<i>ver siguiente gráfico</i>).<br />
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjaZdrPJKYeq5WpNPhhfWVYNfrJGumNSLBxRNOWO9urd0x4ykL5_SctANQ5NtyS6hFe3MNU8caPKcRNHiufgW50fSItE8fU_xpBIcPjNuCZmm9i02mLpCLFAxTnKYNGn5fWyRBsPGaD3_c/s1600/07+-+matriz+relevancia+alcance.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="769" data-original-width="1148" height="363" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjaZdrPJKYeq5WpNPhhfWVYNfrJGumNSLBxRNOWO9urd0x4ykL5_SctANQ5NtyS6hFe3MNU8caPKcRNHiufgW50fSItE8fU_xpBIcPjNuCZmm9i02mLpCLFAxTnKYNGn5fWyRBsPGaD3_c/s640/07+-+matriz+relevancia+alcance.jpg" width="544" /></a></div>
<br />
La publicidad digital –incluyendo search, social, videos online y display- está mejorando rápidamente e desempeño para los anunciantes. Contando con la ‘relevancia’ como el valor distintivo desde su concepción, ha mejorado su ‘alcance’ sin descanso con lo cual hoy en día representa una formidable combinación de ambos (en el “punto dulce” o “sweet spot”). Más aun, el alcance y la relevancia de la publicidad digital continúan mejorando, con lo cual, si nada cambia, podría superar el desempeño de la TV. Sabemos que la cuota de publicidad captada por los medios digitales ya supera a la TV en algunos mercado globales (como el Reino Unido y China) pero lo que aquí decimos es la posibilidad de que se conviertan en un sustituto creíble de la TV si esta no evoluciona hacia la derecha en el grafico anterior, mejorando su relevancia o la segmentación de sus mensajes.<br />
<br />
En este contexto, el avance de la TV en EEUU al introducir una segmentación más definida (por ej, Open AP) es importante para el futuro desarrollo de la publicidad en TV porque, si ese esfuerzo es exitoso, podría mover el formato hacia la derecha en la matriz alcance/relevancia lo cual le permitiría ganar cuota de mercado, pero si ese esfuerzo no fuera exitoso, podría dejar a la publicidad en la TV en una situación vulnerable y continuaría perdiendo cuota de mercado a manos de los medios digitales.<br />
<br />
<br />
Habiendo analizado el pasado y el presente de los medios y de la publicidad, ¿qué podemos decir sobre su futuro? Ese será el foco del segundo y último post de esta serie.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<i>Fuentes:<br />
(1) Global Web Index, Insights Report Summary, Q1 2017<br />
(2) The Nielsen comparable metrics report, Nielsen, Q4 2016<br />
(3) People consumed more media than ever last year - but growth is slowing, recode, Rani Molla, May 30th, 2017<br />
(4) Adspend Forecast, Zenith, retrieved July 5th, 2017<br />
(5) The Future of advertising, Credit Suisse, April 25th, 2017; Zenith media website, retrieved July 2017<br />
(6) First Radio Commercial Hit Airwaves 90 Years Ago, John McDonough, NPR, August 29, 2012 <br />
(7) History: 1940s, AdvertisingAge, September 15, 2003<br />
(8) The Nielsen comparable metrics report, Nielsen, Q4 2016; eMarketer US Mobile Time Spent and Activities StatPack 2017, May 2017; eMarketer report April 2016 (via Heidi Cohen); Adspend Forecast, Zenith, retrieved July 5th, 2017<br />
(9) How Ad Tech Just Might Save TV, AdvertisingAge, Jeanine Poggi, February 21, 2017<br />
(10) Internet Trends 2017, Mary Meeker, Kleiner Perkins, May 31, 2017 <br />
(11) Digital is reshaping the world of advertising, Shannon Bond, Financial Times April 28, 2015</i><br />
<br />
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<i>Autor: César Pérez Carballada<br />
Artículo publicado en </i><a href="http://www.marketisimo.com/"><i>http://www.marketisimo.com/</i></a><i><br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg-Q0WaiIn5NWomktRzTRBqi5LYKGHud8vddCiCMNQxAw95LZ5ZEE93OnF5lTgkNiKlrNKwBzIUQt2FlSl0tlD2sNX6FEZUth5LvdI4JMW_Nk36BJYaLAMk0afC7T_33Wsr47jI0vKnbPY/s1600/01+-+innovacion.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="400" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg-Q0WaiIn5NWomktRzTRBqi5LYKGHud8vddCiCMNQxAw95LZ5ZEE93OnF5lTgkNiKlrNKwBzIUQt2FlSl0tlD2sNX6FEZUth5LvdI4JMW_Nk36BJYaLAMk0afC7T_33Wsr47jI0vKnbPY/s320/01+-+innovacion.jpg" width="320" /></a></div><iframe allowtransparency="true" frameborder="0" scrolling="no" src="https://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http://www.marketisimo.com&layout=button_count&show_faces=true&width=215&action=like&font=verdana&colorscheme=light&height=21" style="border: medium none; height: 21px; overflow: hidden; width: 140px;"><br />
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<br />
Todas las empresas que venden a consumidores (B2C) enfrentan una serie de desafíos crecientes: incertidumbre económica y política, consumidores con necesidades rápidamente cambiantes y una gran presión sobre los costes debido a la consolidación de los distribuidores.<br />
<br />
Tradicionalmente, las empresas han intentado afrontar estos desafíos maximizando el impacto de su marketing o reduciendo los costes. Las empresas de consumo masivo (CPG por sus siglas en inglés) constituyen un claro ejemplo. Para enfrentar las dificultades, esas empresas recurren a su mayor fortaleza: sus <b>marcas </b>y experiencia en <b>marketing</b>. Sin embargo, parece que esos elementos ya no son suficientes.<br />
<br />
A pesar de grandes inversiones en marketing y en marcas, tres de cada cuatro categoría de consumo masivo han visto <b>decaer la lealtad</b> a la marca entre 2011 y 2015<i> (1)</i>. Entre las 100 marcas de consumo más grandes en EEUU, 90% han perdido cuota de mercado y 68% han experimentado caídas en sus ventas <i>(2)</i>.<br />
<br />
Aunque las marcas privadas (marcas del distribuidor o marcas blancas) parecen haber alcanzado su pico, durante la década pasada crecieron significativamente capturando 18,1% de cuota de mercado en EEUU (donde tienen una ventaja de precio promedio del 11%) y 47,4% en Europa (donde la ventaja de precio llega al 36%), todo a costa de las marcas tradicionales<i> (3)</i>.<br />
<br />
Los consumidores eligen a las marcas del distribuidor por razones <b>prácticas </b>como el precio, la familiaridad y la disponibilidad, mientras que eligen a las marcas tradicionales de los fabricantes por el <b>desempeño </b>y razones <b>emocionales </b>como la estima o la confianza en la marca.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEinkDhmRlQt92zrSh0SSjraGzN0bCqaf9Y5vSbP_cNcZnwPTCsw-MPUD3JWK0EKsI0GrntkJMjPpk8j-dgCf9GXMPlJptA9Le4aF2xgpZ5JIcLEESiBOXBMqNsvxW5XZTFuJDJs-nj6SEs/s1600/02+-+razones+para+elegir+marca+fabricante+o+distribuidor.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="770" data-original-width="1288" height="379" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEinkDhmRlQt92zrSh0SSjraGzN0bCqaf9Y5vSbP_cNcZnwPTCsw-MPUD3JWK0EKsI0GrntkJMjPpk8j-dgCf9GXMPlJptA9Le4aF2xgpZ5JIcLEESiBOXBMqNsvxW5XZTFuJDJs-nj6SEs/s640/02+-+razones+para+elegir+marca+fabricante+o+distribuidor.jpg" width="500" /></a></div><br />
Y allí reside el problema: las marcas tradicionales están perdiendo su fortaleza tanto en términos de <b>desempeño </b>como de <b>estima y confianza</b>. Muchos estudios muestran que la diferencia entre el desempeño de las marcas tradicionales y las marcas del distribuidor se ha achicado, hasta desaparecer en algunas categorías como alimentación (e.g. leche y mayonesa) e higiene y cuidado personal (e.g. gel de ducha) <i>(4)</i> y aún peor, de acuerdo al ‘Brand Asset Valuator’ de Y&R (una base de datos con más de 38.000 marcas medidas en 75 variables desde 1993 hasta el presente) la imagen de las marcas tradicionales se ha derrumbado. Por ejemplo, sobre el transcurso de 12 años, la <b>confianza </b>de las marcas cayó casi un 50%, la <b>estima </b>cayó un 12% y las percepciones de <b>calidad </b>de marca cayó un 24%. Esta caída ha continuado, e incluso se ha acelerado, después de la Gran Recesión de 2008 (5).<br />
<br />
Curiosamente, esta situación es peor para las <b>grandes empresas </b>ya que su crecimiento ha sido particularmente decepcionante: de acuerdo a un estudio de McKinsey & Co los grandes fabricantes de alimentos y bebida –que representan la mitad de todas las ventas de consumo masivo- han permanecido estancados entre 2012 y 2016, creciendo solo un 0,3% en promedio cada año. Por el contrario, las empresas de tamaño medio expandieron sus ventas un 3,8% y las pequeñas empresas un 10,2% (6).<br />
<br />
Esta tendencia se confirma por otros estudios: según un reporte de BCG e IRI (7), las grandes empresas de consumo masivo perdieron 2,7 puntos porcentuales de cuota de mercado en EEUU entre 2011 y 2015 mientras que las pequeñas ganaron 1,1 pp (las empresas medianas ganaron 0.6 pp). Esto significa que más de $18 mil millones en ventas pasaron de las empresas grandes a las pequeñas desde 2011.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjIRGaNbMR0shZAjKBNhdaHNc0oBSQhFKrgakkBqldGY-hvAvckpmiSASGXoPZhnN9SlVFzfNH_Cqkx__OVQv3FpkJT0gsjJF3YKeofdS9-eWmhSSXEx0pqRnx36BWopHEZZwYkaHVmGP4/s1600/03+-+ventas+de+CPG+por+tama%25C3%25B1o+de+empresa.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="768" data-original-width="1165" height="422" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjIRGaNbMR0shZAjKBNhdaHNc0oBSQhFKrgakkBqldGY-hvAvckpmiSASGXoPZhnN9SlVFzfNH_Cqkx__OVQv3FpkJT0gsjJF3YKeofdS9-eWmhSSXEx0pqRnx36BWopHEZZwYkaHVmGP4/s640/03+-+ventas+de+CPG+por+tama%25C3%25B1o+de+empresa.jpg" width="500" /></a></div><br />
<b> RAZONES DE LA CAÍDA</b><br />
<br />
¿Por qué los consumidores confían y estiman menos a las marcas tradicionales y por qué las nuevas empresas pequeñas de consumo masivo tienen mejor desempeño que las grandes?<br />
<br />
La respuesta se encuentra en la <b>innovación</b>. O en la <b>falta </b>de la misma. Coca-Cola (introducida en 1886), las barras KitKat (en 1935) y el limpiador Clorox (en 1913) tienen décadas, casi siglos, en el mercado, y los fabricantes que producen esas marcas todavía dependen de ellas para generar una gran mayoría de sus ventas. Imagine si gigantes de otras industrias innovaran a la misma velocidad –todavía estaríamos escuchando música en un walkman mecánico y viendo ‘Juego de tronos’ en una TV en blanco y negro.<br />
<br />
Como Ryan Caldbeck, analista del sector, escribió en Forbes: “la innovación en las grandes empresas de consumo y de distribución está muerta. Miremos a los gigantes del consumo L’Oreal, Unilever, Coca-Cola o Kraft: el número de nuevas marcas que han desarrollado en los últimos 10 años es prácticamente cero <i>(8)</i>.<br />
<br />
Las grandes marcas consistentemente pasan por alto las nuevas tendencias del consumidor, pensando que son modas pasajeras o nichos pequeños que no valen la pena abordar. Otras veces tratan de retocar sus productos existentes para capitalizar de forma tardía una nueva tendencia: un nuevo logo aquí, un nuevo slogan allí. Pero pegar pegatinas con las palabras “sin gluten”, “orgánico”, “no-OMG”, “Bio” o “Eco” a los productos y marcas antiguos no funciona. Sería como si Motorola tratara de vender hoy el mismo teléfono “ladrillo” que vendía hace 20 años pero llamándolo “inteligente”.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjBORShClimFpfPdMVwllRFeARifR52hzv-c3aSK35OdKC_NkJrelk56MKf5v-QGLTl0AAvDI7a7xr0p9ssyKZMc2gIRKcKgdiDnn9gsrN7wjWGF0rn4c5xcFwA7MuauoMjH5-Mvv0F40U/s1600/02bis+-+Motorola+DynaTAC+the+brick.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="421" data-original-width="600" height="281" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjBORShClimFpfPdMVwllRFeARifR52hzv-c3aSK35OdKC_NkJrelk56MKf5v-QGLTl0AAvDI7a7xr0p9ssyKZMc2gIRKcKgdiDnn9gsrN7wjWGF0rn4c5xcFwA7MuauoMjH5-Mvv0F40U/s400/02bis+-+Motorola+DynaTAC+the+brick.jpg" width="400" /></a></div><br />
No es que las empresas de consumo no lancen “nuevos” productos. El problema es que lo que esas empresas llaman innovaciones típicamente no son más que cambios cosméticos a los productos existentes. Un análisis llevado a cabo por CircleUp y Cornell para CB Insights revela la realidad inequívoca de cuánto hay de “nuevo” en los lanzamiento de nuevos productos <i>(9)</i>.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitEYGQDTVBM0QV9fioSoQzfLCZS7UwpimruIZpPRMX55YKIb8Qvy9x7CRMdeEZ4hR85YqXUV7eRHpKmILVDiF9kF1Tdxb2Jkt2xKmdzC41a98oRZSYVuilg8s-KmygoB6ZHDR-B6tewM4/s1600/04+-+tipo+de+innovaci%25C3%25B3n.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="624" data-original-width="1123" height="277" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEitEYGQDTVBM0QV9fioSoQzfLCZS7UwpimruIZpPRMX55YKIb8Qvy9x7CRMdeEZ4hR85YqXUV7eRHpKmILVDiF9kF1Tdxb2Jkt2xKmdzC41a98oRZSYVuilg8s-KmygoB6ZHDR-B6tewM4/s640/04+-+tipo+de+innovaci%25C3%25B3n.jpg" width="500" /></a></div><br />
En promedio, entre las empresas más grandes de consumo masivo, <b>solo el 39% de los lanzamientos son realmente nuevos productos.</b> El otro 61% de los supuestos “lanzamientos de producto” son solo cambios incrementales, como un nuevo packaging, una extensión de rango, formulación/ variedad o un re-lanzamiento del mismo producto. De esta manera, un color naranja brillante para el tigre de Frosties o añadir un M&M azul a la misma caja son los “nuevos” productos que las empresas de consumo están lanzando estos días.<br />
<br />
Cuando observamos en detalle las sub-categorías, vemos que el problema es común a todas ellas. Las bebidas gaseosas, los cereales de desayuno, la pastelería y las sopas son especialmente inmutables, vacíos de innovación auténtica. Algunas sub-categorías sobre-enfatizan las renovaciones de packaging como las bebidas gaseosas, los cereales de desayuno y los lácteos, indicando un foco en aferrarse a vender la misma vieja fórmula de maneras distintas, sin innovación real de producto.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEisRQ8TAt1Z63J5E3kSoDgXpuSRIWH3FizfkGcNANwhVXznTfb9foMv9lTh9EeY-CjnO259zr3HEyFutd3FpPTZ6F_1Zc-Uz6kkXEcJx7MrMmJf2CNEx0s3NvD597qlos9c6XDibvKZQKo/s1600/05+-+tipo+de+innovaci%25C3%25B3n+%2528sub-categorias%2529.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="767" data-original-width="1179" height="416" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEisRQ8TAt1Z63J5E3kSoDgXpuSRIWH3FizfkGcNANwhVXznTfb9foMv9lTh9EeY-CjnO259zr3HEyFutd3FpPTZ6F_1Zc-Uz6kkXEcJx7MrMmJf2CNEx0s3NvD597qlos9c6XDibvKZQKo/s640/05+-+tipo+de+innovaci%25C3%25B3n+%2528sub-categorias%2529.jpg" width="500" /></a></div><br />
La realidad es más acuciante cuando miramos el <b>nivel de inversión en I+D</b>: las empresas de consumo masivo invierten en marketing y publicidad 6 veces más que en I+D (i.e. I+D representa menos del 2% de su facturación). Las empresas de tecnología, donde la innovación de productos es central, la relación entre I+D y Marketing es casi la opuesta <i>(9)</i>.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjKw4DRkiDjsIhqxizZitvSanscd3dYFIPIgYlFmfg5Gvi-_RBhFSnPz1-tykwBPSgShQ-VKVsNb33Y4zY9Wjx06aUlwE0Dyiqed8UNj4CWDLnpBgFeQY3xd7atcZVmwCAR2Un68Dg-KSw/s1600/06+-+ImasD+vs+Marketing.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="765" data-original-width="1212" height="314" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjKw4DRkiDjsIhqxizZitvSanscd3dYFIPIgYlFmfg5Gvi-_RBhFSnPz1-tykwBPSgShQ-VKVsNb33Y4zY9Wjx06aUlwE0Dyiqed8UNj4CWDLnpBgFeQY3xd7atcZVmwCAR2Un68Dg-KSw/s640/06+-+ImasD+vs+Marketing.jpg" width="500" /></a></span></div><span class="fullpost"><br />
Esta falta de innovación explica por qué los consumidores están dándole la espalda a mucha marcas tradicionales y han perdido la confianza en ellas. Parece lógico que los consumidores dejen de ser leales a las marcas si estas tratan de venderles nuevas innovaciones que en realidad se tratan de cambios cosméticos, sería ilógico si no lo hicieran.<br />
<br />
Esa realidad también explica la razón por la cual las <b>empresas pequeñas</b> de consumo masivo están ganando cuota de mercado : su ‘raison d'etre’ es revolucionar las categorías existentes. Los consumidores están votando con sus bolsillos, dejando claro que prefieren autenticidad, valor e innovación –tal como lo demuestran brandas emergentes como Califia Farms y Julep.<br />
<br />
Algunas grandes empresas de consumo podrían argüir que les encantaría lanzar nuevas marcas y productos pero que los minoristas/supermercados tienen un espacio de lineal (“góndola”) limitado. La respuesta: eso era válido 10 años atrás pero hoy en día los minoristas están mucho más dispuestos a colocar marcas emergentes en el lineal porque los consumidores compran cada vez más marcas de nicho ya que no quieren comer los mismos cereales que sus padres, ponerse el mismo maquillaje que sus madres o comprar la misma comida para gatos con la que crecieron. Por ejemplo, hoy podemos ver en cualquier supermercado docenas de marcas de cerveza. Hace dos décadas, había quizás una docena mientras que hace cuatro décadas quizás solo seis. Los consumidores demandan una oferta más personalizada que satisfaga sus necesidades únicas y los minoristas están encantados de hacerlo. Podemos ver esa realidad al visitar Whole Foods, PetCo o tantos otros.<br />
<br />
Además, modelos alternativos como el comercio de <b>subscripción </b>–BirchBox, Love with Food, Trunk Club (hasta ser adquirido por Nordstrom) , etc.- permiten florecer a pequeñas marcas nuevas. Los <b>canales directos</b> también están creciendo rápidamente en varias categorías. Muchos de los éxitos más recientes aprovechan ese enfoque con resultados excelentes: Bonobos y Betabrand son dos empresas de moda que consiguen la mayoría de sus ventas <b>online </b>y mantienen una comunicación directa con sus seguidores más fieles. Tener tiendas físicas propias también puede ayudar: Warby Parker ha construido tiendas físicas con alto volumen de ventas las cuales sirven como herramientas de marketing y facilitadores del negocio online (las tiendas de Warby generan $3,000 por pie cuadrado, más que los locales de Tiffany’s o Michael Kors y muy cerca de las tiendas de Apple)<i>(2)</i>. <br />
<br />
</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEijnOdFBfjfpZcK9Bn6-QsjC7tX657razHm-A2HLjjFn10km1-CxDzr6QLtmxFVDjOgT9BpcRwX1STU3KcH0bAZzHe2YETHFE_yw2KX_V_tGHPaL2yeZQNNUiZ3I7iNek4ygOC-Ieo8ZQY/s1600/07+-+Ventas+por+canal.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="770" data-original-width="1340" height="368" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEijnOdFBfjfpZcK9Bn6-QsjC7tX657razHm-A2HLjjFn10km1-CxDzr6QLtmxFVDjOgT9BpcRwX1STU3KcH0bAZzHe2YETHFE_yw2KX_V_tGHPaL2yeZQNNUiZ3I7iNek4ygOC-Ieo8ZQY/s640/07+-+Ventas+por+canal.jpg" width="500" /></a></span></div><span class="fullpost"> <br />
Por todas estas razones prescindir de los intermediarios nunca fue tan fácil: tanto para las empresas grandes como pequeñas, los desafíos de la distribución no parecen ser una razón válida para no innovar lanzando marcas o productos realmente nuevos.<br />
<br />
<b>CUANDO EL MARKETING NO ES SUFICIENTE</b><br />
<br />
Entonces, <b>¿qué pueden hacer las empresas? </b><br />
<br />
Dejar de ser timoratos. Dejar de vivir de glorias pasadas. Animarse a abrazar lo desconocido (después de todo, el futuro pertenece a aquellos con el coraje de navegar aguas inexploradas).<br />
<br />
Para ello, las empresas necesitan <b>identificar </b>las oportunidades correctas y <b>apoyarlas </b>con todo el peso de la organización. El problema es que los métodos actuales para identificar oportunidades parecen no funcionar.<br />
<br />
Las empresas de gran consumo típicamente usan <b>dos métodos</b> para identificar oportunidades. En primer lugar, confían en sus ‘brand managers’ (gerentes de marca) para que identifiquen y evalúen tendencias ‘significativas’. Sin embargo, no es muy probable que un ‘brand manager’ que gestiona una marca de $500 millones piense que una empresa que factura $2-5 millones es interesante. Su foco siempre gravitará hacia marcas más grandes, aun si no están creciendo, precisamente lo opuesto de una oportunidad naciente la cual es generalmente pequeña pero crece rápidamente. En segundo lugar, las empresas buscan nuevas oportunidades analizando cifras de ventas de Nielsen, IRI o SPINS. Si bien esas son fuentes valiosas, solo muestran información sobre el pasado. A veces el pasado es un buen predictor del futuro pero no siempre es así, especialmente cuando hay cambios sustanciales como lo que estamos viendo actualmente con los ‘millennials’ y la personalización del consumo.<br />
<br />
Una vez que una oportunidad es identificada, las empresas deben desarrollar una marca o producto para usufructuarla. Eso se puede llevar a cabo internamente a través de <b>I+D “valiente”</b> o también externamente a través de <b>M&A (“adquisiciones”).</b><br />
<br />
I+D “valiente” significa ir más allá de las pequeñas mejoras incrementales que siempre son más fáciles de hacer y menos arriesgadas pero que no son muy relevantes para los consumidores. Este enfoque no implica incurrir necesariamente en grandes inversiones porque un proceso de desarrollo ágil puede identificar rápidamente los fracasos para reducir las pérdidas y reasignar las inversiones a las oportunidades más prometedoras. I+D “valiente” también significa ir más allá de los laboratorios internos para aprovechar <b>fuentes externas</b>. Esto requiere eliminar el síndrome de “no inventado aquí” tal como P&G hace con el programa “Conectar y Desarrollar” el cual encuentra las mejores ideas externas y las internaliza para aprovechar y capitalizar las capacidades internas.<br />
<br />
M&A (“adquisiciones”) puede ser otra oportunidad para que las grandes empresas se beneficien de una pequeña marca exitosa amplificándola con sus vastos canales de distribución. Las adquisiciones de alto perfil, como la compra de Bonobos por Walmart, son solo la punta del iceberg: ha habido 1.343 transacciones de M&A en el sector de consumo y distribución durante 2016 con un valor promedio de $83 millones cada una <i>(10)</i>. El número de transacciones está creciendo sin parar demostrando que cada vez mas empresa de consumo utilizan M&A como una forma de penetrar en nuevos segmentos. Durante los últimos años, hemos vito como General Mills adquiría Epic Provisions, Pepsi compraba al productor de bebidas probióticas KeVita, y Estee Lauder adquiría la marca de culto Too Faced.<br />
<br />
Algunos escépticos dirán que desarrollar nuevos productos es arriesgado. Es verdad que solo el 15% de los nuevos productos de consumo triunfan en el mercado <i>(11)</i> pero el riesgo es un componente inevitable de la innovación. Como decía Theodore Roosevelt: “la única persona que nunca comete un error es aquella que nunca hace nada” <i>(12)</i>. En cualquier caso, hay muchas maneras de gestionar inteligentemente el riesgo. Por ejemplo, las empresas de consumo pueden usar el concepto de <b>CVC (‘corporate venture capital’) o capital de riesgo corporativo</b>, el cual es básicamente la inversión de fondos corporativos en start-ups externas de manera tal que la inversión es limitada pero si la pequeña empresa es exitosa, el inversor corporativo puede adquirir el resto de las acciones para usufructuar sus innovaciones. Libre de la corporación y de sus ‘brand managers’, el fondo CVC puede encontrar e investigar verdaderas tendencias de innovación. Algunos CVC activos en gran consumo son Unilever Ventures (el cual ha participado en 18 transacciones durante los últimos 5 años), Anheuser-Busch InBev y General Mills Ventures <i>(13)</i>.<br />
<br />
Cualquiera que sea el enfoque, las empresas necesitan comenzar a generar innovaciones reales que las catapulten al siguiente nivel reforzando sus marcas actuales con productos nuevos o creando nuevas marcas que seduzcan y cautiven la imaginación de los consumidores.<br />
<br />
</span><br />
<div style="text-align: center;"><span class="fullpost">*****</span></div><span class="fullpost"> <br />
El marketing solo no es suficiente para solucionar los problemas de su empresa y ahora Ud. ya sabe por qué. No subestime a sus consumidores con cambios puramente superficiales. Y si de todas maneras decide hacerlo porque es el camino fácil o quizás porque necesita algo para impactar su bonus durante los siguientes meses, entonces hágalo bajo su propia responsabilidad: los consumidores no son estúpidos y continuaran dándole la espalda. Es mucho mejor construir un <b>futuro sustentable a través de innovaciones reales.</b><br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
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<br />
<br />
<i>Fuentes:</i><br />
<i>(1) “The 2015 American pantry Study – the call to re-connect with consumers”, Deloitte, June 2015</i><br />
<i>(2) “Why Early-Stage Consumer Entrepreneurs Are Having More Success Fundraising”, Ryan Caldbeck, Forbes, May 4th, 2016</i><br />
<i>(3) “Private Label in Western Economies”, IRI Special Report, June 2016</i><br />
<i>(4) “Private-label foods often meet or beat the big brands”, Consumer Reports, August 2013</i><br />
<i>(5) “Your Brand Needs Energy!”, David Aaker, Prophet, October 2012</i><br />
<i>(6) “Winning in consumer packaged goods through data and analytics”, Kari Alldredge, Jen Henry, Julie Lowrie, and Antonio Rocha, McKinsey & Co, August 2016 (based on Nielsen data)</i><br />
<i>(7) “How Healthy, Protein-Rich Foods are Nourishing Growth in the Consumer Packaged Goods Industry”, IRI and BCG report, April 2016</i><br />
<i>(8) “As Young, Startup Brands Flourish, Innovation At Large Consumer Companies Is Flatlining”, Ryan Caldbeck, Forbes, May 19th, 2015</i><br />
<i>(9) “The Product Launch Fallacy Of Big CPGs”, Ryan Caldbeck, CB Insights, March 20th, 2017</i><br />
<i>(10) “US Consumer Markets Deals insights Q1 2017”, pwc, Q1 2017</i><br />
<i>(11) “2016's Breakthrough Consumer Packaged Goods: How To Succeed In A Challenging Industry”, Monica Wang, Forbes, June 28th, 2016</i><br />
<i>(12) “The Person Who Never Makes a Mistake Will Never Make Anything”, quote investigator, December 16th, 2014</i><br />
<i>(13) “Big CPG Corporates: Where They’re Investing In Food, Personal Care, Tech, And More”, CB Insights, April 25th, 2016</i><br />
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<br />
<i>Autor: César Pérez Carballada<br />
Artículo publicado en </i><a href="http://www.marketisimo.com/"><i>http://www.marketisimo.com/</i></a><i><br />
</i><br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbJQGxiU4lpjrNXV0HlzDgI4dNY-PTX7Ai0X3BDz-b3EZoruQOgHNYuvDL5pSn2G7Cosayg7sABNVLa-FYU6OSLnONwshlGJ-gVkgaS6AAVzg131jIXjgWQmehWU8oswr2J59X0qinJNs/s1600/01+-+Coca+Cola+drawing.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="304" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjbJQGxiU4lpjrNXV0HlzDgI4dNY-PTX7Ai0X3BDz-b3EZoruQOgHNYuvDL5pSn2G7Cosayg7sABNVLa-FYU6OSLnONwshlGJ-gVkgaS6AAVzg131jIXjgWQmehWU8oswr2J59X0qinJNs/s400/01+-+Coca+Cola+drawing.jpg" width="400" /></a></div><iframe allowtransparency="true" frameborder="0" scrolling="no" src="https://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http://www.marketisimo.com&layout=button_count&show_faces=true&width=215&action=like&font=verdana&colorscheme=light&height=21" style="border: medium none; height: 21px; overflow: hidden; width: 140px;"><br />
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<br />
Coca-Cola es una de las compañías <b>más icónicas</b> de nuestro tiempo.<br />
<br />
Creada en 1886, la empresa se ha expandido globalmente y su marca ha logrado capturar nuestra imaginación.<br />
<br />
Decir que uno puede emular ese éxito parece alejado de la realidad y excesivamente ambicioso. Pero, en realidad, si se analizan los factores que están detrás del éxito de Coca-Cola, uno comprende que no solo es posible sino que además es probable. <br />
<br />
Cuando digo <i>‘replicar el éxito de Coca-Cola’</i> no me refiero a tener simplemente una buena marca o una publicidad bonita sino a construir un negocio mundial de 180 mil millones de dólares que genere más de 6 mil millones de dólares en beneficios netos cada año, uno que lidere una gran categoría no-monopólica y que disfrute de ventajas competitivas (un “<a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2011/01/posicionamiento-una-perspectiva.html" target="_blank">foso defensivo</a>”) para garantizar su supervivencia a largo plazo.<br />
<br />
La respuesta a esta cuestión no es secreta ni complicada, de hecho es bastante simple, sin embargo requiere que varios elementos diferentes se implementen al mismo tiempo: una combinación de <b>tendencias psicológicas humanas con elementos esenciales de negocio</b>, y ahí es donde reside la complejidad.<br />
<br />
Comencemos diseccionando los elementos que serían necesarios tener en su negocio para replicar el éxito de Coca-Cola. Podemos pensar en 7 elementos clave:<br />
<br />
<ol><li>Gran <b>tamaño </b>de mercado</li>
<li>Negocio de <b>marca </b>(reflejos condicionados)</li>
<li>Producto con condicionamiento <b>operante</b></li>
<li>Marca con condicionamiento <b>clásico</b></li>
<li>Efecto de “<b>prueba social</b>”</li>
<li>Logística y <b>distribución </b>eficientes</li>
<li>Protección de la <b>propiedad intelectual</b></li>
</ol><br />
Veamos las claves una por una:<br />
<br />
<b>(1) Seleccionar una categoría que tenga un mercado potencial gigantesco</b><br />
<br />
Esta es una variable que los Inversores de Riesgo ("Venture Capital") consideran la más importante en cualquier emprendimiento <i>(1)</i>. Como decía Dom Valentine, fundador de Sequoia Capital y pionero del capital riesgo: “dame un mercado gigante – siempre”<i>(2).</i><br />
<br />
Para lograr no solo un simple éxito sino uno gigantesco, al nivel de Coca-Cola, necesitamos un producto con atractivo <b>universal</b>. Un segmento o nicho de mercado no será suficiente. Solamente un producto con atractivo universal podrá explotar fuerzas elementales suficientes para atraer a un gran número de personas.<br />
<br />
La necesidad de seleccionar un gran mercado probablemente restrinja nuestra selección a categoría masivas <b>B2C</b> como alimentos (Nestle), bebidas (Coca-Cola), ropa (Levis), calzado (Adidas), móviles (Samsung), servicios de internet (Google) o intermediarios que vendan cualquiera de los anteriores (Walmart, Amazon).<br />
<br />
Este requerimiento también nos forzará a <b>apuntar al mundo</b>. Desde luego que no podemos comenzar teniendo operaciones globales desde el primer día pero una vez que hayamos logrado confirmar que el producto tiene buena recepción en el mercado ("product-market fit") debemos tener una estrategia de crecimiento agresiva.<br />
<br />
De la misma manera que <b>McDonald’s</b> comenzara en Arcadia, California y no fue hasta 15 años después que abriera una tienda en un estado diferente (la primera licencia de franchising fue en Phoenix, Arizona en 1952) y pasaran 28 años hasta su primer intento de expansión internacional (en América Central en 1965)<i>(3)</i>, así como <b>Starbucks </b>comenzara en Seattle y no abriera una tienda fuera de Norteamérica hasta 25 años después (en Japón en 1996) <i>(4)</i>, <b>Coca-Cola</b> también comenzó como una pequeña empresa en Atlanta, Georgia pero no se expandió internacionalmente hasta 41 años después <i>(5)</i>. Todas esas empresas nos parecen hoy mastodontes gigantescos pero<b> al principio todas ellas fueron frágiles operaciones locales. </b>A pesar de que toma cada vez menos tiempo expandirse globalmente ninguna empresa se transforma en un líder global de la noche a la mañana. La clave está en dominar un mercado local, para después moverse al nivel regional/nacional y finalmente a nivel mundial.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://2.bp.blogspot.com/-K6xsFUMcXNw/WOoWQNR5LfI/AAAAAAAAGkc/MiDk%3Cb%3E%3C/b%3EMXsQodEYrANaBxD0EwXlvRHFJbcWQCLcB/s1600/02%2B-%2Bworld.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="216" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjC-hbtE7oL4t2KvnUB-7hGXhyphenhyphenpexOvxc2i6P1Heg0p9EusNWo6szfIIIDFO_tmBx7siXuDvvG8n2kEG4g2uB4sgv45-WZOk82OwniUzrY82wiro_4_lfSPgB6MZey1Y9DJglTGxryyqKg/s320/02+-+world.jpg" width="320" /></a></div><br />
Para confirmar que el tamaño potencial de mercado es suficientemente grande, podemos usar la siguiente fórmula: <br />
<br />
<i># de consumidores x cantidad consumida x % cuota de mercado x precio unitario x % de margen = tamaño de nuestro negocio<br />
</i><br />
<br />
En el caso de Coca-Cola, el cálculo es simple. La persona promedio en los EEUU consume 3,18 litros de agua al día o 1.160 litros al año (48% de esa cifra proviene de bebidas que no son simple agua y 18% de la comida)<i>(6)</i>. Si la nueva bebida cola captura 15% de ese consumo de agua (lo cual está cerca del promedio de consumo real de bebidas refrescantes: 44 galones al año) <i>(7)</i> y si podemos obtener 40% de cuota de ese mercado, entonces nuestro volumen anual es de 20,9 mil millones de litros solo en los EEUU (considerando 300 millones de personas mayores de 5 años). Asumiendo un precio mayorista promedio de $ 0,87 por litro y un margen de beneficio de 22% (ambos números cercanos a la realidad), entonces podemos generar ingresos por 18,2 mil millones de dólares y beneficios por 4 mil millones de dólares cada año, solo en los EEUU, con lo cual los números globales serán suficientemente grandes.<br />
<br />
<b>(2) Elegir un negocio basado en marcas</b><br />
<br />
Resultaría imposible construir un negocio tan grande vendiendo un <b>producto genérico</b> por esa razón debemos construir una <b>marca fuerte</b> que esté protegida por “trademarks” (marca registrada). Después debemos evitar perder siquiera una parte de nuestra marca registrada (Coca-Cola cometió algunos errores en este sentido ya que permitió que otras empresas usaran la mitad de su marca “-cola”).<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjxOwyoiHdCFQ2r0JqW9hvUqd-rJEgBzkwz83u9AbRO-6opIhzq-1YqMgJTlRyU97wButF13YuaZupcOLP4ntTcaUraOZKGQdaqLXHXlJjNfWGgceo0QQpicF2YLC5c-lAp8IeBXsrdsVg/s1600/03+-+brands+-+marcas.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="216" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjxOwyoiHdCFQ2r0JqW9hvUqd-rJEgBzkwz83u9AbRO-6opIhzq-1YqMgJTlRyU97wButF13YuaZupcOLP4ntTcaUraOZKGQdaqLXHXlJjNfWGgceo0QQpicF2YLC5c-lAp8IeBXsrdsVg/s320/03+-+brands+-+marcas.jpg" width="320" /></a></div><br />
Igualmente importante, necesitamos construir un claro <b>posicionamiento </b>de marca en la mente de los consumidores. Básicamente, debemos crear y mantener una serie de <b>reflejos condicionados</b> <i>(8)</i>. La marca (como “Coca-Cola”) y su identidad visual (logo, símbolos, colores) actuarán como un <b>estímulo</b> y la compra y el uso (la ingestión en el caso de Coca-Cola) serán las <b>respuestas generadas </b>por el estímulo. ¿Pero cómo crear y mantener reflejos condicionados? Los libros de psicología nos dan dos respuestas: condicionamiento operante y condicionamiento clásico. Veamos cómo aplicar ambos.<br />
<br />
<b>(3) Desarrollar un producto que logre condicionamiento operante</b><br />
<br />
La teoría del condicionamiento operante (a veces llamado condicionamiento “instrumental”) es una forma de aprendizaje desarrollada por el gran psicólogo americano B.F. Skinner <i>(9)</i> y esencialmente dice que la probabilidad de un comportamiento se ve modificada por las <b>consecuencias </b>del comportamiento, ya sean recompensas o castigos. Los comportamientos que son reforzados tienden a repetirse mientras que comportamientos que no lo son tienden a desaparecer.<br />
<br />
En otras palabras, se puede fortalecer un comportamiento al usar <b>refuerzos positivos</b> que ocurren tras la respuesta deseada. Así, en nuestro caso, debemos <b>maximizar las recompensas</b> de nuestro producto y minimizar las posibilidades de que esos reflejos se extingan a través del condicionamiento operante de productos competidores.<br />
<br />
Para lograr eso, debemos desarrollar un producto cuyo consumo genere tantas recompensas como sea posible. Las recompensas específicas variaran con la categoría que hayamos elegido, en el caso de Coca-Cola hay 4 elementos que podríamos considerar:<br />
<br />
<ul><li>Valor alimenticio en calorías</li>
<li>Sabor, textura y aroma</li>
<li>Estímulos como el azúcar o la cafeína</li>
<li>Efecto refrescante</li>
</ul><br />
Tenemos que conseguir tantos refuerzos positivos como podamos con lo cual, si estuviéramos desarrollando la Coca-Cola, necesitaríamos trabajar obsesivamente para determinar, a través de prueba y error, <b>el sabor y demás características organolépticas</b> que maximizaran el placer humano mientras se ingiere <b>agua azucarada con cafeína.</b> Es más, necesitaríamos desarrollar un sabor que no tuviera <b>regusto </b>para evitar el efecto protector y empalagoso adquirido después de milenios de evolución Darwinista que nos obliga a dejar de consumir un producto. <br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj0V4Mqhvn02h0JvoOLOOX4Jdr5z8Ua4p8Pt59uI-FJhHlm-6U_lcOSKG2v5F038F4Loe-ClSXNM5LK-ffXPif8RYV89levA2vvykhEcbzGbSMyqb-CK__SiF1hg4JmZFzvfpOcQUlG_Ww/s1600/04+-+Coca-Cola+refreshing+refrescante.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="270" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj0V4Mqhvn02h0JvoOLOOX4Jdr5z8Ua4p8Pt59uI-FJhHlm-6U_lcOSKG2v5F038F4Loe-ClSXNM5LK-ffXPif8RYV89levA2vvykhEcbzGbSMyqb-CK__SiF1hg4JmZFzvfpOcQUlG_Ww/s400/04+-+Coca-Cola+refreshing+refrescante.jpg" width="400" /></a></div><br />
Finalmente, para evitar que los reflejos deseados se extingan por el condicionamiento operante de productos competidores, debemos obsesivamente expandir nuestra distribución para asegurarnos que nuestro producto se encuentra disponible todo el tiempo en todos los sitios. Si no hay oportunidad para probar un producto competidor, entonces no habrá condicionamiento operante de nuestros competidores<br />
<br />
<b>(4) Construir una conexión emocional con la marca vía condicionamiento clásico</b><br />
<br />
El condicionamiento clásico, también conocido como “<b>pavloviano</b>” en honor a su mayor proponente el psicólogo ruso Ivan Pavlov <i>(10)</i> quien lo descubrió mediante experimentos con perros (de ahí el famoso perro de Pavlov), es un proceso de aprendizaje que funciona de la siguiente manera.<br />
<br />
Un <b>estímulo </b>biológicamente potente (por ej, el sabor de la comida) genera típicamente una respuesta <b>involuntaria </b>(por ej, salivación). Este reflejo esta codificado en nuestra naturaleza humana. El condicionamiento clásico consiste en emparejar el estímulo que provoca el reflejo con <b>otro estimulo, neutral e independiente</b> del reflejo (por ej, el sonido de una campana). Cada vez que el organismo es expuesto a los dos estímulos de forma <b>simultánea</b>, la respuesta involuntaria es generada (aun cuando solo uno de los dos estímulos ocasiona la respuesta: salivamos por el sabor de la comida, no por el sonio de la campana). Sin embargo, después de haber emparejado a los estímulos varias veces, si <b>removemos </b>al estímulo original (el sabor de la comida), el organismo <b>todavía muestra la respuesta involuntaria</b> en lo que ahora es un <b>“reflejo condicionado”</b> (salivación al escuchar la campana).<br />
<span class="fullpost"><br />
De la misma manera, el sonido de un portazo anticipa a un padre muy enfadado y puede bastar para que un niño comience a temblar. Por esa razón, de acuerdo al condicionamiento clásico pavloviano, los comportamientos pueden modificarse mediante la <b>asociación de estímulos.</b> Este es un concepto muy poderoso del cual depende la mayoría de la <b>publicidad </b>moderna. <br />
<br />
En nuestro caso, podemos usar el condicionamiento clásico de muchas maneras. En publicidad y otras comunicaciones, podemos<b> asociar nuestra marca con lo que sea que nuestros consumidores deseen o quieran conseguir </b>para crear un efecto como el del cerebro del hombre que añora la bebida en la mano de la mujer hermosa que no puede tener. <br />
<br />
<br />
</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjdR7ZWDsjH3Wc_TVxzrMQCSXyro8MUUbRHdoQ1b-20sTRnI6ZwLG3qq4G48b8d_M7sbl-qT6hH0l4Stmyz9SnICWrre1oEbQxVvNIIijLysHJqnW_xFNuB5YxuCemrFbvoODTK8lFLvug/s1600/05+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+01.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="306" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjdR7ZWDsjH3Wc_TVxzrMQCSXyro8MUUbRHdoQ1b-20sTRnI6ZwLG3qq4G48b8d_M7sbl-qT6hH0l4Stmyz9SnICWrre1oEbQxVvNIIijLysHJqnW_xFNuB5YxuCemrFbvoODTK8lFLvug/s640/05+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+01.jpg" width="544" /></a></span></div><span class="fullpost"><br />
</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhq333k8dboCu037MjQ5wHSUbfRfeXA2oK6doLoL7Yi5nH_8fRc5bl_fjAnH7VlVE4q8JCCqqoDmqay9Z9YUX6NAHwpPdXTtBCm5KjokysbzyNVUWFqyOuERDKPYkmypvnqvTZorI33sCw/s1600/06+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+02.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="306" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhq333k8dboCu037MjQ5wHSUbfRfeXA2oK6doLoL7Yi5nH_8fRc5bl_fjAnH7VlVE4q8JCCqqoDmqay9Z9YUX6NAHwpPdXTtBCm5KjokysbzyNVUWFqyOuERDKPYkmypvnqvTZorI33sCw/s640/06+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+02.jpg" width="544" /></a></span></div><span class="fullpost"> <br />
</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEibmXTHIdFnAEirQjAx33ef9wFe8jyilZfbjgj7Eh7rBzexoN2k8i19lzKLXAd90xH8gG1B-W99dnRLvKaZh_SEUbYeAV6vsCI3ETeQ2briENN-qfpTeX9tGHFs7z99i1KsEZNVf-lEAMo/s1600/07+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+03.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEibmXTHIdFnAEirQjAx33ef9wFe8jyilZfbjgj7Eh7rBzexoN2k8i19lzKLXAd90xH8gG1B-W99dnRLvKaZh_SEUbYeAV6vsCI3ETeQ2briENN-qfpTeX9tGHFs7z99i1KsEZNVf-lEAMo/s400/07+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+03.jpg" width="235" /></a></span></div><span class="fullpost"> <br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgsZgiCKZuvVd4XOGIt-SpGLJee8lrddWrfNT60O2XGIdMv60-beUkduHvqt1BwcTxCUqmGtJsusrSb4ar0Uv_4K2ocZSNaLiEuvZrjyP8srczxMwSU2lrUylByd7E2__PAn0CcWBOzCsM/s1600/08+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+04.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgsZgiCKZuvVd4XOGIt-SpGLJee8lrddWrfNT60O2XGIdMv60-beUkduHvqt1BwcTxCUqmGtJsusrSb4ar0Uv_4K2ocZSNaLiEuvZrjyP8srczxMwSU2lrUylByd7E2__PAn0CcWBOzCsM/s400/08+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+04.jpg" width="292" /></a></div><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi4qfev9RRoJVlUFhDXe2U5PcjgmauFiwAyq9j6nRNP7Dmt8HqI-6Ti2tX2DDlTw_ymlp-oj61b-Sn6HslRhomWXlMGQzDRGlKJqUicaByIYIQwG0Zjt8HDeXFOQY3d1OHXXZwErYhyphenhyphenp68/s1600/09+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+05.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi4qfev9RRoJVlUFhDXe2U5PcjgmauFiwAyq9j6nRNP7Dmt8HqI-6Ti2tX2DDlTw_ymlp-oj61b-Sn6HslRhomWXlMGQzDRGlKJqUicaByIYIQwG0Zjt8HDeXFOQY3d1OHXXZwErYhyphenhyphenp68/s320/09+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+05.jpg" width="320" /></a></div><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgIUvWBs3Je3GZ4Tbq3k-6Q28a4ZQ3BNxscIziLl-IQ5KZQQiIYedGzQKvs882TGlXRcuUpqKXgeSop1d4SiOaT3_OLvIqjsczsbsfL_KsoB2GCPkEpUotIHnl3OOUbOGqj9tATMAemxE8/s1600/10+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+06.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="306" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgIUvWBs3Je3GZ4Tbq3k-6Q28a4ZQ3BNxscIziLl-IQ5KZQQiIYedGzQKvs882TGlXRcuUpqKXgeSop1d4SiOaT3_OLvIqjsczsbsfL_KsoB2GCPkEpUotIHnl3OOUbOGqj9tATMAemxE8/s640/10+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+06.jpg" width="544" /></a></div><br />
<br />
Así, mientras sigamos vendiendo el producto, debemos usar todo tipo de condicionamiento pavloviano que sea decente y honorable para que nuestra marca esté asociada en la mente de nuestros consumidores con todas aquellas cosas que los consumidores quieren o admiran, de la misma manera que Coca-Cola hace con los conceptos de “felicidad”, “popularidad” y “juventud”. Como uno de los publicitarios de Coca-Cola le recordaba constantemente a su equipo creativo (quizás exagerando un poco para dejar claro el punto): “estamos vendiendo humo, <b>ellos beben la imagen no el producto”</b> <i>(5)</i><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXEoeG5sFyotMAgKhJJez4iY41exoGhB7NgsbuLtaHOXhKUSX9xZUSp9eDFA6EgrT4pE6R5hRaEMBrKA1abaTLinReq1gv4_WXd_k0u9QbLTymAny6uYoao3WI0oaEO-DfELi8VR_PnS0/s1600/11+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+07.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXEoeG5sFyotMAgKhJJez4iY41exoGhB7NgsbuLtaHOXhKUSX9xZUSp9eDFA6EgrT4pE6R5hRaEMBrKA1abaTLinReq1gv4_WXd_k0u9QbLTymAny6uYoao3WI0oaEO-DfELi8VR_PnS0/s400/11+-+Coca-Cola+-+Pavlovian+conditioning+07.jpg" width="400" /></a></div><br />
Este condicionamiento clásico creará un grupo de asociaciones tan poderoso en la mente de los consumidores que la empresa puede perder todo sus activos y aun así ser capaz de re-construir el negocio (si Coca-Cola revelara su fórmula, destruyera sus fábricas, despidiera a cada empleado y quemara cada activo, igual podría pedir dinero prestado poniendo el valor de su marca como garantía y reconstruir todo desde cero).<br />
<br />
Un condicionamiento pavloviano tan intenso es caro, especialmente en publicidad (Coca-Cola ya gastaba un millón de dólares en generar demanda en 1911, el equivalente a 24 mil millones de dólares de 2016, convirtiéndola en el producto más publicitado en el mundo)<i>(5)</i>, pero tenemos que invertir todo lo que podamos en tal actividad porque, al expandirnos, nuestros competidores enfrentarán una desventaja de escala para crear el condicionamiento que necesitan (por no mencionar la ventaja de ser el primero en asociar nuestra marca con los atributos más deseados en la categoría).<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhDiOGLJeaKzNQLAroVxjsDFvCFH8ClsHmCeNgaZigiSt4P96eOJcf347t36LlUJtje80TZvHAMEL75Dc5AyC3Pj-JuB3Vb8a-FTe-S08lq20epUIJ0PAe2EMLno_e5b6yhwnkNMDKKSMs/s1600/12+-+Coca+Cola+everywhere+en+todos+lados.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="267" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhDiOGLJeaKzNQLAroVxjsDFvCFH8ClsHmCeNgaZigiSt4P96eOJcf347t36LlUJtje80TZvHAMEL75Dc5AyC3Pj-JuB3Vb8a-FTe-S08lq20epUIJ0PAe2EMLno_e5b6yhwnkNMDKKSMs/s400/12+-+Coca+Cola+everywhere+en+todos+lados.jpg" width="400" /></a></div><br />
Teniendo en cuenta los efectos pavlovianos, debemos elegir un <b>nombre exótico</b> y que suene caro para nuestra marca (como “Coca-Cola” suena entre las personas de habla inglesa) en lugar de un nombre vulgar (como “el agua azucarada y con cafeína de Juan”). Efectos pavlovianos semejantes construidos a partir la mera asociación también pueden ayudarnos a elegir los atributos del producto. En el caso de Coca-Cola, su sabor, textura y aroma: sería deseable colorear artificialmente a la bebida para que se parezca al vino en lugar de a agua azucarada, y sería aconsejable agregarle gas al agua para que nos recuerde al champagne u otras bebidas caras y también mejore el sabor, logrando así un producto más diferenciado.<br />
<br />
Finalmente, teniendo en cuenta que hemos logrado vincular muchos (y caros) efectos psicológicos a características definidas del producto como su sabor, debemos evitar grandes <b>cambios súbitos</b>. Aun si un nuevo sabor funcionara mejor en pruebas a ciegas, cambiar nuestro sabor no sería aconsejable porque, bajo tales condiciones, nuestro sabor original estará tan profundamente arraigado en las preferencias del consumidor debido los efectos psicológicos antes explicados que un cambio de sabor podría generar un daño enorme (tal como Coca-Cola experimentó en 1985 al lanzar la “New Coke”) al desencadenar en los consumidores un síndrome de reacción exacerbado <i>(8) </i>por otro fenómeno conocido como “aversión a la perdida”, un efecto psicológico descubierto por los premios Nobel Amos Tversky y Daniel Kahneman <i>(11)</i>. Más aun, tal cambio puede inducir a nuestros competidores a copiar nuestro sabor original para beneficiarse de los efectos de condicionamiento creados por nuestro trabajo anterior.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiT7AdYYOVhLqsFPFBSpNcvVtJb596INRNx7k0u5ghyphenhyphenRkkChn-yENo-O4h5WYXpAbVLE8Hx2OtwJ4u3ezdohV1zpMI9qIzDfSyRFOPamyKmnlPfv93Py_MAfONk7KZ8U7cSHYCrKhWWFdM/s1600/13b+-+El+perro+de+Pavlov.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiT7AdYYOVhLqsFPFBSpNcvVtJb596INRNx7k0u5ghyphenhyphenRkkChn-yENo-O4h5WYXpAbVLE8Hx2OtwJ4u3ezdohV1zpMI9qIzDfSyRFOPamyKmnlPfv93Py_MAfONk7KZ8U7cSHYCrKhWWFdM/s320/13b+-+El+perro+de+Pavlov.jpg" width="268" /></a></div><br />
<b>(5) Crear efecto de la “prueba social”</b><br />
<br />
Hay otra táctica psicológica muy poderosa que podemos usar, un aspecto de la naturaleza humana basada en la imitación que se llama “<a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2010/10/como-vender-mas-usando-principios-de.html" target="_blank">prueba social</a>” <i>(12)</i>. Este efecto nos hace comportarnos en base a cómo se comportan otros. Así, asumimos que si otros están haciendo algo entonces eso es lo que es correcto y <b>copiamos su comportamiento</b>. Por ejemplo, si estamos indecisos frente dos restaurantes pero uno está vacío mientras que el otro tiene lista de espera y una muchedumbre espera afuera para entrar, instantáneamente asumimos que el segundo restaurante es mejor y sentimos un fuerte impulso para comer allí.<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhMYr7NM8FYoJPXg_cWUIzrnJl6zY8RNnpbQ8O3lAdETJNkxf73T77mbJmF96yOOm6Mj4kikL_96I9Vmb2NCYGdNeK-L4MGNq5aNwDbhgnJEQ_cOhNecQbhSc6-9tZcS0rVdTnMKsOc7fY/s1600/14+-+Social+Proof.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="197" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhMYr7NM8FYoJPXg_cWUIzrnJl6zY8RNnpbQ8O3lAdETJNkxf73T77mbJmF96yOOm6Mj4kikL_96I9Vmb2NCYGdNeK-L4MGNq5aNwDbhgnJEQ_cOhNecQbhSc6-9tZcS0rVdTnMKsOc7fY/s400/14+-+Social+Proof.jpg" width="400" /></a></div><br />
Este principio generalmente funciona a nuestro favor (es la razón por la cual lo hemos adoptado después de milenios de adaptación evolutiva) pero en ocasiones puede funcionar en nuestra contra. Si estamos caminando hacia la salida de un edificio y vemos dos puertas de vidrio, una abierta con gente turnándose para entrar y salir pero la otra puerta permanece cerrada sin que nadie la use, naturalmente asumimos que la primera puerta es la única que funciona, hasta que una persona audaz prueba la puerta “cerrada” y descubre que funciona perfectamente, entonces nos damos cuenta de que estábamos perdiendo el tiempo esperando en la cola para usar la primera puerta (y quizás nos movamos para usar la segunda puerta, pero solo ahora que hemos visto a una persona haciéndolo, siendo víctimas otra vez de la “prueba social”).<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhvcz-dZqOxgf9wq7qcD5Dvu-uxLcnOMilX1ATd-K-GfJLSqfIK91edC-CNqSn1vk2KwjYke1MNqvsFKxii_lpEbAWAoNNDy44M936lTBCs1vZRT6fQniGoIitFxn7V2e9pnK0IE9d_5fM/s1600/15+-+social+proof+prueba+social+2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="195" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhvcz-dZqOxgf9wq7qcD5Dvu-uxLcnOMilX1ATd-K-GfJLSqfIK91edC-CNqSn1vk2KwjYke1MNqvsFKxii_lpEbAWAoNNDy44M936lTBCs1vZRT6fQniGoIitFxn7V2e9pnK0IE9d_5fM/s400/15+-+social+proof+prueba+social+2.jpg" width="400" /></a></div><br />
La “prueba social” es el principio detrás de la mentalidad de manada. Es también la razón por la cual las listas de “top 10” (o los “cuarenta más vendidos de Billboard”) venden tanta música, la razón por la cual los camareros ponen algunos billetes en el bote de las propinas al comenzar la noche, la razón por la cual muchos publicitarios usan testimoniales o muestran gente feliz consumiendo sus productos en los anuncios de TV y la razón por la cual muchas discotecas a veces dejan gente visiblemente esperando afuera en una fila cuando en realidad hay espacio de sobra dentro. <br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjPTJNLVTNlEfs6aQnuCBDkbEWDLbpLns0n4teZxW-wuf2u_ozvj-v5-h-twbiWstvSA9v0zJqZQuncj_C5oQLsmrJGVkqRvyVBLhta3koOHiJhqnVW7cjMM6T3QZ4fKYrvbY4NYmWjMiU/s1600/16+-+line+in+night+club+social+proof.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="265" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjPTJNLVTNlEfs6aQnuCBDkbEWDLbpLns0n4teZxW-wuf2u_ozvj-v5-h-twbiWstvSA9v0zJqZQuncj_C5oQLsmrJGVkqRvyVBLhta3koOHiJhqnVW7cjMM6T3QZ4fKYrvbY4NYmWjMiU/s400/16+-+line+in+night+club+social+proof.jpg" width="400" /></a></div><br />
La “prueba social” es más poderosa en situaciones de <b>incertidumbre</b>: es más probable que actuemos basándonos en el comportamiento de otros cuando nos enfrentamos con una circunstancia poco familiar. También, cuanto más <b>similar </b>sea la gente a nosotros, más nos sentiremos inclinados a imitar su comportamiento (por lo cual debemos adaptar los anuncios a cada cultura).<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhDEl-GuyMD5XRv72GCMadIbnwY6ZtQrdnWhvJiOgqtVBEQL4CovBLqNd5zcsOhNTEmcGHUzsZi3Cd7gwUNqE8E5h_awV2vmFS7mzvM9dAF3SduzLPbF8G2p9BlXl7_gIzq3dHs0iv7J_g/s1600/17+-+social+proof+in+china.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="269" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhDEl-GuyMD5XRv72GCMadIbnwY6ZtQrdnWhvJiOgqtVBEQL4CovBLqNd5zcsOhNTEmcGHUzsZi3Cd7gwUNqE8E5h_awV2vmFS7mzvM9dAF3SduzLPbF8G2p9BlXl7_gIzq3dHs0iv7J_g/s400/17+-+social+proof+in+china.jpg" width="400" /></a></div><br />
En resumen, la “prueba social” –consumo de imitación generado por la mera observación del consumo- no solo inducirá la prueba de nuestro producto sino que además mejorara la percepción de los beneficios asociados a su consumo, incrementando el impacto del condicionamiento clásico.<br />
<br />
Como consecuencia debemos siempre tener en cuenta este poderoso factor de “prueba social” cuando diseñemos la publicidad y la promoción de ventas.<br />
<br />
Como podemos ver, al combinar <b>(i) condicionamiento operante</b> a través de una bebida que tiene buen gusto, que da energía, que estimula y que es deseable, <b>(ii) condicionamiento pavloviano</b> a través de las asociaciones de marca (posicionamiento de marca), y <b>(iii) efecto de “prueba-social”</b> al ver que otras personas también lo consumen, las ventas de nuestro producto se dispararán debido a los factores psicológicos que hemos elegido en algo que parece una reacción química <b>autocatalítica</b>, que seguirá ocurriendo mientras dediquemos una gran proporción de nuestras ventas a la publicidad y a la promoción de ventas.<br />
<br />
<b>(6) Optimizar la logística y la distribución</b><br />
<br />
La logística y la distribución de nuestro negocio deben ser simples para maximizar la cobertura del mercado de manera eficiente. En el caso de Coca-Cola hay dos maneras prácticas de vender la bebida, como un jarabe a restaurantes/tiendas o como un producto completo ya mezclado con agua gasificada en contenedores (botellas, latas, etc). Para maximizar la distribución, ambos elementos son necesarios. Coca-Cola ha siempre tratado de poner su producto <b>“al alcance del deseo”</b> tratando obsesivamente de vender la bebida virtualmente en todos los lugares posibles. Como ya dijo en 1923 Harrison Jones, evangelista clásico de Coca-Cola: “hagamos imposible escapar de Coca-Cola”<i>(5).</i><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEieRdodBoJ1wWZc1vL8iI6G19cXLUUpgYyi5BwIr3G47Fm_nHeL_IVGfkmeVhrrDFW6nXBE5UIazbQaXRxhs707n7uFVyBaAINUOV64PuiwnnfpRoPgM7Jk6pMo4frFICXetWVnf48jTwY/s1600/18+-+Coca+Cola+everywhere+in+africa.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEieRdodBoJ1wWZc1vL8iI6G19cXLUUpgYyi5BwIr3G47Fm_nHeL_IVGfkmeVhrrDFW6nXBE5UIazbQaXRxhs707n7uFVyBaAINUOV64PuiwnnfpRoPgM7Jk6pMo4frFICXetWVnf48jTwY/s400/18+-+Coca+Cola+everywhere+in+africa.jpg" width="400" /></a></div><br />
Unas pocas plantas pueden proveer el jarabe al mundo entero pero para evitar transportar innecesariamente simple agua y aire, la empresa requerirá varias plantas embotelladoras desperdigadas por el mundo. La mejor manera de organizar esta red de embotelladores independientes es a través de subcontratos, no como compradores de jarabe, y definitivamente no como compradores de jarabe a un precio contante perpetuo (como Coca-Cola hizo en 1899 y lamentó durante los siguientes 20 años) <i>(5)</i>.<br />
<br />
De la misma manera, nuestra empresa debe utilizar un sistema de distribución que ponga nuestro producto al alcance de la mayor cantidad de consumidores posible minimizando, al mismo tiempo, los costes de logística y distribución. <br />
<br />
<b>(7) Proteger la propiedad intelectual</b><br />
<br />
Tener un derecho de propiedad intelectual puede dotar a nuestra empresa de una gran ventaja por eso es importante registrar la marca y todos sus elementos visuales. Por ejemplo, una lata de Coca-Cola está protegida por al menos 10 registros cubriendo tanto palabras como diseños:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgYYGSDGZNDUAnV68wLs6bVoQdFlwXRVcbRdJKBrMYxL9ya7M2hmqmhPAGfQtFL94LrRnfiFKkYWmEnl8D5gkkOV1-OOv3TGSGxvy2dlkNzh_QLdsnBvtv8Vsgbv4aJpIFnQhRuO_UXE9I/s1600/19+-+Coca+Cola+IP.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="302" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgYYGSDGZNDUAnV68wLs6bVoQdFlwXRVcbRdJKBrMYxL9ya7M2hmqmhPAGfQtFL94LrRnfiFKkYWmEnl8D5gkkOV1-OOv3TGSGxvy2dlkNzh_QLdsnBvtv8Vsgbv4aJpIFnQhRuO_UXE9I/s400/19+-+Coca+Cola+IP.jpg" width="400" /></a></div><br />
También es importante conseguir una patente para los aspectos clave del producto, pero si eso no fuera posible (como ocurre en el caso de Coca-Cola) debemos trabajar incesantemente para mantener el secreto de nuestra formula o de sus ingredientes (e.g., originalmente muy poca gente tenía acceso a la fórmula de Coca-Cola). Este secretismo no solo protegerá nuestro producto sino que también activará otro fenómeno psicológico conocido como el <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2008/09/cmo-vender-ms-usando-principios-de.html" target="_blank">“efecto de la escasez”</a> (los seres humanos valoramos más un objeto por el solo hecho de ser escaso). Eventualmente, la tecnología (la ingeniería de alimentos en el caso de Coca-Cola) avanzará de forma tal que nuestro producto podrá ser copiado casi exactamente pero a esa altura estaremos tan adelantados, con una marca y una distribución tan desarrolladas, que solo copiar el producto (por ej, su sabor) no será suficiente para nuestros competidores. De hecho, la formula “secreta” se ha identificado en las últimas décadas y se ha publicado como sigue <i>(5)</i>:<br />
<br />
<u><b>Jarabe:</b></u><br />
<ul><li>Extracto fluido de Coca: 118 cm3 (4 onzas)</li>
<li>Acido citrico: 89 cm3 (3 onzas)</li>
<li>Citrato de cafeina: 29 cm3 (1 onza)</li>
<li>Azucar: 1,8 kg (30 pounds) </li>
<li>Agua: 9,5 litros (2.5 gal) </li>
<li>Zumo de lima: 0,94 litros (1 qrt) </li>
<li>Extracto de vainilla: 29 cm3 (1 onza)</li>
<li>Caramelo: 44 cm3 (1.5 onzas) o color suficiente</li>
</ul><br />
<u><b>Esencia saborizante 7X:</b></u><br />
<ul><li>Alcohol: 237 cm3 (8 onzas) </li>
<li>Esencia de naranja: 20 gotas (0.5 gramos) </li>
<li>Esencia de limon: 30 gotas (0.75 gramos)</li>
<li>Esencia de nuez moscada: 10 gotas (0.25 gramos)</li>
<li>Esencia de coriandro: 5 gotas (0.125 gramos)</li>
<li>Esencia de neroli: 10 gotas (0.25 gramos)</li>
<li>Esencia de canela: 10 gotas (0.25 gramos)</li>
</ul><br />
Se deben mezclar 5 galones (18,9 lts) de jarabe con 2 onzas (60 cm3) de la esencia 7X y después combinar esa mezcla con agua gasificada en un ratio 1 a 5 (una parte de jarabe y 5 partes de agua con gas) para hacer la bebida. Hay instrucciones detalladas <a href="https://www.thisamericanlife.org/radio-archives/episode/427/original-recipe/recipe" target="_blank">aquí</a>.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgz3F2SqFBvpM84oSPaAP9XY2AMNS1ayUeu-c8UClqD2yI-9hlK2YvaN6E33JSI3QTNDRnzh28-8G7sLuR0WH1SHYM6IqEyd2wy1QELmBiD87XmbzkDvzDIdg32-fKPhiHYt6P-u-0_gSs/s1600/20+-+Coca+Cola+secret+receipt+formula+secreta.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="313" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgz3F2SqFBvpM84oSPaAP9XY2AMNS1ayUeu-c8UClqD2yI-9hlK2YvaN6E33JSI3QTNDRnzh28-8G7sLuR0WH1SHYM6IqEyd2wy1QELmBiD87XmbzkDvzDIdg32-fKPhiHYt6P-u-0_gSs/s400/20+-+Coca+Cola+secret+receipt+formula+secreta.jpg" width="400" /></a></div><br />
<br />
Esta es la fórmula “secreta” de Coca-Cola y ha sido publicada en diversos medios, incluyendo libros, sin embargo ninguna otra empresa la ha copiado, porque ¿cuál sería su precio? Sin la escala de Coca-Cola sería probablemente más cara. ¿Y cuál sería su distribución? Probablemente no tan amplia como la de Coca-Cola. Entonces, ¿cuál sería la razón para que un consumidor comprara una bebida similar a Coca-Cola pero que es más cara cuando se puede comprar la versión original a un menor precio en cualquier rincón del mundo? Nuestra empresa debe lograr, en el largo plazo, un efecto similar a través de economías de escala pero inicialmente debe proteger la propiedad intelectual tanto como sea posible.<br />
<br />
<br />
<br />
De esta manera, hay siete elementos que explican el éxito de Coca-Cola y que pueden ayudarle a replicarlo en su empresa:<br />
<ol><li>Gran <b>tamaño </b>de mercado</li>
<li>Negocio de <b>marca </b>(reflejos condicionados)</li>
<li>Producto con condicionamiento <b>operante</b></li>
<li>Marca con condicionamiento <b>clásico</b></li>
<li>Efecto de “<b>prueba social</b>”</li>
<li>Logística y <b>distribución </b>eficientes</li>
<li>Protección de la <b>propiedad intelectual</b></li>
</ol><br />
<div style="text-align: center;">*****</div><br />
Esos siete elementos explican el éxito de Coca-Cola, desde sus orígenes hasta el día de hoy.<br />
<br />
Ud. puede usarlos para diseñar una compañía igualmente exitosa. Ese éxito está construido en principios bien conocidos: la dificultad reside en ser consistentes al implementarlos <b>todos al mismo tiempo </b>sin ser distraídos por oportunidades divergentes.<br />
<br />
<br />
<br />
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<br />
<br />
<i>Fuentes:<br />
(1) “12 things about product-market fit”, Tren Griffin, Andreeseen Horowitz blog (a16z.com), February 18th, 2017<br />
(2) “Donald T. Valentine. Early bay area venture capitalists: shaping the economic and business landscape”, interviews conducted by Sally Smith Hughes, University of California, 2009<br />
http://digitalassets.lib.berkeley.edu/roho/ucb/text/valentine_donald.pdf<br />
(3) “McDonald's: Behind The Arches”, John F. Love, Bantam Rev Sub edition, 1995. <i><u>Nota</u>: Los hermanos McDonalds abrieron su primer (minúsculo) restaurant drive-in (para comer en el coche) en Arcadia, un suburbio de Pasadena, California, al noreste de Los Angeles, en 1937. Debido a su éxito, luego se mudaron y abrieron otro restaurant más grande (56 metros cuadrados) en San Bernandino, California en 1940 (en la intersección de 14th y E Streets) el cual es considerado por la mayoría de las reseñas como el primer restaurante de McDonalds, cuando en realidad fue el segundo (y de hecho no sería hasta Diciembre de 1948 que cambiarían su modelo de operaciones al barato y rápido auto-servicio que caracteriza a la cadena hoy en día).</i> <br />
(4) “Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time”, Howard Schultz and Dori jones Yang, Hachette Books, 1999; Company website https://www.starbucks.com/about-us/company-information/starbucks-company-timeline , http://www.starbucks.co.jp/en/company.html <br />
(5) “For God, Country, and Coca-Cola”, Mark Pendergrast, Basic Books; Enlarged 2nd edition, 2000<br />
(6) “The Average Consumption of Water Per Day”, Angela Ogunjimi, livestrong.com, November 11, 2015 http://www.livestrong.com/article/338496-the-average-consumption-of-water-per-day/<br />
(7) “How Much Water Do People Drink?”, James Hamblin, The Atlantic, March 12, 2013 https://www.theatlantic.com/health/archive/2013/03/how-much-water-do-people-drink/273936/ <br />
(8) “Damn Right: Behind the Scenes with Berkshire Hathaway Billionaire Charlie Munger”, Janet Lowe, Apendix D, Wiley; New edition edition, 2003; via “Charlie Munger: Turning $2 Million Into $2 Trillion “, Mungerisms, April 2010<br />
(9) “The Behavior of organisms: An experimental analysis”, B.F. Skinne, New York: Appleton-Century, 1938, with the influence of “The elements of psychology”, E.L.Thorndike, New York: A. G. Seiler, 1905<br />
(10) “Conditioned reflexes: an investigation of the physiological activity of the cerebral cortex”, I.P. Pavlov, Oxford, England: Oxford Univ. Press Conditioned reflexes: an investigation of the physiological activity of the cerebral cortex, xv 430 pp., 1927<br />
(11) “Choices, Values, and Frames”, Kahneman, D. & Tversky, A. , American Psychologist. 39 (4): 341–350, 1984<br />
(12) “Influence: The Psychology of Persuasion”, Robert B. Cialdini, Harper Business; Revised edition, 2006</i><br />
<br />
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<br />
<i>Autor: César Pérez Carballada<br />
Artículo publicado en </i><a href="http://www.marketisimo.com/"><i>http://www.marketisimo.com/</i></a><i><br />
</i><br />
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<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgDJNA2l0iUHxIgB_VnQ3nNiiNbCH__QGhShq2ra4biguadr87b9Rk86Yke30MnpbUjKMN5cpta25q3wamMC4rWX6j-UxnVWlCXvpNJ4ryHCc-vB2OdrjLEtOhDjvprMq-LbyLX-5rS2AI/s1600/01+-+Starbucks.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="261" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgDJNA2l0iUHxIgB_VnQ3nNiiNbCH__QGhShq2ra4biguadr87b9Rk86Yke30MnpbUjKMN5cpta25q3wamMC4rWX6j-UxnVWlCXvpNJ4ryHCc-vB2OdrjLEtOhDjvprMq-LbyLX-5rS2AI/s400/01+-+Starbucks.jpg" width="370" /></a></div><iframe allowtransparency="true" frameborder="0" scrolling="no" src="https://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http://www.marketisimo.com&layout=button_count&show_faces=true&width=215&action=like&font=verdana&colorscheme=light&height=21" style="border: medium none; height: 21px; overflow: hidden; width: 140px;"><br />
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<br />
<br />
<br />
Howard Schultz planeó su viaje a Italia como tantos otros turistas, pero nunca pensó que ese viaje cambiaría su vida.<br />
<br />
Durante su estancia, el joven Howard se maravilló por el rito del café: los italianos tomaban sus expresos como si la vida les fuera en ello. Además el café era muy diferente de aquel líquido aguado de su New York natal. En esa época Howard trabajaba en una tienda que molía y vendía café empaquetado, poco conocida, llamada Starbucks.<br />
<br />
Unos años antes se había mudado a Seattle para trabajar en esa compañía, atraído por cómo sus dueños se esmeraban en educar a sus consumidores en el arte de saborear un buen café.<br />
<br />
Al regresar a EE.UU., propuso cambiar el negocio para enfocarse en servir café, además de venderlo en cajas, pero los fundadores y directores de la empresa se negaron diciendo que no querían involucrarse en el negocio de los bares. Ellos preferían seguir moliendo y vendiendo café para que la gente se lo llevara a sus casas, el modelo que había iniciado Peets Coffee & Tea, empresa que admiraban y trataban de imitar (en esa época Starbucks tenía solo 4 tiendas).<br />
<br />
Fue así que Howard en 1985, con la edad de 33 años, <b>dejó Starbucks</b> y fundó su propia compañía llamada<b> Il Giornale</b> para materializar su visión.<br />
<br />
Poco después sus antiguos jefes compraron la tienda de sus sueños Peets Coffee & Tea, pero quedaron muy debilitados financieramente, entonces en 1987 Howard Schultz regresó y <b>les compró Starbucks </b>a sus fundadores por 3,8 millones de dólares.<br />
<br />
Schultz modificó la imagen de Starbucks uniendo su logo con el de Il Giornale (cambiando el color marrón por el verde), y apoyado por un grupo de inversores, se lanzó a expandir rápidamente el negocio por todo EE.UU. durante los 1990s.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiNAYIyiBv0_ax4WwwuNQR0V1JAXgM3konDdZ_3xqYEXrADOWe7-j_uriu1Qgc-4MWnyifvOgfk2ZXzlzueF6ASp171YVVgqMhfOjvmjOg10Mo5qT-bizK8T_C3vzD0Y6mtvQad0OxAnUo/s1600/02+-+cambio+de+logo.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="133" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiNAYIyiBv0_ax4WwwuNQR0V1JAXgM3konDdZ_3xqYEXrADOWe7-j_uriu1Qgc-4MWnyifvOgfk2ZXzlzueF6ASp171YVVgqMhfOjvmjOg10Mo5qT-bizK8T_C3vzD0Y6mtvQad0OxAnUo/s400/02+-+cambio+de+logo.jpg" width="400" /></a></div><br />
En 1992 Starbucks comenzó a cotizar en bolsa logrando crecer 25% cada año desde entonces. De esta manera la compañía fundada en 1971 se convirtió en la compañía líder global de café con 25.000 tiendas en 75 países.<br />
<br />
¿Cómo fue posible que un producto indiferenciado como el café permitiera la creación de una compañía global tan exitosa?<br />
<br />
La respuesta no está en el producto, sino en el <b>marketing</b>.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiojeq0ORqCaCZCHj5OlLSEVyBhPxKEaL1hYQ72j3JD5jXwtWQbpF2urnajcLo_rbTG4P9A_4DlMAyndYdO84kLZ1XbeCsn3kzO9r2MC_Ywl_MIHxbo1Jbf9nV7_0uGVDkkXuebHqibZS0/s1600/03+-+Howard+Schultz.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="191" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiojeq0ORqCaCZCHj5OlLSEVyBhPxKEaL1hYQ72j3JD5jXwtWQbpF2urnajcLo_rbTG4P9A_4DlMAyndYdO84kLZ1XbeCsn3kzO9r2MC_Ywl_MIHxbo1Jbf9nV7_0uGVDkkXuebHqibZS0/s200/03+-+Howard+Schultz.jpg" width="200" /></a></div><br />
Howard Schultz entendió como pocos las razones por las cuales tomamos café y logró una forma de diferenciar su negocio de tantos otros similares:<br />
<br />
“Encontrarás algo más que el mejor café cuando visites un Starbucks: verás personas que da gusto conocer, música de primera y un lugar confortable para encontrarse con alguien” –decía Schultz en el website de la compañía en 2008- “Hemos establecido el valor de comprar un café en Starbucks (…) construyendo una relación personal con cada uno de nuestros consumidores”.<br />
<br />
Esa forma de extender el producto, agregando la <b>experiencia </b>por sobre el simple hecho de ingerir un café, está en el corazón del éxito de la empresa. Se puede afirmar que Starbucks logró que EE.UU. reencontrara el placer del café.<br />
<br />
Otro de los factores claves resultó ser la <b>personalización</b>: además de escribir el nombre de cada consumidor en los vasos de plástico, estos pueden optar entre una gran cantidad de opciones. Espresso, Latte, Americano, Moka, Cappuchino, Macchiato, Frapuchhino, Caffé Misto, Descafeinado, con hielo, con sabor a miel, con nata, con chocolate, con vainilla, con sabor a fresa, la lista parece interminable.<br />
<br />
En la película ‘Tienes un e-mail’, el personaje central interpretado por Tom Hanks ironiza sobre este atributo: “el único propósito de lugares como Starbucks es que personas que no tienen ningún poder de decisión en su vida puedan tomar 6 decisiones para comprar un café”. Quizás ese personaje exageraba, pero la posibilidad de personalizar el café es un atributo clave que cada vez es más apreciado por los consumidores, tal como anticipó Alvin Toffler varios años antes llamándola ‘personalización masiva’ <i>(1)</i>.<br />
<br />
Finalmente, fue clave la <b>rápida expansión</b>. Schultz copió su modelo para la expansión de McDonald’s, con tres diferencias: Starbucks evitaba las franquicias (incluso hoy en día la mitad de las tiendas -las cuales generan el 78% de las ventas- son operadas por la propia empresa), vendía productos premium a clientes urbanos de clase media-alta y no hacia publicidad en TV (por lo menos no lo hacía en esa época inicial de expansión feroz).<br />
<br />
Esa combinación de <b>experiencia</b>, <b>personalización </b>y <b>rápida expansió</b>n explica en gran parte el éxito de Starbucks.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg7RCK7Dm5IYaHpb-2Xq1oEz9zWkfmzfBD_Gl0ve0DNhiqNMzHdbiLlS8PbS_mZL_7Y-_a27LqOyUccYwu8-xygmv8xirO7EO8VQWMnwRzEZk7ImR5bCEaDRYIGsGkrJmBJ3w9RKxBwDJw/s1600/04+-+local+Starbucks.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="267" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg7RCK7Dm5IYaHpb-2Xq1oEz9zWkfmzfBD_Gl0ve0DNhiqNMzHdbiLlS8PbS_mZL_7Y-_a27LqOyUccYwu8-xygmv8xirO7EO8VQWMnwRzEZk7ImR5bCEaDRYIGsGkrJmBJ3w9RKxBwDJw/s400/04+-+local+Starbucks.jpg" width="400" /></a></div><br />
<br />
<b>EL PRINCIPIO DEL FIN</b><br />
<br />
Howard Schultz dejó de ser el CEO (Consejero delegado) de Starbucks en 2000 para así dedicarle más tiempo a su otra pasión: el baloncesto (compró los NBA Seattle Supersonics en 2001 por 200 millones de dólares, equipo que vendería en 2006 por 350 millones de dólares).<br />
<br />
Durante los siguientes años Starbucks siguió creciendo sin Schultz al timón, así, en el año 2007, Starbucks logró ventas de 9.400 millones (un crecimiento del 21% vs. el año anterior), ingresos netos de 1.100 millones abriendo 2.571 tiendas para alcanzar un total de 15.011 y una presencia directa en 43 países. ¡Esa velocidad de expansión significaba abrir <b>7 nuevas tiendas cada día del año</b>!<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhsDRjK2a3F4WT9mnSh0GXZRpizWk1ZO1Hawsd0JqAgB8PrTm7eaMYz8djkbcYjcLPW8Yd4kdsn0yYjlkfcEXsLIXdKanItNU1i1wJdpB-IAW1mkxxnWGJn4zcSUoJ3vNsoKHygAMOIYTI/s1600/05+-+Nro+de+tiendas+hasta+2007.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="269" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhsDRjK2a3F4WT9mnSh0GXZRpizWk1ZO1Hawsd0JqAgB8PrTm7eaMYz8djkbcYjcLPW8Yd4kdsn0yYjlkfcEXsLIXdKanItNU1i1wJdpB-IAW1mkxxnWGJn4zcSUoJ3vNsoKHygAMOIYTI/s640/05+-+Nro+de+tiendas+hasta+2007.jpg" width="500" /></a></div><br />
<br />
Pero en 2007 las cosas empezaron a ir mal.<br />
<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgDidIoj4LF2VUgkzuOpJ6hCk7u6ziwwn0_LbfEu8bIngr7ZYntFTogsWL7ursET4Wa6DflmEk0d0Z7iG6HaFWP62-eAU-3WwkwWHwJ_aqRPcgv3tVPausST_2up3UzsR8y56gTbQU_dCo/s1600/06+-+declive+de+starbucks.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="214" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgDidIoj4LF2VUgkzuOpJ6hCk7u6ziwwn0_LbfEu8bIngr7ZYntFTogsWL7ursET4Wa6DflmEk0d0Z7iG6HaFWP62-eAU-3WwkwWHwJ_aqRPcgv3tVPausST_2up3UzsR8y56gTbQU_dCo/s320/06+-+declive+de+starbucks.jpg" width="320" /></a></div><br />
En noviembre de ese año la compañía anunció que por primera vez <b>el tráfico de consumidores a sus tiendas en EE.UU. había caído</b>. Se trataba de un declive de solo el 1%, pero para una cadena que venía creciendo aceleradamente cada año, ese estancamiento fue suficiente para hacer sonar las alarmas ya que una caída en tráfico típicamente anticipa una caída en vetas (algo que ocurrió 6 meses después). Además la compañía lanzó su primera campaña publicitaria en TV. Otra señal de alarma: Starbucks siempre se había jactado de no necesitar campañas publicitarias.<br />
<br />
El mercado reaccionó ante esas señales y castigó a Starbucks haciendo que sus acciones cayeran más de 40% en 2007.<br />
<br />
¿Por qué Starbucks dejó de ser una compañía exitosa? Nuevamente la explicación no está en los productos, sino en el <b>marketing</b>.<br />
<br />
Enfocada en una expansión frenética, la compañía comenzó a descuidar algunos elementos claves de su posicionamiento. Por ejemplo, reemplazó la elaboración de cafés, que se hacía de manera manual, por máquinas automáticas. Ese solo hecho, que a primera vista parece algo trivial e incluso natural para reducir los costes e incrementar la eficiencia ya que acelera la velocidad del servicio, contribuyó a <b>debilitar el atributo clave </b>de Starbucks: la experiencia de tomar un café.<br />
<br />
Los atributos <b>emocionales</b>, así como los racionales, se sustentan en experiencias sensoriales pero el vínculo entre las acciones y las emociones es más difícil de identificar en los atributos emocionales.<br />
<br />
En el caso de Starbucks, parte de la experiencia consiste en la<b> elaboración del café</b>, no solo en su ingesta. Con una máquina automática se pierde ese aspecto teatral que proveía mucho del romance de la preparación del café, y como las nuevas máquinas eran muy altas incluso no dejaban ver el proceso, con lo cual se eliminó la íntima relación entre el barista (quien prepara el café) y el consumidor. En resumen, al no ver la preparación artesanal del café se eliminó la acción que generaba gran parte del atributo emocional de Starbucks: ojos que no ven, corazón que no siente. Sin ese atributo emocional, ¿cómo justificar el extremadamente alto precio de una taza de café?<br />
<br />
Otro ejemplo fue el cambio en la manera de distribuir el café. Con la necesidad de distribuir café fresco a todas las ciudades de EE.UU., Starbucks comenzó a usar empaques asépticos que aislaban el café de los sabores provenientes de cualquier material cercano. Un resultado indirecto fue que los consumidores ya no podían sentir ese aroma tan característico del café cuando entraban a un Starbucks que resultaba de almacenar el café en grandes bolsas justo antes de ser preparado. Al perder el <b>aroma</b>, las tiendas perdieron un elemento clave no-verbal y no-visual que tenían para construir la marca.<br />
<br />
Lo mismo ocurrió con el <b>diseño de los locales</b>, que por buscar economía de escala perdió ese ambiente cálido de pequeño café de barrio.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjIV6kJXeJBTAp6AGVtcPWvC6BZoEJA3ylxd5vuRKBukhAJnt0duloLFN37yt53WTAh5QQIJ_7PKjOIwq4M2yAlkd18vv0v-6dbvKj94vnThfQO2AvjsORja-sZ2DkUApbLR6oOt-2Zz58/s1600/07+-+tienda+masiva+de+starbucks.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjIV6kJXeJBTAp6AGVtcPWvC6BZoEJA3ylxd5vuRKBukhAJnt0duloLFN37yt53WTAh5QQIJ_7PKjOIwq4M2yAlkd18vv0v-6dbvKj94vnThfQO2AvjsORja-sZ2DkUApbLR6oOt-2Zz58/s400/07+-+tienda+masiva+de+starbucks.jpg" width="400" /></a></div><br />
En un memorándum que Howard Schultz le envió al entonces CEO de Starbucks a comienzos de 2007 lo advirtió claramente: “hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, <b>han diluido la experiencia Starbucks y han comoditizado nuestra marca</b>” <i>(2)</i>.<br />
<br />
El daño no ocurrió de un día para el otro sino que, <b>como todas las acciones que diluyen la marca, fue ocurriendo lentamente, en forma incremental, casi imperceptible.</b><br />
<span class="fullpost"><br />
El crecimiento se había convertido en ‘<b>la</b>’ estrategia, y el ansia por abrir más tiendas había desplazado al cuidado de la marca y la experiencia, priorizando acciones que incrementaban las ventas a expensas del ‘equity’ de la marca.<br />
<br />
McDonald’s y Dunkin’ Donuts vieron una oportunidad en la debilidad de Starbucks y revitalizaron sus propias líneas de café gourmet, ofreciendo un café premium a un precio aceptable. De esta manera, Starbucks quedó aprisionado en un efecto doble: debilitó su propuesta de valor al erosionar su atributo clave, mientras que la competencia comenzó a igualar esa propuesta de valor con un café levemente inferior pero con un precio mucho más atractivo. La diferencia entre tomarse un café en Starbucks y hacerlo en McDonald’s dejó de ser suficiente para justificar la diferencia de precio.<br />
<br />
Para agravar el problema, la frenética expansión provocó que las tiendas comenzaran a competir entre sí, <b>saturando ciertos mercados </b>y canibalizando el negocio. Entre 2005 y 2007 Starbucks abrió tantas tiendas como en sus primeros 20 años como empresa cotizada. No fue hasta que el tráfico a sus tiendas comenzó a decrecer que Starbucks tomó consciencia de sus problemas. En los siguientes trimestres el descenso en el tráfico continuó, <b>acelerándose la caída</b> rápidamente.<br />
<br />
</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiSgR-r3v7d1Kq4mkQea4Rem6uOONKopoLBKrvpFSSm6InmuVwof6BLHtvs_sYfwf15fWeQWN06NKXCh4b7VVfj_8GVmKdDGKtgutPct5j-puvEW8IuGh5Uya2oXc7BpDt18ycFMwZt7UY/s1600/08+-+variacion+de+trafico+hasta+2008.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="290" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiSgR-r3v7d1Kq4mkQea4Rem6uOONKopoLBKrvpFSSm6InmuVwof6BLHtvs_sYfwf15fWeQWN06NKXCh4b7VVfj_8GVmKdDGKtgutPct5j-puvEW8IuGh5Uya2oXc7BpDt18ycFMwZt7UY/s640/08+-+variacion+de+trafico+hasta+2008.jpg" width="450" /></a></span></div><span class="fullpost"><br />
¡Los consumidores estaban abandonando a Starbucks!<br />
<br />
Fue así que, para intentar revertir la situación, en el año 2008 los accionistas de Starbucks despidieron al CEO (Consejero Delegado) y trajeron nuevamente a su creador, Howard Schultz, para que salvara la compañía ocho años después de haber dejado su cargo (aunque en ese tiempo había permanecido como Presidente y accionista de referencia).<br />
<br />
<b>EL REGRESO DEL SALVADOR</b><br />
<br />
Howard Schultz diagnosticó el problema de forma sucinta: “hemos sido víctimas de nuestro propio éxito”. Su receta inicial para salvar Starbucks fue simple: <b>renovar la experiencia Starbucks</b>, frenar el crecimiento en EE.UU. para reforzar la expansión global y cerrar las tiendas que no tuvieran el rendimiento suficiente. En sus propias palabras en una carta que envió a los empleados: “Starbucks construyó el valor de su marca a través de la ‘experiencia Starbucks’; enfocándonos nuevamente en esa experiencia crearemos un renovado nivel de diferenciación y separación en el mercado entre nosotros y aquellos que intentan simplemente ‘vender café’. Sabemos lo que tenemos que hacer para asegurar el éxito en el largo plazo: transformar la experiencia Starbucks (…) <b>poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos</b>”<i>(3)</i>.<br />
<br />
Inmediatamente Schultz anunció que cerraría 100 tiendas en EE.UU. en el 2008 y que eliminarían la venta de sándwiches calientes (su olor interfería con el aroma del café). <br />
<br />
Pero cuando Starbucks comenzaba a implementar los cambios para recuperar su prestigio perdido, la gran recesión de 2008 impactó de lleno, haciendo que las ventas en tiendas comparables realmente se <b>desplomaran </b>(ver siguiente gráfico: ventas like-for-like o ventas en las tiendas que ya existían un año antes).<br />
<br />
</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjtzwvAkPPjn6oZyZH7xc5nNYEDjWf4t5QG0vrOwepqpUXyIzB7WEDmuMhQZPl4IdtSyKpYCNahTv19yQJYtdOJ6A7ZyMH2C-s2DnYI80faVRtmKZZzeVaFuclPKwPR1U5HZ8TkAWrZCO8/s1600/09+-+variacion+de+ventas+hasta+2009.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="288" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjtzwvAkPPjn6oZyZH7xc5nNYEDjWf4t5QG0vrOwepqpUXyIzB7WEDmuMhQZPl4IdtSyKpYCNahTv19yQJYtdOJ6A7ZyMH2C-s2DnYI80faVRtmKZZzeVaFuclPKwPR1U5HZ8TkAWrZCO8/s640/09+-+variacion+de+ventas+hasta+2009.jpg" width="500" /></a></span></div><span class="fullpost"> <br />
Ante esta situación de crisis, Howard Schultz se vio forzado a profundizar los cambios y cerró <b>más de 1.000 tiendas </b>en EE.UU. (casi el 9% del total), además recortó costes por 590 millones de dólares <i>(4)</i>. Starbucks no volvería a recuperar la misma cantidad de tiendas que tenía en EE.UU. hasta 6 años después.<br />
<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgDZCs06RVMHvDitIDmaGTBH-OYJUunQi6iuP8e4PTcd90VWj3cvTr6LM45E_px90fzpyvQtCHZO-SkBRxeRkcUE7XDYgjGgtBF1luozc9USw7b2J-Q4fGvzlr_HNciGnKQIOSnzyRO-rQ/s1600/10+-+nro+de+tiendas+en+EEUU.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="264" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgDZCs06RVMHvDitIDmaGTBH-OYJUunQi6iuP8e4PTcd90VWj3cvTr6LM45E_px90fzpyvQtCHZO-SkBRxeRkcUE7XDYgjGgtBF1luozc9USw7b2J-Q4fGvzlr_HNciGnKQIOSnzyRO-rQ/s640/10+-+nro+de+tiendas+en+EEUU.jpg" width="500" /></a></span></div><span class="fullpost"> <br />
Para recuperar la experiencia en la tienda decidió <b>volver a las bases</b>, cambiando las máquinas de hacer café para que los consumidores pudieran observar el proceso y decidió reconvertir a los baristas para que volvieran a actuar como antes. Para lograrlo cerró durante 3,5 horas todas las tiendas en EE.UU. (con un coste para la empresa de 6 millones de dólares) para que los baristas recibieran un entrenamiento específico.<br />
<br />
</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgeiNpkx5HhGtFyRwlPSvDSqyzsUYYsjJHdqwTIxqZ4qAfAqOrfiI5ap3MPj_kq6NLDlATxmPPIL_Idm1IGzxvTinnT9D99j3UFUgWd_mGzwXSAM4rSh_h0wLPE5zQmG_us5C99VvEqkpQ/s1600/11+-+mensaje+puerta+de+tienda.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgeiNpkx5HhGtFyRwlPSvDSqyzsUYYsjJHdqwTIxqZ4qAfAqOrfiI5ap3MPj_kq6NLDlATxmPPIL_Idm1IGzxvTinnT9D99j3UFUgWd_mGzwXSAM4rSh_h0wLPE5zQmG_us5C99VvEqkpQ/s320/11+-+mensaje+puerta+de+tienda.jpg" width="320" /></a></span></div><span class="fullpost"> <br />
Schultz también decidió terminar con la estandarización de las tiendas, <b>diseñando cada una para que fuera única</b> y se adaptara a su entorno local. Así, Schultz re-contrató a Arthur Rubinfeld para que rediseñara las tiendas y “recapturara el sentir de una cafetería”. Rubinfeld reemplazó a todos los diseñadores de Starbucks y comenzó a utilizar colores más suaves, utilizando una arquitectura más expuesta, una iluminación específica y muebles estratégicamente ubicados <i>(5). </i>Explicando su estrategia de rediseño local Howard Schultz decía: “las nuevas tiendas son un reflejo de lo que queremos: recuperar el sentido de comunidad, el entorno único de cada tienda” <i>(6) </i>.<br />
<br />
A comienzos de 2010 los cambios introducidos comenzaron a reflejarse en los resultados. Después de 3 años de caída en el tráfico a sus tiendas, Starbucks logró retomar la senda del crecimiento, del cual no se ha apartado hasta el día de hoy.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3hPn24OoF5wZEdfYKSg2A65cJ9tlc_daNsxiC381-ho__JxlTrW3D7ZFuRxBreqIeso8bhsS1iKSLGemwFg44pwfn_sX6M8y3gpHAxZERDP5X13ULgZP0bSCX4OphrQqBCGMgnSQRTFs/s1600/12+-+variacion+trafico+hasta+2016.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="294" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj3hPn24OoF5wZEdfYKSg2A65cJ9tlc_daNsxiC381-ho__JxlTrW3D7ZFuRxBreqIeso8bhsS1iKSLGemwFg44pwfn_sX6M8y3gpHAxZERDP5X13ULgZP0bSCX4OphrQqBCGMgnSQRTFs/s640/12+-+variacion+trafico+hasta+2016.jpg" width="500" /></a></div><br />
Esta recuperación en el tráfico se trasladó a los resultados financieros, ya que Starbucks retornó al crecimiento en 2010, facturando una cifra récord de 10.700 millones de dólares.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg0TsZ96f88xHh9NOV3KkZRQ8oYrRS-PoqtJPhlxs3Gn4FHNCKcsCnVMYNfYaIK5JaX-CoqW3fYEdFbMlQ1FziD2tjhVTl8wPA8eYbmOzFTUvn8_Qitl_845fNfA63NWC1d-IBm1N8gZ-Y/s1600/13+-+ventas+globales+hasta+2010.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="268" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg0TsZ96f88xHh9NOV3KkZRQ8oYrRS-PoqtJPhlxs3Gn4FHNCKcsCnVMYNfYaIK5JaX-CoqW3fYEdFbMlQ1FziD2tjhVTl8wPA8eYbmOzFTUvn8_Qitl_845fNfA63NWC1d-IBm1N8gZ-Y/s640/13+-+ventas+globales+hasta+2010.jpg" width="500" /></a></div><br />
Resultaba evidente que aquel joven que regresó de Italia enamorado de la experiencia del café había logrado, con mucho esfuerzo, volver a poner a Starbucks en la senda correcta. Con la crisis detrás de la espalda, en 2011 (cuando se cumplían 40 años desde su fundación) Starbucks implementó otro cambio con alto impacto visual: <b>un nuevo logotipo</b>. <br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXr6gq3_evONT5Si_rDl1OPF7IrSpQIFx6EW3YWBV6ZfBfS3epGCMOEJ45ha1Xd0UAFb46fiM4sb6w3HrPzvKx-7T3MBuCVChRA_waLZulvdyq19jTd1zqzQkJ_77iieS66OjBEGkw9fw/s1600/14+-+logo+actual.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="171" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhXr6gq3_evONT5Si_rDl1OPF7IrSpQIFx6EW3YWBV6ZfBfS3epGCMOEJ45ha1Xd0UAFb46fiM4sb6w3HrPzvKx-7T3MBuCVChRA_waLZulvdyq19jTd1zqzQkJ_77iieS66OjBEGkw9fw/s320/14+-+logo+actual.jpg" width="320" /></a></div><br />
Howard Schultz anunció en el blog corporativo<i> (7)</i> que la compañía lanzaría un nuevo logo para así actualizar su imagen. Básicamente abandonaba el texto con el nombre de la marca y dejaba a un lado la palabra "Coffee" para adoptar una identidad puramente visual, basada en la sirena que estaba en el centro del logo anterior. Según el creativo <i>(8)</i> que lideró internamente el cambio, para desarrollar el nuevo logo dividieron al antiguo en los 4 elementos que capturaban su equity: el color, la forma, el texto (con su tipografía), y la sirena, y después de cientos de variaciones se dieron cuenta que la clave era la simplificación, con lo cual decidieron eliminar el texto, manteniendo la forma y el color, dándole más protagonismo a la sirena. Para este rediseño contrataron a la consultora de marcas y diseño Lippincott.<br />
<br />
Según Schultz: “al mirar al futuro, vemos un mundo donde Stabucks está presente a nivel global, formando conexiones con millones de consumidores cada día. Starbucks continuará ofreciendo el café de la mayor calidad, pero ofreceremos otros productos también (…) nuestra nueva identidad de marca nos dará la libertad y flexibilidad para explorar nuevas innovaciones y nuevos canales de distribución”.<br />
<br />
<b>UN CONCEPTO SUPER-PREMIUM</b><br />
<br />
Mientras tanto, McDonald’s (McCafe) y Dunkin’ Donuts seguían atacando a la empresa desde abajo con un café pasable a un precio sensiblemente menor y otras cadenas gourmet como <b>Joe Coffee</b> y <b>Blue Bottle</b> copiaban el modelo de café premium. Si bien Starbucks estaba elevando la experiencia del consumidor volviendo a sus orígenes, para confrontar esas amenazas debía diferenciar aún más su esencia de marca. Para hacerlo decidió crear un nuevo formato de tienda super-premium: “Reserve Roastery and Tasting Room”, recientemente rebautizada como “<b>Starbucks Reserve Roastery</b>”. <br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg-09gJh0_p4IMN1f3-vF8p4zOOMeMuWaP4nrTHmyc7iwYirX0SG96Pzu1z2DJhv98Kg4FRglA5PNGgVOSHJqim0qf_M4v_67QzDnsT0SOZNnQEFoZAiTuubFAR8i50HxV44pRdOPdIe90/s1600/15+-+Starbucks+Reserve+Roastery.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="268" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg-09gJh0_p4IMN1f3-vF8p4zOOMeMuWaP4nrTHmyc7iwYirX0SG96Pzu1z2DJhv98Kg4FRglA5PNGgVOSHJqim0qf_M4v_67QzDnsT0SOZNnQEFoZAiTuubFAR8i50HxV44pRdOPdIe90/s400/15+-+Starbucks+Reserve+Roastery.jpg" width="400" /></a></div><br />
Esta nueva tienda “flagship”, inaugurada en Diciembre de 2014 en Seattle, lugar de origen de la empresa, es mucho más grande que las tiendas tradicionales alcanzando unos 1.400 metros cuadrados. La empresa tuesta allí, en pequeñas cantidades, cafés exclusivos “raros y exóticos”, llamados ‘Starbucks Reserve’, que cambian cada temporada, utilizando conceptos como “terroir” y “varietal” tradicionales de categorías como los vinos premium. También ofrece mezclas exclusivas como por ejemplo el “affogato” (expreso servido sobre helado artesanal) o “shakerato” (expreso mezclado con cubos de hielo en una copa de cocktail) (<i>ver a continuación una página del menú</i>). <br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2Z581z-HfEBbXf-KbxhxpsXr9ew3tVX3EYJlxk1I6geVqJMhhAXBwCDwFHmlNlzs-cq60PV-61hY2sfvnP25gfViocDJJaP9Z7kY0J4pYvZj0ZTVSWmqZALpSZ0Y2U1Hb_4hnGRaYVzo/s1600/16+-+menu+y+precios+de+Starbucks+Reserve+Roastery.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi2Z581z-HfEBbXf-KbxhxpsXr9ew3tVX3EYJlxk1I6geVqJMhhAXBwCDwFHmlNlzs-cq60PV-61hY2sfvnP25gfViocDJJaP9Z7kY0J4pYvZj0ZTVSWmqZALpSZ0Y2U1Hb_4hnGRaYVzo/s640/16+-+menu+y+precios+de+Starbucks+Reserve+Roastery.jpg" width="432" /></a></div><br />
El diseño y la experiencia de esta nueva super-tienda ha sido considerado por algunos analistas como el “Disneyland” del café, con una arquitectura y ambiente únicos, clases de cata, tostado y emparejamiento de cafés. La entrada es gratuita pero el café es significativamente más caro (entre cinco y doce dólares por taza, vs. los dos o tres dólares de un Starbucks normal) <i>(9)</i>. Al final de cuentas, esta super-tienda es un centro de innovación que al mismo tiempo busca elevar la marca siguiendo una estrategia de ‘premiumización’ (“premiumization”) para contribuir con su efecto “halo” a la experiencia Starbucks global.<br />
<br />
La empresa considera que este concepto es su futuro (10) y lo expandirá de tres maneras:<br />
<ul><li>lanzará más super-tiendas ‘Roastery’ en Shangai (2017), Tokyo (2018) y New York (2018).</li>
<li>aplicará una experiencia similar en nuevas tiendas más pequeñas llamadas Starbucks Reserve®, de las cuales abrirá 1.000 en los próximos años.</li>
<li>incorporará a las tiendas tradicionales unas barras de experiencia Starbucks Reserve® que cubrirán 20% de todas las tiendas en 2021.</li>
</ul><br />
<br />
Con todos estos cambios, Starbucks alcanzo en 2016 unas ventas récord de 21.300 millones de dólares con más de 25.000 tiendas alrededor del mundo.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjH5lUUzOcflI25iDccTpfv3QD0lF9qMwFOTThUygZNmv2q59UB-hZeNw3XbsYo8AUCUZPq6uNce9WYzEPWhGCCZZw3jG9fWlOAnFytHbeiiLxjQONgl_FQ6R1YPgzLdqF4ZsqUlStcqtw/s1600/17+-+ventas+globales+hasta+2016.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="275" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjH5lUUzOcflI25iDccTpfv3QD0lF9qMwFOTThUygZNmv2q59UB-hZeNw3XbsYo8AUCUZPq6uNce9WYzEPWhGCCZZw3jG9fWlOAnFytHbeiiLxjQONgl_FQ6R1YPgzLdqF4ZsqUlStcqtw/s640/17+-+ventas+globales+hasta+2016.jpg" width="500" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi5DJOfG7kM4BIiDBhXTbQGgmFWdFNs7b8aw6HVFXubvafF9bT8gH9cG5FZ8UvxE1U2ikKgsx1YWGhiXZ0hsppjbcgta-ixf1-7NIwpezIfN0VTI0DAqoN7lTt02FLzQikQQQhyy_zsj9Y/s1600/18+-+nro+de+tiendas+globales.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="274" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi5DJOfG7kM4BIiDBhXTbQGgmFWdFNs7b8aw6HVFXubvafF9bT8gH9cG5FZ8UvxE1U2ikKgsx1YWGhiXZ0hsppjbcgta-ixf1-7NIwpezIfN0VTI0DAqoN7lTt02FLzQikQQQhyy_zsj9Y/s640/18+-+nro+de+tiendas+globales.jpg" width="500" /></a></div><br />
Algunos críticos señalan que la compañía se está convirtiendo en un culto a Howard Schultz, así como Apple lo fue a Steve Jobs, culto que se originó cuando ambas compañías estuvieron a punto de desaparecer y sus fundadores retornaron para salvarlas.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhkEhdQFLv32a5c0Ci6Z7_XqGFeemnQXYHtcUcRndPjXzi43EDaFBB46GnWVAe_3bDTsYXlybF9T4S-I50aw-32zkzeVsUyNPyBvHrlxQJF1hdmIbXhyH3jxkwlmWCmYbXFujGGjaWPJ28/s1600/19+-+Howard+Schultz+otra.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhkEhdQFLv32a5c0Ci6Z7_XqGFeemnQXYHtcUcRndPjXzi43EDaFBB46GnWVAe_3bDTsYXlybF9T4S-I50aw-32zkzeVsUyNPyBvHrlxQJF1hdmIbXhyH3jxkwlmWCmYbXFujGGjaWPJ28/s320/19+-+Howard+Schultz+otra.jpg" width="216" /></a></div><br />
Sin embargo, Howard Schultz piensa que él no es el único que puede liderar la compañía. En una entrevista <i>(6)</i> a principios de 2010 ya decía: “el próximo CEO de Starbucks vendrá de dentro de la compañía porque es muy difícil enseñar los valores, la cultura y la complejidad de lo que hacemos a una persona de fuera. Pero yo no soy el único capaz de liderar Starbucks, yo fui la persona correcta por más que suene egoísta- para regresar y re-escribir el futuro de la compañía por el gran viento en contra que tuvimos por la economía y nuestros propios problemas. Requiere coraje volver, es mucho más difícil la segunda vez, podría simplemente haberme ido pero nunca me habría perdonado permitir que Starbucks se deslizara a la mediocridad o dejara de ser relevante”.<br />
<br />
Cumpliendo con su palabra, Schultz deja en 2017 el título de CEO en manos de Kevin Johnson quien se desempeñaba previamente como COO de la empresa. <br />
<br />
Así Schultz deja una vez más la dirección de la empresa que re-fundó hace 30 años en las manos de otra persona. Solo el tiempo dirá si esta vez Starbucks puede sobrevivir <b>sin su creador al volante.</b><br />
<br />
<div style="text-align: center;">*****</div><br />
Ahora Ud. ya sabe que <b>la experiencia es, muchas veces, aún más importante que el producto mismo</b> y que se puede crear una experiencia alrededor de cualquier producto (incluso de algo considerado previamente un “commodity”, como el café).<br />
<br />
También ahora sabe que es muy fácil dañar una marca y experiencia premium con acciones que, a primera vista, tienen mucho sentido (aumentar la eficiencia, reducir los costes, aumentar la cuota de mercado en unidades) pero que en realidad diluyen la marca en cámara lenta. Ese daño, difícil de detectar inmediatamente, <b>va desgastando los cimientos de la marca </b>hasta que su efecto acumulado puede desmoronar completamente el negocio. Sepa anticipar esos efectos negativos para evitar que su marca siga los pasos que casi destruyen a Starbucks. <br />
<br />
<br />
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<br />
<i>Fuentes:</i><br />
<i>(1) “The third wave”, Alvin Tofler, Bantam Books, 1980</i><br />
<i>(2) Howard Schultz’s Starbucks memo, Financial Times, 24 de Febrero de 2007</i><br />
<i>(3) “Text of Letter From Schultz To Employees of Starbucks”, The Wall Street Journal, 7 de enero de 2008</i><br />
<i>(4) Company annual reports</i><br />
<i>(5) “19 Amazing Ways CEO Howard Schultz Saved Starbucks”, Aimee Groth, Business Insider, 19 de Junio de 2011</i><br />
<i>(6) “Starbucks legend delivers recovery by thinking smaller”, David Teather, The Guardian, 21 de enero de 2010</i><br />
<i>(7) “Looking Forward to Starbucks Next Chapter”, Howard Schultz, <a href="https://www.starbucks.com/blog/looking-forward-to-starbucks-next-chapter">blog corporativo</a></i><br />
<i>(8) “Bringing the Siren to Life”, Mike P., senior creative manager, <a href="https://www.starbucks.com/blog/bringing-the-siren-to-life">blog corporativo</a></i><br />
<i>(9) “Los ‘millennials’ no escatiman a la hora del café”, Sandro Pozzi, <a href="http://economia.elpais.com/economia/2016/12/09/actualidad/1481308996_633771.html">El Pais</a>, 9 de diciembre de 2016</i><br />
<i>(10) Starbucks Presents Its Five-Year Plan for Strong Global Growth Fueled by a Robust Pipeline of Innovation at Biennial Investor Conference, Starbucks <a href="http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-newsArticle&ID=2228165">press release</a>, 7 de diciembre de 2016</i><br />
<br />
<br />
<i>(Nota: este post es una revisión y actualización del publicado en Enero de 2011)</i><br />
<br />
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<br />
<i>Autor: César Pérez Carballada<br />
Artículo publicado en </i><a href="http://www.marketisimo.com/"><i>http://www.marketisimo.com/</i></a><i><br />
</i><br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi0JrbOzkE6nWhD46H7NOIEQIbqrtQDy4QFt86RoV_OJsMZuRccRJMSQkfC0j2e9R4Zk8QZJoNUvhDDvNuYc2sab1tj9QyRDni-SUEFHJVZx2EjdqtBGeURepjNQZE6f56kWBQUl1yEFco/s1600/01+-+como+se+dice+marketing+en+espa%25C3%25B1ol+o+castellano.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="236" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi0JrbOzkE6nWhD46H7NOIEQIbqrtQDy4QFt86RoV_OJsMZuRccRJMSQkfC0j2e9R4Zk8QZJoNUvhDDvNuYc2sab1tj9QyRDni-SUEFHJVZx2EjdqtBGeURepjNQZE6f56kWBQUl1yEFco/s400/01+-+como+se+dice+marketing+en+espa%25C3%25B1ol+o+castellano.jpg" width="360" /></a></div><iframe allowtransparency="true" frameborder="0" scrolling="no" src="https://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http://www.marketisimo.com&layout=button_count&show_faces=true&width=215&action=like&font=verdana&colorscheme=light&height=21" style="border: medium none; height: 21px; overflow: hidden; width: 140px;"><br />
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<br />
<br />
<br />
El marketing nació hace mucho tiempo (probablemente hace milenios, junto con el comercio) pero la palabra ‘<b>marketing</b>’ comenzó a tener el significado actual hace unos pocos siglos y no fue hasta 1897 que recibió su acepción actual <i>(1).</i><br />
<br />
Originalmente utilizado en los países de habla inglesa (EE.UU. y Reino Unido), poco a poco el concepto de marketing fue expandiéndose por todo el mundo. Así llegó al castellano.<br />
<br />
¿Pero cómo se dice ‘marketing’ en castellano?<br />
<br />
Los países que hablan castellano utilizan diferentes palabras: algunos usan ‘<b>mercadotecnia</b>’, otros ‘<b>mercadeo</b>’, algunos ‘<b>mercadología</b>’, otros ‘<b>comercialización</b>’ e incluso algunos se decantan por el anglicismo original ‘<b>marketing</b>’.<br />
<br />
Planteamos dos preguntas:<br />
<br />
(1) ¿Cuál de todos ellas es la correcta?<br />
<br />
(2) En diferentes países podrá haber diferentes preferencias por uno u otro término, pero en el general ¿existe uno que sea más comúnmente utilizado?<br />
<br />
Para responder la primera pregunta: según la RAE, todos esos términos están aprobados (incluso el anglicismo ‘marketing’, el cual es aceptado así, sin acento). Entonces <b>todos ellos son válidos</b>, aunque algunos se acerquen más, en su significado, al original ‘marketing’. <br />
<br />
Para responder a la segunda pregunta: el <b>nivel de uso</b> varía significativamente entre ellos.<br />
<br />
Una forma de ver esto es analizar la cantidad de veces que cada uno de los términos aparece anualmente en los libros publicados desde 1800s hasta el presente. Ese análisis se basa en Google Books. Google ha escaneado más de 25 millones de libros <i>(2)</i>, lo que representa casi el 19% de todos los libros publicados en la historia de la humanidad <i>(3)</i>, pasándolos a texto con software OCR y codificando, entre otros datos, el año de publicación y el idioma en que está escrito.<br />
<br />
Esto nos permite buscar palabras específicas y ver su frecuencia de aparición en los libros en castellano. Si calculamos la cantidad de libros que contiene las palabras antes mencionadas (marketing, mercadotécnica, comercialización, etc) y la dividimos entre la cantidad total de libros publicado en castellano en cada año, podremos ver qué término es el más común (al ser un porcentaje, evitamos el efecto de la mayor cantidad de libros publicados en tiempos recientes).<br />
<br />
Eso es precisamente lo que muestra el siguiente gráfico.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwnnIOHOxJyCqRcVij639LuFHOaixIoZowF2qM6my8Z4wXkiYYdOVN3uUOUA4v9FPNylgW1p2t26PMogbqBPm0kGMjtafl2tlT0VZdDaUYZ73XL199RBfBi3gpHM7V_QQVR6Tyk2CxpYI/s1600/03+-+mercadotecnia%252C+marketing%252C+mercadeo%252C+comercializacion.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="275" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwnnIOHOxJyCqRcVij639LuFHOaixIoZowF2qM6my8Z4wXkiYYdOVN3uUOUA4v9FPNylgW1p2t26PMogbqBPm0kGMjtafl2tlT0VZdDaUYZ73XL199RBfBi3gpHM7V_QQVR6Tyk2CxpYI/s640/03+-+mercadotecnia%252C+marketing%252C+mercadeo%252C+comercializacion.jpg" width="544" /></a></div><br />
<br />
Vemos como la palabra más común en castellano fue ‘<b>mercadeo</b>’ desde 1950s hasta fines de los 1980s, cuando la palabra ‘marketing’ comenzó a crecer hasta transformarse en la dominante. Así podemos concluir que <b>la forma más popular de referirse al ‘marketing’ en castellano hoy en día es también ‘marketing’</b>. Seguramente es por ese uso que la RAE la ha aceptado como anglicismo (“el uso manda”).<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiZm86Xq_cI48gSSPmPx8DC7jqKUPpDRqs466fkoyVlfKrzhp5oEUKskAFZ6_aRreFJ5KCI-FTVDVA1lmNjqpYZP5rFmsQcxKwQcXrFOL9q8gLa7mAcxkIQO3794anDk8gszTgzPHVyIIc/s1600/02+-+mercadotecnia%252C+marketing%252C+mercadeo%252C+comercializacion+%2528eras%2529.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="278" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiZm86Xq_cI48gSSPmPx8DC7jqKUPpDRqs466fkoyVlfKrzhp5oEUKskAFZ6_aRreFJ5KCI-FTVDVA1lmNjqpYZP5rFmsQcxKwQcXrFOL9q8gLa7mAcxkIQO3794anDk8gszTgzPHVyIIc/s640/02+-+mercadotecnia%252C+marketing%252C+mercadeo%252C+comercializacion+%2528eras%2529.jpg" width="544" /></a></div><br />
Curiosamente, el término ‘<b>mercadotecnia</b>’ es considerado en muchos ámbitos como la forma correcta de decir marketing en castellano. Sin embargo, nunca ha sido el término más usado y solamente en los últimos años ha crecido en popularidad aunque ni por asomo se acerca a ‘marketing’, quedando en un distante segundo puesto apenas por encima de ‘mercadeo’. <br />
<br />
Ninguno de los restantes términos (‘<b>comercialización</b>’ y ‘<b>mercadología</b>’) ha sido utilizado a un nivel significativo. Como curiosidad, solo a finales de los 1960s el término ‘comercialización’ estuvo cerca de alcanzar a ‘marketing’, ¿quizás como resultado de la publicación del influyente libro de E. Jerome McCarthy en 1960 donde introdujo por primera vez el concepto de las 4Ps, el cual fue publicado en castellano en varios países como ‘Comercialización’ (aunque su título original en inglés es ‘Basic Marketing’)? <i>(4)</i><br />
<br />
Por si alguien se pregunta sobre el término ‘<b>márquetin</b>’ o <b>´márketin</b>’, cabe aclarar que no están incluidos por la RAE en su Diccionario de la Lengua Española <i>(5)</i> y no llegan a registrarse en los libros publicados en los últimos 90 años.<br />
<br />
Así llegamos a la conclusión que <b>la forma más común de decir ‘marketing' en castellano es ‘marketing’.</b> Para respetar las reglas de la RAE y reflejar su condición de extranjerismo crudo, debe escribirse sin acento y con resalte tipográfico (<i>cursiva </i>o comillas) para señalar su carácter ajeno a la ortografía del español (aunque esto último no siempre se cumpla por razones estéticas).<i> (6)</i><br />
<br />
<b>¿EL FIN DE LA INNOVACIÓN EN EL MARKETING?</b><br />
<br />
En un <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2016/11/el-fin-de-la-innovacion-en-el-marketing.html">post anterior</a> descubrimos que la palabra marketing (en inglés) está perdiendo fuelle, y tras crecer durante décadas, se ha estancado e incluso ha comenzado a decaer desde los 1990s (ver siguiente gráfico). <br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj6cJ2LQ17hmo2TJIWjiUB0uuG4-THO85knSEpp6bmzkfcBu5vg7YfBJMgq2O3qYhWITPE6bGPwI3pJ85QsXOwuzuwoGx6DTCupLRkWIVohmVnPAtLcR22tTkv53ExiuLayvM1HTNvKASQ/s1600/04+-+marketing+en+ingles.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="286" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj6cJ2LQ17hmo2TJIWjiUB0uuG4-THO85knSEpp6bmzkfcBu5vg7YfBJMgq2O3qYhWITPE6bGPwI3pJ85QsXOwuzuwoGx6DTCupLRkWIVohmVnPAtLcR22tTkv53ExiuLayvM1HTNvKASQ/s640/04+-+marketing+en+ingles.jpg" width="544" /></a></div><br />
Una hipótesis es que eso ocurre porque el marketing ha dejado de innovar y, así, ha perdido presencia en publicaciones recientes.<br />
<br />
¿Es esa también la situación del marketing en castellano?<br />
<br />
Para responder esa pregunta podemos incluir en el mismo tipo de gráfico otra curva que incluya la sumatoria de todas las palabras que significan marketing (‘marketing’, ‘mercadotecnia’, ‘mercadeo’, ‘mercadología’ y ‘comercialización’) en libros en castellano, tal como muestra el siguiente gráfico:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhsDcPK3fcNVIyMk0ZEGCEJwEqpXJVn0Jb5A9XYrhyphenhyphenAElx6sMXyhkr8QVm7f2-r5ISREbOhyE3ypB8_2rQtc2KFZEZWkpuhxwJCQ2vjsKMaNqFL9LWnJoTiSr5wPe78XPiMptW2-sPXEQo/s1600/05+-+marketing+en+ingles+y+en+castellano.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="282" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhsDcPK3fcNVIyMk0ZEGCEJwEqpXJVn0Jb5A9XYrhyphenhyphenAElx6sMXyhkr8QVm7f2-r5ISREbOhyE3ypB8_2rQtc2KFZEZWkpuhxwJCQ2vjsKMaNqFL9LWnJoTiSr5wPe78XPiMptW2-sPXEQo/s640/05+-+marketing+en+ingles+y+en+castellano.jpg" width="544" /></a></div><br />
Allí vemos que el marketing en castellano comenzó a popularizarse después de 1930s (unos 30 años después de que lo hiciera en inglés) y creció rápidamente en los 1960s. Sin embargo el marketing en castellano alcanzó su máximo a principios de los 1990s y ha declinado desde entonces, así como le ha ocurrido a su versión en inglés. Da la impresión que el crecimiento de la palabra ‘marketing’ en castellano no ha alcanzado a compensar la caída de todas las demás acepciones.<br />
<br />
¿Cuál es la razón para este estancamiento? ¿Es porque el marketing ha dejado de innovar? ¿Cuál fue la última gran innovación del marketing?<br />
<br />
Claro que ha habido avances en el marketing durante las últimas décadas, pero pareciera que esos avances han sido más bien incrementales, sin grandes ideas que cambien radicalmente la forma de ver el marketing en algunas de sus múltiples facetas. Y eso se aplica tanto al marketing en inglés como en castellano.<br />
<br />
<b>Posicionamiento de marca</b> es un concepto que fue creado hace ya más de 40 años. Las <b>4Ps</b> ya llevan más de 45 años vigentes. ¿Cuál ha sido el avance reciente del marketing que esté al nivel de ‘posicionamiento de marca’ o de las ‘4Ps’?<br />
<br />
<br />
<div style="text-align: center;">*****</div><br />
Quizás haya llegado la hora de que el marketing desarrolle un nuevo paradigma para recuperar el crecimiento en su nivel de influencia. Los avances conceptuales son críticos para la <b>vitalidad del marketing</b> como disciplina, tanto en inglés como en castellano.<br />
<br />
En cualquier caso, ahora Ud. ya sabe que la forma más común (y correcta) de referirse al marketing en castellano es, simplemente, ‘<b>marketing</b>’.<br />
<br />
<br />
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<br />
<br />
<i>Fuentes:<br />
(1) Online Etymological Dictionary, definición de Marketing, retrieved 12 de Noviembre de 2016<br />
(2) “Google Books: A Complex and Controversial Experiment”, Stephen Heyman, The New York Times, 28 de Octubre de 2015<br />
(3) “How Many Books Have Ever Been Published?”, Roma Panganiban, Mental Floss, 9 de Septiembre de 2016<br />
(4) “Basic Marketing: A Managerial Approach”, McCarthy, E.J., Irwin, Homewood, Ill., 1960<br />
(5) En el ‘<a href="http://lema.rae.es/dpd/?key=m%C3%A1rquetin">Diccionario Panhispánico de Dudas</a>’ se incluye la palabra ´márquetin´ como una “adaptación gráfica propuesta para la voz inglesa marketing”; allí también se admite que se acepta el término ‘marketing’ y se recomienda la voz española ‘mercadotecnia’, aunque la RAE aclara que todo esto es según el ‘Diccionario Panhispánico de Dudas’, publicado por única vez en 2005, y aclara que sus contenidos no han sido actualizados en las obras publicadas posteriormente como la ‘Nueva gramática de la lengua española’ (2009) y la ‘Ortografía de la lengua española’ (2010). De hecho, en el actual diccionario de la RAE, no se encuentran las palabras ‘márquetin’ o ‘márketin’. <br />
(6) <a href="http://www.rae.es/diccionario-panhispanico-de-dudas/que-contiene/tratamiento-de-los-extranjerismos">Tratamiento de los extranjerismos</a>, Real Academia Española, retrieved el 27 de Noviembre de 2016</i><br />
<br />
<br />
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<br />
<i>Autor: César Pérez Carballada<br />
Artículo publicado en </i><a href="http://www.marketisimo.com/"><i>http://www.marketisimo.com/</i></a><i><br />
</i><br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><a href="http://marketisimo.blogspot.com.es/2012/06/libro-recomendado-la-esencia-del.html" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;" target="_blank"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhm45Ub4FOuS8bsr-oPzL54WvbIhNUe1u8e6A037jY0_2w6_x_db94sjauG5I8QnrxJgwZac9-JMpmxYCItGQNzJ7dOZ_FHPb_nezTLvEgi0C05uSWqCb_bOw9hFx31T6dXmcYCbyJT1eY/s1600/promocion+del+libro+abajo+de+los+posts.jpg" /></a></div><div class="blogger-post-footer">Publicidad:</div>César Pérez Carballadahttp://www.blogger.com/profile/00271275349349515923noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1056708598243443965.post-54835272349360374912016-11-14T15:13:00.000+01:002016-11-27T10:24:21.063+01:00El fin de la innovación en el marketing<i>Por César Pérez Carballada</i><br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEixxWxh1phW5Btg2xNjkzvtG3K0vSX_fdTcEgSL238mtECARhzgRSnj3SwucUcKxP7ju1h6q9EO9xAhJgYJFO5CNMCZWgFBZeeOA_CT5rsDqJ4bQZLOr-2nhcxMKMzEdjnaC2EH0fZ9MKc/s1600/01+-+el+fin.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEixxWxh1phW5Btg2xNjkzvtG3K0vSX_fdTcEgSL238mtECARhzgRSnj3SwucUcKxP7ju1h6q9EO9xAhJgYJFO5CNMCZWgFBZeeOA_CT5rsDqJ4bQZLOr-2nhcxMKMzEdjnaC2EH0fZ9MKc/s320/01+-+el+fin.jpg" width="320" /></a><br />
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<br />
<br />
<br />
Es difícil establecer exactamente cuándo nació el marketing (probablemente hace milenios, junto con el comercio) pero la palabra ‘<b>marketing</b>’ comenzó a tener el significado actual hace unos pocos siglos y no fue hasta 1897 que recibió su acepción actual (<i>1</i>).<br />
<br />
Desde principios del siglo pasado el marketing evolucionó hasta alcanzar una idea abarcadora, incluyendo otros conceptos como publicidad, promociones, distribución, investigación de mercado, posicionamiento y gestión de marcas.<br />
<br />
Una forma de ver <b>el crecimiento del ‘marketing’ </b>como concepto es analizar la cantidad de veces que la palabra ‘marketing’ aparece anualmente en los libros publicados desde 1800s hasta el presente. Eso es precisamente lo que muestra el siguiente gráfico.<br />
<br />
<br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhu_C9mfSEGk-o4Srdiy6BmeKZ_2YxAO_H58c7XMPjtYenuxj7WZ6EUWtvPiCdxrJ4vbYhj-NxbUULsfoVJlwgJR4EItdGTCkxXi8MHmX4EjqYh9HZe26_SOcAdnfIg7dmRhdXvxsktdTI/s1600/02+-+evoluci%25C3%25B3n+del+marketing.jpg" imageanchor="1"><img border="0" height="332" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhu_C9mfSEGk-o4Srdiy6BmeKZ_2YxAO_H58c7XMPjtYenuxj7WZ6EUWtvPiCdxrJ4vbYhj-NxbUULsfoVJlwgJR4EItdGTCkxXi8MHmX4EjqYh9HZe26_SOcAdnfIg7dmRhdXvxsktdTI/s640/02+-+evoluci%25C3%25B3n+del+marketing.jpg" width="570" /></a><br />
<br />
Ese gráfico se basa en Google Books. Google ha escaneado más de 25 millones de libros <i>(2)</i>, lo que representa casi el 19% de todos los libros publicados en la historia de la humanidad <i>(3)</i>, pasándolos a texto con software OCR y codificando, entre otros datos, el año de publicación.<br />
<br />
Esto nos permite buscar palabras específicas y ver su frecuencia de aparición en esos libros. Si calculamos la cantidad de libros de contienen la palabra ‘marketing’ cada año y la dividimos entre la cantidad total de libros publicado en ese mismo año, podremos ver la prevalencia de la palabra marketing a lo largo del tiempo (al ser un porcentaje, evitamos el efecto de la mayor cantidad de libros publicados en tiempos recientes).<br />
<br />
Esta metodología ya se ha utilizado en el pasado para analizar tendencias culturales con artículos publicados en la revista <a href="http://science.sciencemag.org/content/331/6014/176.full" target="_blank">Science </a><i>(4)</i>.<br />
<br />
En el gráfico anterior vemos como la palabra marketing comienza a aparecer hacia 1900 para luego crecer rápidamente hasta hoy en día, reflejando el impulso y la influencia del marketing hasta nuestros días.<br />
<br />
<b>PUBLICIDAD Y MARKETING</b><br />
<br />
El marketing, como práctica empresarial, comenzó siendo ´<b>ventas</b>´ y luego evolucionó a la ‘<b>publicidad</b>’ hace más de un siglo cuando, gracias a la revolución industrial, por primera vez en la historia de la humanidad la oferta superó ampliamente a la demanda y las empresas tuvieron la necesidad de vender excedentes de productos, para lo cual recurrieron a la publicidad. <br />
<br />
Al comienzo se trataba de anuncios básicos promocionando el nombre de la empresa, los cuales progresaron a formas más sofisticadas hasta que encontraron un límite: es difícil vender un producto que nadie quiere. Fue así como surgió el marketing, definiendo un proceso más complejo y abarcativo. Como decía el famoso Peter Drucker: “<i>El objetivo del marketing es conocer y entender al consumidor tan bien que el producto o servicio se adapte perfectamente (a sus necesidades) y se venda solo</i>” <i>(5).</i><br />
<br />
Si la publicidad busca comunicar sobre el producto y sus beneficios, el marketing es anterior al identificar las necesidades de los consumidores para definir el producto que se ajuste a esas necesidades, así luego la publicidad podrá cumplir su rol de comunicación de esos beneficios.<br />
<br />
Así, <b>el concepto de ‘marketing’ abarca a la ‘publicidad’, pero no se limita a ella.</b> Históricamente, la publicidad surgió primero, como vemos en el siguiente gráfico:<br />
<br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiB_jbE39sZBKvA6w0inDOvgb6EsxBn243J0PW8T7i2085cbn86-ul11EpCJBtm40dsrpbrHirc6qoEtsL0vwN81PsmCFSVYJ3ufstIa7Ihg_7KqaagtLsvTy3-vtEQ4hlxwfjUpuP0wiU/s1600/03+-+era+de+la+publicidad+vs+era+del+marketing.jpg" imageanchor="1"><img border="0" height="312" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiB_jbE39sZBKvA6w0inDOvgb6EsxBn243J0PW8T7i2085cbn86-ul11EpCJBtm40dsrpbrHirc6qoEtsL0vwN81PsmCFSVYJ3ufstIa7Ihg_7KqaagtLsvTy3-vtEQ4hlxwfjUpuP0wiU/s640/03+-+era+de+la+publicidad+vs+era+del+marketing.jpg" width="570" /></a><br />
<br />
Allí vemos como la publicidad comenzó a cobrar relevancia hacia 1840s creciendo lentamente hasta que a partir de 1900 su difusión se aceleró (adelantándose en 20 años a la tendencia del marketing) alcanzando su pico en 1926. Después la presencia de la publicidad fue decayendo hasta disfrutar de un leve renacimiento entre 1960 y 1980, momento desde el cual se ha estancado o ha decaído.<br />
<br />
En simultáneo, el marketing fue creciendo hasta superar a la publicidad desde 1980. Así podemos establecer el periodo entre 1840 y 1960 como la <b>era de la publicidad,</b> y el periodo desde 1980 hasta la actualidad como la <b>era del marketing</b>.<br />
<br />
Eso no quiere decir que la publicidad dejara de ser importante, o que pasara a ser menos importante que el marketing, simplemente el marketing cobró más popularidad y presencia desde 1980, quizás porque continuó evolucionando o adoptando conceptos innovadores.<br />
<br />
<br />
<b>HISTORIA DE UNA EVOLUCIÓN<br />
</b><br />
<b><br />
</b> La evolución de la publicidad y la del marketing se vio marcada por una serie de hitos históricos <i>(6)</i> que contribuyeron a su difusión (en el siguiente gráfico vemos esos hitos a lo largo del tiempo y su influencia en la popularidad de la publicidad y el marketing):<br />
<br />
<u><br />
</u> <u><b>1840-1900: la publicidad en pañales</b></u><br />
<ul><li>En 1843 se establece en Filadelfia el <b>primer agente de publicidad</b>, Volney B. Palmer, quien trabajaba como vendedor de los periódicos y como agente de los anunciantes.</li>
</ul><ul><li>A partir de 1860s, los <b>productos envasados</b> producidos masivamente en fábricas comenzaron a reemplazar a los productos a granel producidos localmente. Estos nuevos productos producidos en masa comenzaron a requerir un método de venta también masiva como la publicidad.</li>
</ul><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9P2Uu5aBRUkkNV1yWyrHv2h9RzfymW6zVFRau0j9-ef6klg02I79mfx7vcyQ9u2S94B4Iap7g8m5fYPgs9ox9b1WoILsnsi9heFTpXou2wdLTgPv2pdjuRVEOYnsjBzqRGIimH4WqbSs/s1600/04+-+Hitos+1830-1920.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="325" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9P2Uu5aBRUkkNV1yWyrHv2h9RzfymW6zVFRau0j9-ef6klg02I79mfx7vcyQ9u2S94B4Iap7g8m5fYPgs9ox9b1WoILsnsi9heFTpXou2wdLTgPv2pdjuRVEOYnsjBzqRGIimH4WqbSs/s640/04+-+Hitos+1830-1920.jpg" width="570" /></a></div><br />
<ul><li>Debido a la creciente demanda de los anunciantes, los periódicos comenzaron a dar más libertad al formato de los anuncios, los cuales inicialmente estaban limitados a una columna, naciendo los <b>anuncios de página completa</b> (los primeros anunciantes en usar ese formato fueron las máquinas de coser y las máquinas de escribir).</li>
</ul><ul><li>Los agentes comenzaron a organizarse creando las <b>primeras agencias de publicidad</b> de alcance nacional en EEUU. <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2016/09/la-mejor-campana-de-marketing-de-la.html" target="_blank">N.W. Ayer & Son</a> (1869), J. Walter Thompson Co. (1871) y Lord & Thomas (1871) fueron de las primeras y convirtieron a New York en el centro de la publicidad por excelencia. </li>
</ul><ul><li><span style="font-family: "times new roman" , serif; font-size: 12pt;">Si bien ya existían algunas <b>revistas </b>(Harpers´s y Scientific American fueron las primeras) estas se convierten</span> en un nuevo medio publicitario masivo con el lanzamiento de Ladies’ Home Journal (1883) y el rediseño del Saturday Evening Post (1897)</li>
</ul><ul><li>Con el advenimiento de anuncios que incluían <b>ilustraciones</b>, las marcas comienzan a evolucionar de palabras a símbolos pictóricos complejos que luego evolucionarían a <b><a href="http://www.brandemia.org/hablemos-con-propiedad-logotipo-isotipo-imagotipo-isologo-imagen-corporativa-identidad" target="_blank">isotipos </a></b>e <b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2010/10/gap-y-la-forma-incorrecta-de-cambiar-un.html" target="_blank">isologos </a></b>(dentro de los primeros ejemplos se encuentran el cuáquero de Quacker Oats y el hombre Michelin). En este periodo se popularizaron los <b>slogans </b>revelándose como un arte en sí mismo.</li>
</ul><ul><li>La <b>venta por correo</b> floreció con el desarrollo de la red de ferrocarriles y la introducción en 1896 de la entrega de correo gratuita en zonas rurales. Grandes empresas aprovecharon esta oportunidad de venta con catálogos a nivel nacional como Montgomery Ward & Co. y Sears, Roebuck & Co.</li>
</ul><ul><li>La red de agencias de publicidad comenzaron a expandirse <b>internacionalmente</b>: JWT fue la primera agencia en abrir oficinas en Londres en 1899 (aunque no fue hasta los 1920s que JWT lanzó la primera campaña en Inglaterra para un cliente americano).</li>
</ul><div><br />
</div><div><u><b>1900-1920: la profesionalización de la publicidad</b></u></div><ul><li>Con el cambio del siglo, las empresas comenzaron a reconocer la importancia de contar con una campaña de promoción bien orquestada para apoyar a sus marcas, con lo cual las agencias de publicidad comenzaron a incorporar otras funciones del marketing como <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2009/10/como-se-mide-el-posicionamiento-de-una.html" target="_blank">investigación</a>.</li>
</ul><ul><li>A comienzos de los 1900s surgieron dos escuelas de publicidad, una enfocada en atributos de producto, ya sea racionales o emocionales ("<b>reason-why copy"</b>) la cual realzó la importancia de los ‘copywriters’ (“la publicidad es el arte de vender en anuncios”) sosteniendo que si se elige un atributo del producto, aunque sea común en la industria, si se lo comunica primero, la empresa se adueñará de él (como demostró en aquellos años la cerveza Schlitz y la pasta de dientes Pepsodent). Otra escuela de publicidad comenzó a utilizar un enfoque más sutil desarrollado por Walter Dill <i>(7)</i>, quien recomendaba usar <b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/search/label/psicolog%C3%ADa%20social" target="_blank">psicología aplicada</a>:</b> en lugar de describir el producto y sus beneficios, se enfocaba en el placer para el comprador derivado del uso del producto (por ej, el sentido de exclusividad de un producto de lujo).</li>
</ul><ul><li>Se establecen las primeras <b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2015/03/como-convertir-al-marketing-en-una.html" target="_blank">asociaciones profesionales</a></b> (Asociación de Anunciantes Nacionales en 1910 y la Asociación Americana de Agencias de Publicidad en 1917) para establecer códigos éticos y simplificar los mecanismos de la publicidad.</li>
</ul><ul><li>KDKA se convierte en la primera estación de <b>radio </b>en EEUU en 1920 al mismo tiempo que RCA populariza la radio en los hogares y lanza la primera “Radiola” en 1922.</li>
</ul><br />
<u><b>1920-1950: la madurez de la publicidad</b></u><br />
<ul><li>En 1923 aparece el primer programa <b>patrocinado </b>regularmente por anunciantes <i>(8)</i>. Así, hacia 1928 la radio evoluciona como un medio basado en publicidad y las agencias empiezan a desarrollar ellas mismas programas para sus clientes, por ejemplo JWT produce el “Lucky Strike Show”.</li>
</ul><ul><li>El ejecutivo Neil McElroy de Procter & Gamble revoluciona la <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2009/12/el-ocaso-de-las-marcas-y-como-evitarlo.html" target="_blank">gestión de marcas</a> en 1931 cuando describe en un memo interno el rol del ‘<b>brand manager</b>’, el sistema que definirá la <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2011/11/marca-posicionamiento-y-branding-son.html" target="_blank">gestión de marcas</a> en las décadas posteriores. <i>(9)</i></li>
</ul><span class="fullpost"><br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjFRteuxaTUKQDly8-C6bFJX-56C322UY_tqO2WdKWBL4eZXNIELKSwi2E18PynPA1G1Sn0fE6zzd0V5HcT5BMgE1FJ6GdUxTEjPLY1iEHQPWpcBKyJBP8FEriSTMvm5XLSxxFqDs2aiJ4/s1600/05+-+Hitos+1930-2008.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="303" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjFRteuxaTUKQDly8-C6bFJX-56C322UY_tqO2WdKWBL4eZXNIELKSwi2E18PynPA1G1Sn0fE6zzd0V5HcT5BMgE1FJ6GdUxTEjPLY1iEHQPWpcBKyJBP8FEriSTMvm5XLSxxFqDs2aiJ4/s640/05+-+Hitos+1930-2008.jpg" width="570" /></a></span></div><ul><li><span class="fullpost">George Gallup es contratado por Young & Rubicam en 1932 comenzando su trabajo pionero en <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2013/03/sirve-para-algo-la-investigacion-de.html" target="_blank"><b>investigación de mercados</b> </a>(en 1938 funda el Instituto de Investigación de Audiencias, liderado por el joven David Ogilvy antes de que este fundara su propia agencia).</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">Durante la Gran Depresión, la inversión total en publicidad se desmorona de 3.5 Bn USD a 1.5 Bn USD en 1933 <i>(8)</i>.</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">La primera novela en radio (“<b>soap opera</b>”) emitida a nivel nacional fue “Clara, Lu and Em” en 1931. Muchos copiaron el formato, como la exitosa “Oxydol's Own Ma Perkins” en 1933 cuyo único anunciante y patrocinador era Procter & Gamble con su primera marca de jabón de lavar: Oxydol (de donde viene el nombre ‘soap opera’ aplicado más tarde también a las telenovelas).</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">Ford Motor patrocina la World Series (liga de béisbol) en 1934 comenzando la era de la asociación entre marcas y <b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2010/07/ambush-marketing-la-emboscada-continua.html" target="_blank">eventos deportivos</a></b>.</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">En 1941 aparece el <a href="https://www.youtube.com/watch?v=Ss6v5bpxODo" target="_blank">primer anuncio</a> legal en <b>TV</b>, cuando los relojes Bulova pagan 9 USD por un anuncio de 10 segundos antes de un partido de béisbol <i>(10)(11)</i>. </span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><span class="fullpost"><br />
</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><iframe allowfullscreen='allowfullscreen' webkitallowfullscreen='webkitallowfullscreen' mozallowfullscreen='mozallowfullscreen' width='320' height='266' src='https://www.blogger.com/video.g?token=AD6v5dwK_Kw6Pzt8Yjix3Hl1scqbwLZ_00uaoUyyNJPEnYolgDH4BdPz-MZ9OGuabSKI-nvFF2YzbITyg61pt-kwjQ' class='b-hbp-video b-uploaded' frameborder='0'></iframe></span></div><span class="fullpost"> </span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><br />
</span></div><ul><li><span class="fullpost">Los anunciantes y sus agencias producían los programas mientras que las cadenas de TV simplemente proveían la infraestructura, costumbre heredada de la radio, teniendo un solo anunciante por programa en exclusividad. Sin embargo, debido al alto coste de construir y operar una estación de TV, las cadenas trataron de incrementar sus ingresos cambiando esta costumbre y comenzaron a partir la <b>tanda publicitaria</b> en varios espacios para productos no competidores, en lo que se llamó ‘patrocinio participado’ (“participating sponsorship”). Al bajar el <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2010/04/la-gran-mentira-del-prime-time.html" target="_blank">coste unitario</a> de cada anuncio, este nuevo enfoque atrajo a nuevos anunciantes que no habían utilizado la radio, así el número total de anunciantes en TV pasó de 301 en 1948 a 1.350 un año después y unas décadas más tarde el ‘patrocinio participado’ se convirtió en la norma cuando las cadenas de TV tomaron control total sobre la producción de sus programas.</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><div><span class="fullpost"><br />
</span></div><div><span class="fullpost"><u><b>1950-1970: el crecimiento del marketing</b></u></span></div><ul><li><span class="fullpost">Durante los 1950s, nuevas técnicas de marketing surgieron para aumentar la competitividad de las marcas, tales como el marketing generacional y la <b>investigación motivacional</b>, apalancando deseos ocultos como seguridad, sexo, aceptación social y éxito para vender productos. Muchas agencias desarrollaron departamentos de investigación motivacional de donde nacieron memorables personalidades de marca tales como el hombre Marlboro (Leo Burnett Co.) y el hombre de las camisas Hathaway (Ogilvy & Mather).</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">En 1956 aparece el concepto de <b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2013/09/segmentacion-y-compras-online-en-el.html" target="_blank">Segmentación de Mercados</a></b> en un artículo del Journal of Marketing escrito por Wendell Smith <i>(12)</i>.</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">La publicidad recibe su primer gran ataque con la publicación del libro de Vance Packard, “Las formas ocultas de la propaganda” (“<b>The Hidden Persuasors</b>”) el cual permanece 18 semanas en la lista de best-sellers y desata protestas públicas al acusar a los publicistas de controlar la mente de las personas con armas como la publicidad subliminal (al año siguiente la Asociación Nacional de Emisoras prohíbirá la publicidad subliminal años antes de que se demuestre que esta, en realidad, <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2009/11/crease-o-no-la-publicidad-subliminal-no.html" target="_blank">no existe</a>).</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">Rosser Reeves, de la agencia Bates, desarrolla en concepto de <b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2011/12/posicionamiento-usp-y-propuesta-de.html" target="_blank">USP</a>: “unique selling proposition”</b> (propuesta única de venta) como una forma de abrirse paso en la maraña de anuncios reinante en los medios masivos <i>(20)</i>.</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">Theodore Levitt escribe en 1960 en la Harvard Business Review el clásico artículo “<b>Miopía del Marketing</b>” (“Marketing Myopia”) donde explica que la clave para el éxito de una empresa está en enfocarse en satisfacer las necesidades de sus consumidores en lugar de vender productos<i> (13).</i> También en 1960, E. Jerome McCarthy introduce por primera vez la taxonomía de las <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2012/10/cual-de-las-4ps-es-la-mas-efectiva.html" target="_blank"><b>4Ps</b> </a>como elementos constituyentes del “<b>marketing mix</b>” (Promoción, Precio, Producto y Distribución –Place en inglés-) <i>(14)</i>.</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">La publicidad atraviesa durante los 1960s una “<b>revolución creativa</b>” durante la cual se abandonan los estilos clásicos en favor de otro más irreverente, humorístico, autocritico e irónico. Un ejemplo de este estilo es la campana creada por Doyle Bernbach para promocionar el Beetle de Volkswagen (para esa campaña DDB crea la “dupla creativa” compuesta por un copy y un director de arte, forma estándar de organizar los equipos creativos desde entonces) <i>(11)</i>.</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><div><span class="fullpost"><br />
</span></div><div><span class="fullpost"><b><u>1970-presente: el marketing actual</u></b></span></div><ul><li><span class="fullpost">En 1971, Paul Green de la escuela de negocios Wharton desarrolla la técnica conocida como “<b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2008/06/qu-es-y-cmo-se-usa-el-anlisis-conjoint.html" target="_blank">conjoint analysis</a></b>” para la investigación de mercados <i>(15).</i></span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">En los 1970s se populariza la <b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2008/05/desmitificando-la-publicidad.html" target="_blank">publicidad comparativa</a></b> (por ejemplo, la campaña “Un-Cola” de Seven-Up) cuando las grandes cadenas levantan la prohibición sobre ese tipo de anuncios. En esos mismos años la publicidad enfrenta un gran criticismo al ser acusada de esconder “<a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2008/07/es-efectivo-el-erotismo-en-la_17.html" target="_blank">mensajes sexuales</a>” (principalmente debido al éxito del libro “Seducción Subliminal”).</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">Emanuel Demby crea el concepto de <b>segmentación psicográfica</b> (“psychographics”) en 1974 y Arnold Mitchell, junto con sus colegas del Stanford Research Institute crean la metodología <b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2008/02/7-pasos-para-posicionar-una-marca-o.html" target="_blank">VALS </a></b>(Valores y Actitudes de Vida) <i>(16)</i>.</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">Los autores Al Ries y Jack Trout revolucionan en 1981 el marketing al publicar un clásico,“<b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2008/02/qu-es-y-para-que-sirve-el.html" target="_blank">Posicionamiento</a></b>”, explicando la idea de “posicionar” una marca en la mente del consumidor, una que refleje las fortalezas de la marca propia en relación a las de la competencia <i>(17)</i>.</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">Durante los 1980s las agencias de publicidad sufren un proceso de <b>consolidación </b>fusionándose en grandes grupos de comunicación: de las 100 agencias más grandes de 1980, solo un tercio permanecían independientes en 1990. También durante esa década se popularizaron los ‘infomerciales’ como un nuevo vehículo de publicidad.</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">El concepto de ‘<b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2011/12/posicionamiento-usp-y-propuesta-de.html" target="_blank">Propuesta de Valor</a></b>’ es explicado por primera vez por Michael Lanning en un reporte interno de la consultora McKinsey & Co en 1988 <i>(18)</i>.</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">La <b>TV por cable</b> revoluciona la industria de la TV capturando en los 1990s más de 40% de la audiencia. También durante los 1990s se crean las agencias de medios, escisiones de las agencias de publicidad (entre otras: MindShare de WPP Group, Zenith Media de Saatchi & Saatchi, Media Edge de Young & Rubicam, Starcom de Bcom3).</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">La publicidad en <b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2011/01/como-optimizar-la-publicidad-en.html" target="_blank">Internet </a></b>llega en 1994 con el lanzamiento de Hotwired, sitio que cobra a los patrocinadores 30,000 USD por poner anuncios durante 12 semanas. Hacia fines de los 1990s se populariza el concepto de “<b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2010/06/los-videos-virales-casi-no-existen.html" target="_blank">marketing viral</a></b>” y “<b>SEO</b>” (“search engine optimization”). </span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><ul><li><span class="fullpost">Google lanza AdWords en 2000 y AdSense en 2003 capturando la gran mayoría de la publicidad en motores de búsqueda (“<a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2008/03/yahoo-la-bsqueda-de-un-comprador-y-el.html" target="_blank">s<b>earch</b></a>”). Entre 2003 y 2004, MySpace, LinkedIn y <a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2010/05/facebook-y-la-aplicacion-de-las.html" target="_blank">Facebook </a>inauguran la edad de los medios sociales (“<b><a href="http://marketisimo.blogspot.kr/2012/01/la-gran-desconexion-de-los-social-media.html" target="_blank">social media</a></b>”).</span></li>
<span class="fullpost"> </span></ul><span class="fullpost"><br />
<br />
<b>LA EVOLUCIÓN DEL MARKETING</b><br />
<br />
Todos los hitos mencionados fueron agregando capas de complejidad al marketing y fueron incrementando su popularidad. En el siguiente gráfico vemos como el marketing tuvo dos etapas de gran <b>crecimiento</b> y dos etapas de<b> estancamiento</b>. <br />
<br />
</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgGFz5GHgqNr7Vxc4hYNPvgf2PLLPOFsjkbEdeFk7LS9sYr2iJeNYnY7W1G-5SbfNsS86fOmgI0fuzMENMaRXCAyLzlaOz4ilhiR4XKjorrEwbi131U-s4LlOO0EHMxIbcMh19zx894YVY/s1600/06+-+etapas+del+marketing.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="303" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgGFz5GHgqNr7Vxc4hYNPvgf2PLLPOFsjkbEdeFk7LS9sYr2iJeNYnY7W1G-5SbfNsS86fOmgI0fuzMENMaRXCAyLzlaOz4ilhiR4XKjorrEwbi131U-s4LlOO0EHMxIbcMh19zx894YVY/s640/06+-+etapas+del+marketing.jpg" width="570" /></a></span></div><span class="fullpost"><br />
Está claro que las guerras mundiales detuvieron el crecimiento del marketing, de hecho el primer estancamiento fue durante 20 años entre la Gran Depresión y el fin de la Segunda Guerra Mundial, pero tras ello el marketing se recuperó para continuar su exponencial crecimiento. Sin embargo <b>desde 1990 se ha estancado</b>, alcanzado su pico en 2001 y ha ido decayendo hasta hoy. <br />
<br />
</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span class="fullpost"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEheElNjwFXlxEYhcxX9cI1dTsQMpSasFprHhh8abeb4ci17cqbqU0bQIOag8Ja3GwgqCg961N8jS6wEnZgMP8IetR1buX7kK8vwd-i0C-UFNCOQ_eMyXRrNjBbMOWXkprGThQSUhUnt7ag/s1600/07+-+etapas+de+estancamiento+del+marketing.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="298" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEheElNjwFXlxEYhcxX9cI1dTsQMpSasFprHhh8abeb4ci17cqbqU0bQIOag8Ja3GwgqCg961N8jS6wEnZgMP8IetR1buX7kK8vwd-i0C-UFNCOQ_eMyXRrNjBbMOWXkprGThQSUhUnt7ag/s640/07+-+etapas+de+estancamiento+del+marketing.jpg" width="570" /></a></span></div><span class="fullpost"> <br />
¿Cuál es la razón para este estancamiento?¿Es porque el marketing ha dejado de innovar? <b>¿Cuál fue la última gran innovación del marketing?</b><br />
<br />
Claro que ha habido avances en el marketing durante las últimas décadas, pero pareciera que esos avances han sido más bien incrementales, sin grandes ideas que cambien radicalmente la forma de ver el marketing en algunas de sus múltiples facetas.<br />
<br />
<b>Posicionamiento de marca</b> es un concepto que fue creado hace ya más de 40 años y sigue igual al día de hoy sin grandes cambios a pesar de los nombres rimbombantes que algunas consultoras usan para referirse a él. <b>Las 4Ps</b> ya llevan más de 45 años vigentes (sí, ha habido muchísimos intentos de redefinir las 4Ps, como las 4Cs, las 7Ps y las 7Cs, pero ninguno ha tenido éxito dando a entender que, más que avances, quizás eran intentos de hacer famosos a sus creadores).<br />
<br />
¿Cuál ha sido el avance reciente del marketing que esté al nivel de ‘posicionamiento de marca’ o de las ‘4Ps’?<br />
<br />
Podríamos aducir que el marketing ha llegado a su madurez, como otras grandes áreas del saber, pero ese es justamente el punto: sin grandes avances es lógico que una ciencia, técnica o arte se estanque y que, incluso, comience a decaer, como le está pasando al marketing.<br />
<br />
Incluso algunos académicos han identificado esta tendencia y han advertido sobre sus consecuencias. Por ejemplo, el porcentaje de artículos académicos “conceptuales” (aquellos que desarrollan nuevas ideas para construir nuevas teorías) ha caído sin parar desde el 55% en 1971 al 4% en 2001, mientras que el foco ha pasado a los artículos “empíricos” (aquellos que buscan testear las teorías existentes con datos). <b>Si no surgen ideas y teorías nuevas, el avance de la ciencia en cuestión se detiene</b> <i>(19).</i><br />
<br />
¿Será que ha llegado la hora de que el marketing desarrolle un nuevo paradigma para recuperar el crecimiento en su nivel de influencia?<br />
<br />
Los avances conceptuales son críticos para la <b>vitalidad del marketing</b> como disciplina.<br />
<br />
<br />
<br />
<i>Fuentes:</i><br />
<i>(1) Online Etymological Dictionary, <a href="http://www.etymonline.com/index.php?term=marketing" target="_blank">definición de Marketing</a>, retrieved 12 de Noviembre de 2016</i><br />
<i>(2) “<a href="http://www.nytimes.com/2015/10/29/arts/international/google-books-a-complex-and-controversial-experiment.html?_r=0" target="_blank">Google Books: A Complex and Controversial Experiment</a>”, Stephen Heyman, The New York Times, 28 de Octubre de 2015</i><br />
<i>(3) “<a href="http://mentalfloss.com/article/85305/how-many-books-have-ever-been-published" target="_blank">How Many Books Have Ever Been Published?</a>”, Roma Panganiban, Mental Floss, 9 de Septiembre de 2016</i><br />
<i>(4) “Quantitative Analysis of Culture Using Millions of Digitized Books”, Jean-Baptiste,Yuan Kui, Aviva Presser Aiden, Adrian Veres, Matthew K. Gray, The Google Books Team, Joseph P. Pickett, Dale Hoiberg, Dan Clancy, Peter Norvig, Jon Orwant, Steven Pinker, Martin A. Nowak, Erez Lieberman Aiden, Science, 14 de Enero de 2011, Vol. 331, Issue 6014, pp. 176-182</i><br />
<i>(5) “Management: Tasks, Responsibilities, Practices”; Peter Drucker, New York: Harper & Row, 1973</i><br />
<i>(6) AdAge, <a href="http://adage.com/section/adage-encyclopedia/258" target="_blank">Encyclopedia of advertising</a>, retrieved 12 de Noviembre de 2016</i><br />
<i>(7) “The Psychology of Advertising in Theory and Practice”, Walter Dill Scott; Small, Maynard & Company,1908</i><br />
<i>(8) “Ad Age Advertising Century: <a href="http://adage.com/article/special-report-the-advertising-century/ad-age-advertising-century-timeline/143661/" target="_blank">Timeline</a>, A 295-Year Synopsis of the Most Important Events in American Advertising, 1704 to 1999”, Advertising Age, 29 de Marzo de 1999</i><br />
<i>(9) “From the Great Depression Through the Great Recession: A <a href="http://adage.com/article/ad-age-graphics/ad-age-a-history-marketing/142967/#1930" target="_blank">Brief History of Marketing</a>, A Look at 80 Highlights From Ad Age's First 80 Years, Compiled From Our Archives, Ad Age's Encyclopedia of Advertising and Additional Research”, Bradley Johnson, Advertising Age, 29 de Marzo de 2010</i><br />
<i>(10) “<a href="http://mashable.com/2011/12/26/history-advertising/#sqVdw7sQ8kqE" target="_blank">The Evolution of Advertising</a>: From Stone Carving to the Old Spice Guy”, Zoe Fox, Mashable Asia, 26 de Diciembre de 2011</i><br />
<i>(11) “<a href="http://mashable.com/2013/08/01/first-tv-commercial-bulova-video/#sqVdw7sQ8kqE" target="_blank">This Is the World's First TV Ad</a>”, Lauren Indvik, Mashable Asia, 2 de Agosto de 2013</i><br />
<i>(12) “Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies” Wendell R. Smith, Journal of Marketing, Vol. 21, No. 1 (Jul., 1956), pp. 3-8; “<a href="https://datablog.visualdna.com/2015/01/27/history-of-segmentation/" target="_blank">History of Segmentation</a>”, datablog.visualdna.com, 27 de Enero de 2015</i><br />
<i>(13) “Marketing Myopia”, Theodore Levitt , Harvard Business Review, 38 (July-August 1960), pp. 24-47</i><br />
<i>(14) “Basic Marketing: A Managerial Approach”, McCarthy, E.J., Irwin, Homewood, Ill., 1960</i><br />
<i>(15) “Conjoint measurement for quantifying judgmental data,” Green, Paul E and Vithala R. Rao (1971), Journal of Marketing Research, 8, 355-363. </i><br />
<i>(16) “La Segmentación del Mercado por el Criterio Psicográfico: Un Ensayo Teórico sobre los principales Enfoques Psicográficos Y su Relación con los Criterios de Comportamiento”, Ciribeli, João Paulo ; Miquelito, Samuel; Visión del Futuro; Año 12 - Volúmen 19 - Número 1- En - Jun/ 2015; “History of Segmentation”, datablog.visualdna.com, 27 de Enero de 2015</i><br />
<i>(17) “Positioning: The Battle for Your Mind”, Al Ries; Jack Trout (January 3, 2001). McGraw Hill Professional.</i><br />
<i>(18) "A business is a value delivery system”, Michael J. Lanning and Edward G. Michaels, McKinsey staff paper, no. 41, June 1988</i><br />
<i>(19) “A Framework for Conceptual Contributions in Marketing”, Deborah J. MacInnis, Journal of Marketing, Vol. 75 (July 2011), 136 –154; “Where Have All the Papers Gone?”, MacInnis, Debbie (2004), Association for Consumer Research Newsletter, (Spring), 1–3.</i><br />
<i>(20) <span style="font-family: "times new roman" , serif; font-size: 12pt;">Reality in Advertising, </span><span style="font-family: "times new roman" , serif; font-size: 16px;">Reeves, Rosser (1961), </span><span style="font-family: "times new roman" , serif; font-size: 12pt;">Macgibbon and Kee.</span></i><br />
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<i>Autor: César Pérez Carballada<br />
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