12 de abr. de 2015

El impacto de las devoluciones gratuitas en Internet

Por César Pérez Carballada








Toda empresa que venda productos físicos está forzada a gestionar un tema que no siempre se analiza correctamente: la devolución de productos por parte de clientes insatisfechos.

Esta falta de análisis puede traer serias consecuencias ya que si la política de devoluciones es muy estricta puede limitar las ventas, pero si esa política es muy laxa puede hacer que los costes crezcan sin control.

Esta decisión es aún más importante en aquellas empresas que operan en Internet, ya sea como canal exclusivo (“pure player”) o combinándolo con tiendas tradicionales (“multichannel”) porque los consumidores no pueden tocar y ver los productos con lo cual el riesgo asociado a su compra es más alto así como también resultan más altos los costes de devolución porque el cliente tiene que enviar el producto por correo. Esta situación es particularmente relevante en aquellas categorías donde algunos atributos de producto son difíciles de comunicar en un entorno digital, como la textura de un sofá, el talle de un vestido o el aroma de un perfume.

EL COSTE DE LAS DEVOLUCIONES

Una devolución es costosa para la empresa. Primero tiene que recoger el producto que el consumidor no quiere y después tiene que decidir qué hacer con él: restaurarlo y ponerlo nuevamente a la venta, venderle el producto a otra empresa por un valor residual o directamente desechar el producto. Esta decisión por sí sola puede ser clave: un estudio (1) encontró que se recupera solo el 10-20% del valor original de un producto al vendérselo a una tercera empresa para su liquidación. La complejidad de gestionar las devoluciones puede ser enorme: un 8,9% de los productos son devueltos en tiendas tradicionales (2), con una gran variabilidad según la categoría como se puede ver en el siguiente gráfico.


Estos ratios de devolución son aún mayores en tiendas online: un 18-35% (1) dependiendo de la categoría (otras fuentes dicen que el rango en Internet es 10-30% con juguetes y productos del hogar en el rango menor y ropa/zapatos en el mayor) (3).

Sin embargo, el coste de la devolución por parte de la empresa es en realidad solo una parte del problema porque los consumidores también incurren en costes al devolver un producto. Para empezar está el coste de oportunidad del tiempo perdido por la devolución (al llevarlo al correo o a una tienda), también está la insatisfacción de no tener un producto que nos sirva entre el momento de la compra y la devolución y finalmente está el coste económico ya que no todas las políticas de devolución son igual de generosas: algunas empresas cobran un “fee” por devolver el producto que puede ser del 10-25% del precio de compra del producto (por no mencionar el tiempo que se tarda en recibir el dinero de la devolución o del hecho de que algunas empresas no devuelven el dinero sino que permiten cambiarlo solo por otro producto o incluso solo por crédito en su tienda).

Ante el gran coste asociado a las devoluciones nos podemos plantear qué tan generosa debe ser la política de devoluciones online. Es decir, si un gran porcentaje de los productos serán devueltos, ¿podemos absorber este coste ofreciendo devoluciones gratuitas? ¿O debemos cobrar por ellas?

A fin de cuentas se trata de un balance entre la empresa y el consumidor: ¿quién debe pagar por la devolución: la empresa o el consumidor?

Algunos ejecutivos piensan que la empresa debe pagar si la devolución se debe a un error suyo (por ej, un producto defectuoso o que se dañó en el envío) pero el consumidor debe pagar si la devolución se debe a él (por ej, no le gustó el videojuego o solamente “pidió prestado” un vestido para una noche). ¿Pero es eso correcto? ¿Qué impacto tendrá cobrar o no cobrar por diferentes tipos de devoluciones en las ventas futuras?

La respuesta no es evidente para la empresa porque podemos ofrecer devoluciones gratuitas y esperar que las ventas incrementales justifiquen el coste o podemos cobrar por las devoluciones reduciendo el coste total pero con un probable impacto negativo en las ventas.

¿Cuál de esos impactos contrapuestos será mayor?

LA GANANCIA DE LAS DEVOLUCIONES

Un estudio (4) realizado por dos academicos nos puede ayudar a resolver este dilema. En él analizaron datos reales de venta en dos tiendas online (“retailers”) durante 49 meses (más de cuatro años) y usaron dos encuestas para entender los comportamientos observados. Compararon el efecto en las ventas (durante dos años después de su implantación) de dos políticas: una que ofrecia devoluciones gratuitas y otra que cobraba por las devoluciones. También analizaron si había alguna diferencia cuando las razones para devolver un producto eran atribuibles a la tienda (por ej, el producto estaba defectuoso) o al consumidor (por ej, no le gustó el producto después de comprarlo).

Así encontraron que las devoluciones gratuitas tienen un efecto desproporcionadamente positivo en las ventas futuras: un 58% si la devolución era atribuible a la tienda y un 357% si era atribuible al consumidor. Es decir, cuando la tienda online ofrecía devoluciones gratuitas independientemente de la razón de la devolución, los consumidores incrementaron su gasto promedio anual más de tres veces (!) en los dos años siguientes, comparado con su nivel anterior a la compra (en las dos tiendas analizadas, el incremento de gasto promedio por consumidor durante los dos años fue de 620 dólares y 2.500 dólares, respectivamente).

Por otro lado, en aquellos casos donde los compradores tuvieron que pagar por la devolución, el efecto en las ventas posteriores fue altamente negativo: un -75% si la devolución fue por culpa de la tienda y un -100% si fue por culpa del consumidor (es decir, dejaron de comprar en la tienda).


El incremento en las ventas posteriores es llamativo (más de tres veces!) cuando la empresa cubre el coste de la devolución, incluso si ella no ha sido responsable. Pareciera que una política de devoluciones gratuitas tiene un efecto acumulado a medida que el consumidor va confiando más en la empresa y, por esa razón, está dispuesto a comprar cada vez más ya que sabe que si algo falla la empresa se hará cargo.

Estos números también desbancan la teoría de que los consumidores ven como justo pagar por una devolución si la tienda no ha tenido ninguna responsabilidad. Tal como dice uno de los autores del estudio (5): “si compro algo porque hace juego con mi sweater y al recibirlo me doy cuenta de que no es así, ¿de quién es la culpa?”. El consumidor no piensa si es justo o injusto, simplemente razona: "me costó 7 dólares que viniera hasta aquí y otros 7 dólares devolverlo, entonces pagué 14 dólares por el privilegio de saber que sus productos no me sirven y no quiero hacer eso nuevamente”. Así los consumidores están menos dispuestos en el futuro a hacer click en el botón “comprar” de esa tienda.

Esta realidad concuerda con otros estudios que muestran que el 66% de los consumidores revisan la política de devoluciones de una empresa online antes de hacer una compra (6) y que el 81% de quienes han comprado online dicen que probablemente no volverán a comprar en aquellas tiendas que cobran el envío de las devoluciones (7).

Si hay una empresa que es el prototipo de esta lección es Zappos.com (tienda de zapatos, ropa y accesorios). La empresa no solo ofrece entregas y devoluciones gratuitas sino que además acepta las devoluciones hasta 365 días después de la compra (!) Tal como explica su CEO: “originalmente nuestra política de devoluciones era de 30 días pero la continuamos incrementando a pedido de nuestros consumidores que se mostraban más leales cuanto más la extendíamos”(8). Como resultado, sus consumidores devuelven el 37% de los productos que compran. Hay muchos que compran cinco pares de zapatos, se los prueban en su casa, y devuelven los que no son del tamaño adecuado o los que simplemente no les gustan. La empresa mantiene esta política a pesar de que se sabe que al menos 3,8-5,5% de las devoluciones en el mercado son fraudulentas (2). Así los costes de las devoluciones representan un estratosférico tercio de la facturación anual de Zappos.com pero gracias a esa política sus ventas anuales crecieron de 70 millones en 2003 a 1.187 millones en 2009 (CAGR= 60,3% !!), año en que la empresa fue adquirida por Amazon (y hasta ese momento tenía margen de rentabilidad positivo).


Otros estudios parecen apoyar la estrategia de empresas como Zappos.com: el plazo en que se puede devolver el producto después de la compra debe determinarse cuidadosamente porque cuanto más corto, mayor es la tasa de devolución ya que los consumidores sienten la presión del tiempo, lo cual aumenta el riesgo percibido y los lleva a devolver productos cuando todavía no están convencidos de quedárselos (9).

IGNORANCIA O PREMEDITACIÓN

Si la respuesta a la pregunta que planteábamos al principio es tan evidente y una política de devoluciones gratuitas es altamente favorable, ¿por qué todavía hay empresas en Internet que cobran por devolver productos?

Una primera razón es el desconocimiento: algunas empresas no conocen la realidad que estamos describiendo. Después de la evidencia presentada, esperamos que esta ya no sea una razón válida.

Otra razón puede ser la desconfianza: “estos estudios están muy bien pero mi empresa es diferente y las devoluciones son muy caras”. En este caso la respuesta es muy simple: ¿por qué no realizar el mismo estudio en su propia empresa? En las tiendas online se puede medir (casi) todo con lo cual no sería demasiado difícil comprobar si el efecto en las ventas posteriores es mayor que el coste de las devoluciones gratuitas también en su empresa en particular.

También hay empresas que temen que los consumidores abusen de una política de devoluciones gratuita. En el estudio antes mencionado (4), los académicos encontraron que, de los consumidores que habían hecho una devolución, ninguno de ellos realizó otra en los siguientes dos años, con lo cual se demuestra que la gran mayoría de los consumidores no abusarán del sistema. En cualquier caso es relativamente fácil encontrar a aquellos pocos que puedan estar abusando del sistema, pero penalizar a toda la base de consumidores por solo un par de casos no es bueno para la empresa en el largo plazo.

Finalmente hay otra potencial razón: el cortoplacismo. En una empresa donde la presión es aumentar la rentabilidad este mes o este trimestre resulta muy tentador reducir la política de devoluciones porque el ahorro en los costes es inmediato mientras que el impacto negativo en las ventas tomará un tiempo en hacerse notar. Pero si vemos a ese coste como una inversión, entonces la decisión debe ser otra ya que hay pocas inversiones en la empresa que sean capaces de incrementar las ventas entre un 58% y un 357%.

*****

Ahora Ud. ya conoce el efecto positivo de las devoluciones gratuitas y puede aprovecharlo en su negocio. Los detalles de tal política dependerán de muchos factores y para definirlos debe hacer un análisis adecuado. Pero en cualquiera de los casos, no ignore el poder de una devolución gratuita a menos que quiera dejarle el mercado a un competidor que aproveche este conocimiento.



                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo


Fuentes:
(1) “Managing product returns for competitive advantage”, Stock, J. H., T. Speh, H. Shear. MIT Sloan Management Rev. 48(1) 57–62, 2006. “Bricks and Clicks: The Impact of Product Returns on the Strategies of Multichannel Retailers”, Elie Ofek, Zsolt Katona y Miklos Sarvary, Marketing Science, Vol. 30, No. 1, January-February 2011
(2) “Consumer returns in the retail industry”, The Retail Equation, 2014
(3) “Web-only retailers turn in the lowest return rate”, Bill Briggs, Internet Retailer, May 9, 2013https://www.internetretailer.com/2013/05/09/web-only-retailers-turn-lowest-return-rate
(4) “Return Shipping Policies of Online Retailers: Normative Assumptions and the Long-Term Conse-quences of Fee and Free Returns., Amanda B. Bower, James G. Maxham, III, Journal of Marketing: Vol. 76, 2012
(5) “Offering Free Returns Can Boost Online Purchases 357%”, Ben Popkin, CNBC, Octubre 12, 2012
(6) “UPS Pulse of the Online Shopper”, May 2013, n=5.800 (compradores online en EEUU) survey con-ducted by comScore
(7) ShopRunner survey, realizada por Harris Interactive, n=3.036 adultos en EEUU de los cuales 2.839 son compradores online, Diciembre 2012
(8) “Zappos´s CEO on going extreme for customers”, Tony Hsieh, Harvard Business Review, Julio-Agosto 2010
(9) “Stricter return policies: The effect of time to return an item on product returns”, Narayan Jana-kiraman y Lisa Ordóñez, Proceedings of the Society for Consumer Psychology, 2007 Winter Conference




___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...


1 de mar. de 2015

¿Cómo convertir al marketing en una verdadera profesión?

Por César Pérez Carballada







En un post anterior nos preguntábamos por qué hay tanta ignorancia y falta de consenso en el mundo del marketing.

Si hablamos con un contable en el otro extremo del mundo y le pedimos las Cuentas de Resultados de la empresa (el P&L en inglés) estamos seguro de lo que vamos a recibir, pero si le pedimos a la persona de marketing al final del pasillo una Declaración de Posicionamiento (“Positioning Statement”), la Arquitectura de la Marca (“Brand Arquitecture”) o una Propuesta de Valor (“Value Proposition”) no tenemos ni idea de lo que vamos a recibir.

Pregúnteles a sus amigos dentro del mundillo del marketing qué quiere decir “Omni-channel” o cómo se mide el ROI (retorno de la inversión) y escuchará respuestas muy dispares.

¿Cómo podemos actuar con eficacia en el mundo del marketing si ni siquiera hay consenso sobre el objetivo del marketing?

El problema reside en que el marketing no es una profesión. Una profesión es aquella ocupación que tiene una base cognitiva, una educación institucionalizada, una asociación profesional que nuclea a los profesionales, autonomía en el trabajo, un sistema de licencias para ejercer la profesión, control entre colegas y un código de ética (1).

La medicina, el derecho, la ingeniería, la arquitectura y la contabilidad, todas ellas son profesiones porque reúnen esas características.

El marketing hoy en día es una profesión full-time, que se aprende en las universidades, y que tiene asociaciones profesionales pero para ser una profesión le faltan los siguientes elementos:

  • un cuerpo de conocimiento universalmente aceptado
  • un ente colegiado que certifique el dominio de ese conocimiento
  • un código ético que sea respetado

Ahora bien, ¿es posible desarrollar esos elementos en el marketing?

CUERPO DE CONOCIMIENTO


Para transformar al marketing en una verdadera profesión el primer paso es construir un cuerpo de conocimiento universalmente aceptado que no deje lugar a dudas. El consenso sobre este conocimiento evolucionará con el tiempo pero estará definido en cualquier momento determinado.

¿Es posible hacerlo? Algunos dirán que el marketing es muy diverso y muy complejo para tener una definición común en todos sus temas. Pero si ha sido posible hacerlo en otras áreas del conocimiento más complejas y diversas que el marketing, como la física, la medicina o la astronomía, ¿por qué no se podría hacer en el marketing?

Ciertos académicos y ejecutivos opinan que el marketing tiene tanto de arte y oficio como de ciencia, y para ser experto se requiere experiencia más que educación formal (especialmente cuando pensamos en las habilidades más “soft” como comunicación y liderazgo). Esta objeción no impediría construir el cuerpo de conocimiento, solo implicaría asegurar los mecanismos para que ese conocimiento sea adquirido a lo largo del tiempo, ya sea a través de una combinación de educación formal y práctica profesional (ver el próximo punto “certificación del conocimiento”) tal como se hace en la medicina o en el derecho.

Si conformáramos este cuerpo de conocimiento, ¿no ahogaríamos la creatividad de aquellos que se dedican exitosamente a expandir los límites del marketing aun sin tener una educación formal? Para responder podemos analizar otras profesiones que sí tienen ese cuerpo de conocimiento, como la medicina. ¿Habría obtenido la medicina un progreso más creativo si no estuviera profesionalizada? Por el contrario, la velocidad de progreso se aceleró en la medicina cuando se profesionalizó. El requerimiento de amansar un conjunto de conocimiento no bloqueó a los pioneros en la medicina, de hecho fomentó y aceleró el desarrollo de sus innovaciones.

Finalmente no debemos ignorar el daño que pueden ocasionar las personas que no saben de marketing por la ausencia de un conocimiento coherente y universal. Desde luego que la falta de conocimiento puede ocasionar daños más severos y directos en la medicina, pero un “marketero” que no sabe lo que hace puede llevar una empresa a la quiebra afectando a muchas personas (los empleados y sus familias) y si la empresa es lo suficientemente grande, las repercusiones pueden ser aún mayores en un mundo complejo y globalizado.

En definitiva, definir un cuerpo de conocimiento coherente y universal es factible, ese no es el problema, la voluntad común de acometer tal tarea lo es.

Y si alguna vez todas las partes interesadas se pusieran de acuerdo, ¿quién debería liderar el esfuerzo?


Algunas instituciones ya han comenzado a recorrer el camino ya que varias Asociaciones de Marketing, como la AMA o la CIM (en EEUU y Reino Unido, respectivamente) tienen glosarios y diccionarios que definen el vocabulario del marketing y establecen un lenguaje común pero ese es solo un primer paso, ya que (i) ni entre ellas existe coincidencia sobre la definición de todos los términos (mucho menos unanimidad entre todas las asociaciones de cada país) y (ii) el cuerpo de conocimiento no solo es la definición de los términos, sino que también abarca las metodologías y herramientas que la profesión utiliza en su quehacer diario.

Las Asociaciones de Marketing podrían expandir sus esfuerzos para definir el cuerpo de conocimiento pero la mayoría de ellas están demasiado enfocadas en la práctica del marketing y dejan de lado las sutilezas académicas que tal esfuerzo requeriría (con algunas excepciones, como la CIM en Reino Unido) con lo cual las Universidades o una agrupación de Profesores probablemente estén mejor posicionadas para hacerlo.

Quizás la conformación óptima sería un ente independiente conformado por Universidades, Asociaciones de Marketing, representantes de las empresas líderes en el tema y académicos independientes.

CERTIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO

A diferencia de los médicos o los abogados, los “marketeros” no necesitan una educación formal para ejercer y muchos menos una licencia que certifique dichos conocimientos. Pero sin una certificación formal a través de una licencia para ejercer, el marketing nunca será una auténtica profesión.

¿Cómo se certifica en otras profesiones el conocimiento? En los EEUU los profesionales tienen que estudiar otros 3 o 4 años después de haber completado una carrera de grado, después deben obtener una licencia formal para practicar la profesión que requiere pasar un exhaustivo examen estatal o federal diseñado para testear su control sobre el cuerpo de conocimiento específico, una vez que pasan este examen deben invertir en una cierta cantidad de entrenamiento “clínico” (prácticas) y educación continua para mantenerse actualizados y, en algunos campos, los profesionales deben pasar exámenes periódicos para re-certificar sus licencias. Así funciona en el caso de la medicina, la abogacía, incluso con los contables (el famoso CPA o “Certified Public Accountant”).

Una vez más, lo difícil no es cómo hacerlo sino decidir moverse en esa dirección.

Imaginemos un título de CMP (“Certified Marketing Professional” o Profesional Certificado en Marketing) que se obtendría al aprobar un examen nacional después de cursar una carrera aceptada por el órgano de gobierno.


Esta certificación plantearía algunos interrogantes: al restringir la práctica a quienes tienen la licencia, ¿no se frenaría la evolución del marketing en el desarrollo de metodologías alternativas?

Para responder esa pregunta basta mirar –nuevamente- a la medicina. El hecho de que se haya profesionalizado no ha evitado el surgimiento de terapias alternativas que son elegidas por la gente en una sociedad abierta y democrática. La medicina y la abogacía han elegido sistemas completamente cerrados y aun así los consumidores son libres de elegir a un practicante no certificado mientras estén dispuestos a lidiar con el riesgo del resultado.

Al final y al cabo, es una cuestión de elección sobre cuán restrictivo se quiere hacer el sistema. Por ejemplo, se podrían restringir ciertos sectores a profesionales certificados, así los gobiernos podrían prohibir la inversión de fondos de pensiones en empresas cuyos gerentes no son “profesionales certificados” mientras que las personas individuales podrían invertir en cualquier empresa (así como en la contabilidad se requiere el CPA para ser auditor independiente de una empresa que cotiza en bolsa pero no para preparar una declaración de impuestos). Incluso, en un sistema menos cerrado, se podría requerir diferentes certificaciones según el nivel de responsabilidad o cargo en la empresa: solo experiencia, experiencia más educación, educación y CMP, solo la certificación CMP (así como en algunos estados de EEUU se puede ejercer de abogado con solo pasar el examen sin necesariamente haber tenido que cursar años de estudio).

Otra pregunta es ¿cómo afectaría a los emprendedores -tan importantes para el crecimiento económico- el hecho de exigir una certificación para ejercer?

La decisión sobre cuán restrictivo se quiere hacer el sistema también puede resolver esta cuestión: se podría exigir la certificación para trabajar en empresas mayores de cierto tamaño (para no ahogar la actividad entrepreneur). En última instancia, ¿los emprendedores exitosos no se verían potenciados si complementaran sus habilidades innatas con una formación profesional?

Finalmente, ¿quién administraría el examen para obtener la licencia? El órgano que administraría las certificaciones podría ser uno de las ya existentes Asociaciones de Marketing (de hecho algunas de ellas ya tienen exámenes parecidos) pero también podría ser un ente conformado por las Universidades o incluso un órgano totalmente independiente: una Asociación de Profesionales Colegiados de Marketing como el “Board of Law Examiners” que regula el examen de derecho en EEUU o el “American Institute of Certified Public Accountant” que regula el CPA. Ese órgano no solo administraría el examen para la certificación inicial sino que también definiría el estándar para la educación continua requerida para mantener la licencia CMP durante el tiempo, con lo cual se incentivaría la inversión en educación y desarrollo continuo.

En este sistema el mercado determinaría el valor de los profesionales certificados y muy pronto se vería si se valora o no la confianza adicional en las capacidades intelectuales de un profesional que ha amansado un conocimiento y se mantiene actualizado.

También les permitiría a las empresas reducir el riesgo de contratar gente no preparada, ya que se garantizaría que un profesional certificado tiene los conocimientos necesarios para llevar a cabo sus tareas.

CÓDIGO DE CONDUCTA

En un artículo de la Harvard Business Review, el antiguo decano de la facultad de negocios de Yale decía: “una ocupación se gana el derecho a ser una profesión solo cuando algunos ideales, como ser un consejero imparcial, no hacer daño o servir al bien común, están imbuidos en la conducta de las personas en esa ocupación” (2).

No basta con un cuerpo de conocimiento consensuado ni con la certificación de quienes lo practican; es necesario un código de conducta ético que regule esa práctica. A diferencia de los médicos o los abogados, la gente que trabaja en marketing no adhiere a un código de conducta o código deontológico que sea universal y cuyo cumplimiento se imponga.



Esta es otra área donde algunas Asociaciones de Marketing han avanzado en la dirección correcta al definir diferentes versiones de este código, sin embargo no existe una versión universal comúnmente aceptada.

Un riesgo son las simplificaciones de ideales sociales porque no queremos caer en una declaración benigna que trate de emular la de otras profesiones (por ej, el objetivo social de la medicina tiene poca aplicabilidad en el marketing). Así todo un código deontológico del marketing debe contener elementos como honestidad, responsabilidad, veracidad, transparencia, etc.

Finalmente queda el tema de la supervisión de su cumplimiento. Como dicen dos profesores de Harvard (3): “las verdaderas profesiones tienen códigos de conducta y el significado y las consecuencias de esos códigos se enseñan como parte de la educación formal de sus miembros. Un órgano de gobierno, compuesto por miembros respetados de la profesión, supervisa su cumplimiento. A través de estos códigos, las instituciones profesionales firman un contrato social implícito con otros miembros de la sociedad: confíennos el control y ejercicio sobre esta importante categoría ocupacional y, a cambio, la profesión promete asegurarse que sus miembros son dignos de tal confianza, y que no solo serán competentes al llevar a cabo sus tareas sino que además se conducirán con altos estándares e integridad”.

Establecer un código de conducta profesional no es un misterio: se define el código, se enseña durante la educación formal, se integra en el proceso de certificación (“el juramento”), se crean órganos de pares para monitorear su nivel de adherencia, se establecen protocolos para el proceso de revisión de infracciones y se administran las sanciones según sea necesario.

De esta manera, no alcanza con la mera existencia del código, sino que además tiene que ser incorporado a la educación formal de la profesión y debe hacerse cumplir por un órgano de gobierno conformado por miembros respetados de la profesión.

Definir el código e incorporarlo a los programas de estudio no debería ser un problema (no más que definir un cuerpo de conocimiento universalmente aceptado) pero hacerlo cumplir censurando a los miembros que se aparten de él es un poco más complicado, aunque igualmente necesario.


*****

La verdadera pregunta es, ¿queremos transformar al marketing en una profesión?

Esta es más que una cuestión semántica. La falta de profesionalidad evita que, como industria, avancemos y proveamos un valor que sea reconocido y recompensado. Provoca que exista una gran ignorancia entre los practicantes del marketing en todas sus especialidades. Alimenta la confusión y la incredulidad en la sociedad sobre qué es el marketing. Pone barreras en atraer a los mejores y más brillantes candidatos. Nos ha ganado una reputación como industria que, para mucha gente, está a medias entre un tarotista y un charlatán de feria. Evidentemente hay espacio para mejorar.

Si la solución es evolucionar para que el marketing se transforme en una profesión, entonces debemos pensar en las tres grandes áreas que faltan desarrollar –el cuerpo de conocimiento, su certificación y el código de conducta- para buscar la mejor manera de implementarlas.

Cambiar toda la industria tomará tiempo pero Ud. puede empezar en su propio espacio (su departamento, su empresa) creando estándares, un cuerpo de conocimiento, un vocabulario, un código de conducta, etc. Las mejores empresas de marketing como P&G, Kellogg´s y Unilever lo llevan haciendo desde hace décadas y mal no les ha ido. Con el tiempo, podemos buscar un consenso que abarque a todo el marketing y lo transforme en una verdadera profesión.




                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo



Fuentes:
(1) "The Rise of Professionalism: a Sociological Analysis",Magali Sarfatti Larson, Berkeley, California: University of California Press, 1978, p.208
(2) “The Buck Stops (and Starts) at Business School”, Joel M. Podolny, Harvard Business Review, Junio 2009
(3) "It’s Time to Make Management a True Profession", Rakesh Khurana y Nitin Nohria, Harvard Business Review, Octubre 2008



___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________


Continuar leyendo el resto del artículo...


22 de feb. de 2015

La ignorancia en el mundo del marketing

Por César Pérez Carballada






La semana pasada me toco por enésima vez leer a un supuesto experto en marketing decir ciertas burradas sobre asuntos básicos de la materia.

Lamentablemente tengo que decir que no fue una excepción: durante años trabajando en departamentos de marketing, con agencias de marketing, publicidad, medios y también como consultor con ejecutivos de marketing en diversos países, he visto con gran frecuencia la falta de conocimiento real sobre el tema.

Pero esta interacción fue un detonante: ¿cómo es posible que en marketing haya tanta gente que no sabe o que, en el mejor de los casos, solo conoce uno o dos temas superficialmente y “toca de oído” en el resto? Obviamente hay excepciones porque hay profesionales que realmente saben mucho de marketing pero son solo eso, excepciones.

Es chocante la diferencia con otras profesiones.

Cuando vamos a un médico, el profesional analiza los síntomas, nos diagnostica una patología y nos prescribe un medicamento. Todos los médicos saben lo que es una arteria, todos saben reconocer los síntomas de una infección bacteriológica y no hay dudas con el tratamiento para atacarla. Entre los médicos hay un entendimiento universal sobre para qué sirve y cómo se usa un estetoscopio y para qué sirve y cómo se usa un escarpelo.

Cuando recurrimos a un abogado, el profesional identifica nuestro problema y claramente nos asesora sobre la acción recomendada. Todos los abogados saben los que es el Código Penal, todos saben lo que es un contrato y sus elementos constitutivos, todos saben lo que es un juicio y cómo manejarse en él. Entre los abogados hay un entendimiento universal sobre para qué sirve y cómo se usa un pre-contrato y para qué sirve y cómo se usa un recurso de amparo.

Los mismo cuando trabajamos con un ingeniero, con un arquitecto, con un contable, con un farmacéutico, con un psicólogo, con un actuario, con un dentista incluso los economistas pueden no ponerse de acuerdo en si es mejor una opción progresista o una más liberal, pero universalmente todos entienden lo que es un precio, la oferta, la demanda, una tasa de interés, el PIB.

Ya ven por donde voy.

Si hablo con un contable en el otro extremo del mundo y le pido las Cuentas de Resultados de la empresa (el P&L en inglés) estoy seguro de lo que voy a recibir, pero si le pido a la persona de marketing al final del pasillo una Declaración de Posicionamiento (“Positioning Statement”), la Arquitectura de la Marca (“Brand Arquitecture”) o una Propuesta de Valor (“Value Proposition”) no tengo ni idea de lo que voy a recibir.

¿Cómo puede ser que en el mundo del marketing haya tanta gente que no tenga ni idea de para qué sirven y cómo se deben aplicar herramientas básicas como una segmentación de mercado, un “focus group”, un canal en social media?

Pregúnteles a sus amigos dentro del mundillo del marketing qué quiere decir “Omni-channel” o cómo se mide el ROI (retorno de la inversión) y escuchará respuestas muy dispares.

¡¿Cómo podemos actuar con eficacia en el mundo del marketing si ni siquiera hay consenso sobre el objetivo del marketing?!

Basta con imaginar lo ridículo que sería plantear en una reunión de médicos: ¿cuál es el objetivo de la medicina? O en una de Arquitectos: ¿cuál es el objetivo de la arquitectura? Pero en una reunión de ejecutivos de marketing tendremos tantas respuestas como ejecutivos haya en la reunión: ¿es vender más? ¿es construir una marca? ¿es contar historias? ¿es ganar premios a la creatividad?

De nuevo: es imposible ejercer correctamente el marketing si no hay consenso sobre los temas más básicos o si la gente que trabaja en esta materia no tiene conocimiento sobre las herramientas más básicas.

Desde luego que esa situación abre la puerta a oportunistas (que los hay), a charlatanes (que los hay) y a embaucadores (que también los hay) y su presencia en el mundo del marketing contribuye a la confusión (algo que a estos personajes les conviene).

Todo esto provoca dos daños. Por un lado deja a los auténticos profesionales con un gran problema porque cuando hay tanta indefinición, a una persona ajena al mundo del marketing no le resulta fácil distinguir entre quien sabe y quien no, especialmente si hay tantas personas que no sabiendo actúan como que saben y hay otras más ingenuas que ni siquiera se dan cuenta que no saben.

En segundo lugar, genera una imagen del marketing confusa como una actividad espuria cuya misión es exagerar la realidad (¿cuántas veces habré escuchado o leído: “es puro marketing” para referirse a algo sin esencia o alejado de la realidad?).


LA RAZÓN DE LA IGNORANCIA

Habiendo tomado consciencia de esta crítica situación, podemos intentar plantear una solución, pero antes debemos identificar la razón de tanta ignorancia y confusión.

El primer sospechoso podrían ser las universidades y escuelas de marketing. Podemos acusarlas de no enseñar correctamente los conceptos de marketing. Hasta cierto punto esto es cierto porque hay innumerables universidades y escuelas donde el marketing es enseñado por personas que no saben del tema y sus programas académicos dejan mucho que desear. Pero también es cierto que otras universidades y escuelas tienen grandes programas y grandes profesores que enseñan el marketing en profundidad, con lo cual debe haber otra razón aún más importante para que las voces de los que saben se disipen en un mar de confusión.

Podríamos decir que el problema reside en la heterogeneidad de la gente que trabaja en marketing. La gente que trabaja en publicidad tiene poco que ver con los que trabajan en investigación de mercado, y ellos tienen poco que ver con aquellos que trabajan definiendo precios. Además, a diferencia de los médicos que todos estudiaron medicina o de los abogados que todos estudiaron derecho, los “marketeros” vienen de carreras muy diversas: administración, publicidad, marketing, comunicación, ingeniería incluso hay gente que estudio cosas no relacionadas con las empresas como arte o historia.

Esa podría ser una de las razones aunque podríamos argüir que incluso entre los médicos o abogados hay especialidades que los llevan a estudiar cosas completamente diferentes y a desarrollar conocimientos totalmente distintos. Un cardiólogo, un pediatra y un cirujano son especialistas que cubren áreas del saber completamente diferentes y en su día a día experimentan de manera muy disímil la profesión, pero sin embargo todos ellos tienen una base común que les permite abordarla desde un punto común. La pregunta es, ¿por qué los médicos y los abogados logran esa universalidad, algo que elude completamente a los profesionales del marketing?

Y aquí entramos en lo que es la razón original del problema: el marketing no es una profesión.

Hay que admitirlo aunque no nos guste.

Porque ¿qué es una profesión?

Wikipedia no es la fuente más exacta pero puede darnos una primera aproximación. Allí definen profesión como aquella ocupación que tiene las siguientes características: conocimiento especializado, formación (capacitación educativa), control sobre el contenido del trabajo, autorregulación (colegios profesionales), espíritu de servicio a la comunidad y elevadas normas éticas.

La medicina cumple con las seis, al igual que otras profesiones como la abogacía. Pero si analizamos detenidamente al marketing, vemos que definitivamente no tiene 3 de las 6 características y es discutible que tenga 2 de las 3 restantes.

Si somos más exigentes y en lugar de Wikipedia preferimos una definición más académica (1): profesión es aquella ocupación que tiene una base cognitiva, una educación institucionalizada, una asociación profesional que nuclea a los profesionales, autonomía en el trabajo, un sistema de licencias para ejercer la profesión, control entre colegas y un código de ética.

Según esta perspectiva también tenemos que concluir que el marketing no es una profesión.

EL MARKETING COMO PROFESIÓN


Para que el marketing sea una profesión debería desarrollar aquellos elementos que le faltan.

El marketing hoy en día es una profesión full-time, que se aprende en las universidades, y que tiene asociaciones profesionales (por ej, la Asociación de Marketing de España o la American Marketing Association) pero el cuerpo de conocimiento no ha sido unificado universalmente y ni hablar de la falta de un código de ética profesional que se haga cumplir o de la falta de cuerpos colegiados reguladores.

Al final de cuentas recurrimos a un profesional (un médico o un abogado) porque tienen un conocimiento que nosotros no tenemos y confiamos en sus consejos porque están garantizados por asociaciones profesionales que alcanzan un consenso sobre el cuerpo de conocimiento que es requerido en la educación formal y, especialmente, en la certificación profesional.

Desde esta perspectiva, podemos resumir los principales elementos que le faltan al marketing para ser una profesión:

  • un cuerpo de conocimiento universalmente aceptado
  • un ente colegiado que certifique el dominio de ese conocimiento
  • un código ético que sea respetado

Esta es la raíz del problema de la ignorancia y la confusión en el marketing. Sin esos elementos, el marketing nunca será una profesión, la ignorancia seguirá siendo la regla y el marketing será percibido como una práctica menor.

¿Es posible construir esos elementos en el marketing para convertirlo en una verdadera profesión?

Exploramos la respuesta en este artículo.




                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo



Fuente:
(1) Magali Sarfatti Larson, The Rise of Professionalism: a Sociological Analysis, Berkeley, California: University of California Press, 1978, p.208


___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...


8 de feb. de 2015

La forma correcta de gestionar un call center (y su impacto en la marca)

Por César Pérez Carballada






La situación suena conocida de tantas veces repetida.

Una señora que es cliente de una empresa de telefonía llama a su call center porque en la última factura se le incluyeron cargos incorrectos. Después de una demora que puede variar entre empresas pero que resulta siempre larga para alguien que llama enfadado, la atiende un operador que con voz robótica le pregunta cómo puede ayudarla. Después de que la cliente le explica la situación, el operador le dice que la transferirá con el departamento adecuado, después de una pausa, a la cliente le pedirán que explique todo nuevamente, pedirán diversos datos y quizás le digan que no hay ningún error en su factura o serán más ambiguos y pedirán documentación, la pasarán con otro departamento o le darán alguna excusa para dilatar la situación. La cliente discutirá y dependiendo de la empresa quizás logre algo, aunque lo más probable es que termine la llamada frustrada y más enfadada que antes.

¡Qué oportunidad desperdiciada!

En el preciso momento en que un consumidor tiene un contacto directo, personal y sin distracciones con la marca, en lugar de usarlo como una oportunidad de generar una impresión favorable, la empresa se encarga de generar animosidad y reducir la probabilidad de que la persona siga siendo cliente en el futuro.

Aun peor, esta mala imagen se amplifica: el 48% de los consumidores que han tenido una mala experiencia en un call center se lo dirá a 10 o más personas. (1)

Si un consumidor llama esperando ser mal atendido y lo sorprendemos con una buena atención, ese consumidor se acordará y percibirá a nuestra marca de una manera completamente diferente.

Así podemos aprovechar un momento negativo y transformarlo en uno positivo, podemos aprovechar una queja para generar lealtad hacia la marca, podemos aprovechar un mal momento y en su lugar dejar una imagen imborrable en la mente de consumidor.

Muchos ejecutivos de marketing cometen el error de pensar que el posicionamiento de la marca se construye solo con los anuncios de TV o con los medios digitales, y no toman consciencia que sus consumidores forman la imagen de la marca como resultado de TODAS las interacciones con ella en lo que se conocen como puntos de contacto (“touchpoints”), incluyendo la publicidad y las redes sociales, pero también una visita a una tienda, una conversación con un vendedor o una llamada al call center.

Y debido a la saturación de ciertos puntos de contacto, como es el caso de la publicidad, otros cobran una relevancia desmesurada. Así, un anuncio tiene que ser visto numerosas veces para fijar un concepto o una emoción en relación a la marca anunciada (si es que lo hace) debido a la sobresaturación de mensajes publicitarios en cambio un contacto en el call center es personal, directo y captura la atención de un consumidor sin distracciones durante un buen tiempo, con lo cual una mala experiencia allí puede arruinar todos los contactos previos,

Pero esta situación no tiene por qué ser negativa, de hecho también presenta una gran oportunidad. Si una llamada al call center tiene un efecto desproporcionado en la formación de imagen de una empresa, ¿por qué no aprovecharla?

UNA OPORTUNIDAD (GENERALMENTE) DESPERDICIADA


Según un estudio (1) realizado entre 75,000 personas que contactaron call centers en un gran número de industrias (desde consumo masivo, electrónica y bancos hasta turismo en EEUU, Europa, Sud-África y Australia), 62% de las personas dijo tener que llamar repetidamente para resolver un problema y 56% tienen que explicar el problema a más de una persona en la misma llamada.


Estas simples estadísticas nos muestran que la ineficiencia e inefectividad de los call centers es generalizada.

Para que un consumidor quede satisfecho después de un contacto con la empresa, tiene que sentir que su problema se solucionó con el menor esfuerzo invertido. Así, el objetivo del call center y los demás puntos de contacto es doble: solucionar el problema y hacerlo de manera tal que el consumidor sienta que le requirió el menor esfuerzo posible. No sirve solamente con solucionar el problema si ello requirió explicar la situación a tres personas, esperar una hora o llamar varias veces.

Cabe aclarar que un consumidor contacta a la empresa a través del call center o de la página web antes de la compra (por ej, si busca información sobre el producto o servicio) o después de la compra (por ej, para quejarse porque algo no ocurrió como esperaba). Ambos tipos de contacto son importantes aunque las empresas suelen priorizar el primer tipo porque lo consideran parte de una venta mientras que en el segundo caso lo consideran un coste a reducir o eliminar.

Para transformar este mal endémico en una fuente de satisfacción y lealtad, las empresas tienen que cambiar la forma en que atienden a los clientes, cambiar las métricas por las cuales miden al call center y, más importante, cambiar la filosofía que rige todas las actividades de atención al consumidor.

ACCIONES PARA GENERAR SATISFACCIÓN Y LEALTAD

Según el estudio antes mencionado, hay tres barreras que consistentemente generan insatisfacción con las empresas: tener que llamar varias veces a la empresa para resolver un problema, tener que repetir la explicación del problema a más de una persona en la misma llamada y tener que cambiar de canal de comunicación a otro (por ej, de internet al call center).

Para eliminar esas barreras, las empresas pueden llevar a cabo las siguientes acciones:

1) Prestar atención al lado emocional de la llamada


En casi el 24% de los casos en que un cliente llama varias veces para resolver un problema es por una desconexión emocional con el operador que lo atiende, por ejemplo, el cliente no confía en las respuestas del operador o no le gustan las respuestas porque suenan a un guion pre-establecido que le permite al operador esconderse detrás de las políticas generales de la empresa.

Con unos ajustes en la forma de atender las llamadas se puede solucionar este problema. Por ejemplo, una empresa británica de hipotecas instruyó a sus operadores a escuchar para buscar pistas sobre la personalidad de los clientes que llaman y decidir si son “controladores”, “racionales”, “emocionales” o “entretenedores” para así ajustar sus respuestas, ofreciendo al cliente un mejor balance entre detalle y rapidez según el tipo de personalidad. Esta estrategia redujo las llamadas repetidas un 40%.

Osram Sylvania, la empresa de iluminación, instruyó a sus operadores a no usar palabras que típicamente generan reacciones negativas (“no se puede”, “no podrá”, o simplemente, “no”) y cambiarlas por otras formas de expresión más positivas. Por ejemplo, en lugar de decir “no tenemos ese producto en stock” un operador explicará “ese producto estará disponible en 2 semanas”. Con estos cambios la empresa logró reducir la insatisfacción de las llamadas un 18.5%.

2) No resolver solo el problema en cuestión

Muchas de las empresas están satisfechas con sus ratio de “resolución en la primera llamada”, una variable muy común de medición de un call center, pero no se dan cuenta que 22% de las llamadas repetidas se dan por temas relacionados con una llamada anterior aun si el problema original fue solucionado. Aunque muchas empresas saben esto y tienen formas de resolver estos “futuros” problemas, no lo hacen porque están demasiado enfocadas en reducir otra variable típica de medición de un call center: el “tiempo promedio por llamada”, con lo cual prefieren no extender la llamada y que el cliente llame otra vez en el futuro, aunque esto reduzca su satisfacción y lealtad con la empresa.

Bell Canada solucionó este problema analizando las razones de las llamadas y creando un grupo de eventos relacionados que permite a sus operadores no solo solucionar el problema en cuestión sino otros relacionados que probablemente surgirán en el futuro cercano. Por ejemplo, una gran cantidad de consumidores que llamaban para activar una funcionalidad, volvían a llamar al poco tiempo pidiendo instrucciones sobre su uso, con lo cual la empresa instruyó a sus operadores a explicar brevemente un tutorial sobre el uso de la funcionalidad en la primera llamada. Así lograron reducir las llamadas “por evento” en un 16% y el “churn” (pérdida de clientes) en un 6%.

3) Analizar la razón de los “no”

Decirle que no a un cliente es una clara fuente de insatisfacción. Muchas veces la razón para decir que no se encuentra en una política de la empresa, ¿pero es esa política realmente necesaria? Ameriprise Financial le pidió a sus operadores que registraran cada vez en que eran forzados a decirle a un cliente que no. Al analizar esos “no” la empresa encontró muchas políticas antiguas que habían quedado obsoletas por cambios regulatorios o mejoras en los sistemas de procesamiento con lo cual modificó o eliminó 26 políticas generando ahorros por 1.2 millones de dólares durante el primer año del programa.

4) Asignar la responsabilidad de una llamada a un solo operador


Otra de las causas de insatisfacción es cuando el cliente es derivado de operador en operador para resolver su problema. El tener que explicar una y otra vez el problema resulta muy molesto para los clientes. Entonces, ¿por qué no asignarle la llamada a un operador que será responsable de resolver el problema de inicio a fin? El banco sudafricano Nedbank instituyó esta política bajo el nombre “AskOnce” (pregunte una sola vez) no solo como herramienta para incrementar la satisfacción con su call center sino incluso como parte de su estrategia de branding, incluyendo ese beneficio en sus anuncios publicitarios.



5)Minimizar el cambio de canal de contacto (de Internet al teléfono)

Muchas empresas tratan de que sus clientes recurran a los canales de auto-ayuda como Internet, en lugar de llamar al call center, porque resultan más económicos para la empresa. Sin embargo, la mayoría de los clientes que llaman al call center ya han estado allí: 57% de las llamadas entrantes a un call center son originados por clientes que han estado en la página de Internet. ¡Los clientes también prefieren el canal de autoayuda! El problema es que muchas veces no encuentran allí la solución a sus problemas. Esto es porque muchas veces las páginas web están diseñadas para ser bonitas, no para ser prácticas. No importa si nuestro competidor incorporó a su página una funcionalidad flash muy vistosa, cualquier cambio a la página debe tener un solo motivo: hacer más fácil encontrar la información que el cliente busca y eso generalmente requiere quitar, más que agregar cosas.

Por ejemplo, Travelocity rediseño la sección de Ayuda en su página web para minimizar el esfuerzo requerido a sus clientes. Eliminando jerga (palabras técnicas), simplificando el “layout” (diseño) de la página y mejorando la legibilidad de los textos, la empresa duplicó el uso de sus “búsquedas frecuentes” y redujo las llamadas en un 5% e incrementó la satisfacción de sus clientes.

Una empresa de tecnología americana utiliza el lenguaje en su página web para que los clientes se auto-segmenten y los deriva hacia distintos canales personalizados según la experiencia técnica de cada uno. Algunas palabras técnicas son captadas por expertos en tecnología, a quienes deriva hacia su comunidad de soporte online (administrada por otros expertos tecnológicos) y utiliza lenguaje sencillo (por ej, con la promesa de instrucciones paso-a-paso) para captar a clientes con menor experiencia, a quienes deriva a artículos más básicos. Antes de ese programa, solo el 30% de los contactos con clientes se llevaban a cabo en su página web, después del programa esa cifra había aumentado hasta el 84%, recudiendo el volumen de llamadas de forma acorde.

6) Anticipar la necesidad

Algunas empresas monitorean el comportamiento online de sus clientes para identificar a clientes que están teniendo problemas y los contactan proactivamente. Earthlink tiene un equipo de operadores que entran en acción cuando los clientes en su página web lo necesitan, por ejemplo, iniciando un chat cuando el cliente ha pasado más de 90 segundos en la sección “centro de ayuda” o cuando ha hecho click en “Contáctenos”. Este programa ha reducido las llamas en un 8%.

7) Darle poder de decisión a los operadores


Si un operador solo está preocupado por reducir el tiempo de la llamada o por seguir un guion que le obliga a decir cosas sin sentido, no logrará enfocarse en los verdaderos problemas del cliente. Para cambiar esa situación hay que darle poder de decisión y dejar que surja su verdadera personalidad para que haga una conexión emocional con el cliente. Es verdad que ello requiere contratar operadores que tengan la actitud adecuada y se motiven con altos niveles de servicio, lo cual hará el reclutamiento más difícil. Además, una vez que tengamos a las personas adecuadas, tendremos que medirlos y recompensarlos de acuerdo a este nuevo objetivo. Pero todas esas dificultades serán recompensadas con las ganancias incrementales de tener consumidores satisfechos y leales a la empresa. Un beneficio adicional de que los operadores puedan tomar decisiones es que rara vez tendrán que escalar el problema a un supervisor, eliminando una de las clásicas fuentes de insatisfacción de los clientes.

El CEO de Zappos (2) aplica esta medida: “en Zappos, nuestros operadores no tienen guiones, queremos que emerja su auténtica personalidad. Y pueden tomar decisiones por sí mismos. Un operador escuchó que una cliente muy leal no había podido devolver unos zapatos por un fallecimiento en la familia, el operador (no solo le perdonó el cargo sino que además) le envió flores. Ella es ahora una cliente de por vida”.

Desde luego, no es práctico crear momentos de “héroe” todo el tiempo. Tampoco es necesario. Proveer un servicio satisfactorio constante es generalmente suficiente para resaltar por encima de la competencia. Y se puede brindar servicio de deleite en ciertos momentos determinados, por ejemplo, cuando la empresa ha cometido un error con un cliente que compra frecuentemente.


***

Estas acciones pueden parecer simples, pero no lo son tanto. De acuerdo al estudio mencionado (1) el 84% de las personas dicen que sus expectativas no fueron superadas durante su más reciente interacción con un call center, con lo cual las cosas no están funcionando como deberían.

Algunas de estas medidas requieren grandes esfuerzos. Por ejemplo, el CEO de Zappos (2) decidió trasladar la empresa desde San Francisco a Las Vegas por la dificultad de encontrar operadores con la personalidad adecuada que estuvieran dispuestos a trabajar dentro de esta filosofía (la empresa no abrió un call center separado porque piensa que la atención al cliente es inherente a sus valores, no basta con que lo aplique un departamento aislado de la oficina central).

NUEVAS MÉTRICAS

Las personas actúan en base a incentivos y si los objetivos no están alineados con los incentivos, entonces nadie buscará conseguirlos. Es como esperar que a una persona haga XX dándole premios por hacer YY.

El determinante de los incentivos son las métricas (“KPIs”) ya que aquello que no se mide, es como si no existiera y tenemos que tener cuidado de no medir y premiar métricas que lleven a actividades contraproducentes.

En muchos call centers, lamentablemente eso es lo que ocurre.

La métrica actualmente más común en un call center es el Tiempo Promedio de Servicio (“Average Handling Time”) que mide el tiempo que el agente está ocupado atendiendo una llamada y el proceso posterior a la misma (a veces incluye el tiempo de espera). El objetivo es que cada operador pueda atender la mayor cantidad de llamadas posible y para ello debe dedicarle el menor tiempo posible a cada llamada.

Esta métrica busca aumentar la eficiencia pero resulta contraproducente para el verdadero objetivo del call center: resolver problemas con el menor esfuerzo posible del cliente. Si premiamos a los operadores por hablar rápido y pasar el menor tiempo posible con un cliente, es difícil que se tomen el tiempo para entender de qué tipo de cliente se trata o que traten de solucionar futuros problemas relacionados con el actual. De hecho, esta métrica de productividad es probablemente la principal barrera para incrementar la satisfacción de los consumidores con los call centers.


Otra métrica muy común es Tiempo Promedio de Espera (“Average Speed of Answer”) que mide cuánto tiempo espera un cliente antes de ser atendido y que puede influenciar la Tasa de Abandono si el tiempo es muy largo. Estas variables pueden contribuir pero no son la causa de la insatisfacción del cliente, ya que los problemas no se solucionan simplemente atendiendo rápido las llamadas.

Otra métrica usada en algunos call centers es la Resolución en la Primera Llamada (“First Call Resolution”) que mide el % de llamadas cuyos problemas se solucionan sin tener que llamar nuevamente. Esta medida es un paso en la dirección correcta siempre y cuando se registren correctamente las razones de una llamada para poder relacionarla con problemas anteriores/posteriores. Sin embargo, esta métrica entra en contradicción con el Tiempo por Llamada, ya que solucionar un problema y evitar llamadas posteriores requiere muchas veces extender el tiempo de la llamada, algo que deteriora esa métrica clave de muchos call centers.

Muy pocos call centers miden la satisfacción de sus clientes con la resolución de sus problemas, porque eso requeriría un sistema de medición más complejo, incluyendo el contacto posterior de los clientes por parte de una tercera empresa para obtener resultados objetivos y anónimos.

La satisfacción de los clientes es la variable más correlacionada con la lealtad (más compras posteriores y mayor gasto en la empresa) y para medirla los expertos recomiendan el NPS (“Net Promoter Score) por encima del CSAT ("Customer Satisfaction Score").

Sin embargo hay otra métrica que está aún más relacionada con la lealtad (1): el CPS (“Customer Effort Score”) o Esfuerzo del Cliente, que mide no solo si el problema fue solucionado, sino también cuánto esfuerzo le costó al cliente lograrlo. Se calcula a través de una puntuación de 1 a 5 según la pregunta: “¿Cuánto esfuerzo tuvo que poner personalmente para solucionar el problema?”. Esta métrica es la mejor porque aunque un problema se haya solucionado, no es lo mismo si se logró en 10 minutos hablando con una sola persona que si se logró después de explicarle la situación a 3 personas distintas durante media hora. Esta métrica se puede complementar con otras más operativas, como número de llamadas repetidas (por eventos), número de transferencias internas (de un operador a otro) y número de transferencias entre canales (% de veces que la página web no fue suficiente).

Una empresa de telecomunicaciones australiana eliminó todas las métricas de productividad al medir el desempeño de sus operadores y aunque la duración promedio de cada llamada se incrementó levemente, las llamadas repetidas cayeron un 58%. Hoy en día, esa empresa solo mide a sus operadores en base a encuestas cortas y directas a sus clientes.

Este cambio de métricas requiere coraje, porque es mucho más fácil gestionar un call center que busca reducir el tiempo promedio de cada llamada que uno que busca realmente solucionar los problemas de los clientes con el menor esfuerzo posible por parte de estos.

UNA FILOSOFÍA DISTINTA

Las métricas descritas son necesarias para que un call center realmente cumpla su objetivo, pero nunca serán implementadas si antes no se cambia la filosofía con la que se gestiona un call center.

Hoy en día, los call centers son vistos como centros de costes y son administrados como tales. Así el objetivo primordial es reducir los costes. Sin embargo, eso lleva a utilizar métricas relacionadas con los costes, como el tiempo promedio por llamada, dejando en un segundo lugar, muchas veces de forma anecdótica, a las métricas más relacionadas con la satisfacción de los clientes y su lealtad.

Por esa razón es necesario cambiar la filosofía del call center: de un centro de coste a un centro de rentabilidad. Cuando los ejecutivos calculan el LTV (“Long Term Value”) o Valor de por vida de un cliente, tienden a pensar que este es fijo. Eso es un error. El valor de un cliente y los ingresos que le generarán a la empresa son variables y depende de sus interacciones con la misma, muchas veces después de que ha hecho una compra. Si estas interacciones son malas, el LTV tenderá a bajar y si son buenas, se incrementará, con lo cual el call center debe ser analizado desde esa perspectiva: si el mayor coste por satisfacer a los clientes en el call center es superado por el valor incremental creado, entonces es una decisión rentable.

Si además tenemos en cuenta el valor incremental generado en la marca por estas interacciones, abandonar las viejas prácticas del call center tiene aún más sentido: hasta quizás valga la pena reasignar recursos de otros presupuestos si no tienen la misma rentabilidad (¿cuándo fue la última vez que midió la rentabilidad de los anuncios de TV?).

Esta nueva filosofía también requiere que echemos a los clientes (sí, leyó bien, echar a los clientes) que son insaciables o abusan de los operadores. No queremos que unos pocos se aprovechen del sistema a costa de todos.

Al final del día, este cambio de filosofía también requiere un cambio de mentalidad en los ejecutivos de la empresa, para que hagan del servicio al consumidor una responsabilidad no solo limitada a un departamento, sino de toda la empresa.

*****

Cuando un consumidor llama para quejarse se da una oportunidad única. Lejos de tener que ser un mal trago para la empresa se trata de una gran oportunidad para satisfacer al consumidor solucionando su problema sin que tenga que hacer un gran esfuerzo. Como la mayoría de las empresas son tan malas gestionando sus call centers, solo con evitar los problemas más comunes (transferencias de la llamada, tener que explicar el problema muchas veces, múltiples llamadas, etc) podremos deleitar a nuestro clientes.

La parte difícil es tomar la decisión de cambiar las métricas y la filosofía con la cual se atiende a los consumidores. Esto requiere inteligencia y coraje, pero ahora Ud. ya sabe cómo hacerlo.



                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo

Fuentes:
(1) “Stop trying to delight your customers”, M. Dixon, K. Freeman y N. Toman, Harvard Business Review, Agosto 2010
(2) “Zappos´s CEO on going to extremes for customers”, T. Hsieh, Harvard Business Review, Agosto 2010


___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...


17 de ago. de 2014

Premium y lujo son cosas diferentes

Por César Pérez Carballada






Muchas empresas quieren que sus productos o servicios sean “premium” para así poder cobrar un mayor precio y obtener mayores márgenes de rentabilidad.

Ya lo decía Michael Porter hace casi 30 años (1): una empresa tiene dos formas básicas de lograr una rentabilidad superior. Puede buscar una ventaja de costes (ofrecer el mismo producto a un precio menor) o puede buscar una ventaja de diferenciación (ofrecer un producto superior a un precio mayor).


Un producto premium se encuentra en el extremo de la estrategia de diferenciación ya que permite ofrecer un producto mejor a un precio sustancialmente superior.

El problema aparece cuando las empresas que quieren gestionar un producto premium tratan de copiar a otras empresas como Ferrari, Prada y Rolex. Miran los anuncios de esas empresas o sus puntos de venta y concluyen: “somos premium, así queremos que sean nuestros anuncios y tiendas”.




Así copian esa estrategia de marketing y como en el fondo intuyen que algo es diferente (basta mirar a sus productos para darse cuenta) usan términos como “nuevo lujo”, “lujo masivo” o “lujo accesible”. No podemos más que darle la razón a Richard Mille, fundador de la empresa de relojes homónima: “"El lujo para las masas es una de las estupideces más grandes que he escuchado jamás” (7).

Pero confundir una marca premium con una de lujo es un error sustancial. Un error que puede llevar al fracaso absoluto porque esos dos tipos de marcas son completamente diferentes y deben ser gestionadas de maneras diferenciales.

LUJO VS PREMIUM


Un producto “premium” ofrece una serie de atributos muy superiores y muy valorados por sus consumidores a cambio de los cuales sus consumidores están dispuestos a pagar un precio también muy superior.

Un producto de lujo basa su valor no en los atributos del mismo sino en su historia y su escasez. En realidad su desorbitado precio no tiene relación con sus atributos ni con su valor intrínseco y el fundador de la empresa típicamente juega un rol protagónico en la construcción de esa historia o tradición.

Como explica Seth Godin (2): “Los productos de lujo son innecesariamente caros. Innecesariamente significa que el precio no está relacionado con su desempeño. El precio está relacionado con su escasez, la marca y la historia detrás de ella. Tú puedes permitirte gastar dinero sin preocuparte por el valor intrínseco. Eso no quiere decir que no tengan sentido: es valioso enviar una señal si esa señal es importante para ti. Un producto premium, por otro lado, es una variante cara de un producto de consumo: pagas más y consigues más. Si un consumidor piensa que al comprar un determinado producto conseguirá un mejor desempeño, estará feliz de pagar más porque sabe que está consiguiendo más.”

Un traje de 20.000 Euros no es un producto premium ya que no está 20 veces mejor hecho que uno de 1.000 Euros, no va a durar más, no es sumergible o plegable. ¿Qué atributo puede justificar que un reloj Richard Mille cueste 400.000 dólares? Estos productos satisfacen una necesidad emocional de prestigio y exclusividad que se origina de la idea de escasez (no muchos puede tener ese traje o ese reloj).


Por otro lado un traje a medida de 1.000 Euros es un producto premium porque es más caro que la mayoría de los trajes pero ese precio está justificado en que su desempeño es mucho mejor que el de los demás trajes.

Marcas de lujo son Ferrari, Rolls Royce, Prada y Hermés.

Marcas premium son BMW, Mercedes Benz, Ralph Lauren y Apple.

Algunas marcas premium desarrollan un producto de lujo para aprovechar el efecto halo que las ayuda a posicionarse como premium, pero no por eso pasan a ser marcas de lujo: no hay que confundir una estratagema promocional con la esencia de una marca.

En resumen, un producto premium es mejor que uno masivo en desempeño y por esa razón tiene un mayor precio que se justifica en esa superioridad, mientras que un producto de lujo no necesariamente es mejor, sino que simplemente es escaso, exclusivo y tiene una narrativa asociada a su identidad o a la de su creador.

NO ES (SOLO) CUESTIÓN DE PRECIO


Un error común es pensar que la diferencia entre lujo y premium es solo el precio, porque si bien las marcas de lujo generalmente son significativamente más caras que las premium algunos productos de marcas premium pueden ser más caros que las marcas de lujo. Por ejemplo, en una perfumería se pueden encontrar productos de Helena Rubinstein (una marca premium de L’Oreal) que son más caros que sus equivalentes de Guerlain (una marca de lujo de LVMH) (3).

Los fracasos más comunes se dan cuando una empresa decide transformar su producto premium en uno de lujo simplemente subiendo su precio y aplicando la misma estrategia del mercado premium al de lujo.


Un ejemplo de esta política es Ford cuando adquirió las marcas Aston Martin y Jaguar e intentó aplicar la estrategia de sus productos premium a estas históricas marcas de lujo, por ejemplo, utilizó en el Jaguar más pequeño el motor del Ford Mondeo para optimizar los costes de diseño y producción. Así la imagen de lujo de Jaguar se evaporó instantáneamente y sus ventas cayeron en picado forzando a Ford a vender las marcas en 2007. Ford no entendió que Aston Martin tiene una imagen de prestigio, una historia y una herencia, es el coche que conducía James Bond, se fabrica de forma limitada y es esencialmente británico. Tener un Aston Martin significa ser parte de un pequeño y prestigioso club, Ford no tiene esas connotaciones y no entendió cómo gestionar una marca de lujo. Ford también compró Volvo y Land Rover, dos marcas premium, pero en este caso trató de venderlas como lujo, cosechando más fracasos.

Por otro lado, BMW entiende qué es una marca premium y su diferencia con una de lujo, por esa razón cuando adquirió la marca Rolls-Royce la mantuvo separada y la gestiono de manera completamente diferente a su línea de productos premium.

Tanto las marcas premium como las de lujo necesitan una marca fuerte que logre asociar su nombre (“brand name”) con ciertos atributos que justifiquen su precio, pero mientras que en las marcas premium esa asociación se puede lograr con una mezcla de atributos racionales y emocionales, en las marcas de lujo los valores emocionales son los que priman.

El dueño de un bolso Hermes Birkin de 30.000 dólares no lo compra por su mayor capacidad para llevar cosas sino por su escasez y la aprobación social que genera. Se podría fabricar una copia por una fracción de ese precio, pero entonces sería una copia y la historia, la narrativa, ese sentido de ser “especial” y por sobre todo el elemento social desaparecerían. Si tenemos una marca premium nuestros amigos nos felicitarán por su desempeño, con una marca de lujo nuestros amigos nos felicitarán (o envidiarán) solo por el hecho de poseerla.


Los productos de lujo también existen en el mundo B2B. Por ejemplo, McKinsey & Co ofrece algo parecido a un producto de lujo que solo las corporaciones más grandes y más ricas se pueden permitir (por otro lado hay muchas otras consultoras que son “premium”). También las aerolíneas ofrecen un producto de lujo con su primera clase tradicionalmente orientada a B2B, aunque sin embargo un vuelo en primera clase está dejando de ser el lujo que solía ser desde que las aerolíneas presionadas financieramente comenzaron a jugar con los servicios y la escasez, dejando un espacio vacío que los jets privados ocuparon como concepto de lujo (la clase “business” será siempre solo “premium”).

El concepto de lujo existe incluso en la filantropía. El magnate que dona 20 millones de dólares a una universidad no lo hace comparando su utilidad vs. otros gastos, simplemente lo hace porque un edificio tendrá su nombre, y un edificio es un bien escaso, aparentemente muy caro para lo que parece proveer, precisamente las características de un bien de lujo (las universidades también ofrecen productos “premium” ofreciendo menciones en revistas o folletos a cambio de donaciones menores de sus egresados).

DIFERENCIA INTRÍNSECA

La diferencia intrínseca entre premium y lujo se origina en dos elementos.

El primer elemento es que las marcas de lujo construyen su valor con intangibles como la artesanía, la herencia, la seducción, el mito del fundador e incluso su lugar de origen y fabricación. Un coche como Volvo no es considerado de lujo porque a pesar de ser una pieza de ingeniería tecnológica sin defectos, no fue creado por un “genio creativo” como Enzo Ferrari, no tiene identidad, historia o mito, mientras Ferrari alimenta su historia en la Formula 1, Volvo es “solo” otra máquina de ingeniería perfecta. Esas limitaciones relegan a Volvo a ser una marca premium en lugar de ser una de lujo.



Si una persona compra un Ferrari, no hace un análisis de la utilidad del vehículo (¿cuántas veces lo voy a usar en un año?¿el desempeño justifica el precio?) algo típico con el resto de las marcas, aún con las premium. Por ello hasta el lugar de origen y fabricación son relevantes en una marca de lujo. Una marca premium puede trasladar su fabricación a China y a nadie le preocupará, pero una marca como Hermes (que fabrica 15 bolsos a mano por mes en su fábrica en Paris desde 1837) jamás podría hacerlo sin arriesgar su percepción de lujo y su precio de entre 10.000 y 150.000 dólares por bolso.

El segundo elemento que diferencia a una marca premium de una de lujo es la escasez. Las marcas premium tienen márgenes muy atractivos pero también buscan maximizar su cuota de mercado sin embargo las marcas de lujo no buscan maximizar las ventas, sino solo el margen. En otras palabras, las marcas de lujo limitan artificialmente su cuota de mercado. Esto es así porque parte de su valor reside en la escasez y si logran cierto nivel de penetración en un mercado, ese valor se diluye. Como dice Matthias Muller, CEO de Porsche: “cuando veo dos Porsches en la misma calle me comienzo a preocupar” (4). Así Ferrari es conocida por limitar deliberadamente su producción a menos de 6.000 coches cada año, los bolsos Birkin de Hermes se producen en tan poca cantidad que tienen una lista de espera de años (5) y Richard Mille nunca fabrica más de 200 unidades de cada modelo que se vende a precios entre 120.000 y 1,5 millones de Euros (7).

Esta última diferencia resulta clave porque aún si fuera posible construir la imagen de mito, la herencia y la exclusividad en una marca premium, una empresa debería estar dispuesta a sacrificar volumen para posicionarla en el segmento de lujo. Una marca de lujo está contenta con obtener un margen altísimo pero vendiendo muy pocas unidades aunque eso limite el tamaño total de la empresa. Una empresa que busque maximizar cuota de mercado podrá tener marcas premium pero nunca una marca de lujo, porque estas requieren una estrategia opuesta.

Esto es fácil de decir, pero difícil de aceptar en la realidad.

La gran mayoría de las empresas quieren maximizar su cuota de mercado pero ese objetivo contradice un principio básico de las marcas de lujo, por eso si alguna vez un ejecutivo dice que quiere lanzar una marca de lujo o transformar una marca existente en una de lujo, la pregunta clave es: ¿está dispuesto a vender muy pocas unidades? Incluso si es un éxito, un marca de lujo limita sus ventas. Una marca de lujo debe limitar sus ventas para serlo.

De esa diferencia esencial emergen las diferencias tácticas en las 4Ps, porque si el objetivo es mantener un volumen de ventas bajo mientras se va construyendo una historia que justifique el precio excesivamente elevado, entonces se deberá gestionar de manera diferente la publicidad, la distribución, promociones y demás elementos del plan de marketing.

Como dice el gurú de marketing Jean-Noël Kapferer: “una marca de lujo generalmente requiere ir en una dirección completamente opuesta y romper las reglas del marketing tal como se aplican a marcas ordinarias o incluso premium”.

UN PLAN DE MARKETING DIFERENTE

Al tener diferencias intrínsecas tan marcadas, las marcas de lujo y las premium requieren planes de marketing diferente. A continuación resumimos esas diferencias (6):





Todos los elementos del marketing mix son diferentes en una marca de lujo y una premium, con lo cual se debe tener mucho cuidado al gestionar cada tipo de marca.

Es más, las marcas de lujo contradicen muchos de los principios básicos del marketing. Por ejemplo, un plan de marketing para una marca masiva trata de maximizar el alcance de su comunicación, trata de incrementar la línea de productos para cubrir todas las necesidades de sus consumidores objetivo e intenta estar presente en muchos canales para facilitar el acceso a sus productos. Las marcas de lujo, por el contrario, limitan todos estos elementos para asegurar la escasez del producto.

Como dice Jean-Noël Kapferer: “la gestión de una marca de lujo requiere ir contra los principios clásicos del marketing. Muchas empresas que han adquirido marcas de lujo fracasan sucesivamente por esa razón”.



Muchas marcas hoy en día están en problemas porque no saben en cuál de los dos grupos están. Y a partir de esa confusión aplican estrategias equivocadas.


*****

Ahora Ud. conoce la diferencia entre una marca de lujo y una premium, y sabe qué elementos deben ser gestionados de forma diferente. Y también ahora entiende por qué hay gente dispuesta a pagar 20.000 Euros por un bolso, 300.000 Euros por un coche y que además está dispuesta a esperar años para que le entreguen esos productos.



Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo


Fuentes:

(1) “Competitive advantage”, Michael E. Porter, Free Press, 1985
(2) “Luxury vs. Premium”, Seth´s blog, 17 de Mayo de 2009
(3) “Why Premium is Not Luxury.”, Isabella Brusati Consulting, 2013
(4) “The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands”, Jean-Noël Kapferer, Kogan Page, 2nd edition, 2012
(5) “How Hermès Built A $3 Billion Company On A Handbag”, Business Insider, Julie Zeveloff, 20 de septiembre de 2011
(6) “Luxury Branding: The Difference Between Premium and Luxury”, brandUNIQ, Michael Baicoianu, 2013
(7) "Richard Mille: El lujo para las masas es una estupidez", Expansión, 17 de septiembre de 2012






                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo

___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________


Continuar leyendo el resto del artículo...


Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...