6 mar. 2016

¿Cómo proyectar las ventas de un producto?

Por César Pérez Carballada







Ante el lanzamiento de un nuevo producto es vital anticipar la cantidad de unidades que podemos vender.

Ese número determinará varias e importantes decisiones, como la estructura de la fuerza de ventas, el tamaño del call-center, el presupuesto de marketing, la cantidad a producir, la cantidad de materia prima a comprar, etc.

La cantidad que venderemos está altamente influenciada por el tamaño total de mercado:

Cantidad a vender = cuota de mercado   x   tamaño del mercado

El tamaño de mercado es tan importante como la cuota de mercado y se puede ampliar llevando a cabo la estrategia de “agrandar la tarta antes de repartirla”

La cuota de mercado se puede estimar a través de varias formas, por ejemplo, a través de un análisis conjoint o un test de concepto, ¿pero cómo podemos anticipar el tamaño total del mercado? En este artículo veremos una técnica que nos permite anticipar la cantidad a vender contando con solo unos pocos datos del pasado.

MODELO DE DIFUSIÓN

En un post anterior explicamos qué es el modelo de difusión de innovaciones. Allí describimos sus elementos constitutivos y cómo la distribución de nuevos adoptadores representa una función “normal” donde los primeros en adoptarla son los “innovadores”, luego los “early adopters”, etc. (1) También vimos que de ese modelo se puede derivar el gráfico de adoptadores acumulados resultando en una curva en forma de “S” (2).

Si Ud. conoce estos elementos, puede seguir leyendo, si no le recomendamos que primero lea ese post.

PREDICIENDO LAS VENTAS

Como el proceso de adopción de un producto sigue una función estadística en forma de curva S, si tenemos unos pocos datos iniciales podemos estimar estadísticamente el resto de la curva (3) y anticipar su valor en un momento dado en el futuro o, incluso, el valor máximo que alcanzará a largo plazo.

Veamos un ejemplo real.

Supongamos que queremos proyectar las ventas globales de smartphones (móviles inteligentes). Ya sea porque fabricamos móviles, algún accesorio para los mismos (como una carcasa) o una aplicación. De cualquier modo, queremos saber cuántos móviles se venderán en los próximos dos años.

Para comparar el pronóstico con datos reales, imaginemos que estamos a principios del año 2008 con lo cual tenemos las ventas reales hasta el año 2007 y queremos pronosticar las ventas de los siguientes dos años (2008 y 2009). Este ejemplo tiene la ventaja de que ya sabemos cuáles fueron las ventas en 2008 y 2009, con lo cual podemos comprobar si nuestro pronóstico hubiera sido acertado. Así, retrotraigámonos a principios de 2008, Apple acababa de lanzar su iPhone el año anterior (en Junio de 2007) y el mercado todavía estaba dominado por Blackberry y Nokia, si quisiéramos pronosticar las ventas en 2008 y 2009, ¿cómo haríamos?

Una opción sería fijarse en las ventas reales de los dos años anteriores (ver a continuación). Las ventas globales en 2006 habían sido 81 millones de unidades y en 2007 habían sido 119 millones, según la consultora Strategy Analytics (4).


De este modo podríamos proyectar un crecimiento lineal, asumiendo que el mercado crecería en los siguientes dos años como lo había hecho el año anterior. Así proyectaremos ventas para 2008 y 2009 de 158,4 y 197,1 millones de unidades (ver a continuación: los puntos rojos son los datos reales del pasado, los círculos amarillos el pronóstico, y los cuadrados verdes las ventas reales que eventualmente ocurrieron).


Las ventas reales en 2008 y 2009 fueron 146,1 y 170,2 millones (cuadrados verdes), con lo cual la proyección lineal se equivocó por 8% y 16%, respectivamente.

Otra opción sería asumir que el mercado crecerá proporcionalmente en lugar de forma lineal. Vemos que el año anterior el crecimiento había sido del 47,8% y asumimos que el mercado seguiría creciendo este porcentaje durante los siguientes dos años. Así proyectaríamos ventas en 2008 y en 2009 de 176 y 261 millones de unidades, respectivamente (ver a continuación).


Sin embargo, esa proyección resultaría aún más errónea que la lineal al sobre-estimar el volumen en un 21% y 54% en 2008 y 2009, respectivamente.

Incluso podríamos calcular en Excel un crecimiento exponencial o logarítmico (ver a continuación) pero seguiríamos estando lejos.


Finalmente, podríamos aplicar nuestro conocimiento sobre las curvas “S”.

Para aproximar los datos reales del pasado con una curva “S” se debe minimizar una función llamada “chi cuadrado”. También se puede usar software estadístico que permite realizar la aproximación aún sin saber estadística (como este software gratuito desarrollado por el IIASA).

En base a los datos del pasado, la curva “S” que mejor aproxima la tendencia es la que sigue (ver a continuación).



De esta manera proyectaríamos las ventas de 2008 y 2009 en 147,9 y 166,4 millones de unidades, respectivamente. Resulta que esas cifras son casi exactamente las reales: esa proyección implica solo un error del 1,2% el primer año y -2,2% el segundo.

Así la curva “S” nos permite estimar las ventas (y otros fenómenos sociales como el crecimiento de una población) de forma bastante exacta.

Claro que siempre nos encontraremos con hechos disruptivos, imposibles de predecir, que imposibilitarán predecir el 100% de los mercados usando esta simple aproximación matemática. De hecho, en el año 2010 se produjo una tendencia disruptiva en el mercado de móviles que cambió la tendencia: un aceleramiento desproporcionado de las ventas debido a varios fenómenos que no se habían dado anteriormente, entre ellos, la entrada sucesiva y exitosa al mercado de competidores coreanos (Samsung, LG), japoneses (Sony) y chinos (Xiaomi y su nuevo modelo de negocio luego replicado por Huawei, Lenovo, Oppo, Meizu y otros) el cual provocó una desviación a la alza vs. la predicción.

Esa disrupción muestra el no-determinismo de la curva “S”: el futuro anticipado por la curva no está prefijado de antemano y se puede cambiar. En otras palabras, la curva “S” asume que la dinámica del pasado se sigue dando en el futuro, sin embargo, si se produjera una gran disrupción (ocasionada por factores externos a la empresa como una guerra o por factores internos como un avance sustantivo y disruptivo en la tecnología del producto) entonces la curva “S” fallaría en su predicción. En cualquier caso, esos fenómenos disruptivos son de escasa frecuencia.

Así se puede estimar el futuro lejano con una curva “S” siempre y cuando contemos con suficiente cantidad de datos. Obviamente, cuantos más datos reales conozcamos y estos más se ajusten estadísticamente a la curva “S”, más precisa será la predicción (aunque, claro, cuanto más datos reales tengamos, menos interesante será la proyección). Por esa razón debemos actualizar las proyecciones cada año incorporando los últimos datos reales que tengamos y ser conscientes del margen de error de nuestra predicción.

Un par de matemáticos (3) analizaron 34.000 casos para verificar cuánto se desviaba una proyección basada en la curva “S” y encontraron lo siguiente: si contamos al menos con el 50% de la serie y esos datos no se alejan de la curva más del 10%, entonces podemos predecir el futuro a largo plazo (por ej, las ventas máximas) dentro de un rango de 21% con un nivel de confianza del 95%. Es más, con solo tener el 20% de los datos de la serie se puede obtener una proyección significativa: por ejemplo, si los datos no se alejan más del 1% de la curva se puede predecir el valor máximo con un rango del 15%.

Esto significa que la curva “S” nos permite anticipar el máximo de ventas que alcanzará un producto o una categoría en el futuro (¡y cuándo alcanzará ese máximo!).

Regresando al ejemplo de las ventas globales de móviles (“smartphones”). Si incluimos los datos de ventas hasta el 2015 (el último dato disponible), obtenemos una predicción de ventas como sigue:



Según la curva “S”, este año (2016) se venderán 1.645 millones de teléfonos y el número máximo será de alrededor de 1.973 millones cuando las ventas se estabilicen poco después del año 2023. Esa proyección tiene un error de ±15% (al 95% de nivel de confianza), con lo cual no es muy precisa (al final del artículo se puede ver una tabla con estos errores).

Esto es así porque, al observar con detenimiento, veremos que la tendencia de ventas de teléfonos móviles se podría dividir en dos curvas “S”: una desde 2001 hasta 2009 con las ventas empujadas por Nokia, Apple y Blackberry y otra desde 2010 hasta la actualidad empujada por Samsung, Apple y los fabricantes chinos (ver a continuación).



Eso tiene sentido porque existe evidencia académica (5) que sugiere que la curva “S” representa un “fractal”: una sucesiva superposición de pequeñas curvas “S” a distintas escalas que indican oleadas de crecimiento que, al sumarse, muestran la curva “S” final.

Así, si queremos proyectar las ventas en 2016, vemos que los últimos 7 años se ajustan mejor a la curva “S” final y como además sabemos que los acontecimientos más recientes tienen mayor probabilidad de explicar el futuro que los eventos más viejos, podríamos construir una curva “S” solo teniendo en cuenta esos últimos 7 años (ver a continuación):


Según esta última curva “S”, predecimos que se venderán 1.591 millones de teléfonos este año (2016) para un pico de ventas máximas de 1.784 millones poco después de 2023 (ambas cifras con un error de ±3,3% al 99% de nivel de confianza). Estas últimas cifras parecen ser el pronóstico más probable (¡dentro de 12 meses veremos si hemos acertamos!).

*****

La curva “S” ha demostrado repetidamente su fortaleza como herramienta para anticipar las ventas de un producto, de una empresa o de una categoría de productos siempre y cuando la “unidad de análisis” (el producto, la empresa o la categoría) tenga características más o menos estables y compita con otras por un recurso escaso (por ej, el dinero de los consumidores). (6)

Si el producto cambia radicalmente o no está en competencia con otros, la curva “S” no puede usarse para explicar su crecimiento natural.

Como en la gran mayoría de los casos esas condiciones se cumplen, podemos utilizar esta metodología para pronosticar las ventas de forma científica. Ahora Ud. ya sabe cómo hacerlo.






                                     


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Fuentes:
(1) Everett M. Rogers, “Diffusion of innovations”, The Free Press, 4th edition, 1962-1995
(2) Timothy Aeppel , “50 Million Users: The Making of an ‘Angry Birds’ Internet Meme", The Wall Street Journal, March 20th, 2015; Gisle Hannemyr, “The Internet as hyperbole, a critical examination of adoption rates” http://hannemyr.com/en/diff.html
(3) Debecker, Alain and Modis, Theodor, “Determination of the uncertainties in S-curve logistic fits”, Technological Forecasting & Social Change, 46, 1994
(4) Strategy Analytics, Wireless Smartphone Strategies (WSS), Global Smartphone Sales Forecast for 88 Countries
(5) Modis, Theodore, “Fractal Aspects of Natural Growth, Technological Forecasting & Social Change, 47,63-73, 1994
(6) Modis, Theodore, “Strengths and weaknesses of S-curves”, Technological Forecasting & Social Change, 74, No 6, 2007



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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21 feb. 2016

"Early adopters" y otros conceptos de adopción de nuevos productos

Por Cesar Perez Carballada






Existen varias formas de explicar cómo se adopta una nueva tecnología o un nuevo producto.

Una de las más conocidas es el modelo de difusión de innovaciones, popularizado hace décadas por Everett Rogers (100), hoy aceptado de forma casi unánime. Cada vez que alguien menciona a los “early adopters” (adoptadores tempranos) está haciendo referencia a ese modelo, aunque no lo sepa.

Hay muchas personas que utilizan los elementos de este modelo de forma incorrecta, por lo cual intentaremos en este post definir sus características, para luego mostrar en un próximo post cómo se puede aplicar para predecir las ventas de un producto.

Básicamente, Rogers explica la adopción de un producto o una tecnología como un proceso de comunicación entre integrantes de un sistema social. Más técnicamente, define la difusión como “el proceso por el cual una innovación es comunicada a través de ciertos canales a lo largo del tiempo entre los miembros de un sistema social”.

Ese ciclo de adopción demuestra que, a medida que las personas van siendo expuestas a un nuevo producto (por ejemplo, viendo un anuncio o entrando en contacto con otra persona que lo usa) deciden adoptarlo o no, y la predisposición a adoptarlo es diferente en cada una de ellas.

En este sistema hay cuatro elementos:
  • la innovación (el producto): cuanto más beneficiosa sea vs. las opciones actuales, más gente la adoptará
  • canales de comunicación: los canales con los cuales un individuo comunica la innovación a uno o a varios integrantes del sistema (puede ser a través de medios masivos, medios interpersonales, etc)
  • tiempo: el proceso de comunicación y la decisión de cada persona llevan un tiempo
  • sistema social: red de individuos que deciden adoptar o no un producto (también pueden ser empresas, organizaciones, gobiernos, etc)


Las personas tienen un grado inherente de predisposición a adoptar una innovación que determina la velocidad con la que la adoptan. Hay gente que está más abierta al cambio mientras que hay otras personas que tienen más dudas y tardan más. Cabe aclarar que la misma persona puede estar más predispuesta en una categoría de productos que en otra.

Si cualificamos la predisposición de cada persona, es decir, la velocidad con la que adoptan un nuevo producto con respecto a otras en el mismo sistema y las ordenamos en base a ese valor, obtenemos cinco categorías:

  • “Innovators” (Innovadores)
Son los primeros en adoptar una innovación o producto. Si hay algo que define a los innovadores es la audacia, que es casi una obsesión para ellos. Este interés en nuevas ideas les aleja del círculo local de relaciones hacia interacciones más cosmopolitas, por esa razón es común que desarrollen relaciones de comunicación y amistad con otros innovadores, aunque estos estén físicamente distantes, más que con otras personas de su círculo local. Ser un innovador tiene varios pre-requisitos. Poseer recursos financieros abundantes es necesario para absorber las potenciales pérdidas de haber adoptado un producto o una innovación que no funciona como se esperaba. También es necesaria la habilidad para entender y aplicar conocimiento técnico complejo. Los innovadores deben ser capaces de lidiar con el alto nivel de incertidumbre que una innovación tiene en una etapa tan temprana de adopción.

El valor más sobresaliente de los innovadores es la audacia, motivada por una atracción hacia lo temerario, atrevido y arriesgado. Los innovadores están dispuestos a aceptar un revés ocasional cuando una nueva idea no es exitosa, algo que inevitablemente ocurre en algún momento. Aunque un innovador no sea respetado por los demás miembros de su sistema social local, el innovador tiene un rol importante en el proceso de difusión al introducir la nueva idea al sistema importándola desde fuera de sus límites. Así el innovador tiene el rol de guardián en el flujo de nuevas ideas que penetran el sistema.

  • “Early adopters” (Adoptadores tempranos)
Este es el segundo grupo en adoptar una innovación o producto. Los adoptadores tempranos están más integrados en el sistema social local que los innovadores. Mientras que los innovadores son cosmopolitas, los adoptadores tempranos son locales. En este grupo encontramos a los verdaderos líderes de opinión. Los demás potenciales adoptadores observan y recurren a los “early adopters” para conseguir información y consejo sobre el producto o innovación. El adoptador temprano es considerado por muchos en su sistema social como “la persona a la cual pedir consejo” antes de adoptar una nueva idea. Este grupo es generalmente buscado y apreciado por las empresas porque su rol como misionario local acelera el proceso de difusión. Como los adoptadores tempranos no están demasiado alejados del individuo promedio en cuanto a su grado de innovación, sirven como modelo a seguir para muchos otros miembros del sistema social.

Los “early adopters” son respetados por sus pares y encarnan el uso exitoso de nuevas ideas. Saben que para continuar ganando la estima de sus pares y mantener una posición central en la red de comunicación del sistema, deben tomar decisiones juiciosas al decidir adoptar un producto. Los adoptadores tempranos reducen la incertidumbre de un nuevo producto al adoptarlo y transmitir una evaluación subjetiva del producto a sus pares cercanos a través de su red interpersonal.

  • “Early majority” (Mayoría temprana)
Son el siguiente grupo en adoptar una innovación o producto y son numerosos: representan un tercio de todos los consumidores. Se toman más tiempo para adoptar un producto que los innovadores o los adoptadores tempranos pero lo hacen antes que el miembro promedio del sistema. La mayoría temprana interactúa frecuentemente con sus pares pero raramente son líderes de opinión. Su ubicación entre los adaptadores tempranos y los que adoptan relativamente tarde un producto, les confiere una cierta importancia como factor de enlace en el proceso de difusión.

La mayoría temprana puede meditar durante un tiempo antes de adoptar completamente una nueva idea y se manejan por la consigna: “no seas el primero en probar algo nuevo pero tampoco el último en dejar lo viejo de lado”. Siguen la adopción de un nuevo producto con una predisposición deliberada, pero rara vez lideran ese proceso.

  • “Late majority” (Mayoría tardía)
Son el penúltimo grupo en adoptar una innovación o producto y lo hacen después de que la mayoría en su sistema social ya lo ha adoptado. Son más escépticos sobre un nuevo producto y su adopción puede ser el resultado de la creciente presión de sus pares. Lo diferente es percibido con cierto escepticismo y precaución, y no adoptan un producto hasta que la mayoría en su sistema ya lo han hecho. Las normas sociales del sistema deben favorecer al producto o la innovación antes que esta mayoría tardía se muestre convencida: la presión de los pares es necesaria para motivar la adopción del producto. Como generalmente no tienen abundancia de recursos, la incertidumbre de la nueva idea debe ser eliminada antes de que se sientan seguros adoptándola.

  • “Laggards” (Rezagados)
Son el último grupo en adoptar una innovación o producto. Los rezagados son los más “locales” de todos los grupos y generalmente están más aislados en la red social del sistema, tienen valores más tradicionales e interactúan con otras personas de valores semejantes; su punto de referencia es el pasado y tienden a ser desconfiados antes las innovaciones. Toman las decisiones en base a lo que han hecho anteriormente. Los rezagados tienden a sospechar de las innovaciones y de los agentes de cambio. Su proceso de decisión es relativamente largo y no adoptan un producto hasta mucho después de haber escuchado hablar de él. La resistencia a la adopción puede ser completamente racional desde su punto de vista ya que sus recursos son limitados y tienen que tener la certeza de que el nuevo producto no fallará antes de adoptarlo.

Así, contrariamente a lo que se cree, los “early adopters” o adoptadores tempranos no son los primeros en adoptar un producto ya que los innovadores lo hacen antes que ellos. Sin embargo son el grupo que tiene un alto nivel de influencia sobre el resto de los consumidores, por lo cual, las empresas siempre tratan de influenciar a esos consumidores para que luego actúen como líderes de opinión acelerando la difusión de su producto.

El grado de disposición a adoptar un nuevo producto resulta en una distribución estadística que se acerca a una “normal”: una curva que muestra la frecuencia de cada categoría de adoptadores con forma de campana (ver a continuación).


Así podemos ver que los innovadores representan el primer 2,5% que adopta un nuevo producto (menos de dos desviaciones estándares), los adoptadores tempranos son el siguiente 13,5%, la mayoría temprana constituye el siguiente 34%, y así sucesivamente.

La cantidad de nuevos individuos que adoptan el producto crece lentamente al principio, luego se acelera hasta alcanzar su máximo cuando la mitad de los individuos en el sistema lo han adoptado, entonces comienza a desacelerarse porque resulta cada vez más difícil para los adoptadores encontrar un individuo en el sistema que no haya adoptado todavía el producto, hasta que ya no queden nuevos adoptadores (todos aquellos que sí adoptarán el producto ya lo han hecho).

La parte de la curva entre el 10% y el 20% es el corazón del proceso de difusión. A partir de ese punto es generalmente imposible detener la difusión del producto o de la idea, aún de forma premeditada (100). Mi teoría es que esto sucede porque es en ese intervalo cuando se alcanza la “aceleración” máxima (ver gráfico a continuación, con la derivada de la curva normal), es decir, el ratio al que se suman nuevos adoptadores es el más alto en todo el proceso, con lo cual detener el proceso de difusión requería pasar del máximo positivo a un crecimiento negativo en un corto período de tiempo, lo cual es bastante difícil (es como querer detener un coche que está acelerando al máximo).




UNA CURVA ESTADÍSTICA


Otra forma de visualizar el ratio de adopción de un producto es realizar la gráfica con el número acumulado de personas que lo adoptan a lo largo del tiempo. Como la distribución de nuevos adoptadores es una “normal”, el gráfico de adoptadores acumulado resulta en una curva en forma de “S”.



Esa curva nos muestra que al principio solo unos pocos individuos adoptan el producto (esos son los innovadores) pero pronto la curva de adopción comienza a acelerarse a medida que más individuos lo adoptan (los adoptadores tempranos). En cierto momento la curva alcanza su punto de inflexión (cuando la comienza a adoptar la mayoría tardía) y se desacelera hasta detenerse cuando la adopción ha alcanzado su máximo valor (técnicamente, se aproxima a su asíntota).

(Aquellos a los que no les interese la matemática o la física pueden saltarse este párrafo que es un poco técnico) La derivada de la curva “S” es la distribución normal. La curva S es horizontal cuando al principio nadie ha adoptado el producto, luego, cuando la gente empieza a adoptarlo, la curva “S” tiene pendiente positiva, esta se va acelerando hasta alcanzar un punto de inflexión cuando la curva normal alcanza su máximo, entonces la curva S deja de crecer y se desacelera hasta quedar nuevamente horizontal cuando la cantidad de adopciones desaparece. En una analogía con la física, la curva S sería el “espacio recorrido” (la cantidad acumulada de adoptadores), la curva normal sería la “velocidad” (el ratio al que se agregan nuevos adoptadores) y la segunda derivada sería la “aceleración” (la variación en la velocidad con que se agregan nuevos adoptadores).

Esta curva se puede ver en casi todos los procesos de adopción como, por ejemplo, la radio (200). La primera estación comercial de radio comenzó sus transmisiones en EE.UU. en 1920 y la cantidad de personas que tenía una radio creció a 56 millones en tan solo 10 años, alcanzando 149 millones en 1960 (estabilizándose en el 83% de la población a través de los años). En los siguientes gráficos podemos ver la cantidad de personas que tenían una radio (cuadrados rojos): en el primer gráfico en millones de personas, en el segundo como porcentaje de la población; en ambos casos la línea punteada es la curva “S” que refleja ese proceso de adopción.





Otro ejemplo: la TV. En 1945 se levantaron las restricciones de la guerra y un estándar común marcó el inicio de la explosión de la TV en EE.UU. La cantidad de personas que tenían TV creció hasta 80 millones en tan solo 10 años, alcanzando 179 millones en 1970 (estabilizándose en el 87% de la población)(200). En los siguientes dos gráficos podemos ver la cantidad de personas con TV (cuadrados rojos): en el primer gráfico en millones de personas, en el segundo como porcentaje de la población; en ambos casos la línea punteada es la curva “S” que refleja el proceso de adopción.





Ya que la curva “S” representa el tamaño de mercado se puede expresar tanto como la cantidad acumulada de personas que han adoptado un producto o también como las ventas anuales de ese producto. Así se puede cuantificar en unidades o en términos porcentuales sobre la población (como en los gráficos anteriores) o como porcentajes en relación al máximo (en el ejemplo de la radio: en 1940 la penetración ya había alcanzado el 91% de su valor máximo).

Si bien los ciclos de adopción tienen una forma de curva S, la pendiente de esa curva varía de producto a producto: algunos se difunden rápidamente y así la curva S tiene una pendiente más alta mientras que otros tardan más y la curva S es más gradual.


*****

El modelo de difusión nos permite explicar el proceso por el cual los consumidores adoptan un nuevo producto o una innovación. Ahora Ud. sabe en qué consumidores enfocarse para acelerar la adopción y las razones para hacerlo.

¿Cómo se puede utilizar este modelo para pronosticar las ventas de un producto, de una empresa o de una categoría de productos? Responderemos esta pregunta en el próximo post.






                                     


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Fuentes:
(100) Everett M. Rogers, “Diffusion of innovations”, The Free Press, 4th edition, 1962-1995
(200) Timothy Aeppel , “50 Million Users: The Making of an ‘Angry Birds’ Internet Meme", The Wall Street Journal, March 20th, 2015; Gisle Hannemyr, “The Internet as hyperbole, a critical examination of adoption rates” http://hannemyr.com/en/diff.html



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Autor: César Pérez Carballada
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20 sept. 2015

Los ejecutivos de marketing no saben gestionar los precios

Por Cesar Perez Carballada







La mayoría de las personas que trabajan en marketing piensa que sabe de publicidad, promociones y ventas. En realidad solo una minoría realmente sabe de todos estos temas, el resto lamentablemente conoce uno o dos temas superficialmente y toca de oído en el resto.

Sin embargo hay un área del marketing que casi nadie conoce en profundidad y que la mayoría de las personas que trabaja en marketing reconoce no saber.

Estamos hablando de la gestión de precios.

Esta falta de conocimiento es llamativa porque la determinación del precio es una de las claves para que un producto genere ganancias. Un precio demasiado elevado hará que pocos consumidores lo compren, mientras que un precio demasiado bajo hará imposible cubrir los costes.

Además el precio es la variable del marketing que actúa más rápido (al cambiar un precio se ven los resultados casi instantáneamente) comparado con otras variables que toman más tiempo para actuar (por ej, publicidad, posicionamiento de la marca, etc).

UN DESCONOCIMIENTO GENERALIZADO

Hace unos años, la consultora especializada en precios Simon-Kucher & Partners realizó un estudio a través de un cuestionario que contestaron 1.225 directivos y responsables de precios en los principales países de Europa (1).

Según ese estudio, un 90% de los altos ejecutivos “subestima o ignora el incremento necesario en el volumen de venta para compensar una reducción de precio”.

El mismo estudio demuestra que “solo 1 de cada 25 directivos es capaz de calcular cuánto tiene que incrementar los volúmenes de venta para compensar una reducción de precios”. Es decir, solo el 4% de los ejecutivos entiende cómo se debe decidir correctamente un cambio en el precio.

Tras muchas décadas de avances en el marketing parece mentira que todavía se sigan ignorando o desconociendo algunos temas tan básicos.

Ese desconocimiento se torna aún más alarmante cuando vemos que la mayoría de las empresas se encuentran inmersas en una guerra de precios: en el mismo estudio un 52% de las empresas admitía estar en una guerra de precios en 2009, cifra que se elevó al 58% en el 2014 (2), es decir durante los últimos cinco años las guerras de precios han sido prevalentes aun cuando todos sabemos que ese tipo de competición típicamente no es rentable para nadie porque las ventajas relativas se anulan mutuamente, y se termina en un nivel de precios menor al que se estaba antes de iniciar la guerra de descuentos.

Pero la sorpresa es mayúscula cuando se le pregunta a esas empresas que están inmersas en una guerra de precios quién la desencadenó: el 95% de las empresas en 2009 respondían que lo había hecho los competidores, cifra que se ha mantenido en el 90% en el 2014.



Es decir, ¡siempre la culpa es del otro! Solo el 10% admite haber empezado la guerra de precios en la que están metidos! Matemáticamente no es posible que siempre la culpa sea del otro, aunque claramente nadie quiere admitir que ha tenido la culpa.

Competir en base a precios solo tiene sentido en raras ocasiones y solo en aquellos casos donde se ha analizado cuidadosamente la relación volumen-precio porque el impacto de una rebaja de precios puede ser brutal. Por ejemplo, una empresa que reduce su precio un 10% y que tiene una contribución marginal (margen bruto) del 20% sobre el precio de venta, debería nada menos que duplicar su volumen de ventas para mantener la rentabilidad, algo casi imposible.


La capacidad para recuperar la rentabilidad cuando se bajan los precios no solo es función del margen que tenemos antes de la rebaja (a menor margen, mayor volumen incremental necesario) sino también de la elasticidad de la demanda (a mayor elasticidad, más cambiará el volumen).

Sin embargo, ¿cuántos ejecutivos conocen esa elasticidad antes de decir la rebaja de precio?

Microsoft entró en el mercado de las tabletas en 2012 cuando lanzó la Surface RT para competir con el iPad de Apple (3). Unos meses más tarde lanzó la Surface Pro. El volumen de ventas combinado de los dos dispositivos fue de 1,5 millones unidades entre Octubre 2012 y Marzo 2013, muy por debajo de las expectativas (4). En el mismo plazo Apple vendió 42 millones de iPads (5). En respuesta a esta situación Microsoft recortó el precio de la Surface de 500 USD a 350 USD (un 30% de descuento) (6). En Europa Microsoft había lanzado la Surface con un precio 100 Euros más barato que el iPad comparable y redujo ese precio otros 150 Euros cuando el volumen de ventas no se materializó. Sin embargo, el gran descuento hizo muy poco para incrementar las ventas y Microsoft tuvo que reconocer pérdidas de 900 millones de USD por inventario sin vender en Julio de 2013 (7).

Si se descuenta el precio más del 30% y las ventas no responden es que la elasticidad es muy baja y hay problemas más serios con el producto.

Pero, como vimos, el problema es más básico porque la gran mayoría de los ejecutivos no saben calcular el volumen extra que necesitarán para compensar la reducción del precio. ¡La gran mayoría de las empresas no saben calcular el impacto de una guerra de precios y luego no quieren reconocer que empezaron una!

Entonces, ¿cómo se hace ese cálculo?

CÓMO CALCULAR CORRECTAMENTE UN DESCUENTO DE PRECIO

Básicamente se utiliza un análisis conocido como nivel de ventas “break-even” (punto de equilibrio) el cual nos dice cuánto volumen adicional necesitamos para compensar una rebaja en el precio, buscando en el cálculo maximizar (o al menos mantener) la rentabilidad.

El análisis “break-even” se enfoca en la perspectiva de la rentabilidad sin entrar en temas como cambios en la percepción del consumidor o estrategias de precio de largo plazo, por esa razón, sin ser el único análisis que se debe hacer, es uno de los análisis básicos a realizar antes de decidir cambiar un precio.

El análisis que se debe hacer se entiende mejor con un ejemplo.

Asumamos que una empresa vende 4.000 unidades de un producto a 20 Euros cada una. El coste variable (es decir el coste incremental de producir y vender una unidad adicional) es de 12 Euros mientras que el coste fijo (los que no cambian con la producción de una unidad adicional, tales como una planta o el personal) es de 20 mil euros.

Entonces la compañía tiene ingresos por 80 mil Euros y un beneficio de 12 mil Euros.

Para ser más competitivo contra otros fabricantes similares, la compañía está planteando una reducción del precio del 5% (de 20€ a 19€), pero ¿cuál es el volumen adicional de ventas que justificaría esa reducción de precios?

Para responder a la pregunta se utiliza la siguiente fórmula:


CP es el ‘cambio de precio’, es decir, la diferencia entre el precio nuevo y el actual, en nuestro caso:

CP = 19 € - 20 €= - 1 €

1 Euro es el 5% de 20 Euros y el signo negativo refleja que estamos bajando los precios.

CM es la ‘contribución marginal actual’, es decir, la diferencia entre el precio actual y el coste variable actual:

CM = 20 € - 12 € = 8 € (un 40% del precio de venta)

Como resultado de la fórmula, el nivel de ventas incremental para lograr el break-even es:


Es decir, para mantener la rentabilidad actual (los 12 mil Euros), la rebaja de 5% en el precio debería generar un aumento en el volumen de ventas del 14,3%. Es decir, la compañía debería vender al menos 572 unidades adicionales (=14,3% * 4.000).

Cualquier aumento de volumen por debajo de esa cifra haría que el descuento no fuera rentable, ya que la empresa ganaría menos que antes.

A menor contribución marginal (es decir, a mayores costes variables), la cantidad de volumen incremental será mayor, con lo cual en sectores con márgenes muy bajos el volumen incremental se torna imposible de lograr (por ej, como vimos antes, una empresa con un margen bruto o contribución marginal del 20% necesitaría incrementar el volumen de ventas un 100% para justificar una bajada de precios del 10%).

La fórmula se puede utilizar de la misma manera para calcular un incremento de precio, solo que en ese caso el CP resultaría positivo, y el % NVB sería negativo, mostrando la máxima caída de ventas que justificarían el aumento de precio para mantener el nivel de rentabilidad.
¿Pero qué ocurre si a pesar de todo su competidor le declara la guerra al reducir sus precios?

En ese caso, como vimos en un post anterior, Ud. deberá analizar otros factores además de la rentabilidad. En base a esos factores podrá decidir si debe responder al ataque o aceptar el volumen menor de ventas.

Siempre recuerde que el objetivo de una empresa es ganar dinero (“maximizar la rentabilidad”) y a veces vender menos cantidad de productos puede significar ganar más dinero.

Claro que esto contradice muchas de las ideas reinantes en las empresas.


*****

El precio es uno de los elementos más delicados del marketing por su gran impacto en la rentabilidad de la empresa. Ahora Ud. sabe cómo anticipar el volumen incremental requerido para compensar una reducción de precios y, en consecuencia, sabrá si debe evitar la reducción de precios.

Así podrá contribuir a reducir la prevalencia de las guerras de precios y, si empieza una, al menos lo hará conscientemente y por las razones correctas, y no podrá echarle la culpa a los demás.



                                     


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Fuentes:
(1) SKP European Pricing Study 2009, n=1225
(2) SKP Global Pricing Study 2014, n=1600
(3) Georg Tacke, David Vidal, Jan Haemer, “Profitable Innovation”, Simon-Kucher, November 2014
(4) Chen, Biarn X, “How is Microsoft´s tablet doing?”, The New York Times, January 15, 2013
(5) Novak, Peter, “Year in review:the biggest flops of 2013”, CBC News, December 30, 2013
(6) Chen, BrianX and Austen, Ian, “Two tales of plummeting prices”, The New York Times, July 17, 2013
(7) Clark, Don, “Microsft takes $900 million write-off on tablet”, The Wall Street Journal, July 18, 2013



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Autor: César Pérez Carballada
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21 jun. 2015

¿Alcanza la publicidad para construir una marca?

Por César Pérez Carballada
                                                                                             
                                                                                    

Pocas empresas dudan de la efectividad de contar con una buena marca pero ¿cómo se construye una buena marca?

En un post anterior hemos explicado qué es una marca, y qué diferencia hay entre marca, posicionamiento y branding. Allí vimos cómo el proceso de implantación de una marca –lo que se conoce como “branding”- tiene 3 pasos (1):


¿Es así como las empresas construyen sus marcas? Lamentablemente no.

La gran mayoría de las empresas se salta el primer paso (la “creación de la marca”) y comienzan el proceso directamente en el segundo paso. De hecho, cuando las empresas deciden “crear su marca” generalmente lo que hacen es solo diseñar un logotipo (tipografía, colores, etc.) para luego usarlo en sus comunicaciones.

De esta manera se saltan el primer paso y así no definen el posicionamiento que quieren darle a su marca. Como hemos explicado muchas veces: el posicionamiento de una marca refiere al significado específico e intencional de una marca en la mente de los consumidores (…) más precisamente el posicionamiento de una marca expresa el objetivo que un consumidor logrará al utilizar la marca y explica por qué es superior a otros medios que permiten lograr el mismo objetivo (2).

En términos más simples, Howard Schultz, CEO de Starbucks explica: “los consumidores deben reconocer que representas algo” (3). Solo podemos decir que tenemos un posicionamiento exitoso si en la mente de los consumidores se ha logrado establecer la asociación entre nuestra marca y ciertos atributos que le dan significado.

¿Qué consecuencias tiene saltarse ese paso?

POSICIONAMIENTO SIN PUBLICIDAD

Para responder esa pregunta podemos analizar un estudio realizado por las consultoras de WPP (The Partners y Lambie-Nairn) junto con Millward Brown y su reporte de marcas BrandZ donde desarrollaron el primer análisis financieramente cuantificable que mide las actividades que construyen una marca.

Básicamente, analizaron los valores de las 100 primeras marcas a lo largo de 10 años (2006-2015) combinados con 3 millones de opiniones de consumidores (4).

Este análisis concluyó que las marcas que tienen un fuerte esfuerzo publicitario incrementaron su valor un 27% en 10 años (un 2,7% cada año) aunque no tuvieran un claro posicionamiento o identidad de marca (denominado “propuesta de marca” en el estudio). Sin embargo, aquellas marcas que además de tener fuerte publicidad también contaron con un claro posicionamiento e identidad de marca vieron cómo su valor crecía un 168% en el mismo lapso de tiempo (11,6% cada año).


Es decir, un claro posicionamiento incrementó el valor de la marca en un 168% vs. solo el 27% sin él. Esa es la diferencia entre tener un posicionamiento u obviar ese paso y simplemente hacer publicidad.

Los datos demuestran que una buena publicidad es, por sí misma, insuficiente e ineficiente ya que necesita ser apuntalada por una definición más estratégica y profunda.

Es más, las marcas que tuvieron un claro posicionamiento y no tuvieron un gran soporte publicitario, aun así crecieron un 76% (6,5% cada año), más del doble que aquellas que solo contaron con publicidad.

En conclusión, el mayor efecto se encontró cuando se siguieron los tres pasos de la creación de una marca, definiendo un claro posicionamiento e identidad de la marca para luego apoyarla publicitariamente, pero si hay que optar solo por una de esas actividades, es preferible tener un claro posicionamiento a tener un gran apoyo publicitario.

Esto es llamativo porque no solo la mayoría de las empresas solo hace publicidad sin haber definido claramente el posicionamiento de sus marcas, sino que aquellas que si lo hacen, dedican menos del 10% del presupuesto total de marketing a definir claramente la marca, ¡cuando esta variable puede tener un efecto 8 veces mayor que la publicidad!

*****

Ahora Ud. conoce el gran efecto que puede tener en su marca la definición de un claro posicionamiento y puede ver cómo se lleva a cabo esta actividad aquí. Si no lo hace estará desaprovechando una palanca tan importante que desperdiciará el resto de las actividades de marketing.




                                     


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Fuentes:
(1) La esencia del marketing, Cesar Perez Carballada, publicado en España en 2012, ISBN-13: 978-84-615-6344-9, Depósito legal: M-3094-2012
(2) Kellogg on branding, the marketing faculty of the Kellogg School of Management, edited by Alice Tybout y Tim Calkins, John Wiley and Sons, 2005
(3) Building strong brands, David A. Aaker, The Free Press, 1996
(4) BrandZ Top 100 report 2015, Branding x advertising = growth, Lambie-nairn, May 27, 2015; Millward Brown, http://brandvaluegrowth.com/



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12 abr. 2015

El impacto de las devoluciones gratuitas en Internet

Por César Pérez Carballada








Toda empresa que venda productos físicos está forzada a gestionar un tema que no siempre se analiza correctamente: la devolución de productos por parte de clientes insatisfechos.

Esta falta de análisis puede traer serias consecuencias ya que si la política de devoluciones es muy estricta puede limitar las ventas, pero si esa política es muy laxa puede hacer que los costes crezcan sin control.

Esta decisión es aún más importante en aquellas empresas que operan en Internet, ya sea como canal exclusivo (“pure player”) o combinándolo con tiendas tradicionales (“multichannel”) porque los consumidores no pueden tocar y ver los productos con lo cual el riesgo asociado a su compra es más alto así como también resultan más altos los costes de devolución porque el cliente tiene que enviar el producto por correo. Esta situación es particularmente relevante en aquellas categorías donde algunos atributos de producto son difíciles de comunicar en un entorno digital, como la textura de un sofá, el talle de un vestido o el aroma de un perfume.

EL COSTE DE LAS DEVOLUCIONES

Una devolución es costosa para la empresa. Primero tiene que recoger el producto que el consumidor no quiere y después tiene que decidir qué hacer con él: restaurarlo y ponerlo nuevamente a la venta, venderle el producto a otra empresa por un valor residual o directamente desechar el producto. Esta decisión por sí sola puede ser clave: un estudio (1) encontró que se recupera solo el 10-20% del valor original de un producto al vendérselo a una tercera empresa para su liquidación. La complejidad de gestionar las devoluciones puede ser enorme: un 8,9% de los productos son devueltos en tiendas tradicionales (2), con una gran variabilidad según la categoría como se puede ver en el siguiente gráfico.


Estos ratios de devolución son aún mayores en tiendas online: un 18-35% (1) dependiendo de la categoría (otras fuentes dicen que el rango en Internet es 10-30% con juguetes y productos del hogar en el rango menor y ropa/zapatos en el mayor) (3).

Sin embargo, el coste de la devolución por parte de la empresa es en realidad solo una parte del problema porque los consumidores también incurren en costes al devolver un producto. Para empezar está el coste de oportunidad del tiempo perdido por la devolución (al llevarlo al correo o a una tienda), también está la insatisfacción de no tener un producto que nos sirva entre el momento de la compra y la devolución y finalmente está el coste económico ya que no todas las políticas de devolución son igual de generosas: algunas empresas cobran un “fee” por devolver el producto que puede ser del 10-25% del precio de compra del producto (por no mencionar el tiempo que se tarda en recibir el dinero de la devolución o del hecho de que algunas empresas no devuelven el dinero sino que permiten cambiarlo solo por otro producto o incluso solo por crédito en su tienda).

Ante el gran coste asociado a las devoluciones nos podemos plantear qué tan generosa debe ser la política de devoluciones online. Es decir, si un gran porcentaje de los productos serán devueltos, ¿podemos absorber este coste ofreciendo devoluciones gratuitas? ¿O debemos cobrar por ellas?

A fin de cuentas se trata de un balance entre la empresa y el consumidor: ¿quién debe pagar por la devolución: la empresa o el consumidor?

Algunos ejecutivos piensan que la empresa debe pagar si la devolución se debe a un error suyo (por ej, un producto defectuoso o que se dañó en el envío) pero el consumidor debe pagar si la devolución se debe a él (por ej, no le gustó el videojuego o solamente “pidió prestado” un vestido para una noche). ¿Pero es eso correcto? ¿Qué impacto tendrá cobrar o no cobrar por diferentes tipos de devoluciones en las ventas futuras?

La respuesta no es evidente para la empresa porque podemos ofrecer devoluciones gratuitas y esperar que las ventas incrementales justifiquen el coste o podemos cobrar por las devoluciones reduciendo el coste total pero con un probable impacto negativo en las ventas.

¿Cuál de esos impactos contrapuestos será mayor?

LA GANANCIA DE LAS DEVOLUCIONES

Un estudio (4) realizado por dos academicos nos puede ayudar a resolver este dilema. En él analizaron datos reales de venta en dos tiendas online (“retailers”) durante 49 meses (más de cuatro años) y usaron dos encuestas para entender los comportamientos observados. Compararon el efecto en las ventas (durante dos años después de su implantación) de dos políticas: una que ofrecia devoluciones gratuitas y otra que cobraba por las devoluciones. También analizaron si había alguna diferencia cuando las razones para devolver un producto eran atribuibles a la tienda (por ej, el producto estaba defectuoso) o al consumidor (por ej, no le gustó el producto después de comprarlo).

Así encontraron que las devoluciones gratuitas tienen un efecto desproporcionadamente positivo en las ventas futuras: un 58% si la devolución era atribuible a la tienda y un 357% si era atribuible al consumidor. Es decir, cuando la tienda online ofrecía devoluciones gratuitas independientemente de la razón de la devolución, los consumidores incrementaron su gasto promedio anual más de tres veces (!) en los dos años siguientes, comparado con su nivel anterior a la compra (en las dos tiendas analizadas, el incremento de gasto promedio por consumidor durante los dos años fue de 620 dólares y 2.500 dólares, respectivamente).

Por otro lado, en aquellos casos donde los compradores tuvieron que pagar por la devolución, el efecto en las ventas posteriores fue altamente negativo: un -75% si la devolución fue por culpa de la tienda y un -100% si fue por culpa del consumidor (es decir, dejaron de comprar en la tienda).


El incremento en las ventas posteriores es llamativo (más de tres veces!) cuando la empresa cubre el coste de la devolución, incluso si ella no ha sido responsable. Pareciera que una política de devoluciones gratuitas tiene un efecto acumulado a medida que el consumidor va confiando más en la empresa y, por esa razón, está dispuesto a comprar cada vez más ya que sabe que si algo falla la empresa se hará cargo.

Estos números también desbancan la teoría de que los consumidores ven como justo pagar por una devolución si la tienda no ha tenido ninguna responsabilidad. Tal como dice uno de los autores del estudio (5): “si compro algo porque hace juego con mi sweater y al recibirlo me doy cuenta de que no es así, ¿de quién es la culpa?”. El consumidor no piensa si es justo o injusto, simplemente razona: "me costó 7 dólares que viniera hasta aquí y otros 7 dólares devolverlo, entonces pagué 14 dólares por el privilegio de saber que sus productos no me sirven y no quiero hacer eso nuevamente”. Así los consumidores están menos dispuestos en el futuro a hacer click en el botón “comprar” de esa tienda.

Esta realidad concuerda con otros estudios que muestran que el 66% de los consumidores revisan la política de devoluciones de una empresa online antes de hacer una compra (6) y que el 81% de quienes han comprado online dicen que probablemente no volverán a comprar en aquellas tiendas que cobran el envío de las devoluciones (7).

Si hay una empresa que es el prototipo de esta lección es Zappos.com (tienda de zapatos, ropa y accesorios). La empresa no solo ofrece entregas y devoluciones gratuitas sino que además acepta las devoluciones hasta 365 días después de la compra (!) Tal como explica su CEO: “originalmente nuestra política de devoluciones era de 30 días pero la continuamos incrementando a pedido de nuestros consumidores que se mostraban más leales cuanto más la extendíamos”(8). Como resultado, sus consumidores devuelven el 37% de los productos que compran. Hay muchos que compran cinco pares de zapatos, se los prueban en su casa, y devuelven los que no son del tamaño adecuado o los que simplemente no les gustan. La empresa mantiene esta política a pesar de que se sabe que al menos 3,8-5,5% de las devoluciones en el mercado son fraudulentas (2). Así los costes de las devoluciones representan un estratosférico tercio de la facturación anual de Zappos.com pero gracias a esa política sus ventas anuales crecieron de 70 millones en 2003 a 1.187 millones en 2009 (CAGR= 60,3% !!), año en que la empresa fue adquirida por Amazon (y hasta ese momento tenía margen de rentabilidad positivo).


Otros estudios parecen apoyar la estrategia de empresas como Zappos.com: el plazo en que se puede devolver el producto después de la compra debe determinarse cuidadosamente porque cuanto más corto, mayor es la tasa de devolución ya que los consumidores sienten la presión del tiempo, lo cual aumenta el riesgo percibido y los lleva a devolver productos cuando todavía no están convencidos de quedárselos (9).

IGNORANCIA O PREMEDITACIÓN

Si la respuesta a la pregunta que planteábamos al principio es tan evidente y una política de devoluciones gratuitas es altamente favorable, ¿por qué todavía hay empresas en Internet que cobran por devolver productos?

Una primera razón es el desconocimiento: algunas empresas no conocen la realidad que estamos describiendo. Después de la evidencia presentada, esperamos que esta ya no sea una razón válida.

Otra razón puede ser la desconfianza: “estos estudios están muy bien pero mi empresa es diferente y las devoluciones son muy caras”. En este caso la respuesta es muy simple: ¿por qué no realizar el mismo estudio en su propia empresa? En las tiendas online se puede medir (casi) todo con lo cual no sería demasiado difícil comprobar si el efecto en las ventas posteriores es mayor que el coste de las devoluciones gratuitas también en su empresa en particular.

También hay empresas que temen que los consumidores abusen de una política de devoluciones gratuita. En el estudio antes mencionado (4), los académicos encontraron que, de los consumidores que habían hecho una devolución, ninguno de ellos realizó otra en los siguientes dos años, con lo cual se demuestra que la gran mayoría de los consumidores no abusarán del sistema. En cualquier caso es relativamente fácil encontrar a aquellos pocos que puedan estar abusando del sistema, pero penalizar a toda la base de consumidores por solo un par de casos no es bueno para la empresa en el largo plazo.

Finalmente hay otra potencial razón: el cortoplacismo. En una empresa donde la presión es aumentar la rentabilidad este mes o este trimestre resulta muy tentador reducir la política de devoluciones porque el ahorro en los costes es inmediato mientras que el impacto negativo en las ventas tomará un tiempo en hacerse notar. Pero si vemos a ese coste como una inversión, entonces la decisión debe ser otra ya que hay pocas inversiones en la empresa que sean capaces de incrementar las ventas entre un 58% y un 357%.

*****

Ahora Ud. ya conoce el efecto positivo de las devoluciones gratuitas y puede aprovecharlo en su negocio. Los detalles de tal política dependerán de muchos factores y para definirlos debe hacer un análisis adecuado. Pero en cualquiera de los casos, no ignore el poder de una devolución gratuita a menos que quiera dejarle el mercado a un competidor que aproveche este conocimiento.



                                     


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Fuentes:
(1) “Managing product returns for competitive advantage”, Stock, J. H., T. Speh, H. Shear. MIT Sloan Management Rev. 48(1) 57–62, 2006. “Bricks and Clicks: The Impact of Product Returns on the Strategies of Multichannel Retailers”, Elie Ofek, Zsolt Katona y Miklos Sarvary, Marketing Science, Vol. 30, No. 1, January-February 2011
(2) “Consumer returns in the retail industry”, The Retail Equation, 2014
(3) “Web-only retailers turn in the lowest return rate”, Bill Briggs, Internet Retailer, May 9, 2013https://www.internetretailer.com/2013/05/09/web-only-retailers-turn-lowest-return-rate
(4) “Return Shipping Policies of Online Retailers: Normative Assumptions and the Long-Term Conse-quences of Fee and Free Returns., Amanda B. Bower, James G. Maxham, III, Journal of Marketing: Vol. 76, 2012
(5) “Offering Free Returns Can Boost Online Purchases 357%”, Ben Popkin, CNBC, Octubre 12, 2012
(6) “UPS Pulse of the Online Shopper”, May 2013, n=5.800 (compradores online en EEUU) survey con-ducted by comScore
(7) ShopRunner survey, realizada por Harris Interactive, n=3.036 adultos en EEUU de los cuales 2.839 son compradores online, Diciembre 2012
(8) “Zappos´s CEO on going extreme for customers”, Tony Hsieh, Harvard Business Review, Julio-Agosto 2010
(9) “Stricter return policies: The effect of time to return an item on product returns”, Narayan Jana-kiraman y Lisa Ordóñez, Proceedings of the Society for Consumer Psychology, 2007 Winter Conference




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1 mar. 2015

¿Cómo convertir al marketing en una verdadera profesión?

Por César Pérez Carballada







En un post anterior nos preguntábamos por qué hay tanta ignorancia y falta de consenso en el mundo del marketing.

Si hablamos con un contable en el otro extremo del mundo y le pedimos las Cuentas de Resultados de la empresa (el P&L en inglés) estamos seguro de lo que vamos a recibir, pero si le pedimos a la persona de marketing al final del pasillo una Declaración de Posicionamiento (“Positioning Statement”), la Arquitectura de la Marca (“Brand Arquitecture”) o una Propuesta de Valor (“Value Proposition”) no tenemos ni idea de lo que vamos a recibir.

Pregúnteles a sus amigos dentro del mundillo del marketing qué quiere decir “Omni-channel” o cómo se mide el ROI (retorno de la inversión) y escuchará respuestas muy dispares.

¿Cómo podemos actuar con eficacia en el mundo del marketing si ni siquiera hay consenso sobre el objetivo del marketing?

El problema reside en que el marketing no es una profesión. Una profesión es aquella ocupación que tiene una base cognitiva, una educación institucionalizada, una asociación profesional que nuclea a los profesionales, autonomía en el trabajo, un sistema de licencias para ejercer la profesión, control entre colegas y un código de ética (1).

La medicina, el derecho, la ingeniería, la arquitectura y la contabilidad, todas ellas son profesiones porque reúnen esas características.

El marketing hoy en día es un trabajo full-time, que se aprende en las universidades, y que tiene asociaciones profesionales pero para ser una verdadera profesión le faltan los siguientes elementos:

  • un cuerpo de conocimiento universalmente aceptado
  • un ente colegiado que certifique el dominio de ese conocimiento
  • un código ético que sea respetado

Ahora bien, ¿es posible desarrollar esos elementos en el marketing?

CUERPO DE CONOCIMIENTO


Para transformar al marketing en una verdadera profesión el primer paso es construir un cuerpo de conocimiento universalmente aceptado que no deje lugar a dudas. El consenso sobre este conocimiento evolucionará con el tiempo pero estará definido en cualquier momento determinado.

¿Es posible hacerlo? Algunos dirán que el marketing es muy diverso y muy complejo para tener una definición común en todos sus temas. Pero si ha sido posible hacerlo en otras áreas del conocimiento más complejas y diversas que el marketing, como la física, la medicina o la astronomía, ¿por qué no se podría hacer en el marketing?

Ciertos académicos y ejecutivos opinan que el marketing tiene tanto de arte y oficio como de ciencia, y para ser experto se requiere experiencia más que educación formal (especialmente cuando pensamos en las habilidades más “soft” como comunicación y liderazgo). Esta objeción no impediría construir el cuerpo de conocimiento, solo implicaría asegurar los mecanismos para que ese conocimiento sea adquirido a lo largo del tiempo, ya sea a través de una combinación de educación formal y práctica profesional (ver el próximo punto “certificación del conocimiento”) tal como se hace en la medicina o en el derecho.

Si conformáramos este cuerpo de conocimiento, ¿no ahogaríamos la creatividad de aquellos que se dedican exitosamente a expandir los límites del marketing aun sin tener una educación formal? Para responder podemos analizar otras profesiones que sí tienen ese cuerpo de conocimiento, como la medicina. ¿Habría obtenido la medicina un progreso más creativo si no estuviera profesionalizada? Por el contrario, la velocidad de progreso se aceleró en la medicina cuando se profesionalizó. El requerimiento de amansar un conjunto de conocimiento no bloqueó a los pioneros en la medicina, de hecho fomentó y aceleró el desarrollo de sus innovaciones.

Finalmente no debemos ignorar el daño que pueden ocasionar las personas que no saben de marketing por la ausencia de un conocimiento coherente y universal. Desde luego que la falta de conocimiento puede ocasionar daños más severos y directos en la medicina, pero un “marketero” que no sabe lo que hace puede llevar una empresa a la quiebra afectando a muchas personas (los empleados y sus familias) y si la empresa es lo suficientemente grande, las repercusiones pueden ser aún mayores en un mundo complejo y globalizado.

En definitiva, definir un cuerpo de conocimiento coherente y universal es factible, ese no es el problema, la voluntad común de acometer tal tarea lo es.

Y si alguna vez todas las partes interesadas se pusieran de acuerdo, ¿quién debería liderar el esfuerzo?


Algunas instituciones ya han comenzado a recorrer el camino ya que varias Asociaciones de Marketing, como la AMA o la CIM (en EEUU y Reino Unido, respectivamente) tienen glosarios y diccionarios que definen el vocabulario del marketing y establecen un lenguaje común pero ese es solo un primer paso, ya que (i) ni entre ellas existe coincidencia sobre la definición de todos los términos (mucho menos unanimidad entre todas las asociaciones de cada país) y (ii) el cuerpo de conocimiento no solo es la definición de los términos, sino que también abarca las metodologías y herramientas que la profesión utiliza en su quehacer diario.

Las Asociaciones de Marketing podrían expandir sus esfuerzos para definir el cuerpo de conocimiento pero la mayoría de ellas están demasiado enfocadas en la práctica del marketing y dejan de lado las sutilezas académicas que tal esfuerzo requeriría (con algunas excepciones, como la CIM en Reino Unido) con lo cual las Universidades o una agrupación de Profesores probablemente estén mejor posicionadas para hacerlo.

Quizás la conformación óptima sería un ente independiente conformado por Universidades, Asociaciones de Marketing, representantes de las empresas líderes en el tema y académicos independientes.

CERTIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO

A diferencia de los médicos o los abogados, los “marketeros” no necesitan una educación formal para ejercer y muchos menos una licencia que certifique dichos conocimientos. Pero sin una certificación formal a través de una licencia para ejercer, el marketing nunca será una auténtica profesión.

¿Cómo se certifica en otras profesiones el conocimiento? En los EEUU los profesionales tienen que estudiar otros 3 o 4 años después de haber completado una carrera de grado, después deben obtener una licencia formal para practicar la profesión que requiere pasar un exhaustivo examen estatal o federal diseñado para testear su control sobre el cuerpo de conocimiento específico, una vez que pasan este examen deben invertir en una cierta cantidad de entrenamiento “clínico” (prácticas) y educación continua para mantenerse actualizados y, en algunos campos, los profesionales deben pasar exámenes periódicos para re-certificar sus licencias. Así funciona en el caso de la medicina, la abogacía, incluso con los contables (el famoso CPA o “Certified Public Accountant”).

Una vez más, lo difícil no es cómo hacerlo sino decidir moverse en esa dirección.

Imaginemos un título de CMP (“Certified Marketing Professional” o Profesional Certificado en Marketing) que se obtendría al aprobar un examen nacional después de cursar una carrera aceptada por el órgano de gobierno.


Esta certificación plantearía algunos interrogantes: al restringir la práctica a quienes tienen la licencia, ¿no se frenaría la evolución del marketing en el desarrollo de metodologías alternativas?

Para responder esa pregunta basta mirar –nuevamente- a la medicina. El hecho de que se haya profesionalizado no ha evitado el surgimiento de terapias alternativas que son elegidas por la gente en una sociedad abierta y democrática. La medicina y la abogacía han elegido sistemas completamente cerrados y aun así los consumidores son libres de elegir a un practicante no certificado mientras estén dispuestos a lidiar con el riesgo del resultado.

Al final y al cabo, es una cuestión de elección sobre cuán restrictivo se quiere hacer el sistema. Por ejemplo, se podrían restringir ciertos sectores a profesionales certificados, así los gobiernos podrían prohibir la inversión de fondos de pensiones en empresas cuyos gerentes no son “profesionales certificados” mientras que las personas individuales podrían invertir en cualquier empresa (así como en la contabilidad se requiere el CPA para ser auditor independiente de una empresa que cotiza en bolsa pero no para preparar una declaración de impuestos). Incluso, en un sistema menos cerrado, se podría requerir diferentes certificaciones según el nivel de responsabilidad o cargo en la empresa: solo experiencia, experiencia más educación, educación y CMP, solo la certificación CMP (así como en algunos estados de EEUU se puede ejercer de abogado con solo pasar el examen sin necesariamente haber tenido que cursar años de estudio).

Otra pregunta es ¿cómo afectaría a los emprendedores -tan importantes para el crecimiento económico- el hecho de exigir una certificación para ejercer?

La decisión sobre cuán restrictivo se quiere hacer el sistema también puede resolver esta cuestión: se podría exigir la certificación para trabajar en empresas mayores de cierto tamaño (para no ahogar la actividad entrepreneur). En última instancia, ¿los emprendedores exitosos no se verían potenciados si complementaran sus habilidades innatas con una formación profesional?

Finalmente, ¿quién administraría el examen para obtener la licencia? El órgano que administraría las certificaciones podría ser uno de las ya existentes Asociaciones de Marketing (de hecho algunas de ellas ya tienen exámenes parecidos) pero también podría ser un ente conformado por las Universidades o incluso un órgano totalmente independiente: una Asociación de Profesionales Colegiados de Marketing como el “Board of Law Examiners” que regula el examen de derecho en EEUU o el “American Institute of Certified Public Accountant” que regula el CPA. Ese órgano no solo administraría el examen para la certificación inicial sino que también definiría el estándar para la educación continua requerida para mantener la licencia CMP durante el tiempo, con lo cual se incentivaría la inversión en educación y desarrollo continuo.

En este sistema el mercado determinaría el valor de los profesionales certificados y muy pronto se vería si se valora o no la confianza adicional en las capacidades intelectuales de un profesional que ha amansado un conocimiento y se mantiene actualizado.

También les permitiría a las empresas reducir el riesgo de contratar gente no preparada, ya que se garantizaría que un profesional certificado tiene los conocimientos necesarios para llevar a cabo sus tareas.

CÓDIGO DE CONDUCTA

En un artículo de la Harvard Business Review, el antiguo decano de la facultad de negocios de Yale decía: “una ocupación se gana el derecho a ser una profesión solo cuando algunos ideales, como ser un consejero imparcial, no hacer daño o servir al bien común, están imbuidos en la conducta de las personas en esa ocupación” (2).

No basta con un cuerpo de conocimiento consensuado ni con la certificación de quienes lo practican; es necesario un código de conducta ético que regule esa práctica. A diferencia de los médicos o los abogados, la gente que trabaja en marketing no adhiere a un código de conducta o código deontológico que sea universal y cuyo cumplimiento se imponga.



Esta es otra área donde algunas Asociaciones de Marketing han avanzado en la dirección correcta al definir diferentes versiones de este código, sin embargo no existe una versión universal comúnmente aceptada.

Un riesgo son las simplificaciones de ideales sociales porque no queremos caer en una declaración benigna que trate de emular la de otras profesiones (por ej, el objetivo social de la medicina tiene poca aplicabilidad en el marketing). Así todo un código deontológico del marketing debe contener elementos como honestidad, responsabilidad, veracidad, transparencia, etc.

Finalmente queda el tema de la supervisión de su cumplimiento. Como dicen dos profesores de Harvard (3): “las verdaderas profesiones tienen códigos de conducta y el significado y las consecuencias de esos códigos se enseñan como parte de la educación formal de sus miembros. Un órgano de gobierno, compuesto por miembros respetados de la profesión, supervisa su cumplimiento. A través de estos códigos, las instituciones profesionales firman un contrato social implícito con otros miembros de la sociedad: confíennos el control y ejercicio sobre esta importante categoría ocupacional y, a cambio, la profesión promete asegurarse que sus miembros son dignos de tal confianza, y que no solo serán competentes al llevar a cabo sus tareas sino que además se conducirán con altos estándares e integridad”.

Establecer un código de conducta profesional no es un misterio: se define el código, se enseña durante la educación formal, se integra en el proceso de certificación (“el juramento”), se crean órganos de pares para monitorear su nivel de adherencia, se establecen protocolos para el proceso de revisión de infracciones y se administran las sanciones según sea necesario.

De esta manera, no alcanza con la mera existencia del código, sino que además tiene que ser incorporado a la educación formal de la profesión y debe hacerse cumplir por un órgano de gobierno conformado por miembros respetados de la profesión.

Definir el código e incorporarlo a los programas de estudio no debería ser un problema (no más que definir un cuerpo de conocimiento universalmente aceptado) pero hacerlo cumplir censurando a los miembros que se aparten de él es un poco más complicado, aunque igualmente necesario.


*****

La verdadera pregunta es, ¿queremos transformar al marketing en una profesión?

Esta es más que una cuestión semántica. La falta de profesionalidad evita que, como industria, avancemos y proveamos un valor que sea reconocido y recompensado. Provoca que exista una gran ignorancia entre los practicantes del marketing en todas sus especialidades. Alimenta la confusión y la incredulidad en la sociedad sobre qué es el marketing. Pone barreras en atraer a los mejores y más brillantes candidatos. Nos ha ganado una reputación como industria que, para mucha gente, está a medias entre un tarotista y un charlatán de feria. Evidentemente hay espacio para mejorar.

Si la solución es evolucionar para que el marketing se transforme en una profesión, entonces debemos pensar en las tres grandes áreas que faltan desarrollar –el cuerpo de conocimiento, su certificación y el código de conducta- para buscar la mejor manera de implementarlas.

Cambiar toda la industria tomará tiempo pero Ud. puede empezar en su propio espacio (su departamento, su empresa) creando estándares, un cuerpo de conocimiento, un vocabulario, un código de conducta, etc. Las mejores empresas de marketing como P&G, Kellogg´s y Unilever lo llevan haciendo desde hace décadas y mal no les ha ido. Con el tiempo, podemos buscar un consenso que abarque a todo el marketing y lo transforme en una verdadera profesión.




                                     


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Fuentes:
(1) "The Rise of Professionalism: a Sociological Analysis",Magali Sarfatti Larson, Berkeley, California: University of California Press, 1978, p.208
(2) “The Buck Stops (and Starts) at Business School”, Joel M. Podolny, Harvard Business Review, Junio 2009
(3) "It’s Time to Make Management a True Profession", Rakesh Khurana y Nitin Nohria, Harvard Business Review, Octubre 2008



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Autor: César Pérez Carballada
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