17/4/2014

La lealtad está matando a su empresa

Por César Pérez Carballada








De una forma básica, los esquemas de lealtad han existido siempre, desde que las personas han intercambiado bienes –por ejemplo el agricultor que les daba unas mazorcas extra de maíz a sus mejores clientes (1).

En 1890s los programas de lealtad se popularizaron en EEUU a través de una unas estampillas que los comerciantes les daban a sus clientes por valor de 0,001 centavos (céntimos) y que se podían canjear por productos. De hecho, en 1896 apareció la primera empresa que se dedicaba exclusivamente a gestionar estas estampillas, la Sperry and Hutchinson Company, ofreciendo su servicio de recompensas a otros comerciantes a través de las “S&H Green Stamps”. El sistema permitía obtener las estampillas en varios tipos de comercios, incluyendo supermercados, tiendas de departamentos y gasolineras, que se pegaban en una libreta y luego se podían canjear por los productos incluidos en un catálogo. Este sistema llegó a ser tan exitoso que en los 1960s Sperry and Hutchinson imprimía tres veces más estampillas que el servicio postal americano (2).


Estas estampillas fueron el precursor de los actuales programas de lealtad ya que buscaban generar fidelidad al brindar a los clientes recompensas por comprar en los mismos establecimientos.

En Mayo de 1981 comenzó la era moderna de los programas de lealtad cuando American Airlines lanzó su propio plan - AAdvantage Frequent Flyer Program - popularizando el término “viajero frecuente” (3).

La fórmula parece sencilla: ofrecerle una recompensa a nuestros clientes para que regresen y compren nuevamente nuestros productos o servicios.

Entre 2008 y 2012, los programas de lealtad crecieron un 10% por año en EEUU, ¡alcanzando 23 membresías por hogar en 2012! Eso significa que cada hogar está asociado a más de 4 programas de bancos/ tarjetas de crédito, 4 de supermercados/tiendas, más de 3 aerolíneas, 2 de hoteles, etc., todos en simultáneo.


Como estos programas han existido desde hace siglos y cada vez más gente se asocia a ellos, parece que son altamente exitosos, ¿pero es realmente así?

Un reciente estudio de McKinsey parece sugerir lo contrario ya que muchos de esos programas en realidad están destruyendo valor para sus empresas.

RESULTADOS COMPROBABLES

El estudio mencionado (4) analizó 55 compañías que cotizan en bolsa (en Norte América y Europa) y encontró que aquellas que gastan más en lealtad o que tienen programa de fidelidad más visibles crecen más lentamente que aquellas que no los tienen (4,4% por año desde 2002 vs. 5,5%) y tienen márgenes de rentabilidad más bajos (EBITDA 10% menor para aquellas que gastan más en lealtad).



Esta falta de resultados es sumamente llamativa, especialmente cuando consideramos que las empresas gastan en estos programas más de 50 billones de dólares al año solo en EEUU! (5)

Sin embargo, parece una contradicción: si ofrezco una recompensa a mis clientes para que vuelvan y así genero más facturación, ¿cómo puede ser que en la realidad los programas logren el efecto contrario?

La respuesta es clara cuando analizamos los programas en más detalle: la gran mayoría de las empresas diseñan sus programas sin objetivos claros, definen incentivos poco apropiados para los consumidores equivocados y analizan métricas erróneas.

(i) Falta de objetivos

Los programas de lealtad son muy fáciles de copiar. Por ejemplo, American Airlines fue la primera en lanzar un programa de fidelidad moderno en 1981 en EEUU pero apenas 6 días después del lanzamiento de ese programa, United introdujo su propio programa –Mileage Plus- el cual era un copia exacta del AAdvantage (el “plus” se refería a los pocos elementos diferenciales: 5.000 millas de regalo por inscribirse y la no expiración de sus millas). Unos pocos meses después, tanto Delta como TWA lanzaron sus propios programas copiando a los anteriores (6). Con tantos programas clonados, los consumidores no encuentran razones para elegir una aerolínea sobre otra y simplemente se inscriben en más de uno obteniendo millas cada vez que vuelan. Como en una guerra de precios, la ventaja inicial de una empresa se anula cuando las demás la copian, y todas terminan incurriendo en el gasto del programa sin disfrutar de ingresos incrementales por alguna ventaja diferencial.

Así, la primera razón del fracaso de los programas de lealtad es que las empresas simplemente lanzan programas “commodity” (i.e. acumulación de puntos o “millas”) copiando los programas de sus rivales sin detenerse a definir objetivos específicos. ¿Se busca conseguir nuevos clientes? ¿Aumentar el “share of wallet” (cuota del gasto) de los consumidores actuales? ¿Extender el “life-time value” (tiempo que un consumidor permanece comprando en nuestra empresa)? ¿Permitirles ahorrar a los consumidores más sensibles al precio? Cada objetivo nos llevará a un programa de fidelidad estructuralmente diferente pero si simplemente copiamos un programa estándar, la posibilidad de acertar por casualidad es mínima.

(ii) Incentivos irrelevantes

Sin definir claramente su objetivo, se termina creando un programa que genera incentivos pocos apropiados y es irrelevante para nuestros consumidores: en EEUU menos del 50% de los personas se mantienen activas en los programas a los cuales se han subscrito. Peor aún, la mayoría de esos programas no generan ventas o satisfacción: menos del 20% de los miembros de programas de lealtad dicen que esos programas tienen alguna influencia en sus decisiones de compra y solo el 33% dicen que los programas satisfacen sus necesidades (7).

Además, como consecuencia de una mala definición de incentivos, estos programas terminan siendo más caros de lo que necesitan ser. Holiday Inn fue el primer hotel en lanzar su propio programa en enero de 1983 pero los beneficios que ofrecían eran demasiados generosos: después de 75 estadías, un consumidor podía esperar 2 billetes de avión a Europa, 1 semana de estadía en Paris y 1 semana de alquiler de coche gratis! Holiday Inn retiró su programa del mercado en febrero de 1986 y lanzó uno nuevo, con menos beneficios, a finales de aquel año.

Muchos programas se diseñan con plataformas muy caras de mantener que no hacen más que destruir su rentabilidad especialmente en industrias con bajos márgenes (empresas con capacidad instalada y capacidad ociosa pueden absorber mayores costes).

A fin de cuentas, se pueden ofrecer incentivos muy cuantiosos de forma rentable, pero solamente si esos incentivos se enfocan en los consumidores correctos, lo que nos lleva al siguiente punto.

(iii) Falta de enfoque

No todos los consumidores son iguales y no necesariamente una empresa tiene que darle descuentos a todos. Si una industria presenta una alta tasa de lealtad estructural no tiene sentido ofrecer descuentos a personas que de todas maneras se quedarán con la empresa. Por ejemplo, en seguros la mayoría de la gente renueva sus pólizas de forma pasiva sin analizar otras opciones por apatía con la categoría o “vagancia”, ¿entonces para qué ofrecer beneficios extras a alguien que de todas maneras se mantendrá leal? Por otra parte, en algunas industrias algunos consumidores generan una cantidad desproporcionada de ingresos y rentabilidad, y es en estos consumidores en los cuales las empresas deben concentrar sus programas de fidelidad. Sin embargo, pocas empresas son capaces siquiera de identificar a esos consumidores y mucho menos de diseñar programas especificos que los atraigan y/o retengan.

(iv) Métricas incorrectas

Finalmente, pocas empresas se dan cuenta del fracaso de sus programas de lealtad porque la gran mayoría de ellas no mide con precisión el resultado de sus programas, y si lo hace es con variables superficiales, como cantidad de miembros o “millas”/puntos acumulados que dicen poco sobre el verdadero resultado del programa. Si analizaran de verdad sus programas deberían enfrentar una dura realidad: una cadena de supermercados descubrió que un 52% de sus consumidores gastaban menos después de unirse a su programa de lealtad, y una empresa de ropa casual descubrió que en su caso esa cifra era el 82%! Estas cifras son dramáticas si tenemos en cuenta que un programa de lealtad para ser rentable, por ejemplo en una cadena de supermercados, debe incrementar las ventas al menos un 5%. (5)


Ante estos errores, no es una sorpresa que tantos programas de lealtad sean un fracaso.

Sin embargo, el estudio de McKinsey encontró que los resultados son diferentes por industria y hay excepciones. Específicamente, estos programas parecen tener un impacto positivo en hoteles y farmacias, son casi neutros en cafés y tiendas de descuento, y tienen resultados negativos en aerolíneas, coches de alquiler y supermercados (paradójicamente sectores donde los programas de lealtad están más presentes).


Algunos casos son paradigmáticos. Las cadenas de supermercado de EEUU con programas de lealtad crecieron 2,28% mientras que aquellas que no los tienen crecieron casi el doble: 4,26% (7).

El mensaje es claro: solo porque su empresa tenga un programa de lealtad no significa que esté funcionando.

LA CLAVE DE UN PROGRAMA DE LEALTAD EXITOSO

A partir de los errores antes descritos se pueden derivar las dimensiones a tener en cuenta al diseñar un programa de lealtad exitoso. A modo de resumen, podemos concentrarnos en 4 pasos claves (8):

1. Establecer objetivos claros. 

Esto puede sonar obvio, pero pocas empresas determinan qué quieren conseguir con un programa de lealtad. Como explicamos antes, un programa puede buscar conseguir nuevos clientes, que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa, que permanezcan más tiempo comprando o subscritos a nuestro servicio, etc. El primer paso es determinar de forma explícita el objetivo del programa. Por ejemplo, el programa Nectar en Reino Unido tiene como objetivo la promoción cruzada entre empresas similares que no son competidores directos. Así, a pesar del éxito del programa de lealtad de Tesco, Sainsbury´s lo ha superado en crecimiento de ventas durante los últimos tres o cuatro años y su programa se ha convertido en el más popular en el Reino Unido con 18 millones de miembros. Al ser parte de un grupo de marcas que sustentan el programa, Sainsbury´s ofrece una propuesta de valor mayor, que está alineada con su objetivo (“venta cruzada entre empresas”) y obtiene información externa de su coalición de socios.


2. Obtener suficiente granularidad en nuestra base de datos para identificar a los clientes más valiosos.

Los programas exitosos son capaces de identificar la rentabilidad por cliente y la influencia que tienen en las ventas en general, y son capaces de enfocarse específicamente en aquellos consumidores con el potencial para generar mayor valor. Para ello es necesario fusionar la información de las ventas internas con el contexto de compras en otros sitios y datos demográficos. Por ejemplo, Target ha logrado con su tarjeta REDcard un nivel de granularidad en su base de datos que le permite identificar a las futuras mamás antes que otros distribuidores y así es capaz de ofrecerles ofertas personalizadas para capturar sus nuevos gastos mientras se van transformando sus hábitos de compra.


3. Construir un programa con incentivos y dinámicas enfocados en aquellos consumidores que generan mayor valor. 

Hay dos tipos de programas: abiertos y cerrados, en función de cómo definen la estructura, los beneficios y la experiencia del programa.


  • Los programas “abiertos” son visibles y promocionados tanto a clientes como a no-clientes. Son los tradicionales programas de “puntos” o “millas” que ofrecen premios de experiencia (por ejemplo, un viaje gratis o tickets para un concierto). Estos programas son masivos y buscan atraer a una gran audiencia, pero sin embargo, para ser exitosos, deben segmentar a sus miembros más allá del nivel básico (plata, oro, platino) hasta definiciones mucho más ricas relacionadas con el ciclo de vida de cada consumidor, actitudes o necesidades específicas que definan su consumo en relación a nuestra empresa. Estos programas son más útiles para conseguir nuevos clientes, extender su vida ´”útil” y permitir descuentos a aquellos segmentos más sensibles al precio. Por ejemplo, el programa SPG (Starwood Preferred Guest) se enfoca en atraer viajeros de negocios de alto valor ofreciéndoles beneficios para viajes personales. Los beneficios ofrecidos son generalmente utilizados durante los fines de semana, cuando la ocupación de los hoteles es relativamente baja y por ende generan un coste incremental relativamente bajo. Starwood también ha diseñado una serie de beneficios (“upgrades”, check-in flexible, Internet wifi gratuito, etc) que son altamente valorados por sus consumidores pero que constituyen un coste marginal menor.




  • Los programas “cerrados” ofrecen recompensas no visibles o conocidas por el consumidor promedio (“solo por invitación”). Pueden ser ofrecidos a los mejores consumidores o enfocarse en comportamientos específicos (clientes con alto potencial, clientes nuevos, etc). Por lo general buscan sorprender y deleitar con recompensas que expresan status y exclusividad y sirven para que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa (incremento del “share of wallet”). Estos programas también son más difíciles de copiar.


También se pueden combinar ambos tipos de programas, por ejemplo, una empresa de videojuegos (8) invita a sus consumidores a inscribirse en el programa abierto y a identificarse cuando juegan (una experiencia abierta y pública). En paralelo, se sigue el patrón de juego de esos consumidores, se identifica a los más valiosos y se les ofrece otras recompensas personalizadas a través de mecanismos privados. Esta combinación de programas genera una matriz de lealtad alrededor de sus clientes más valiosos que le han permitido a la empresa incrementar la cuota del gasto (“share of wallet”) más del 20% y los ingresos promedios en un 25%.

4. Medir de forma continua el impacto del programa y corregir aquellos elementos que no estén funcionando. 

La cantidad de personas inscriptas es una métrica que aporta poco valor porque en el caso de un programa enfocado en ciertos consumidores no importa cuántos son, sino el grado de cobertura (%) dentro del segmento elegido. Es más relevante elegir una métrica (KPI o “key performance indicator”) que esté asociada al objetivo del programa. Por ejemplo, si el objetivo es incrementar el tiempo durante el cual un cliente permanece comprando productos de la empresa, entonces la métrica a seguir será el “life-time value” de esos consumidores pero si el objetivo es simplemente “up-sell” (vender productos más caros a los clientes actuales) o “cross-sell” (aumentar el tamaño del carrito o “basket size”) entonces se deberá medir el “precio medio” o la “cantidad promedio de unidades vendidas” entre las personas dentro del programa vs. el resto. Por ejemplo, la aerolínea Southwest mide la rentabilidad de su programa vs. el coste que genera. En lugar de hacer como la mayoría de las aerolíneas que ofrecen beneficios por las millas voladas, Southwest ofrece beneficios proporcionales al precio del billete (“ticket”), con lo cual el coste de su programa es similar al de otras aerolíneas (8-9% de los ingresos-millas voladas) pero se enfoca en los viajeros más rentables que pagan precios más caros en lugar de aquellos que vuelan a destinos lejanos pero a precios descontados. Así la aerolínea tiene objetivos claros (“incrementar el share of wallet), se enfoca en los clientes más valiosos (“aquellos que pagan los precios más caros”) y mide los resultados de su programa analizando la rentabilidad de sus miembros vs. el coste que generan.


*****

Los programas de lealtad existen desde hace mucho tiempo y cada vez más gente se inscribe en ellos pero muchos de esos programas son negativos y destruyen valor en las empresas que lo gestionan porque simplemente copian otros programas o incurren en los errores que hemos mencionado.

Ahora Ud. ya sabe qué elementos son claves y qué debe tener en cuenta para lograr que su programa de fidelidad sea exitoso y contribuya a mejorar su negocio.




                                     


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Fuentes:
(1) “Customer Loyalty Programs That Work”, Maggie Starvish, Harvard Business School Working Knowledge, 27 de Julio de 2011
(2) “Made in Jersey: S&H Green Stamps - in the sixties, Americans were stuck on them”, Greg Hatala/The Star-Ledger, NJ.com, 4 de Noviembre de 2013
(3) “Making loyalty pay: Lessons from the innovators”, Lowell Doppelt y Marie-Claude Nadeau, McKinsey on Payments, Julio de 2013
(4) “Making Loyalty Pay: Six Lessons From The Innovators”, Lowell Doppelt, Marie-Claude Nadeau, Marc Singer, Forbes, 3 de Febrero de 2014
(5) “Loyalty: It’s Killing Your Business”, David Edelman, head of McKinsey Digital Marketing Practice, Linkedin article, 20 de Marzo de 2014
(6) “It Was 20 Years Ago Today”, Randy Petersen, Press Room - History of Frequent Flyer Programs, Frequent Flyers Services, Mayo de 2001
(7) “The Power of Points: Strategies for making loyalty programs work”, Liz Hilton Segel, Phil Auerbach and Ido Segev, McKinsey & Co, Consumer & Shopper Insights, Abril de 2013
(8) “Loyalty: Is It Really Working For You?”, Tariq Shaukat y Phil Auerbach, Forbes, 1 de Diciembre de 2011




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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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4/2/2014

Distinguiendo la creatividad ‘buena’ de la ‘mala’

Por César Pérez Carballada







En numerosas ocasiones hemos escrito sobre la función principal de la publicidad: vender más.

En varios posts anteriores (aquí, aquí y aquí) hemos explicado desde diferentes ángulos por qué es esencial que un anuncio venda, sino se transforma en una expresión de arte y, como la misión principal de una empresa es ser rentable (de otra manera desaparece), es responsabilidad de sus ejecutivos no gastar dinero en acciones que no generan rentabilidad.

También en alguna ocasión hemos explicado por qué la creatividad es un elemento esencial en el marketing ya que en una sociedad sobre comunicada y saturada de mensajes, si no encontramos la manera de diferenciar nuestra comunicación, los consumidores harán caso omiso y ni siquiera la percibirán como resultado de la atención selectiva. Y la creatividad juega un rol esencial en la creación de mensajes diferenciados.

El gran problema de la industria publicitaria es que no todos aceptan que los anuncios existen para vender y que muy pocos entienden cómo utilizar la creatividad para este fin.

El síntoma de esa situación es la exagerada fijación de muchas agencias y creativos en los premios de la industria. En un negocio donde se venden ideas, es humanamente esperable que sus actores busquen una variable que permita medir el éxito de forma tangible, pero el problema es que la cantidad de premios recibidos es la variable incorrecta.

¿De qué sirven los premios a la creatividad si los anuncios ganadores no venden? Claramente les sirven a los creadores de esos anuncios para venderse ellos mismos, pero reditúan pocos beneficios a sus clientes, quienes han pagado por producir los anuncios y deberían recibir sus beneficios. En ese sentido los anuncios cumplen su rol de ventas, solo que en lugar de vender el producto o servicio del anunciante venden al publicista que los creó.

Esa es la gran paradoja de la publicidad moderna: muchas empresas están financiando la campaña de sus publicistas para venderse a sí mismos.



Ahora bien, si el obsesivo foco en la creatividad es la causa de esta desviación, ¿se resolvería el problema eliminando la creatividad de los anuncios? ¿No sería mejor para las empresas que pagan por esos anuncios simplemente listar los beneficios y atributos de sus productos sin pomposas ejecuciones creativas?

La respuesta es un ‘no’ rotundo. Tal como hemos explicado, sin creatividad los mensajes publicitarios se perderían en un indiferenciado océano de irrelevancia.



Stephan Vogel, Director Creativo de Ogilvy & Mather en Alemania explica: “Nada es más eficiente que la publicidad creativa. La publicidad creativa es más memorable, es más duradera, funciona con menos inversión en medios y construye una comunidad de fans… más rápido” (1).

A fin de cuentas, el problema no es la creatividad en sí misma, sino la confusión entre medios y fines: la creatividad no es un fin, sino un medio, y como tal, resulta esencial. Cuando un publicista confunde ambos conceptos, cuando piensa que la creatividad es un fin en sí mismo, es cuando comienzan los problemas.

Si aceptamos que la creatividad es una herramienta para incrementar la efectividad comercial de los anuncios entonces estamos en la senda correcta. Porque si aceptamos que la creatividad debe tener como objetivo principal incrementar las ventas de los productos o servicios que anuncia, entonces podemos pasar al siguiente nivel que es identificar cómo se debe usar la creatividad en un anuncio para lograr ese objetivo.

¿Qué sabemos hoy en día sobre esa cuestión?

No tanto como nos gustaría. Solo algunas pocas empresas, especialmente en gran consumo, han descubierto después de décadas de prueba y error las formas más efectivas de utilizar la creatividad, pero la gran mayoría de las empresas -y publicistas- sigue viviendo en las tinieblas.

Algunos estudios basados en experimentos de laboratorio han encontrado que los mensajes creativos capturan más la atención y generan actitudes positivas hacia los productos promocionados pero no han mostrado evidencia concreta de que esos mensajes influencian las compras o generan ventas.

Por esa razón es muy relevante un estudio llevado a cabo por un grupo de académicos en la Universidad de Colonia en Alemania (2).

MIDIENDO EL PODER DE LA CREATIVIDAD


Como parte del estudio, los académicos midieron 437 anuncios de TV de 90 marcas de gran consumo (desde café a detergente, pasando por loción facial, champú o yogurt) emitidos durante 5 años.

En este contexto, definieron creatividad como “el punto en el cual un anuncio contiene elementos de marca o ejecucionales que son diferentes, noveles, inusuales, originales, únicos, etc.”.

Para medir la creatividad usaron cinco dimensiones. La primera, originalidad, mide los elementos de un anuncio que son distintos o sorprendentes, que se alejan de lo obvio y de los lugares comunes. El foco de un anuncio original está en la singularidad de las ideas o características que contiene. Un anuncio puede distinguirse de las normas o experiencias al aplicar soluciones verbales o visuales únicas. El típico anuncio de automóviles que muestra un coche recorriendo una llanura con hermosos paisajes sin tráfico alguno es un ejemplo de falta de originalidad, mientras que una campaña que sobresalió en esta dimensión es la innovadora visualización del interior de una máquina expendedora en el anuncio “La fábrica de la felicidad” de Coca-Cola.

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La segunda dimensión, flexibilidad, refiere a la unión fluida entre el producto y un rango de usos o ideas diferentes. Por ejemplo, un anuncio con alto nivel de flexibilidad es el de la marca de café Jacobs Krönung, de Kraft Foods, emitido en Alemania en 2011 y 2012, mostrando a un hombre confrontando varios desafíos domésticos (lavar platos, coser un botón, pelar una cebolla) mientras un grupo de mujeres disfruta de un café.

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Traducción: voz en off: “nosotras pensamos que es genial que Uds. los hombres sean prácticos por naturaleza, que siempre estén listos para acometer cualquier desafío y nunca se den por vencidos. Porque Jacobs Krönung nos ha dado tiempo: tiempo para conversar, tiempo para disfrutar de las nuevas variedades de café de Jacobs Krönung para Tassimo”.

La tercera dimensión, elaboración, incluye detalles inesperados o extiende una idea simple hasta que se convierte en algo más intrincado y complejo. Un ejemplo de ‘elaboración’ es el anuncio del yogurt Ehrmann –una de las marcas líderes en Alemania- en el cual una mujer se lame los labios para revelar que su lengua se ve como una fresa, profundizando la idea del sabor frutal del yogurt.

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La cuarta dimensión, síntesis, se refiere a combinar o conectar objetos o ideas que normalmente no tienen conexión entre sí. Por ejemplo, el anuncio de Wrigley muestra unos conejos comiendo frutas a los que le crecen dientes con forma de chicles. El anuncio combina objetos no relacionados entre sí (conejos y goma de mascar) para crear una historia divergente.

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Traducción: Voz en off: “estos son Martin y Schnuffler (el actor masculino señala hacia dos conejos), estos son sus amigos (señala a más conejos), esta es la producción, esta es Betsy”. Betsy: “Hola, yo soy Betsy”. Voz en off: “Crujiente por fuera, frutal por dentro. Juicy Fruit Squish”.

La quinta y última dimensión, valor artístico, incluye elementos verbales, visuales o sonoros que son estéticamente atractivos. Estos anuncios tienen una alta calidad de producción, sus diálogos son inteligentes, su paleta de colores es original o su música es memorable. Como resultado, los consumidores perciben estos anuncios como más artísticos que simplemente un discurso comercial. Un ejemplo de esta dimensión es el anuncio animado producido en 2009 por la marca de yogurt Fantasia, de Danone, el cual muestra a una mujer flotando en un pétalo de una flor a través del yogurt, rodeada de flores cargadas de frutas.

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Traducción: “Nuevo de Danone: Fantasia. Yogurt maravillosamente cremoso. Embárcate en un viaje de sabor. Déjate seducir por Fantasia. Por un fantástico 0,29 €”.

Los académicos midieron estas cinco variables en cada anuncio en una escala de 1 a 7, siendo el ranking creativo total el promedio de las cinco dimensiones y las correlacionaron con las ventas obtenidas por cada anuncio. Para ello utilizaron un ‘modelo estadístico de jerarquías’ que permite identificar el impacto en las ventas de cada dimensión, así como el factor multiplicador del presupuesto de medios de cada anuncio (explicando la relación entre ventas, creatividad, inversión en medios, precio del producto e inversión de medios de la competencia).

Así descubrieron que un 1% de inversión adicional en medios, genera en promedio 0,2% más ventas, pero un anuncio más creativo puede incrementar las ventas un 0,3%.

También descubrieron que, en general, las campañas más creativas son más efectivas, y por mucho margen: un euro invertido en una campaña altamente creativa tiene, en promedio, casi el doble impacto en ventas que un euro invertido en una campaña no creativa.




Esta conclusión desbanca cualquier argumento en contra de la creatividad y su impacto en las ventas: un anuncio creativo vende más.

Los académicos además encontraron que existe una gran variabilidad en el nivel de creatividad de los anuncios. El promedio general fue 2,98 (bastante bajo si consideramos que la escala es de 1 a 7), con el peor anuncio obteniendo un 1,0 y el más creativo un 6,2.

Solamente 11 de los 437 anuncios recibió un promedio general superior a 5 (cinco de ellos fueron de refrescos cola) y en el otro extremo de la escala, 10 anuncios tuvieron un valor promedio menor a 1,5.

Pero lo más interesante del estudio es que descubrió que no todas las dimensiones de la creatividad funcionan por igual.

DISTINGUIENDO LA CREATIVIDAD 'BUENA' DE LA 'MALA'

Al analizarse no solo el impacto global, sino también el efecto individual de cada dimensión, los académicos descubrieron que algunas de ellas funcionan mejor que otras y que el tipo de creatividad que las agencias generalmente usan más frecuentemente no son las más efectivas para generar ventas.

Elaboración fue la dimensión con el mayor impacto en ventas (un 32% más que el promedio), seguida de valor artístico (un 19% más que el promedio), mientras que síntesis resultó en un distante último lugar (un 55% por debajo del promedio).




Sin embargo, el estudio encontró que las agencias de publicidad utilizan generalmente originalidad o valor artístico por encima de elaboración, posiblemente porque sus creativos (o sus clientes) igualan originalidad a creatividad, cuando esa no es más que una posible dimensión.

Aún más interesante es que la combinación de dimensiones explica una mayor variabilidad en ventas. Por ejemplo, entre las 10 posibles combinaciones, la más común –flexibilidad y elaboración- que representa casi el 12% de todas las combinaciones usadas, es una de las peores con una efectividad en ventas 59% inferior al promedio.

En claro contraste, combinando originalidad con elaboración (solo el 10% de las combinaciones utilizadas) se logra el mayor impacto en ventas: un 96% superior al promedio (¡casi el doble de ventas!) seguida de cerca por la combinación de originalidad y valor artístico con un impacto 89% superior al promedio.





Resulta interesante resaltar que originalidad forma parte de las combinaciones más efectivas aunque individualmente tiene un impacto mediocre, con lo cual parece ser que esa dimensión es un catalizador, un elemento necesario pero no suficiente, ya que originalidad aumenta las ventas solo en la presencia de alguna de las otras dimensiones de la creatividad.

El anuncio de Coca-Cola que ilustramos más arriba logró un 7,0 en originalidad y un 6,3 en valor artístico, usando la segunda combinación más poderosa la cual en promedio logra un impacto en ventas un 89% superior a la media, el anuncio del yogurt Ehrmann (la lengua de fresa) combinó elaboración con valor artístico lo cual logra un impacto de ventas un 28% por encima del promedio pero el anuncio de la goma de mascar Wrigley se enfocó en la combinación originalidad y síntesis, logrando ventas escasamente por encima del promedio.

VARIACIONES SEGÚN LA CATEGORÍA DE PRODUCTOS

Otra conclusión del estudio es que el uso de la creatividad varía según las categorías de productos, con el promedio variando de 2,62 en champús a 3,60 en bebidas colas. En categorías como colas o café, los anunciantes y los consumidores tienden a favorecer altos niveles de creatividad, mientras que en categorías como champú o cremas para la piel las campañas se enfocan en mostrar el uso del producto, aunque sea en un entorno idealizado.

Una potencial razón puede ser que en ciertas categorías todavía es importante demostrar el desempeño del producto con evidencias concretas. Cuando los productos son funcionales y orientados hacia claro objetivos de los consumidores (por ejemplo, detergente para lavar la ropa) los enfoques menos ortodoxos no resultan los más preferidos, en contraste con otros productos que son fácilmente entendidos, similares entre sí o relacionados con preferencias personales (por ejemplo, tomar una taza de café) en los cuales un enfoque fuera de lo común puede ser más efectivo para estimular las ventas.

Ahora bien, si el uso de la creatividad varía según la categoría que se trate, ¿incrementar la creatividad contribuye siempre a aumentar las ventas?

Depende de la categoría.

En categorías tradicionalmente bajas en creatividad, puede valer la pena incrementar la creatividad: un punto incremental en el nivel de creatividad en anuncios de champús o detergentes incrementa las ventas más del 4%. Sin embargo, en lociones para el cuerpo y cremas para el rostro, que también tienden a ser categorías con bajos niveles de creatividad en sus anuncios, un punto adicional de creatividad reduce las ventas casi un 2%.

También el impacto es diferente entre las categorías tradicionalmente con alta creatividad en sus anuncios. Más creatividad en anuncios de afeitadoras o café incrementa las ventas casi un 8% pero menos del 1% en anuncios de bebidas cola o yogurts.

Con lo cual se debe entender la sensibilidad de la categoría específica a la creatividad antes de ordenar un costoso anuncio con altos valores creativos.

GESTIONANDO LA PUBLICIDAD

Siguiendo los hallazgos de este estudio, las empresas pueden guiar sus decisiones. En muchos casos, una empresa se dará cuenta de que, al producir un anuncio no tan creativo, está dejando dinero sobre la mesa. Usando el modelo descripto, podemos clarificar este concepto con un ejemplo.

Supongamos que una empresa está analizando dos anuncios alternativos para TV: el anuncio A tiene un index de creatividad de 3,0 (medido en las 5 dimensiones, mostrando los storyboards a un panel de consumidores) y la empresa piensa invertir 500.000 € en la pauta de medios, por otra parte el anuncio B tienen un index de 3,5 pero como es más caro de producir la empresa solo puede invertir 400.000 € en medios, ¿cuál es mejor anuncio?

Introduciendo las variables en un modelo como el utilizado por los académicos, la empresa puede encontrar que las ventas del anuncio B serán un 1,07% más altas la primera semana y que el gap se incrementará a 1,93% en la semana 2, 2,63% en la semana 3 y 3,19% en la semana 4 por el efecto acumulado. Esto significa que tiene sentido reasignar arte del presupuesto de la pauta de medios para hacer un anuncio más creativo, de hecho, el modelo demuestra que la pauta de medios del ejemplo se puede reducir hasta 330.000 € antes de que el efecto negativo de la menor exposición sobrepase al efecto positivo de la mayor creatividad.

Siguiendo esta guía también se puede dar mejor dirección al proceso creativo. Por ejemplo, si una empresa que vende café tiene que optar entre dos potenciales anuncios que la agencia le presenta, uno que enfatiza elaboración y originalidad, mientras que el otro enfatiza valores artísticos y síntesis, sabe que en términos generales la primera opción tiene un potencial de ventas 3 veces mayor que la segunda.

*****

El objetivo de la publicidad es vender y la creatividad es un aliado esencial para lograrlo. Sin embargo se debe tener en cuenta que el efecto no es igual en todas las categorías de productos. También se debe tener en cuenta que no todos los tipos de creatividad son iguales: algunas funcionan mejor que otras (¡hasta el triple de impacto dependiendo de la combinación de dimensiones!).

Está claro que para que un anuncio funcione, es decir para que venda, no solo la creatividad es importante ya que otros factores son igual o más importantes: tanto aquellos elementos estratégicos (por ejemplo, el posicionamiento elegido o el mensaje principal del anuncio –USP-) como aquellos tácticos (por ejemplo, la decision sobre la duración el anuncio y la planificación de medios).

Sin embargo, todos esos elementos pueden maximizarse si se combinan con una buena creatividad.

Ahora que Ud. conoce esta realidad puede insistir en producir anuncios más creativos con la seguridad de que la creatividad, usada en sus dimensiones correctas, impactará de forma positiva en las ventas de su producto o servicio.



                                     


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Fuentes:
(1) "Creativity in Advertising, when it works and when it doesn´t", Werner Reinartz y Peter Saffert, HBR, Junio2013
(2) "How to Assess an Ad's Creativity", Werner Reinartz y Peter Saffert, HBR blog network, Mayo 2013



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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1/9/2013

Segmentación y compras online en el mundo multipantalla

Por César Pérez Carballada








Recientemente publicamos un análisis del fenómeno que está transformando la forma en que consumimos medios audiovisuales: la multipantalla, es decir, el consumo múltiple en 4 pantallas (TV, PC/potátil, móvil y tabletas).

Un estudio realizado por Google e Ipsos en EE.UU. (1) confirmó que el 90% del consumo total de medios se realiza en una de esas 4 pantallas (el 10% restante se divide entre todos los demás medios, como la radio, las revistas, periódicos, etc.) y en lo que se respecta al uso combinado de pantallas se pueden observar dos tipos diferenciados: uso secuencial y uso simultáneo.

El uso secuencial es aquel en el cual iniciamos una tarea o actividad en un dispositivo pero la completamos más tarde en otro mientras que el uso simultáneo se da cuando usamos más de un dispositivo a la vez, de forma “multi-tasking” -cuando se trata de actividades no relacionadas entre sí- o “complementaria” –cuando se trata de actividades relacionadas.

SEGMENTACIÓN DEL CONSUMIDOR

El consumo de contenido en varias pantallas en paralelo genera nuevas oportunidades y desafíos para los ejecutivos de marketing, ya que este tipo de comportamiento presenta cierta particularidades diferentes del consumo individual en una sola pantalla.

Como hacemos con cada acción de marketing, si vamos a incursionar en estos puntos de contacto “multipantalla” debemos primero segmentar el mercado. Eso nos permitirá entender a los diferentes consumidores y cuantificar el tamaño de cada oportunidad.

Un estudio realizado por Microsoft en 5 países (2) encontró que, si consideramos los diferentes hábitos de las personas al interaccionar en el mundo “multipantalla”, encontraremos 4 tipos de segmentos. En el siguiente gráfico podemos ver esos 4 segmentos, según su uso sea simultáneo o secuencial (eje vertical), y según sea en actividades relacionadas o no relacionadas entre sí (eje horizontal).




El más grande de los segmentos es el “pastoreo de contenido” con el 68% de los usuarios. Estos consumidores realizan actividades en una pantalla, por ej. ver una serie de TV mientras llevan a cabo otra actividad simultánea no relacionada en otra pantalla como enviar un email con el móvil. Este comportamiento es el mayoritario, y podría utilizarse para un mejor “targeting”, por ejemplo si la TV reconociera el contenido que el usuario está consumiendo y se sincronizara con el móvil en tiempo real, podría ofrecer anuncios personalizados en la segunda pantalla o enviar al móvil notificaciones con cupones de descuento relacionado con el contenido de la TV.

Entre aquellos consumidores que utilizan las pantallas de forma simultánea para realizar actividades relacionadas podemos distinguir dos tipos: el “navegante de investigación” y el “navegante social”. El primer grupo, compuesto por el 57% de los usuarios, representa a aquellas personas que mientras consumen contenido en un dispositivo buscan información relacionada en otro dispositivo, por ejemplo, al ver una película en la TV aparece un actor que nos es familiar y buscamos en una tableta en qué otras películas ha actuado, mientras la película sigue su curso en la TV. El segundo grupo está integrado por aquellos consumidores que utilizan un dispositivo para socializar el contenido que están consumiendo en el otro dispositivo, por ej. publicando comentarios en su cuenta de Twitter sobre la entrega de premios que se está mirando en la TV.

Estos dos grupos son los que presentan la mayor oportunidad para los ejecutivos de marketing ya que permiten mover de forma proactiva a un consumidor de un dispositivo a otro. Ejemplos reales que ya se están testeando en EEUU incluyen a un fabricante de coches que esponsorea una serie en TV y cuando un consumidor está viendo la serie mientras sostiene un móvil o tableta en su manos, ambos dispositivos se sincronizan automáticamente lo cual le permite acceder a contenido extra en la segunda pantalla, con material no incluido en el montaje final así como a trivias e información especial sobre los protagonistas, todo ampliamente promocionado por la marca del fabricante de coches.

Finalmente está el “viajero cuántico” que se mueve de forma secuencial entre dispositivos para continuar una actividad relacionada, por ej. al mirar en el móvil por la mañana camino al trabajo un producto que quiere comprar, se envía un email a sí mismo con la información del producto y completa la compra en el PC por la noche en casa. Para estos casos, la oportunidad radica en facilitar este traspase entre dispositivos, por ej. guardando la pantalla y la historia de navegación del browser para ser recuperado más tarde en otro dispositivo.

Estos números comprueban que el uso simultáneo no relacionado es hoy en día la actividad más popular, pero el uso simultaneo de actividades relacionadas, ya sean en actividades individuales o sociales, está creciendo rápidamente y ya cubre a más de la mitad del mercado.

LA COMPRA EN MULTI-PANTALLAS


Una mención especial merecen las compras online multipantalla.

Las compras online ya tienen un fuerte componente impulsivo, de hecho, el 58% de las compras realizadas en el laptop/PC son por impulso (no planeadas), pero esa característica es aún mayor en los móviles, donde el 81%de las compras son por impulso (1). Si a esta realidad le sumamos el potencial del uso multi-pantalla, tomamos consciencia del impacto que este nuevo comportamiento del consumidor puede tener en las ventas online.




En este contexto el uso secuencial es sumamente importante ya que el 67% de los consumidores que compran online, inician la actividad en un dispositivo pero la terminan en otro. Tal como una consumidora explica en el estudio realizado por Google (1): “usualmente reviso en mi móvil si el producto está disponible en su website, y lo compro más tarde cuando llego a casa porque me siento más cómoda y además puedo ver si tienen más productos que quiero agregar a la compra”.

En este uso secuencial, la compra típicamente se comienza en el móvil (65% de los casos) y se finaliza más tarde en el laptop/PC (61%), aunque uno de cada cuatro consumidores sigue el trayecto inverso iniciando la compra en una laptop/PC para luego finalizarla en el móvil.




Una empresa sin una fuerte presencia en los móviles perderá gran parte de las potencial ventas online y aquellas empresas que no tengan bien engrasada su presencia a través de estos dispositivos (facilitando la experiencia de transición entre ellos) verán como pierden ventas mientras sus competidores les roban cuota de mercado.

*****

La realidad “multipantalla” ya se encuentra entre nosotros. Varias empresas ya están testeando esta nueva realidad para identificar qué funciona y determinar cómo aprovechar mejor su potencial. Estas empresas pioneras serán las que dominen ese espacio, y si su empresa no se encuentra entre ellas, probablemente le deje el campo libre a la competencia.





                                     


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Fuentes:
(1) “The new multi-screen world: understanding cross-platform consumer behavior”, Google, Ipsos, EEUU, studio cuali-cuantitativo, n=1.611, Agosto 2012
(2) Microsoft Advertising, Ipsos OTX Quantitative Research, March 2013, n=3586 (Aus 499, Brazil 545; Canada 505; UK 1002; US 1035)



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Autor: César Pérez Carballada
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11/8/2013

El verdadero poder de influencia de los “social media”

Por César Pérez Carballada









El marketing viral busca aprovechar la interacción entre personas para amplificar de forma exponencial la difusión de un mensaje, para así complementar (y quizás reducir) la inversión en medios masivos tradicionales.

La viralidad de un mensaje se puede medir de varias maneras pero la más básica y elemental busca calcular cuántas personas son influenciadas por estas comunicaciones. Para evaluar este efecto generalmente se mide cuántas personas han adoptado cierta creencia o comportamiento como resultado de un mensaje (“ recomendación”) de otra persona. Así, si la persona A está conectada a B y A recomienda usar un producto, decimos que A ha influenciado a B si observamos que B comienza a utilizar el mismo producto. Claro que esta metodología puede confundir correlación (A y B comenzaron a usar el producto con poco tiempo de diferencia) con causalidad (B consume el producto debido a que A lo hace).

Este problema surge porque generalmente se utilizan dos variables para medir el contagio y la influencia entre pares de nodos conectados en las redes sociales: mezcla selectiva (“assortative mixing”) y agrupación temporal (“temporal clustering”). La primera variable busca correlaciones en el comportamiento de nodos vinculados entre sí, mientras que la segunda busca la interdependencia temporal de comportamientos similares entre nodos vinculados.

A pesar de que existe evidencia científica de que estas dos variables pueden indicar la presencia de influencia entre pares, contagio social y dispersión viral, tales efectos también podrían ser explicados por la “homofilia”, es decir, a la tendencia de las personas a relacionarse con personas que se parecen a ellas en términos demográficos, adopción de tecnología y comportamiento.

Si los vínculos son más probables entre personas que se parecen, su comportamiento puede estar correlacionado por la inherente similitud de sus características más que como consecuencia de sus interacciones.

¿Qué porcentaje del comportamiento similar observado entre nodos de una red se debe a la influencia entre ellos y qué porcentaje es comportamiento espontáneo simplemente correlacionado por la similitud en sus perfiles?

HOMOFILIA Y MARKETING VIRAL

Para responder a esta pregunta, un grupo de académicos del MIT y NYU (100) llevaron a cabo un estudio examinando la difusión de un servicio móvil, analizando 27,4 millones de mensajes instantáneos de Yahoo.com y midiendo la adopción del servicio día a día durante 5 meses desde su lanzamiento.

La adopción del servicio mostró una difusión viral entre nodos en la red de mensajería instantánea. A continuación se puede ver la evolución en el tiempo de los usuarios del servicio de dos secciones de la red (en azul los nodos de los viejos usuarios, en verde los usuarios recientes y en gris los nodos de los no usuarios). Incluso se puede ver en el vídeo la difusión del servicio durante los primeros 5 meses en esta sección de la red.




video


Tal como era de esperar, los académicos encontraron un fuerte efecto de mezcla selectiva (“assortative mixing”) y agrupación temporal (“temporal clustering”), las variables típicamente utilizadas para identificar la presencia de viralidad en un producto.

En primer lugar, observaron que la probabilidad de adopción del servicio se incrementa notablemente con la cantidad de amigos -conexiones en la red- que ya han adoptado el servicio (ver a continuación). Es decir, una persona con 12 amigos que ya han adoptado el servicio tiene una probabilidad mucho mayor de adoptarlo ella misma que otra con solo 2 amigos que utilizan el servicio.


En segundo lugar, la adopción del servicio entre nodos vinculados también está concentrada en el tiempo: dos personas que están conectadas entre sí tienen una probabilidad entre 100% y 500% más alta de adoptar el servicio durante los primeros 2 días que entre personas seleccionadas al azar, aunque esa interdependencia temporal desaparece después del 2do día (ver a continuación).


Esta evidencia sugiere la influencia entre pares en la difusión del servicio online, con lo cual podríamos concluir que estamos en presencia una vez más del enorme poder de la viralidad. Sin embargo esta evidencia no es concluyente, ya que, como explicamos, la difusión del servicio podría estar simplemente correlacionado y no indicar causalidad, si la adopción es paralela y simplemente se da por la similitud entre las personas.

Si los amigos en esta red de mensajería instantánea son más parecidos entre sí en variables demográficas y de comportamiento, entonces podrían tener una mayor preferencia por el servicio y la propensión similar para ser “early adopters” (adoptadores tempranos) de tecnologías móviles podría hacer más probable que adoptaran el servicio de forma contemporánea aunque no se hayan influenciado entre sí.

Para aislar el efecto “homofilia” los académicos adaptaron un análisis estadístico utilizado previamente en análisis de redes (200) (300) llamado “matched sampling” (muestreo a juego) condicionando las conexiones con un vector de características observables.

Los académicos encontraron que si no se tiene en cuenta la homofilia, el nivel de influencia se sobrestima entre 300% para aquellos que tienen al menos 1 amigo que ya ha adoptado el servicio y 700% si tienen más de 4 amigos que ya han adoptado el servicio (ver a continuación, primero sin controlar por homofilia y después controlando por ese efecto).


En el mismo análisis también se puede ver cómo la sobreestimación del nivel de influencia es mayor al principio cuando el servicio acaba de ser lanzado: la diferencia entre las figuras blancas y negras en los dos gráficos anteriores es mayor durante Junio, cuando el servicio fue lanzado.

Esto ocurre porque los “early adopters”, es decir aquellas personas que son más susceptibles al proceso de difusión y adoptan un producto antes que otros, también son más parecidos entre sí y más diferentes vis-à-vis el resto de la población (lo que se puede apreciar al observar las colas que genera el lanzamiento de cada nueva versión del iPhone de Apple) con lo cual el efecto de la homofilia es aún mayor entre ellos, sobrestimando el nivel de influencia todavía más al comienzo del ciclo de vida del producto.

La homofilia también está detrás del efecto de la agrupación temporal, sobrestimando el nivel de influencia en un 200% en el primer día, un 100% en el segundo y así sucesivamente (ver la diferencia entre los puntos negros y blancos en el gráfico a continuación).



En síntesis la homofilia puede, en gran medida, explicar lo que a primera vista parece ser un proceso viral de contagio causado por la influencia entre pares. De hecho, al considerar la adopción acumulada más de la mitad del efecto se debe a la homofilia y solo el 49,8% restante se debe a la influencia viral (ver a continuación).



Estos resultados están en línea con otros estudios realizados por diversos académicos (400) (500) (600) y demuestran que, si bien el poder de la influencia y del marketing viral es muy alta, no lo es tanto como suponen la mayoría de los informes y análisis, ya que esos estudios no tienen en cuenta ni controlan por la homofilia entre personas.

CONSECUENCIAS DE LA HOMOFILIA DIGITAL EN EL MARKETING

Muchas empresas y ejecutivos de marketing están obsesionados con la idea de que si logran poner su mensaje o producto frente al selecto grupo de personas que están bien conectadas en los “social media” solo será cuestión de tiempo hasta que la viralidad difunda exponencialmente el mensaje.

Siguiendo esa idea invierten tiempo y dinero tratando de contactar a esos “líderes de opinión” que amansan millones de seguidores y tienen altos niveles de “influencia” en servicios como Klout y PeerIndex, sin darse cuenta que muchas veces están sobrestimando el poder de influencia de estas personas.


La cuenta de Ashton Kutcher en Twitter (@aplusk) tenía a mediados del 2013 más de 14,6 millones de seguidores con lo cual parece ser la clásica definición de un “influenciador” en las redes sociales, y es muy probable que muchas de las personas que leen este artículo lo sigan, sin embargo, ¿cuántas de esas personas han hecho algo porque Ashton Kutcher lo recomendó? El Profesor Sinan Aral generalmente hace la misma pregunta en sus conferencias y entre quienes siguen aquel perfil, nadie levanta la mano, según explica en un reciente artículo de la Harvard Business Review (700).

Determinar el verdadero nivel de influencia de una persona es un trabajo arduo aún para un científico utilizando sofisticadas herramientas de estadística. Responder de forma correcta esa cuestión puede incrementar las ventas y la rentabilidad pero responderla de forma incorrecta puede llevar a un plan de marketing que tenga como objetivo a personas que ya tenían una alta probabilidad de consumir el producto de todas maneras.

Esto tiene grandes implicaciones para la estrategia de marketing. Imaginemos que un director de marketing asume que el 90% de la correlación en la adopción de un producto en los “social media” se debe a la influencia entre usuarios, y así decide asignar una gran parte del presupuesto para el lanzamiento de un nuevo producto a estrategias de boca-a-boca o P2P, quizás ofreciendo una promoción de “familiares y amigos” que le permite a los usuarios compartir un código de descuento. Pero si el ejecutivo descubre que el 90% dela correlación se debe a la homofilia, la campaña P2P probablemente no funcionará y en su lugar debería segmentar el mercado en grupos demográficos discretos y dirigirse a aquellos segmentos de “early adopters” (sin importar quiénes son sus amigos o conexiones en las redes sociales) a través de anuncios y promociones tradicionales.

Todo esto no signfica que el boca-a-boca y la influencia en las redes sociales no funcione.Al contrario, es sumamente efectivo, lo que decimos aquí es que se debe tener cuidado de no sobrestimar este efecto, especialmente cuando se lanza un producto.

En el siguiente gráfico podemos ver el impacto de la influencia entre pares de consumidores , tanto el estimado al medir solo la correlación de comportamiento como al controlarlo por la homofilia.


Como podemos ver, el impacto real de la influencia social es mucho menor que la generalmente estimada, pero esta diferencia se va minimizando con el tiempo hasta casi anularse.

Esta realidad va a contramano de las inversiones típicas de marketing, ya que los ejectutivos tienden a priorizar los programas virales y de boca-a-boca cuando lanzan un producto, y después abandonan estas tácticas para enfocarse en medios más tradcionales, como publicidad y promociones, cuando en realidad deberían hacer al revés: inicialmente no deberían depender tanto del marketing viral, ya que su impacto está sobrestimado, pero deberían mantenerlo durante todo el ciclo de vida del producto, ya que el nivel de influencia del boca-a-boca no se reduce, sino que se mantiene y puede impactar tanto cerca del lanzamiento como varios meses después.


*****


Sabemos que el marketing viral es importante y el boca-a-boca impacta en las decisiones de los consumidores como nunca antes en la historia del marketing. Sin embargo, ese impacto puede estar sobrestimado entre un 300% y 700% según los métodos tradicionalmente utilizados para medir la “influencia” de las personas en los “social media” ya que la homofilia explica más del 50% del “contagio” observado en la adopción de servicios online.

Si Ud. va a lanzar un producto, debe identificar qué porcentaje del consumo en su categoría o industria se debe a la influencia real entre personas y qué porcentaje se debe simplemente a la similitud de ciertos consumidores entre sí, para así asignar el presupuesto de marketing de forma eficiente y efectiva.












                                     


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Autor: César Pérez Carballada
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28/7/2013

Multipantalla, nuevas oportunidades para el marketing

Por César Pérez Carballada








Durante más de medio siglo, el medio líder por excelencia ha sido la TV aunque en los últimos años, algunos agoreros han predicho su muerte a manos de las tecnologías digitales, recomendando a las empresas trasladar su publicidad en TV a Internet, ya que “la TV ha muerto”.

La realidad muestra que, lejos de morir, la TV sigue reinando entre los medios, capturando la mayoría de la audiencia y la mayor parte de la inversión publicitaria.

Sin embargo, existe un fenómeno que está transformando la forma en que consumimos medios audiovisuales y no se trata de algo que reemplaza a la TV sino que la lleva al siguiente nivel: la multi-pantalla, es decir, el consumo múltiple en 4 pantallas: TV, PC/potátil, móvil y tabletas.

Ese comportamiento puede incluir consumir contenido (películas o deportes), navegar o realizar búsquedas en Internet o comprar algún producto ("e-commerce" o "m-commerce").

Un estudio realizado por Google e Ipsos en EE.UU. (1) confirmó con datos estadísticos algo que ya experimentamos a nivel personal: el 90% del consumo total de medios se realiza en una de esas 4 pantallas (el 10% restante se divide entre todos los demás medios, como la radio, las revistas, periódicos, etc.), eso representa casi 4,4 horas al día que los consumidores pasan frente a una pantalla cada día.

Aún más interesante, el consumo de las 4 pantallas es simultáneo: 81% de los consumidores ven la TV y usan el móvil al mismo tiempo, el 66% usan el móvil y la PC/laptop en paralelo y el 66% usan la laptop/PC en simultáneo con la TV.


Esta realidad emergente presenta una serie de consecuencias para las empresas que buscan influenciar a esos consumidores, porque el consumo multi-pantalla tiene unas características específicas que se deben entender si se quieren adaptar los programas de marketing.

LA IMPORTANCIA DEL CONTEXTO

El primer punto a resaltar es que, a pesar de que este fenómeno reciba el nombre de multi-pantalla, no todas las pantallas son iguales: cada pantalla tiene un uso primario el cual se complementa con las demás. Esta elección se da en función del contexto y objetivos que tenemos en un momento en particular.

Más allá de la TV (cuyos hábitos de consumo ya son ampliamente conocidos), la segunda pantalla con mayor peso es el móvil al concentrar el 38% de todas las interacciones diarias con los medios, tanto en el hogar como fuera de él, aunque con un leve mayor uso en el hogar (60% vs 40% fuera del hogar), para actividades de “comunicación” (54%) y “entretenimiento” (33%). Es un uso concentrado en pequeñas dosis de tiempo, donde se busca información rápida e inmediata.

El 24% de las interacciones diarias con los medios se realizan en una PC/Laptop. Estas interacciones ocurren mayoritariamente en el hogar (69% vs. 31% fuera del hogar) para “buscar información” (40%) o “mantenerse al día” (29%). Así, el contexto del uso de la PC/Laptop es para actividades productivas, enfocadas en tareas específicas que requieren tiempo y concentración, con una actitud más seria, casi de investigación.

Finalmente el 9% de las interacciones diarias son con tabletas, casi exclusivamente en el hogar (79%), para actividades de “entretenimiento” (63%) y “comunicación” (32%), donde se navega en Internet o se consume entretenimiento, en lapsos no medidos de tiempo, en un entorno relajado y enfocado en el placer.


En síntesis, el móvil nos mantiene conectados brindando información sucinta en momentos específicos, la PC/laptop nos mantiene productivos e informados en tareas que requieren más tiempo y esfuerzo mientras que la tableta nos mantiene entretenidos.

TIPOS DE USOS

Cuando analizamos el uso multi-pantalla observamos dos tipos diferenciados: uso secuencial y uso simultáneo.

El uso secuencial es cuando iniciamos una tarea o actividad en un dispositivo, pero la completamos más tarde en otro. Por ejemplo, estamos en la oficina y comenzamos a investigar en el móvil sobre un destino turístico al que queremos viajar dentro de unas semanas, pero las tareas laborales nos distraen, hasta que por noche, ya en casa, continuamos la búsqueda en nuestro portátil (laptop) y compramos los billetes de avión.

El uso simultáneo se da cuando usamos más de un dispositivo a la vez. Este uso puede, a su vez, ser “multi-tasking” -cuando se trata de actividades no relacionadas entre sí, como cuando vemos TV y al mismo tiempo dejamos un comentario en el perfil de una red social usando el móvil- o “complementario” –cuando se trata de actividades relacionadas como cuando vemos una película en TV y buscamos en una tableta información adicional sobre uno de los protagonistas.

USO SECUENCIAL


El uso secuencial es muy habitual (el 90% de las personas dicen llevarlo a cabo) y en la mayoría de los casos la actividad se completa en otro dispositivo en el mismo día (98% de las veces). Las actividades más comunes en uso secuencial son “navegar en internet”, “redes sociales” y “compras online”.


El dispositivo donde más comúnmente se inician las actividades secuenciales es el móvil (el 65% de las veces) y se continúan típicamente en laptop/PC. Para actividades más complejas (como por ejemplo planear un viaje), el laptop/PC tiene un mayor peso relativo para iniciar el uso secuencial.



Este uso secuencial tiene una serie de implicaciones para las empresas que realizan ventas por Internet o que se anuncian en una de las 4 pantallas.

Para una empresa que vende en Internet, la clave es incrementar los ratios de conversión facilitando la transición de un dispositivo a otro, por ejemplo permitiendo que se grabe el carrito de la compra para terminar la transacción más tarde en otro dispositivo.

También se puede facilitar la continuación de tareas complejas (como la investigación de un tema en Internet o la organización de un viaje) guardando la sesión o el historial de navegación en un dispositivo para su posterior recuperación en otro dispositivo y así incrementar los ratios de conversión e influenciar el consumo en cierta dirección. Esto se puede realizar grabando sesiones, utilizando el mismo navegador o incluso insertando cierto código en las páginas web (por ej, utilizando códigos QR).

Los anunciantes también pueden entender que sitios se han visitado en un dispositivo y luego ofrecer anuncios relacionados en los restantes dispositivos incrementando la relevancia de los anuncios.

Pero el verdadero poder del uso de las multi-pantalas se da en su consumo en simultáneo.

USO SIMULTÁNEO

El uso simultáneo en dos dispositivos es muy prevalente, especialmente con la TV o las tabletas. Por ejemplo, el 77% de las veces que un consumidor está mirando TV también está usando en paralelo otro dispositivo; el 75% del uso de una tableta ocurre en simultáneo con otro dispositivo.



Las actividades que se realizan típicamente en simultáneo en diferentes dispositivos son “escribir emails”, “navegar en Internet” y “redes sociales”.



Es verdad que la mayoría (78%) de este uso simultáneo es “multitasking” es decir, son actividades diferentes en paralelo no relacionadas entre sí, pero resulta llamativo que un uno de cada cinco usos en simultáneo sean actividades relacionadas. Es llamativo porque hoy en día no existen aplicaciones o contenidos que se hayan desarrollado específicamente para aprovechar este consumo en multi-pantallas. A pesar de la falta de contenido específico, el 22% de las personas naturalmente se inclinan a realizar actividades relacionadas, como cuando miran en la TV un “reality show” y buscan en una tableta comentarios de otras personas sobre el mismo programa o cuando programan en la agenda del móvil una cita fuera de la ciudad para la semana próxima y simultáneamente revisan en el laptop/PC el pronóstico del clima en la ciudad donde ocurrirá la cita.

Este uso simultáneo presenta un mundo de oportunidades para las empresas.

Imaginemos que estamos viendo un partido de fútbol en la TV y en la tableta que tenemos en las manos podemos ver repeticiones o imágenes desde otras cámaras en el estadio. O la posibilidad de que, pocos segundos después de haber visto un anuncio en la TV, recibamos en el móvil un cupón especial de descuento para probar el producto en cuestión. Parece magia pero ya existe tecnología capaz de sincronizar de forma inalámbrica los diferentes dispositivos en tiempo real para que podamos experimentar contenido complementario o recibir anuncios relacionados.

Incluso podríamos saber que un consumidor acaba de ver el anuncio de un competidor en la TV y ahora está buscando información en su tableta sobre el producto en cuestión, y entonces le podríamos enviar al móvil, en ese momento concreto, un cupón de descuento para que compre nuestro producto. Parece ciencia ficción, pero ya varias empresas están probando estas tecnologías y muy pronto, si Ud. no las aplica, estará a merced de sus competidores.

DESAFÍOS REMANENTES

Los consumidores ya están adoptando masivamente el consumo multi-pantalla, pero las empresas recién acaban de comenzar a adaptarse a este nuevo comportamiento.

Una barrera es la tecnología que facilita la interacción entre los dispositivos, especialmente en el uso simultáneo, donde se debe sincronizar el contenido en dos dispositivos en tiempo real. Aún no ha emergido un standard y la tecnología que permite esa sincronización (llamada ACR o “automatic content recognition”) tiene varios candidatos. Uno de ellos, llamado “watermarking”, se basa en la inclusión digital de un sonido inaudible para los seres humanos en el contenido (por ej, en una serie de TV) con información sobre el programa, el cual es detectado por el micrófono del segundo dispositivo que puede así mostrar un contenido relacionado previamente definido. Otra tecnología, llamada “fingerprinting” no necesita la inclusión de ninguna información en el contenido original, sino que simplemente compara unos segundos de ese contenido, ya sea audio o video, con una base de datos de todos los contenidos emitidos hasta la fecha, buscando una semejanza. Esta última tecnología es la que utilizan servicios como “Shazam” en audio, pero también puede utilizarse en vídeo (identificando un “frame” de la imagen y comparándola con la base de datos). Ambas tecnologías tienen sus ventajas y desventajas, y diferentes empresas utilizan una u otra, lo cual provocará que se dificulte la adopción de un standard.

Otra potencial barrera son los productores de contenido, ya sean estudios de Hollywood o cadenas de TV, quienes históricamente no se han mostrado muy propicios a incorporar nuevas tecnologías que generalmente no entienden hasta que es muy tarde.

Sin embargo todos estos temas están siendo objeto de experimentación por múltiples empresas, desde productoras de contenido a start-ups y fabricantes de tecnología, con lo cual podemos sugerir que muy pronto los contenidos y servicios multi-pantalla acompañarán al actual comportamientode los consumidores.

*****

El consumo de medios multi-pantalla en diversos dispositivos ya es una realidad. La TV sigue siendo el medio por excelencia pero ya no está sola: en lugar de un uso pasivo y único, cada vez se combina más con otras pantallas, y a su vez, las demás pantallas se utilizan también de forma combinada entre sí.

Este cambio de hábitos de los consumidores está afectando de lleno a los anunciantes y empresas de “e-commerce”, quienes deberán adaptarse para aprovechar esta tendencia. Aquellos que no entiendan o no sepan aplicar esta nueva forma de interrelación con los medios verán como sus consumidores les abandonan para concentrar sus compras en aquellas empresas que acompañen sus nuevos hábitos de consumo.




                                     


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Fuentes:
(1) “The new multi-screen world: understanding cross-platform consumer behavior”, Google, Ipsos, EEUU, studio cuali-cuantitativo, n=1.611, Agosto 2012



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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