2/6/2014

¿El fin del marketing?

Por César Pérez Carballada









Los hechos que siguen están basados en una historia real.

Un Director de Marketing, acelera su paso por los pasillos, se dirige al despacho del CEO, su secretaria lo convocó hace poco más de media hora sin muchas explicaciones. Al entrar ve que su jefe está sentado revisando unos papeles con cara de preocupación: “-Hola Miguel, te estaba buscando…”

El Director de Marketing, rápido de reflejos, tratando de anticipar la jugada dice: “Si es por la cuestión del atraso en los anuncios de la campaña ya estamos trabajando en ello, pero vamos a necesitar un poco más de presupuesto”.

El CEO deja de mirar los papeles por un instante para fijar su atención en el Director de Marketing y acomete con la cuestión principal: “Miguel, vamos a tener que suspender la campaña”.

El Director de Marketing lo mira sorprendido y responde rápidamente: “Pero si son unos anuncios muy buenos, llenos de creatividad, todos aquellos que los han visto ríen a carcajadas, además cumplen muy bien el rol de responsabilidad social”.

El ejecutivo no se puede contener y responde: “Miguel, el problema es que los anuncios no tienen ningún impacto en las ventas”.

A lo que el Director de Marketing replica: “Pero es que Ud. no entiende, el objetivo de nuestros anuncios no es vender, es lograr que nuestro marketing esté en completa armonía y equilibrio con los sentimientos y los sentidos”.

En este contexto, una respuesta como esta nos suena ridícula aunque no sea tan extraña en el mundo del marketing (de hecho es una opinión real). Podemos anticipar lo que el CEO piensa ante tal argumento: “Si el objetivo del marketing no es vender, ¿entonces para qué nos gastamos tanto dinero en algo que no tiene ningún retorno?”

Incluso podríamos imaginar cómo continúa esa conversación. No sabemos si el CEO simplemente recorta todo el presupuesto de marketing o si además echa al Director de Marketing, pero podemos anticipar con certeza que la historia no tiene un buen final para este último.

¿EL OBJETIVO DEL MARKETING NO ES VENDER?

Si alguna persona aún piensa que el marketing tiene otro objetivo que no sea vender, podemos usar otro ejemplo. Imaginemos que Ud. tiene una bicicleta y quiere venderla. Imaginemos que una persona viene y le pide 100 Euros para publicar una historia que será muy divertida y armoniosa pero que no hará que nadie lo llame para comprarle la bicicleta. ¿Ud. aceptaría?

Y si no acepta esa propuesta para vender su bicicleta, ¿por qué debería aceptarla una empresa?


Ya lo decía uno de los creadores de la publicidad moderna, David Ogilvy (1) describiendo un fenómeno que comenzaba a ocurrir a finales de los 1980s: “cuando escribo un anuncio no quiero que me digas que es ‘creativo’, quiero que lo encuentres tan persuasivo que te haga comprar el producto, o comprarlo más frecuentemente. Esa ha sido mi filosofía durante 50 años y nunca la he abandonado (…) Basta de publicidad que se olvida de ofrecer un beneficio, o que hace un alarde de pura creatividad, si alguien se gasta su presupuesto entreteniendo al consumidor, es un tonto, ningún ama de casa comprará un detergente porque el fabricante le ha contado un chiste en la TV la noche anterior, lo compra porque le han prometido un beneficio (…) hoy en día los departamentos creativos y las agencias están dominados por especialistas en TV cuya ambición solo es ganar premios en los festivales, estos creativos del entretenimiento le han provocado un gran daño al negocio de la publicidad”.

Está claro que la creatividad es un elemento esencial en el marketing ya que en una sociedad sobre comunicada y saturada de mensajes, si no encontramos la manera de diferenciar nuestra comunicación, los consumidores harán caso omiso y ni siquiera la percibirán como resultado de la atención selectiva. Así la creatividad juega un rol esencial en la creación de mensajes diferenciados.

El problema aparece cuando se pierde el foco y se piensa que el marketing tiene otros objetivos no relacionados con las ventas.

Esta mentalidad no solo es perjudicial para la industria de la publicidad, es también la culpable del declive de las marcas. Si la publicidad solo entretiene y gana premios pero no vende es porque no promete ningún beneficio y si no promete ningún atributo diferencial, ¿cuál es la razón para pagar un precio mayor por una marca reconocida?

Claro que es más fácil sucumbir al ego y buscar aplausos en lugar de ventas, pero cuanto más se enfocan los publicitarios en producir anuncios “creativos” per se, menos razones le dan a los consumidores para elegir a las marcas y como resultado, más se debilitan los vínculos entre estas y las personas. Como decía Raymond Rubicam (2), fundador de Young & Rubicam: "el objetivo de la publicidad es vender bienes, no tiene otra justificación digna de mencionar".


Esta conclusión no es nueva. Hace más de 90 años Claude Hopkins (3), uno de los padres-fundadores de la publicidad decía: “La publicidad no existe para generar un golpe de efecto, no está para poner el nombre del producto en frente de las personas, el rol de la publicad es vender.

Varias décadas después, Sergio Zyman (4), el ex-Director de Marketing de Coca-Cola Company, coincidía: “El marketing tiene que impulsar a los consumidores a actuar. El objetivo no es la notoriedad. No quiero un consumo virtual, lo único que importa es el consumo real (...). Una campaña que no consiga que los consumidores compren más es, por definición, una porquería".


Algunas empresas tienen muy claro este objetivo porque su negocio depende del marketing. Son típicamente empresas de venta directa o empresas que han estado haciendo marketing durante siglos (como P&G). Son generalmente clientes difíciles para sus agencias de publicidad porque exigen resultados: respuestas, ventas, cuota de mercado. Estos clientes le dirán a sus agencias rápidamente (y a veces de forma poco amable) si sus anuncios están funcionando o no. Pocos publicitarios quieren trabajar con esas empresas porque son “clientes difíciles”, prefieren clientes con objetivos más vagos como “difundir nuestro buen nombre”. Aun mejor resultan aquellos clientes que determinan sus inversiones de publicidad simplemente repitiendo lo que han hecho el año anterior y evalúan sus anuncios respondiendo a una simpe pregunta: ¿les gusta a nuestros consumidores?

Esta última pregunta es particularmente engañosa. En los 1950s una empresa cervezera basada en New York llamada Piels tenía unos anuncios (basados en cartoons creados por Y&R) tan populares que el público reclamaba que los siguieran emitiendo cuando los retiraban del aire. Pero cada vez que los volvían a emitir, las ventas bajaban!. De la misma manera, durante muchos años Isuzu (automotriz) seguía emitiendo sus anuncios en los EE.UU. porque habían ganado muchos premios aunque no tuvieran ningún impacto en las ventas (2).


Así como la publicidad, toda actividad de marketing debe tener como objetivo vender más productos a más gente con mayor frecuencia. La única diferencia entre todas las potenciales actividades del marketing es en cómo contribuyen a ese objetivo.

Algunas actividades generan ventas directas e inmediatas, por ej. una promoción en el punto de venta, mientras que otras son indirectas y toman más tiempo, por ej. el entendimiento que proviene de una investigación de mercado se aplicará a otras actividades que a su vez generarán ventas. De la misma manera, una reducción en el precio probablemente incremente las ventas a corto plazo, mientras que un anuncio en TV requiera cierto tiempo hasta que la frecuencia de visionado del mismo sea suficiente como para alterar las actitudes y comportamiento de los consumidores.

Quizás sea esa dilación en el tiempo la que brinda la tentación o provoca el error de olvidarse del verdadero objetivo de toda actividad de marketing: incrementar las ventas.

Si le damos nutrientes a una planta y no vemos cómo crece inmediatamente, una persona distraída podría asumir que los nutrientes no tienen como fin el crecimiento de la planta, pero la realidad es otra: la planta crece –entre otras cosas- gracias a los nutrientes, así como las ventas se logran -entre otras cosas- gracias al marketing.

EL FIN DEL MARKETING

Una vez que entendemos que el objetivo primordial del marketing es lograr vender los productos de la empresa, ya sea en el corto o en el largo plazo, de forma directa o indirecta, nos resulta alarmante una tendencia que se manifiesta cada día.

Numerosos pseudo-expertos de marketing nos tratan de convencer de que el marketing tiene fines más altruistas que vender.

Algunos dicen que el marketing debe generar emociones o entretener y se vanaglorian de los premios que han ganado aunque el impacto en las ventas haya sido nulo. Otros hablan de marketing social, confundiendo la misión de una ONG con la de una empresa. Y otros directamente piensan que vender es un fin vil no digno de sus esfuerzos.

Frases vacías muy emotivas pero sumamente peligrosas. Porque cuando las personas encargadas de hacer marketing dejan de entender para qué hacemos marketing, los responsables finales de las empresas (Presidentes, CEO, accionistas, etc.) tienen toda la razón al considerar al marketing como algo superfluo del cual se puede prescindir, sin darse cuenta de que el problema no es el marketing, sino esas personas confundidas.


La situación ya es alarmante cuando esta confusión llega a algunas Asociaciones oficiales de marketing que la incentivan enviando emails institucionales donde ponen “El buen marketing NO es el que consigue vender” (sic) o filmando vídeos y apoyando testimoniales de los jurados de sus premios nacionales de marketing que dicen: “¿El buen marketing es el que consigue vender? No, el buen marketing es el que consigue una armonía, un equilibrio entre los sentimientos, los sentidos y los valores” (sic). En este punto ya no se sabe si estamos hablando de marketing, de new age, de feng-shui o de astrología.



El día que la confusión pasa de ser individual a institucional, ese día quizás sea el principio del fin del marketing. Y el día que la mayoría de los responsables de marketing compartan esta confusión, ese día el marketing definitivamente habrá dejado de tener sentido y tendrá merecido su desaparición. No dejemos que ocurra.

UNA CONFUSIÓN GENERALIZADA

Para aquellos que realmente entienden cómo se hace un “buen marketing” puede parecerles exagerado tanto hincapié en explicar el verdadero fin del marketing. Pero es sorprendente la cantidad de gente que aún está confundida en esta cuestión. Ya en los 1980s un encuesta entre ejecutivos senior de marketing en el Reino Unido encontró que cerca del 80% pensaban que la publicidad tiene otro propósito primario que no es vender (2). Al hablar con muchos ejecutivos de marketing vemos que esa confusión continúa hasta nuestros días.

Las universidades y escuelas de marketing y publicidad no ayudan demasiado ya que no son claras al respecto, quizás porque piensan que reconocer un fin tan simple y básico como vender no es “cool” y las haría perder cierto prestigio o altura académica. Tampoco ayudan algunas publicaciones especializadas quizás tratando de elevar el tono artístico del marketing y lograr un mayor reconocimiento fuera de la industria.

Incluso muchos profesionales del marketing prefieren la confusión ya que si nadie sabe para qué sirve el marketing, ¿entonces cómo se puede evaluar una campaña o sus resultados? Bajo estas condiciones es relativamente fácil trabajar en la industria solo con tener una mente ágil y una personalidad halagadora y elocuente.

Ante tantas fuentes contribuyendo a la confusión, ningún esfuerzo que busque clarificar resulta superfluo. Si Ud. es uno de aquellos que tiene claro que el marketing existe para vender, entonces contribuya a erradicar la confusión dentro de su ámbito de actuación. Y si Ud. aún piensa que el marketing tiene otros fines que no sean vender, la próxima vez que tenga que vender una bicicleta estaremos encantados de aceptar sus 100€ para hacerle un anuncio bonito. Eso sí, no espere ni una sola llamada de potenciales compradores.


                                     


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Fuentes:
(1) “The king of Madison Avenue, David Ogilvy and the making of modern advertising”, Kenneth Roman, Ed. Palgrave Macmillan, 2010
(2) “Common sense direct & digital marketing”, Drayton Bird, 5th edition, Kogan Page, 2007
(3) “Scientific Advertising”, Claude Hopkins, 1923
(4) “El final del marketing que conocemos”, Sergio Zyman, Ediciones Granica,S.A., 1999




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Autor: César Pérez Carballada
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29/5/2014

La cuota o el tamaño de mercado

Por César Pérez Carballada








Cada día las empresas buscan maneras de incrementar sus ingresos.

Este objetivo no solo se debe a la sana ambición de progreso sino también a la necesidad de sobrevivir: según un estudio de McKinsey & Co realizado entre las 100 empresas más grandes de EE.UU. (1), aquellas cuyos ingresos crecen más lentamente que el PIB tienen una probabilidad cinco veces mayor de sucumbir en el próximo ciclo, típicamente a través de una adquisición, que una empresa que crece más rápidamente.

Si el crecimiento es una necesidad, ¿qué opciones tiene una empresa para lograrlo?

Básicamente existen tres fuentes de crecimiento: incremento de cuota de mercado (crecimiento orgánico), adquisición de una empresa (crecimiento inorgánico) o crecimiento del mercado.

Cuando implementamos una acción de marketing y los consumidores dejan de comprar los productos de la competencia para elegir los nuestros, nuestros ingresos crecen debido a la mayor cuota de mercado (incluso si el mercado total no cambia), también cuando adquirimos una empresa nuestros ingresos se incrementan (y si esa empresa era competidora, también crece nuestra cuota de mercado). Por otro lado, si estamos en un mercado que crece muy rápidamente (por ejemplo, la industria automotriz a principios del siglo 20) nuestros ingresos aumentarán simplemente con mantener la cuota de mercado, porque el tamaño total crece.

Al observar el foco y las prioridades de las empresas es fácil concluir que la mayor prioridad es la cuota de mercado. Casi siempre que hacemos un plan de marketing pensamos en cómo maximizar esa cuota y el indicador de éxito más comúnmente utilizado es precisamente la cuota de mercado.

Las adquisiciones son poco frecuentes y la variación en el tamaño del mercado generalmente no es tenido en cuenta a no ser en las recesiones cuando se contrae y se utiliza para explicar los problemas de la empresa.

Ese foco casi exclusivo en incrementar la cuota de mercado permea todas las decisiones de las empresas. A pesar de que la cuota de mercado quizás no sea el indicador más saludable para una empresa, aun si asumimos que la cuota de mercado es algo apetecible, ¿es la forma más eficiente de crecer?

LA CUOTA O EL MERCADO

Para responder a esa pregunta podemos recurrir a otro análisis (2) de McKinsey & Co donde se estudiaron más de 400 empresas durante 7 años para identificar las fuentes de su crecimiento. Como se trata de empresas multinacionales, desagregaron sus negocios y las geografías donde actúan para identificar cuál de las tres fuentes de crecimiento explica el cambio en sus ingresos.

Llamativamente encontraron que la cuota de mercado es la menos importante.

El crecimiento de las empresas se debe principalmente al crecimiento del mercado en los segmentos en los que compiten, seguido por los ingresos ganados después de una adquisición. Estos dos elementos juntos que definen dónde competir representan alrededor del 80% de las diferencias de crecimiento.

El crecimiento del mercado representa casi la mitad de la variación total (el 46%), mientras que las adquisiciones representan un 33%. El desempeño de las empresas en cuota de mercado es un distante tercero, explicando menos del 21% de las variaciones en el crecimiento.



Estas cifras parecen contraituitivas pero demuestran que, aunque una buena ejecución es esencial para defender cuota de mercado en mercados altamente competitivos, no es el factor que diferencia a las empresas que crecen más rápidamente. La elección del mercado dónde se compite es mucho más importante.

Para ilustrar esta conclusión, veamos los números de crecimiento en una industria específica. El sector de las telecomunicaciones en Europa es generalmente percibido como una industria madura pero las 10 empresas más grandes del sector (por ejemplo, Vodafone, Orange, Telefónica, etc.) crecieron en promedio un 9,5% cada año entre 1999 y 2005 (la que menos creció tuvo una tasa de 1% mientras que la que más creció lo hizo al 25% anual).

Al desagregar ese crecimiento entre las tres fuentes antes descritas, vemos el reducido impacto de las variaciones de cuota de mercado.



En el gráfico vemos cómo a pesar de que el crecimiento promedio fue del 9,5%, el crecimiento del mercado en los segmentos donde compiten estas “telecoms” fue del 7,1%, y el crecimiento debido a adquisiciones (M&A) fue del 3,0%, mientras que el crecimiento debido a la cuota de mercado fue del -0,6% anual. Es decir que la cuota de mercado tuvo un impacto negativo en el crecimiento de las empresas (perdieron cuota de mercado) y su crecimiento total fue positivo debido al gran impacto del crecimiento del mercado. Es también llamativo los rangos de crecimiento: entre 2 y 18% en crecimiento de mercado, entre -2% y 13% en M&A y entre -6% y 5% en cuota de mercado (algunas perdieron cuota mientras que otras la ganaron).

Considerando las 416 empresas analizadas en diversos sectores e industrias, el crecimiento total promedio fue del 10,1%, de lo cual el mercado explica una tasa del 6,6% de crecimiento de los ingresos, las adquisiciones 3,1% y los cambios en cuota de mercado solo el 0,4%.



Uno podría argumentar que es lógico que la cuota de mercado no sea el factor predominante porque el análisis se realizó exclusivamente en empresas grandes, ¿no es lógico que las empresas pequeñas, más innovadoras, incrementen su cuota a costa de las grandes?

Los autores del estudio analizaron los movimientos de cuota de mercado de las empresas grandes vs. pequeñas/medianas, y encontraron que en EE.UU. es cierto que las empresas grandes en su conjunto tienden a perder un poco de cuota de mercado, pero en Europa se da el caso opuesto y tienden a ganar (quizás debido a las diferentes en ambos mercados y el mayor dinamismo en EE.UU.), con lo cual esto no explica el menor peso de la cuota de mercado como fuente de crecimiento.

Otra pregunta válida es si los diferentes sectores e industrias, con sus variadas tasas de crecimiento, presentan diferencias que podrían afectar la importancia relativa de la cuota de mercado. En el estudio se encontró que el desempeño en la cuota de mercado explicó solo entre el 14% y el 23% de las diferencias en el desempeño de las empresas en siete de las ocho industrias analizadas. Fue un poco más importante –con el 37%- solo en la industria de alta tecnología, donde los cortos ciclo de vida de los productos permiten cambios de cuota de mercado más frecuentes, pero aun así sigue sin ser el factor más importante.

LA VERDADERA FUENTE DE CRECIMIENTO

Claro está que los ejecutivos de las empresas no deben descuidar la ejecución del marketing que lleva a mantener la cuota de mercado, incluso en segmentos o mercados de alto crecimiento, sino que además deben prestar especial atención a decidir dónde compiten.

Esta estrategia es comúnmente seguida por emprendedores y start-ups que eligen sus oportunidades priorizando la tasa de crecimiento de los potenciales mercados, más que en competir cara a cara con otra empresa para robarle cuota de mercado.

Como dice Dick Anderson, antiguo vice presidente de BellSouth (3): “Simplemente correr más rápido en la cinta de correr de la cuota de mercado no va a asegurar el futuro de su empresa (…) dónde se compite es aún más importante que cómo”.

O como dice Costas Markides, profesor de estrategia de la London Business School: “contrariamente a la creencia común, una buena ejecución y la cuota de mercado no son los determinantes claves de un crecimiento rápido (…) se debe enfatizar la necesidad de buscar más a fondo para identificar oportunidades de crecimiento”.

Una empresa puede elegir dónde competir al lanzar productos en esos segmentos. Así puede “crear” mercado introduciendo una nueva categoría de producto o simplemente participando en un segmento del mercado que crece rápidamente para así beneficiarse de ese crecimiento. También puede beneficiarse de oportunidades en ciertas geografías por variaciones en la tasa de cambio.

Pero también puede afectar el crecimiento del mercado en los segmentos donde participa. Incluso antes de tratar de maximizar la cuota de mercado, puede enfocarse en ciertas tácticas que permiten aumentar el mercado total en una estrategia para aumentar el tamaño de la tarta antes de dividirla con los competidores. Cómo hacer eso será el foco de un próximo artículo.

*****

Ahora que Ud. conoce la importancia de enfocarse en el crecimiento del mercado para incrementar sus ingresos, por encima de la cuota de mercado, tenga en cuenta esta dimensión en sus decisiones.





                                     



Fuentes:
(1) “The granularity of growth”, Mehrdad Baghai, Sven Smit, and S. Patrick Viguerie, The McKinsey Quarterly, 2007, Number 2
(2) “The Granularity of Growth- Need for Dynamics in Strategy”, McKinsey & Co, Helsinki University, 5 de Junio de 2008
(3) “The Granularity of Growth: How to Identify the Sources of Growth and Drive Enduring Company Performance”, Patrick Viguerie , Sven Smit, Mehrdad Baghai , Wiley, 2008



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Autor: César Pérez Carballada
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17/4/2014

La lealtad está matando a su empresa

Por César Pérez Carballada








De una forma básica, los esquemas de lealtad han existido siempre, desde que las personas han intercambiado bienes –por ejemplo el agricultor que les daba unas mazorcas extra de maíz a sus mejores clientes (1).

En 1890s los programas de lealtad se popularizaron en EEUU a través de una unas estampillas que los comerciantes les daban a sus clientes por valor de 0,001 centavos (céntimos) y que se podían canjear por productos. De hecho, en 1896 apareció la primera empresa que se dedicaba exclusivamente a gestionar estas estampillas, la Sperry and Hutchinson Company, ofreciendo su servicio de recompensas a otros comerciantes a través de las “S&H Green Stamps”. El sistema permitía obtener las estampillas en varios tipos de comercios, incluyendo supermercados, tiendas de departamentos y gasolineras, que se pegaban en una libreta y luego se podían canjear por los productos incluidos en un catálogo. Este sistema llegó a ser tan exitoso que en los 1960s Sperry and Hutchinson imprimía tres veces más estampillas que el servicio postal americano (2).


Estas estampillas fueron el precursor de los actuales programas de lealtad ya que buscaban generar fidelidad al brindar a los clientes recompensas por comprar en los mismos establecimientos.

En Mayo de 1981 comenzó la era moderna de los programas de lealtad cuando American Airlines lanzó su propio plan - AAdvantage Frequent Flyer Program - popularizando el término “viajero frecuente” (3).

La fórmula parece sencilla: ofrecerle una recompensa a nuestros clientes para que regresen y compren nuevamente nuestros productos o servicios.

Entre 2008 y 2012, los programas de lealtad crecieron un 10% por año en EEUU, ¡alcanzando 23 membresías por hogar en 2012! Eso significa que cada hogar está asociado a más de 4 programas de bancos/ tarjetas de crédito, 4 de supermercados/tiendas, más de 3 aerolíneas, 2 de hoteles, etc., todos en simultáneo.


Como estos programas han existido desde hace siglos y cada vez más gente se asocia a ellos, parece que son altamente exitosos, ¿pero es realmente así?

Un reciente estudio de McKinsey parece sugerir lo contrario ya que muchos de esos programas en realidad están destruyendo valor para sus empresas.

RESULTADOS COMPROBABLES

El estudio mencionado (4) analizó 55 compañías que cotizan en bolsa (en Norte América y Europa) y encontró que aquellas que gastan más en lealtad o que tienen programa de fidelidad más visibles crecen más lentamente que aquellas que no los tienen (4,4% por año desde 2002 vs. 5,5%) y tienen márgenes de rentabilidad más bajos (EBITDA 10% menor para aquellas que gastan más en lealtad).



Esta falta de resultados es sumamente llamativa, especialmente cuando consideramos que las empresas gastan en estos programas más de 50 billones de dólares al año solo en EEUU! (5)

Sin embargo, parece una contradicción: si ofrezco una recompensa a mis clientes para que vuelvan y así genero más facturación, ¿cómo puede ser que en la realidad los programas logren el efecto contrario?

La respuesta es clara cuando analizamos los programas en más detalle: la gran mayoría de las empresas diseñan sus programas sin objetivos claros, definen incentivos poco apropiados para los consumidores equivocados y analizan métricas erróneas.

(i) Falta de objetivos

Los programas de lealtad son muy fáciles de copiar. Por ejemplo, American Airlines fue la primera en lanzar un programa de fidelidad moderno en 1981 en EEUU pero apenas 6 días después del lanzamiento de ese programa, United introdujo su propio programa –Mileage Plus- el cual era un copia exacta del AAdvantage (el “plus” se refería a los pocos elementos diferenciales: 5.000 millas de regalo por inscribirse y la no expiración de sus millas). Unos pocos meses después, tanto Delta como TWA lanzaron sus propios programas copiando a los anteriores (6). Con tantos programas clonados, los consumidores no encuentran razones para elegir una aerolínea sobre otra y simplemente se inscriben en más de uno obteniendo millas cada vez que vuelan. Como en una guerra de precios, la ventaja inicial de una empresa se anula cuando las demás la copian, y todas terminan incurriendo en el gasto del programa sin disfrutar de ingresos incrementales por alguna ventaja diferencial.

Así, la primera razón del fracaso de los programas de lealtad es que las empresas simplemente lanzan programas “commodity” (i.e. acumulación de puntos o “millas”) copiando los programas de sus rivales sin detenerse a definir objetivos específicos. ¿Se busca conseguir nuevos clientes? ¿Aumentar el “share of wallet” (cuota del gasto) de los consumidores actuales? ¿Extender el “life-time value” (tiempo que un consumidor permanece comprando en nuestra empresa)? ¿Permitirles ahorrar a los consumidores más sensibles al precio? Cada objetivo nos llevará a un programa de fidelidad estructuralmente diferente pero si simplemente copiamos un programa estándar, la posibilidad de acertar por casualidad es mínima.

(ii) Incentivos irrelevantes

Sin definir claramente su objetivo, se termina creando un programa que genera incentivos pocos apropiados y es irrelevante para nuestros consumidores: en EEUU menos del 50% de los personas se mantienen activas en los programas a los cuales se han subscrito. Peor aún, la mayoría de esos programas no generan ventas o satisfacción: menos del 20% de los miembros de programas de lealtad dicen que esos programas tienen alguna influencia en sus decisiones de compra y solo el 33% dicen que los programas satisfacen sus necesidades (7).

Además, como consecuencia de una mala definición de incentivos, estos programas terminan siendo más caros de lo que necesitan ser. Holiday Inn fue el primer hotel en lanzar su propio programa en enero de 1983 pero los beneficios que ofrecían eran demasiados generosos: después de 75 estadías, un consumidor podía esperar 2 billetes de avión a Europa, 1 semana de estadía en Paris y 1 semana de alquiler de coche gratis! Holiday Inn retiró su programa del mercado en febrero de 1986 y lanzó uno nuevo, con menos beneficios, a finales de aquel año.

Muchos programas se diseñan con plataformas muy caras de mantener que no hacen más que destruir su rentabilidad especialmente en industrias con bajos márgenes (empresas con capacidad instalada y capacidad ociosa pueden absorber mayores costes).

A fin de cuentas, se pueden ofrecer incentivos muy cuantiosos de forma rentable, pero solamente si esos incentivos se enfocan en los consumidores correctos, lo que nos lleva al siguiente punto.

(iii) Falta de enfoque

No todos los consumidores son iguales y no necesariamente una empresa tiene que darle descuentos a todos. Si una industria presenta una alta tasa de lealtad estructural no tiene sentido ofrecer descuentos a personas que de todas maneras se quedarán con la empresa. Por ejemplo, en seguros la mayoría de la gente renueva sus pólizas de forma pasiva sin analizar otras opciones por apatía con la categoría o “vagancia”, ¿entonces para qué ofrecer beneficios extras a alguien que de todas maneras se mantendrá leal? Por otra parte, en algunas industrias algunos consumidores generan una cantidad desproporcionada de ingresos y rentabilidad, y es en estos consumidores en los cuales las empresas deben concentrar sus programas de fidelidad. Sin embargo, pocas empresas son capaces siquiera de identificar a esos consumidores y mucho menos de diseñar programas especificos que los atraigan y/o retengan.

(iv) Métricas incorrectas

Finalmente, pocas empresas se dan cuenta del fracaso de sus programas de lealtad porque la gran mayoría de ellas no mide con precisión el resultado de sus programas, y si lo hace es con variables superficiales, como cantidad de miembros o “millas”/puntos acumulados que dicen poco sobre el verdadero resultado del programa. Si analizaran de verdad sus programas deberían enfrentar una dura realidad: una cadena de supermercados descubrió que un 52% de sus consumidores gastaban menos después de unirse a su programa de lealtad, y una empresa de ropa casual descubrió que en su caso esa cifra era el 82%! Estas cifras son dramáticas si tenemos en cuenta que un programa de lealtad para ser rentable, por ejemplo en una cadena de supermercados, debe incrementar las ventas al menos un 5%. (5)


Ante estos errores, no es una sorpresa que tantos programas de lealtad sean un fracaso.

Sin embargo, el estudio de McKinsey encontró que los resultados son diferentes por industria y hay excepciones. Específicamente, estos programas parecen tener un impacto positivo en hoteles y farmacias, son casi neutros en cafés y tiendas de descuento, y tienen resultados negativos en aerolíneas, coches de alquiler y supermercados (paradójicamente sectores donde los programas de lealtad están más presentes).


Algunos casos son paradigmáticos. Las cadenas de supermercado de EEUU con programas de lealtad crecieron 2,28% mientras que aquellas que no los tienen crecieron casi el doble: 4,26% (7).

El mensaje es claro: solo porque su empresa tenga un programa de lealtad no significa que esté funcionando.

LA CLAVE DE UN PROGRAMA DE LEALTAD EXITOSO

A partir de los errores antes descritos se pueden derivar las dimensiones a tener en cuenta al diseñar un programa de lealtad exitoso. A modo de resumen, podemos concentrarnos en 4 pasos claves (8):

1. Establecer objetivos claros. 

Esto puede sonar obvio, pero pocas empresas determinan qué quieren conseguir con un programa de lealtad. Como explicamos antes, un programa puede buscar conseguir nuevos clientes, que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa, que permanezcan más tiempo comprando o subscritos a nuestro servicio, etc. El primer paso es determinar de forma explícita el objetivo del programa. Por ejemplo, el programa Nectar en Reino Unido tiene como objetivo la promoción cruzada entre empresas similares que no son competidores directos. Así, a pesar del éxito del programa de lealtad de Tesco, Sainsbury´s lo ha superado en crecimiento de ventas durante los últimos tres o cuatro años y su programa se ha convertido en el más popular en el Reino Unido con 18 millones de miembros. Al ser parte de un grupo de marcas que sustentan el programa, Sainsbury´s ofrece una propuesta de valor mayor, que está alineada con su objetivo (“venta cruzada entre empresas”) y obtiene información externa de su coalición de socios.



2. Obtener suficiente granularidad en nuestra base de datos para identificar a los clientes más valiosos.

Los programas exitosos son capaces de identificar la rentabilidad por cliente y la influencia que tienen en las ventas en general, y son capaces de enfocarse específicamente en aquellos consumidores con el potencial para generar mayor valor. Para ello es necesario fusionar la información de las ventas internas con el contexto de compras en otros sitios y datos demográficos. Por ejemplo, Target ha logrado con su tarjeta REDcard un nivel de granularidad en su base de datos que le permite identificar a las futuras mamás antes que otros distribuidores y así es capaz de ofrecerles ofertas personalizadas para capturar sus nuevos gastos mientras se van transformando sus hábitos de compra.



3. Construir un programa con incentivos y dinámicas enfocados en aquellos consumidores que generan mayor valor. 

Hay dos tipos de programas: abiertos y cerrados, en función de cómo definen la estructura, los beneficios y la experiencia del programa.



  • Los programas “abiertos” son visibles y promocionados tanto a clientes como a no-clientes. Son los tradicionales programas de “puntos” o “millas” que ofrecen premios de experiencia (por ejemplo, un viaje gratis o tickets para un concierto). Estos programas son masivos y buscan atraer a una gran audiencia, pero sin embargo, para ser exitosos, deben segmentar a sus miembros más allá del nivel básico (plata, oro, platino) hasta definiciones mucho más ricas relacionadas con el ciclo de vida de cada consumidor, actitudes o necesidades específicas que definan su consumo en relación a nuestra empresa. Estos programas son más útiles para conseguir nuevos clientes, extender su vida ´”útil” y permitir descuentos a aquellos segmentos más sensibles al precio. Por ejemplo, el programa SPG (Starwood Preferred Guest) se enfoca en atraer viajeros de negocios de alto valor ofreciéndoles beneficios para viajes personales. Los beneficios ofrecidos son generalmente utilizados durante los fines de semana, cuando la ocupación de los hoteles es relativamente baja y por ende generan un coste incremental relativamente bajo. Starwood también ha diseñado una serie de beneficios (“upgrades”, check-in flexible, Internet wifi gratuito, etc) que son altamente valorados por sus consumidores pero que constituyen un coste marginal menor.




  • Los programas “cerrados” ofrecen recompensas no visibles o conocidas por el consumidor promedio (“solo por invitación”). Pueden ser ofrecidos a los mejores consumidores o enfocarse en comportamientos específicos (clientes con alto potencial, clientes nuevos, etc). Por lo general buscan sorprender y deleitar con recompensas que expresan status y exclusividad y sirven para que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa (incremento del “share of wallet”). Estos programas también son más difíciles de copiar.


También se pueden combinar ambos tipos de programas, por ejemplo, una empresa de videojuegos (8) invita a sus consumidores a inscribirse en el programa abierto y a identificarse cuando juegan (una experiencia abierta y pública). En paralelo, se sigue el patrón de juego de esos consumidores, se identifica a los más valiosos y se les ofrece otras recompensas personalizadas a través de mecanismos privados. Esta combinación de programas genera una matriz de lealtad alrededor de sus clientes más valiosos que le han permitido a la empresa incrementar la cuota del gasto (“share of wallet”) más del 20% y los ingresos promedios en un 25%.

4. Medir de forma continua el impacto del programa y corregir aquellos elementos que no estén funcionando. 

La cantidad de personas inscriptas es una métrica que aporta poco valor porque en el caso de un programa enfocado en ciertos consumidores no importa cuántos son, sino el grado de cobertura (%) dentro del segmento elegido. Es más relevante elegir una métrica (KPI o “key performance indicator”) que esté asociada al objetivo del programa. Por ejemplo, si el objetivo es incrementar el tiempo durante el cual un cliente permanece comprando productos de la empresa, entonces la métrica a seguir será el “life-time value” de esos consumidores pero si el objetivo es simplemente “up-sell” (vender productos más caros a los clientes actuales) o “cross-sell” (aumentar el tamaño del carrito o “basket size”) entonces se deberá medir el “precio medio” o la “cantidad promedio de unidades vendidas” entre las personas dentro del programa vs. el resto. Por ejemplo, la aerolínea Southwest mide la rentabilidad de su programa vs. el coste que genera. En lugar de hacer como la mayoría de las aerolíneas que ofrecen beneficios por las millas voladas, Southwest ofrece beneficios proporcionales al precio del billete (“ticket”), con lo cual el coste de su programa es similar al de otras aerolíneas (8-9% de los ingresos-millas voladas) pero se enfoca en los viajeros más rentables que pagan precios más caros en lugar de aquellos que vuelan a destinos lejanos pero a precios descontados. Así la aerolínea tiene objetivos claros (“incrementar el share of wallet), se enfoca en los clientes más valiosos (“aquellos que pagan los precios más caros”) y mide los resultados de su programa analizando la rentabilidad de sus miembros vs. el coste que generan.


*****

Los programas de lealtad existen desde hace mucho tiempo y cada vez más gente se inscribe en ellos pero muchos de esos programas son negativos y destruyen valor en las empresas que lo gestionan porque simplemente copian otros programas o incurren en los errores que hemos mencionado.

Ahora Ud. ya sabe qué elementos son claves y qué debe tener en cuenta para lograr que su programa de fidelidad sea exitoso y contribuya a mejorar su negocio.




                                     


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Fuentes:
(1) “Customer Loyalty Programs That Work”, Maggie Starvish, Harvard Business School Working Knowledge, 27 de Julio de 2011
(2) “Made in Jersey: S&H Green Stamps - in the sixties, Americans were stuck on them”, Greg Hatala/The Star-Ledger, NJ.com, 4 de Noviembre de 2013
(3) “Making loyalty pay: Lessons from the innovators”, Lowell Doppelt y Marie-Claude Nadeau, McKinsey on Payments, Julio de 2013
(4) “Making Loyalty Pay: Six Lessons From The Innovators”, Lowell Doppelt, Marie-Claude Nadeau, Marc Singer, Forbes, 3 de Febrero de 2014
(5) “Loyalty: It’s Killing Your Business”, David Edelman, head of McKinsey Digital Marketing Practice, Linkedin article, 20 de Marzo de 2014
(6) “It Was 20 Years Ago Today”, Randy Petersen, Press Room - History of Frequent Flyer Programs, Frequent Flyers Services, Mayo de 2001
(7) “The Power of Points: Strategies for making loyalty programs work”, Liz Hilton Segel, Phil Auerbach and Ido Segev, McKinsey & Co, Consumer & Shopper Insights, Abril de 2013
(8) “Loyalty: Is It Really Working For You?”, Tariq Shaukat y Phil Auerbach, Forbes, 1 de Diciembre de 2011




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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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4/2/2014

Distinguiendo la creatividad ‘buena’ de la ‘mala’

Por César Pérez Carballada







En numerosas ocasiones hemos escrito sobre la función principal de la publicidad: vender más.

En varios posts anteriores (aquí, aquí y aquí) hemos explicado desde diferentes ángulos por qué es esencial que un anuncio venda, sino se transforma en una expresión de arte y, como la misión principal de una empresa es ser rentable (de otra manera desaparece), es responsabilidad de sus ejecutivos no gastar dinero en acciones que no generan rentabilidad.

También en alguna ocasión hemos explicado por qué la creatividad es un elemento esencial en el marketing ya que en una sociedad sobre comunicada y saturada de mensajes, si no encontramos la manera de diferenciar nuestra comunicación, los consumidores harán caso omiso y ni siquiera la percibirán como resultado de la atención selectiva. Y la creatividad juega un rol esencial en la creación de mensajes diferenciados.

El gran problema de la industria publicitaria es que no todos aceptan que los anuncios existen para vender y que muy pocos entienden cómo utilizar la creatividad para este fin.

El síntoma de esa situación es la exagerada fijación de muchas agencias y creativos en los premios de la industria. En un negocio donde se venden ideas, es humanamente esperable que sus actores busquen una variable que permita medir el éxito de forma tangible, pero el problema es que la cantidad de premios recibidos es la variable incorrecta.

¿De qué sirven los premios a la creatividad si los anuncios ganadores no venden? Claramente les sirven a los creadores de esos anuncios para venderse ellos mismos, pero reditúan pocos beneficios a sus clientes, quienes han pagado por producir los anuncios y deberían recibir sus beneficios. En ese sentido los anuncios cumplen su rol de ventas, solo que en lugar de vender el producto o servicio del anunciante venden al publicista que los creó.

Esa es la gran paradoja de la publicidad moderna: muchas empresas están financiando la campaña de sus publicistas para venderse a sí mismos.



Ahora bien, si el obsesivo foco en la creatividad es la causa de esta desviación, ¿se resolvería el problema eliminando la creatividad de los anuncios? ¿No sería mejor para las empresas que pagan por esos anuncios simplemente listar los beneficios y atributos de sus productos sin pomposas ejecuciones creativas?

La respuesta es un ‘no’ rotundo. Tal como hemos explicado, sin creatividad los mensajes publicitarios se perderían en un indiferenciado océano de irrelevancia.



Stephan Vogel, Director Creativo de Ogilvy & Mather en Alemania explica: “Nada es más eficiente que la publicidad creativa. La publicidad creativa es más memorable, es más duradera, funciona con menos inversión en medios y construye una comunidad de fans… más rápido” (1).

A fin de cuentas, el problema no es la creatividad en sí misma, sino la confusión entre medios y fines: la creatividad no es un fin, sino un medio, y como tal, resulta esencial. Cuando un publicista confunde ambos conceptos, cuando piensa que la creatividad es un fin en sí mismo, es cuando comienzan los problemas.

Si aceptamos que la creatividad es una herramienta para incrementar la efectividad comercial de los anuncios entonces estamos en la senda correcta. Porque si aceptamos que la creatividad debe tener como objetivo principal incrementar las ventas de los productos o servicios que anuncia, entonces podemos pasar al siguiente nivel que es identificar cómo se debe usar la creatividad en un anuncio para lograr ese objetivo.

¿Qué sabemos hoy en día sobre esa cuestión?

No tanto como nos gustaría. Solo algunas pocas empresas, especialmente en gran consumo, han descubierto después de décadas de prueba y error las formas más efectivas de utilizar la creatividad, pero la gran mayoría de las empresas -y publicistas- sigue viviendo en las tinieblas.

Algunos estudios basados en experimentos de laboratorio han encontrado que los mensajes creativos capturan más la atención y generan actitudes positivas hacia los productos promocionados pero no han mostrado evidencia concreta de que esos mensajes influencian las compras o generan ventas.

Por esa razón es muy relevante un estudio llevado a cabo por un grupo de académicos en la Universidad de Colonia en Alemania (2).

MIDIENDO EL PODER DE LA CREATIVIDAD


Como parte del estudio, los académicos midieron 437 anuncios de TV de 90 marcas de gran consumo (desde café a detergente, pasando por loción facial, champú o yogurt) emitidos durante 5 años.

En este contexto, definieron creatividad como “el punto en el cual un anuncio contiene elementos de marca o ejecucionales que son diferentes, noveles, inusuales, originales, únicos, etc.”.

Para medir la creatividad usaron cinco dimensiones. La primera, originalidad, mide los elementos de un anuncio que son distintos o sorprendentes, que se alejan de lo obvio y de los lugares comunes. El foco de un anuncio original está en la singularidad de las ideas o características que contiene. Un anuncio puede distinguirse de las normas o experiencias al aplicar soluciones verbales o visuales únicas. El típico anuncio de automóviles que muestra un coche recorriendo una llanura con hermosos paisajes sin tráfico alguno es un ejemplo de falta de originalidad, mientras que una campaña que sobresalió en esta dimensión es la innovadora visualización del interior de una máquina expendedora en el anuncio “La fábrica de la felicidad” de Coca-Cola.

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La segunda dimensión, flexibilidad, refiere a la unión fluida entre el producto y un rango de usos o ideas diferentes. Por ejemplo, un anuncio con alto nivel de flexibilidad es el de la marca de café Jacobs Krönung, de Kraft Foods, emitido en Alemania en 2011 y 2012, mostrando a un hombre confrontando varios desafíos domésticos (lavar platos, coser un botón, pelar una cebolla) mientras un grupo de mujeres disfruta de un café.

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Traducción: voz en off: “nosotras pensamos que es genial que Uds. los hombres sean prácticos por naturaleza, que siempre estén listos para acometer cualquier desafío y nunca se den por vencidos. Porque Jacobs Krönung nos ha dado tiempo: tiempo para conversar, tiempo para disfrutar de las nuevas variedades de café de Jacobs Krönung para Tassimo”.

La tercera dimensión, elaboración, incluye detalles inesperados o extiende una idea simple hasta que se convierte en algo más intrincado y complejo. Un ejemplo de ‘elaboración’ es el anuncio del yogurt Ehrmann –una de las marcas líderes en Alemania- en el cual una mujer se lame los labios para revelar que su lengua se ve como una fresa, profundizando la idea del sabor frutal del yogurt.

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La cuarta dimensión, síntesis, se refiere a combinar o conectar objetos o ideas que normalmente no tienen conexión entre sí. Por ejemplo, el anuncio de Wrigley muestra unos conejos comiendo frutas a los que le crecen dientes con forma de chicles. El anuncio combina objetos no relacionados entre sí (conejos y goma de mascar) para crear una historia divergente.

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Traducción: Voz en off: “estos son Martin y Schnuffler (el actor masculino señala hacia dos conejos), estos son sus amigos (señala a más conejos), esta es la producción, esta es Betsy”. Betsy: “Hola, yo soy Betsy”. Voz en off: “Crujiente por fuera, frutal por dentro. Juicy Fruit Squish”.

La quinta y última dimensión, valor artístico, incluye elementos verbales, visuales o sonoros que son estéticamente atractivos. Estos anuncios tienen una alta calidad de producción, sus diálogos son inteligentes, su paleta de colores es original o su música es memorable. Como resultado, los consumidores perciben estos anuncios como más artísticos que simplemente un discurso comercial. Un ejemplo de esta dimensión es el anuncio animado producido en 2009 por la marca de yogurt Fantasia, de Danone, el cual muestra a una mujer flotando en un pétalo de una flor a través del yogurt, rodeada de flores cargadas de frutas.

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Traducción: “Nuevo de Danone: Fantasia. Yogurt maravillosamente cremoso. Embárcate en un viaje de sabor. Déjate seducir por Fantasia. Por un fantástico 0,29 €”.

Los académicos midieron estas cinco variables en cada anuncio en una escala de 1 a 7, siendo el ranking creativo total el promedio de las cinco dimensiones y las correlacionaron con las ventas obtenidas por cada anuncio. Para ello utilizaron un ‘modelo estadístico de jerarquías’ que permite identificar el impacto en las ventas de cada dimensión, así como el factor multiplicador del presupuesto de medios de cada anuncio (explicando la relación entre ventas, creatividad, inversión en medios, precio del producto e inversión de medios de la competencia).

Así descubrieron que un 1% de inversión adicional en medios, genera en promedio 0,2% más ventas, pero un anuncio más creativo puede incrementar las ventas un 0,3%.

También descubrieron que, en general, las campañas más creativas son más efectivas, y por mucho margen: un euro invertido en una campaña altamente creativa tiene, en promedio, casi el doble impacto en ventas que un euro invertido en una campaña no creativa.




Esta conclusión desbanca cualquier argumento en contra de la creatividad y su impacto en las ventas: un anuncio creativo vende más.

Los académicos además encontraron que existe una gran variabilidad en el nivel de creatividad de los anuncios. El promedio general fue 2,98 (bastante bajo si consideramos que la escala es de 1 a 7), con el peor anuncio obteniendo un 1,0 y el más creativo un 6,2.

Solamente 11 de los 437 anuncios recibió un promedio general superior a 5 (cinco de ellos fueron de refrescos cola) y en el otro extremo de la escala, 10 anuncios tuvieron un valor promedio menor a 1,5.

Pero lo más interesante del estudio es que descubrió que no todas las dimensiones de la creatividad funcionan por igual.

DISTINGUIENDO LA CREATIVIDAD 'BUENA' DE LA 'MALA'

Al analizarse no solo el impacto global, sino también el efecto individual de cada dimensión, los académicos descubrieron que algunas de ellas funcionan mejor que otras y que el tipo de creatividad que las agencias generalmente usan más frecuentemente no son las más efectivas para generar ventas.

Elaboración fue la dimensión con el mayor impacto en ventas (un 32% más que el promedio), seguida de valor artístico (un 19% más que el promedio), mientras que síntesis resultó en un distante último lugar (un 55% por debajo del promedio).




Sin embargo, el estudio encontró que las agencias de publicidad utilizan generalmente originalidad o valor artístico por encima de elaboración, posiblemente porque sus creativos (o sus clientes) igualan originalidad a creatividad, cuando esa no es más que una posible dimensión.

Aún más interesante es que la combinación de dimensiones explica una mayor variabilidad en ventas. Por ejemplo, entre las 10 posibles combinaciones, la más común –flexibilidad y elaboración- que representa casi el 12% de todas las combinaciones usadas, es una de las peores con una efectividad en ventas 59% inferior al promedio.

En claro contraste, combinando originalidad con elaboración (solo el 10% de las combinaciones utilizadas) se logra el mayor impacto en ventas: un 96% superior al promedio (¡casi el doble de ventas!) seguida de cerca por la combinación de originalidad y valor artístico con un impacto 89% superior al promedio.





Resulta interesante resaltar que originalidad forma parte de las combinaciones más efectivas aunque individualmente tiene un impacto mediocre, con lo cual parece ser que esa dimensión es un catalizador, un elemento necesario pero no suficiente, ya que originalidad aumenta las ventas solo en la presencia de alguna de las otras dimensiones de la creatividad.

El anuncio de Coca-Cola que ilustramos más arriba logró un 7,0 en originalidad y un 6,3 en valor artístico, usando la segunda combinación más poderosa la cual en promedio logra un impacto en ventas un 89% superior a la media, el anuncio del yogurt Ehrmann (la lengua de fresa) combinó elaboración con valor artístico lo cual logra un impacto de ventas un 28% por encima del promedio pero el anuncio de la goma de mascar Wrigley se enfocó en la combinación originalidad y síntesis, logrando ventas escasamente por encima del promedio.

VARIACIONES SEGÚN LA CATEGORÍA DE PRODUCTOS

Otra conclusión del estudio es que el uso de la creatividad varía según las categorías de productos, con el promedio variando de 2,62 en champús a 3,60 en bebidas colas. En categorías como colas o café, los anunciantes y los consumidores tienden a favorecer altos niveles de creatividad, mientras que en categorías como champú o cremas para la piel las campañas se enfocan en mostrar el uso del producto, aunque sea en un entorno idealizado.

Una potencial razón puede ser que en ciertas categorías todavía es importante demostrar el desempeño del producto con evidencias concretas. Cuando los productos son funcionales y orientados hacia claro objetivos de los consumidores (por ejemplo, detergente para lavar la ropa) los enfoques menos ortodoxos no resultan los más preferidos, en contraste con otros productos que son fácilmente entendidos, similares entre sí o relacionados con preferencias personales (por ejemplo, tomar una taza de café) en los cuales un enfoque fuera de lo común puede ser más efectivo para estimular las ventas.

Ahora bien, si el uso de la creatividad varía según la categoría que se trate, ¿incrementar la creatividad contribuye siempre a aumentar las ventas?

Depende de la categoría.

En categorías tradicionalmente bajas en creatividad, puede valer la pena incrementar la creatividad: un punto incremental en el nivel de creatividad en anuncios de champús o detergentes incrementa las ventas más del 4%. Sin embargo, en lociones para el cuerpo y cremas para el rostro, que también tienden a ser categorías con bajos niveles de creatividad en sus anuncios, un punto adicional de creatividad reduce las ventas casi un 2%.

También el impacto es diferente entre las categorías tradicionalmente con alta creatividad en sus anuncios. Más creatividad en anuncios de afeitadoras o café incrementa las ventas casi un 8% pero menos del 1% en anuncios de bebidas cola o yogurts.

Con lo cual se debe entender la sensibilidad de la categoría específica a la creatividad antes de ordenar un costoso anuncio con altos valores creativos.

GESTIONANDO LA PUBLICIDAD

Siguiendo los hallazgos de este estudio, las empresas pueden guiar sus decisiones. En muchos casos, una empresa se dará cuenta de que, al producir un anuncio no tan creativo, está dejando dinero sobre la mesa. Usando el modelo descripto, podemos clarificar este concepto con un ejemplo.

Supongamos que una empresa está analizando dos anuncios alternativos para TV: el anuncio A tiene un index de creatividad de 3,0 (medido en las 5 dimensiones, mostrando los storyboards a un panel de consumidores) y la empresa piensa invertir 500.000 € en la pauta de medios, por otra parte el anuncio B tienen un index de 3,5 pero como es más caro de producir la empresa solo puede invertir 400.000 € en medios, ¿cuál es mejor anuncio?

Introduciendo las variables en un modelo como el utilizado por los académicos, la empresa puede encontrar que las ventas del anuncio B serán un 1,07% más altas la primera semana y que el gap se incrementará a 1,93% en la semana 2, 2,63% en la semana 3 y 3,19% en la semana 4 por el efecto acumulado. Esto significa que tiene sentido reasignar arte del presupuesto de la pauta de medios para hacer un anuncio más creativo, de hecho, el modelo demuestra que la pauta de medios del ejemplo se puede reducir hasta 330.000 € antes de que el efecto negativo de la menor exposición sobrepase al efecto positivo de la mayor creatividad.

Siguiendo esta guía también se puede dar mejor dirección al proceso creativo. Por ejemplo, si una empresa que vende café tiene que optar entre dos potenciales anuncios que la agencia le presenta, uno que enfatiza elaboración y originalidad, mientras que el otro enfatiza valores artísticos y síntesis, sabe que en términos generales la primera opción tiene un potencial de ventas 3 veces mayor que la segunda.

*****

El objetivo de la publicidad es vender y la creatividad es un aliado esencial para lograrlo. Sin embargo se debe tener en cuenta que el efecto no es igual en todas las categorías de productos. También se debe tener en cuenta que no todos los tipos de creatividad son iguales: algunas funcionan mejor que otras (¡hasta el triple de impacto dependiendo de la combinación de dimensiones!).

Está claro que para que un anuncio funcione, es decir para que venda, no solo la creatividad es importante ya que otros factores son igual o más importantes: tanto aquellos elementos estratégicos (por ejemplo, el posicionamiento elegido o el mensaje principal del anuncio –USP-) como aquellos tácticos (por ejemplo, la decision sobre la duración el anuncio y la planificación de medios).

Sin embargo, todos esos elementos pueden maximizarse si se combinan con una buena creatividad.

Ahora que Ud. conoce esta realidad puede insistir en producir anuncios más creativos con la seguridad de que la creatividad, usada en sus dimensiones correctas, impactará de forma positiva en las ventas de su producto o servicio.



                                     


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Fuentes:
(1) "Creativity in Advertising, when it works and when it doesn´t", Werner Reinartz y Peter Saffert, HBR, Junio2013
(2) "How to Assess an Ad's Creativity", Werner Reinartz y Peter Saffert, HBR blog network, Mayo 2013



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Autor: César Pérez Carballada
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1/9/2013

Segmentación y compras online en el mundo multipantalla

Por César Pérez Carballada








Recientemente publicamos un análisis del fenómeno que está transformando la forma en que consumimos medios audiovisuales: la multipantalla, es decir, el consumo múltiple en 4 pantallas (TV, PC/potátil, móvil y tabletas).

Un estudio realizado por Google e Ipsos en EE.UU. (1) confirmó que el 90% del consumo total de medios se realiza en una de esas 4 pantallas (el 10% restante se divide entre todos los demás medios, como la radio, las revistas, periódicos, etc.) y en lo que se respecta al uso combinado de pantallas se pueden observar dos tipos diferenciados: uso secuencial y uso simultáneo.

El uso secuencial es aquel en el cual iniciamos una tarea o actividad en un dispositivo pero la completamos más tarde en otro mientras que el uso simultáneo se da cuando usamos más de un dispositivo a la vez, de forma “multi-tasking” -cuando se trata de actividades no relacionadas entre sí- o “complementaria” –cuando se trata de actividades relacionadas.

SEGMENTACIÓN DEL CONSUMIDOR

El consumo de contenido en varias pantallas en paralelo genera nuevas oportunidades y desafíos para los ejecutivos de marketing, ya que este tipo de comportamiento presenta cierta particularidades diferentes del consumo individual en una sola pantalla.

Como hacemos con cada acción de marketing, si vamos a incursionar en estos puntos de contacto “multipantalla” debemos primero segmentar el mercado. Eso nos permitirá entender a los diferentes consumidores y cuantificar el tamaño de cada oportunidad.

Un estudio realizado por Microsoft en 5 países (2) encontró que, si consideramos los diferentes hábitos de las personas al interaccionar en el mundo “multipantalla”, encontraremos 4 tipos de segmentos. En el siguiente gráfico podemos ver esos 4 segmentos, según su uso sea simultáneo o secuencial (eje vertical), y según sea en actividades relacionadas o no relacionadas entre sí (eje horizontal).




El más grande de los segmentos es el “pastoreo de contenido” con el 68% de los usuarios. Estos consumidores realizan actividades en una pantalla, por ej. ver una serie de TV mientras llevan a cabo otra actividad simultánea no relacionada en otra pantalla como enviar un email con el móvil. Este comportamiento es el mayoritario, y podría utilizarse para un mejor “targeting”, por ejemplo si la TV reconociera el contenido que el usuario está consumiendo y se sincronizara con el móvil en tiempo real, podría ofrecer anuncios personalizados en la segunda pantalla o enviar al móvil notificaciones con cupones de descuento relacionado con el contenido de la TV.

Entre aquellos consumidores que utilizan las pantallas de forma simultánea para realizar actividades relacionadas podemos distinguir dos tipos: el “navegante de investigación” y el “navegante social”. El primer grupo, compuesto por el 57% de los usuarios, representa a aquellas personas que mientras consumen contenido en un dispositivo buscan información relacionada en otro dispositivo, por ejemplo, al ver una película en la TV aparece un actor que nos es familiar y buscamos en una tableta en qué otras películas ha actuado, mientras la película sigue su curso en la TV. El segundo grupo está integrado por aquellos consumidores que utilizan un dispositivo para socializar el contenido que están consumiendo en el otro dispositivo, por ej. publicando comentarios en su cuenta de Twitter sobre la entrega de premios que se está mirando en la TV.

Estos dos grupos son los que presentan la mayor oportunidad para los ejecutivos de marketing ya que permiten mover de forma proactiva a un consumidor de un dispositivo a otro. Ejemplos reales que ya se están testeando en EEUU incluyen a un fabricante de coches que esponsorea una serie en TV y cuando un consumidor está viendo la serie mientras sostiene un móvil o tableta en su manos, ambos dispositivos se sincronizan automáticamente lo cual le permite acceder a contenido extra en la segunda pantalla, con material no incluido en el montaje final así como a trivias e información especial sobre los protagonistas, todo ampliamente promocionado por la marca del fabricante de coches.

Finalmente está el “viajero cuántico” que se mueve de forma secuencial entre dispositivos para continuar una actividad relacionada, por ej. al mirar en el móvil por la mañana camino al trabajo un producto que quiere comprar, se envía un email a sí mismo con la información del producto y completa la compra en el PC por la noche en casa. Para estos casos, la oportunidad radica en facilitar este traspase entre dispositivos, por ej. guardando la pantalla y la historia de navegación del browser para ser recuperado más tarde en otro dispositivo.

Estos números comprueban que el uso simultáneo no relacionado es hoy en día la actividad más popular, pero el uso simultaneo de actividades relacionadas, ya sean en actividades individuales o sociales, está creciendo rápidamente y ya cubre a más de la mitad del mercado.

LA COMPRA EN MULTI-PANTALLAS


Una mención especial merecen las compras online multipantalla.

Las compras online ya tienen un fuerte componente impulsivo, de hecho, el 58% de las compras realizadas en el laptop/PC son por impulso (no planeadas), pero esa característica es aún mayor en los móviles, donde el 81%de las compras son por impulso (1). Si a esta realidad le sumamos el potencial del uso multi-pantalla, tomamos consciencia del impacto que este nuevo comportamiento del consumidor puede tener en las ventas online.




En este contexto el uso secuencial es sumamente importante ya que el 67% de los consumidores que compran online, inician la actividad en un dispositivo pero la terminan en otro. Tal como una consumidora explica en el estudio realizado por Google (1): “usualmente reviso en mi móvil si el producto está disponible en su website, y lo compro más tarde cuando llego a casa porque me siento más cómoda y además puedo ver si tienen más productos que quiero agregar a la compra”.

En este uso secuencial, la compra típicamente se comienza en el móvil (65% de los casos) y se finaliza más tarde en el laptop/PC (61%), aunque uno de cada cuatro consumidores sigue el trayecto inverso iniciando la compra en una laptop/PC para luego finalizarla en el móvil.




Una empresa sin una fuerte presencia en los móviles perderá gran parte de las potencial ventas online y aquellas empresas que no tengan bien engrasada su presencia a través de estos dispositivos (facilitando la experiencia de transición entre ellos) verán como pierden ventas mientras sus competidores les roban cuota de mercado.

*****

La realidad “multipantalla” ya se encuentra entre nosotros. Varias empresas ya están testeando esta nueva realidad para identificar qué funciona y determinar cómo aprovechar mejor su potencial. Estas empresas pioneras serán las que dominen ese espacio, y si su empresa no se encuentra entre ellas, probablemente le deje el campo libre a la competencia.





                                     


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Fuentes:
(1) “The new multi-screen world: understanding cross-platform consumer behavior”, Google, Ipsos, EEUU, studio cuali-cuantitativo, n=1.611, Agosto 2012
(2) Microsoft Advertising, Ipsos OTX Quantitative Research, March 2013, n=3586 (Aus 499, Brazil 545; Canada 505; UK 1002; US 1035)



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Autor: César Pérez Carballada
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