17/8/2014

Premium y lujo son cosas diferentes

Por César Pérez Carballada






Muchas empresas quieren que sus productos o servicios sean “premium” para así poder cobrar un mayor precio y obtener mayores márgenes de rentabilidad.

Ya lo decía Michael Porter hace casi 30 años (1): una empresa tiene dos formas básicas de lograr una rentabilidad superior. Puede buscar una ventaja de costes (ofrecer el mismo producto a un precio menor) o puede buscar una ventaja de diferenciación (ofrecer un producto superior a un precio mayor).


Un producto premium se encuentra en el extremo de la estrategia de diferenciación ya que permite ofrecer un producto mejor a un precio sustancialmente superior.

El problema aparece cuando las empresas que quieren gestionar un producto premium tratan de copiar a otras empresas como Ferrari, Prada y Rolex. Miran los anuncios de esas empresas o sus puntos de venta y concluyen: “somos premium, así queremos que sean nuestros anuncios y tiendas”.




Así copian esa estrategia de marketing y como en el fondo intuyen que algo es diferente (basta mirar a sus productos para darse cuenta) usan términos como “nuevo lujo”, “lujo masivo” o “lujo accesible”. No podemos más que darle la razón a Richard Mille, fundador de la empresa de relojes homónima: “"El lujo para las masas es una de las estupideces más grandes que he escuchado jamás” (7).

Pero confundir una marca premium con una de lujo es un error sustancial. Un error que puede llevar al fracaso absoluto porque esos dos tipos de marcas son completamente diferentes y deben ser gestionadas de maneras diferenciales.

LUJO VS PREMIUM


Un producto “premium” ofrece una serie de atributos muy superiores y muy valorados por sus consumidores a cambio de los cuales sus consumidores están dispuestos a pagar un precio también muy superior.

Un producto de lujo basa su valor no en los atributos del mismo sino en su historia y su escasez. En realidad su desorbitado precio no tiene relación con sus atributos ni con su valor intrínseco y el fundador de la empresa típicamente juega un rol protagónico en la construcción de esa historia o tradición.

Como explica Seth Godin (2): “Los productos de lujo son innecesariamente caros. Innecesariamente significa que el precio no está relacionado con su desempeño. El precio está relacionado con su escasez, la marca y la historia detrás de ella. Tú puedes permitirte gastar dinero sin preocuparte por el valor intrínseco. Eso no quiere decir que no tengan sentido: es valioso enviar una señal si esa señal es importante para ti. Un producto premium, por otro lado, es una variante cara de un producto de consumo: pagas más y consigues más. Si un consumidor piensa que al comprar un determinado producto conseguirá un mejor desempeño, estará feliz de pagar más porque sabe que está consiguiendo más.”

Un traje de 20.000 Euros no es un producto premium ya que no está 20 veces mejor hecho que uno de 1.000 Euros, no va a durar más, no es sumergible o plegable. ¿Qué atributo puede justificar que un reloj Richard Mille cueste 400.000 dólares? Estos productos satisfacen una necesidad emocional de prestigio y exclusividad que se origina de la idea de escasez (no muchos puede tener ese traje o ese reloj).


Por otro lado un traje a medida de 1.000 Euros es un producto premium porque es más caro que la mayoría de los trajes pero ese precio está justificado en que su desempeño es mucho mejor que el de los demás trajes.

Marcas de lujo son Ferrari, Rolls Royce, Prada y Hermés.

Marcas premium son BMW, Mercedes Benz, Ralph Lauren y Apple.

Algunas marcas premium desarrollan un producto de lujo para aprovechar el efecto halo que las ayuda a posicionarse como premium, pero no por eso pasan a ser marcas de lujo: no hay que confundir una estratagema promocional con la esencia de una marca.

En resumen, un producto premium es mejor que uno masivo en desempeño y por esa razón tiene un mayor precio que se justifica en esa superioridad, mientras que un producto de lujo no necesariamente es mejor, sino que simplemente es escaso, exclusivo y tiene una narrativa asociada a su identidad o a la de su creador.

NO ES (SOLO) CUESTIÓN DE PRECIO


Un error común es pensar que la diferencia entre lujo y premium es solo el precio, porque si bien las marcas de lujo generalmente son significativamente más caras que las premium algunos productos de marcas premium pueden ser más caros que las marcas de lujo. Por ejemplo, en una perfumería se pueden encontrar productos de Helena Rubinstein (una marca premium de L’Oreal) que son más caros que sus equivalentes de Guerlain (una marca de lujo de LVMH) (3).

Los fracasos más comunes se dan cuando una empresa decide transformar su producto premium en uno de lujo simplemente subiendo su precio y aplicando la misma estrategia del mercado premium al de lujo.


Un ejemplo de esta política es Ford cuando adquirió las marcas Aston Martin y Jaguar e intentó aplicar la estrategia de sus productos premium a estas históricas marcas de lujo, por ejemplo, utilizó en el Jaguar más pequeño el motor del Ford Mondeo para optimizar los costes de diseño y producción. Así la imagen de lujo de Jaguar se evaporó instantáneamente y sus ventas cayeron en picado forzando a Ford a vender las marcas en 2007. Ford no entendió que Aston Martin tiene una imagen de prestigio, una historia y una herencia, es el coche que conducía James Bond, se fabrica de forma limitada y es esencialmente británico. Tener un Aston Martin significa ser parte de un pequeño y prestigioso club, Ford no tiene esas connotaciones y no entendió cómo gestionar una marca de lujo. Ford también compró Volvo y Land Rover, dos marcas premium, pero en este caso trató de venderlas como lujo, cosechando más fracasos.

Por otro lado, BMW entiende qué es una marca premium y su diferencia con una de lujo, por esa razón cuando adquirió la marca Rolls-Royce la mantuvo separada y la gestiono de manera completamente diferente a su línea de productos premium.

Tanto las marcas premium como las de lujo necesitan una marca fuerte que logre asociar su nombre (“brand name”) con ciertos atributos que justifiquen su precio, pero mientras que en las marcas premium esa asociación se puede lograr con una mezcla de atributos racionales y emocionales, en las marcas de lujo los valores emocionales son los que priman.

El dueño de un bolso Hermes Birkin de 30.000 dólares no lo compra por su mayor capacidad para llevar cosas sino por su escasez y la aprobación social que genera. Se podría fabricar una copia por una fracción de ese precio, pero entonces sería una copia y la historia, la narrativa, ese sentido de ser “especial” y por sobre todo el elemento social desaparecerían. Si tenemos una marca premium nuestros amigos nos felicitarán por su desempeño, con una marca de lujo nuestros amigos nos felicitarán (o envidiarán) solo por el hecho de poseerla.


Los productos de lujo también existen en el mundo B2B. Por ejemplo, McKinsey & Co ofrece algo parecido a un producto de lujo que solo las corporaciones más grandes y más ricas se pueden permitir (por otro lado hay muchas otras consultoras que son “premium”). También las aerolíneas ofrecen un producto de lujo con su primera clase tradicionalmente orientada a B2B, aunque sin embargo un vuelo en primera clase está dejando de ser el lujo que solía ser desde que las aerolíneas presionadas financieramente comenzaron a jugar con los servicios y la escasez, dejando un espacio vacío que los jets privados ocuparon como concepto de lujo (la clase “business” será siempre solo “premium”).

El concepto de lujo existe incluso en la filantropía. El magnate que dona 20 millones de dólares a una universidad no lo hace comparando su utilidad vs. otros gastos, simplemente lo hace porque un edificio tendrá su nombre, y un edificio es un bien escaso, aparentemente muy caro para lo que parece proveer, precisamente las características de un bien de lujo (las universidades también ofrecen productos “premium” ofreciendo menciones en revistas o folletos a cambio de donaciones menores de sus egresados).

DIFERENCIA INTRÍNSECA

La diferencia intrínseca entre premium y lujo se origina en dos elementos.

El primer elemento es que las marcas de lujo construyen su valor con intangibles como la artesanía, la herencia, la seducción, el mito del fundador e incluso su lugar de origen y fabricación. Un coche como Volvo no es considerado de lujo porque a pesar de ser una pieza de ingeniería tecnológica sin defectos, no fue creado por un “genio creativo” como Enzo Ferrari, no tiene identidad, historia o mito, mientras Ferrari alimenta su historia en la Formula 1, Volvo es “solo” otra máquina de ingeniería perfecta. Esas limitaciones relegan a Volvo a ser una marca premium en lugar de ser una de lujo.



Si una persona compra un Ferrari, no hace un análisis de la utilidad del vehículo (¿cuántas veces lo voy a usar en un año?¿el desempeño justifica el precio?) algo típico con el resto de las marcas, aún con las premium. Por ello hasta el lugar de origen y fabricación son relevantes en una marca de lujo. Una marca premium puede trasladar su fabricación a China y a nadie le preocupará, pero una marca como Hermes (que fabrica 15 bolsos a mano por mes en su fábrica en Paris desde 1837) jamás podría hacerlo sin arriesgar su percepción de lujo y su precio de entre 10.000 y 150.000 dólares por bolso.

El segundo elemento que diferencia a una marca premium de una de lujo es la escasez. Las marcas premium tienen márgenes muy atractivos pero también buscan maximizar su cuota de mercado sin embargo las marcas de lujo no buscan maximizar las ventas, sino solo el margen. En otras palabras, las marcas de lujo limitan artificialmente su cuota de mercado. Esto es así porque parte de su valor reside en la escasez y si logran cierto nivel de penetración en un mercado, ese valor se diluye. Como dice Matthias Muller, CEO de Porsche: “cuando veo dos Porsches en la misma calle me comienzo a preocupar” (4). Así Ferrari es conocida por limitar deliberadamente su producción a menos de 6.000 coches cada año, los bolsos Birkin de Hermes se producen en tan poca cantidad que tienen una lista de espera de años (5) y Richard Mille nunca fabrica más de 200 unidades de cada modelo que se vende a precios entre 120.000 y 1,5 millones de Euros (7).

Esta última diferencia resulta clave porque aún si fuera posible construir la imagen de mito, la herencia y la exclusividad en una marca premium, una empresa debería estar dispuesta a sacrificar volumen para posicionarla en el segmento de lujo. Una marca de lujo está contenta con obtener un margen altísimo pero vendiendo muy pocas unidades aunque eso limite el tamaño total de la empresa. Una empresa que busque maximizar cuota de mercado podrá tener marcas premium pero nunca una marca de lujo, porque estas requieren una estrategia opuesta.

Esto es fácil de decir, pero difícil de aceptar en la realidad.

La gran mayoría de las empresas quieren maximizar su cuota de mercado pero ese objetivo contradice un principio básico de las marcas de lujo, por eso si alguna vez un ejecutivo dice que quiere lanzar una marca de lujo o transformar una marca existente en una de lujo, la pregunta clave es: ¿está dispuesto a vender muy pocas unidades? Incluso si es un éxito, un marca de lujo limita sus ventas. Una marca de lujo debe limitar sus ventas para serlo.

De esa diferencia esencial emergen las diferencias tácticas en las 4Ps, porque si el objetivo es mantener un volumen de ventas bajo mientras se va construyendo una historia que justifique el precio excesivamente elevado, entonces se deberá gestionar de manera diferente la publicidad, la distribución, promociones y demás elementos del plan de marketing.

Como dice el gurú de marketing Jean-Noël Kapferer: “una marca de lujo generalmente requiere ir en una dirección completamente opuesta y romper las reglas del marketing tal como se aplican a marcas ordinarias o incluso premium”.

UN PLAN DE MARKETING DIFERENTE

Al tener diferencias intrínsecas tan marcadas, las marcas de lujo y las premium requieren planes de marketing diferente. A continuación resumimos esas diferencias (6):





Todos los elementos del marketing mix son diferentes en una marca de lujo y una premium, con lo cual se debe tener mucho cuidado al gestionar cada tipo de marca.

Es más, las marcas de lujo contradicen muchos de los principios básicos del marketing. Por ejemplo, un plan de marketing para una marca masiva trata de maximizar el alcance de su comunicación, trata de incrementar la línea de productos para cubrir todas las necesidades de sus consumidores objetivo e intenta estar presente en muchos canales para facilitar el acceso a sus productos. Las marcas de lujo, por el contrario, limitan todos estos elementos para asegurar la escasez del producto.

Como dice Jean-Noël Kapferer: “la gestión de una marca de lujo requiere ir contra los principios clásicos del marketing. Muchas empresas que han adquirido marcas de lujo fracasan sucesivamente por esa razón”.



Muchas marcas hoy en día están en problemas porque no saben en cuál de los dos grupos están. Y a partir de esa confusión aplican estrategias equivocadas.


*****

Ahora Ud. conoce la diferencia entre una marca de lujo y una premium, y sabe qué elementos deben ser gestionados de forma diferente. Y también ahora entiende por qué hay gente dispuesta a pagar 20.000 Euros por un bolso, 300.000 Euros por un coche y que además está dispuesta a esperar años para que le entreguen esos productos.



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Fuentes:

(1) “Competitive advantage”, Michael E. Porter, Free Press, 1985
(2) “Luxury vs. Premium”, Seth´s blog, 17 de Mayo de 2009
(3) “Why Premium is Not Luxury.”, Isabella Brusati Consulting, 2013
(4) “The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands”, Jean-Noël Kapferer, Kogan Page, 2nd edition, 2012
(5) “How Hermès Built A $3 Billion Company On A Handbag”, Business Insider, Julie Zeveloff, 20 de septiembre de 2011
(6) “Luxury Branding: The Difference Between Premium and Luxury”, brandUNIQ, Michael Baicoianu, 2013
(7) "Richard Mille: El lujo para las masas es una estupidez", Expansión, 17 de septiembre de 2012






                                     


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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10/8/2014

Agrandar la tarta antes de partirla

Por César Pérez Carballada







En un artículo anterior vimos cómo el crecimiento de una empresa es esencial para su supervivencia y explicamos las diferentes fuentes que contribuyen a ese crecimiento: para nuestra sorpresa la cuota de mercado es la que menos peso tiene (alrededor del 20%).

Por otro lado el crecimiento del mercado total es la variable con mayor impacto (más del 46%) seguida del crecimiento inorgánico incluyendo adquisidores (con el 33%).

Simplemente correr más rápido para ganar cuota de mercado no va a asegurar el futuro de su empresa. “Dónde” se compite es aún más importante que “cómo”, por esa razón resulta esencial elegir cuidadosamente los segmentos donde competiremos.

Esta estrategia es comúnmente seguida por los emprendedores y start-ups que eligen sus oportunidades priorizando la tasa de crecimiento de los potenciales mercados, más que la competencia cara a cara con otra empresa para robarle cuota de mercado.

Ahora bien, ¿cómo se puede apalancar el crecimiento del mercado?


Básicamente hay tres formas de hacerlo:
  • Reasignar recursos a segmentos de alto crecimiento
  • Cambiar el portafolio de productos
  • Hacer crecer el mercado total

Veamos uno por uno.

La primera palanca implica invertir más agresivamente en nuestros productos que compiten en mercados de alto crecimiento, así, a la larga, esos productos tendrán más peso en nuestro portfolio y nos brindaran más exposición a los segmentos de alto crecimiento.

La segunda palanca implica directamente lanzar productos en los segmentos de alto crecimiento (o salirse de los de bajo crecimiento) para así impactar rápidamente la mezcla de productos y tener más presencia en los segmentos de alto crecimiento.

La tercera palanca no implica actuar sobre los productos, sino sobre el mercado en el que competimos. Esta última estrategia es la elegida cuando no tenemos la oportunidad de lanzar un nuevo producto o simplemente no tenemos la libertad de cambiar el segmento donde competimos, restricciones que probablemente abarquen a la gran mayoría de los casos.

Pero, ¿se puede gestionar el crecimiento del mercado sin lanzar nuevos productos?

UNA ESTRATEGIA CONTRAINTUITIVA

La respuesta a esa pregunta es afirmativa: hay muchas maneras de gestionar proactivamente el tamaño total de un mercado.

Antes de seguir, recordemos que el objetivo de esta estrategia no es capturar una mayor cuota de mercado sino ampliar el tamaño total del mercado para que nuestra cuota, aun si se mantiene constante, se traduzca en mayores ingresos.

Entender esta estrategia requiere que dejemos de lado por un momento la natural tendencia a percibir los negocios como una situación de suma cero, donde si nosotros ganamos es a costa de alguien más y si alguien gana es porque nosotros perdemos. Por el contrario, el gran supuesto de esta estrategia es que hay maneras de hacer que todos ganemos al incrementar el tamaño de la tarta antes de repartirla.

Esta estrategia puede resultar contraintuitiva porque requiere invertir recursos a sabiendas de que parte de los beneficios generados serán capturados por la competencia. ¿Para qué invertir nuestro dinero si la competencia se verá beneficiada?


El caso más fácil de explicar es cuando nuestra empresa tiene una posición de liderazgo porque, al crecer el mercado total, capturaremos la mayor parte de los beneficios (nuestro “fair share”). Pero también puede aplicarse a otros casos donde no somos líderes, siempre y cuando el retorno de ampliar el mercado redunde en mayores beneficios (o sea más fácil) que robarle cuota de mercado a la competencia.

Es verdad que sería más contundente decir: “hemos derrotado a nuestra competencia”, pero al fin de cuentas lo que más importa son nuestros ingresos no lo que le pase a otras empresas. A pesar de que nuestra competencia también se vio beneficiada, la realidad es que nosotros hemos multiplicamos los ingresos aunque nuestra posición relativa no haya cambiado.

Con esto no estamos diciendo que debemos olvidarnos de la cuota de mercado, sino que también debemos tener en cuenta el tamaño de mercado y tratar de maximizarlo.

EL MODELO DE CRECIMIENTO DEL MERCADO


Ahora bien, ¿cómo se puede hacer crecer el tamaño del mercado?

Para responder a esta pregunta podemos utilizar un modelo que he desarrollado a través del tiempo y que he aplicado en varias empresas de diferente tamaño. Para facilitar la recordación de mi modelo he recurrido a una regla mnemotécnica: 3As.

El modelo incluye tres palancas:
  • Acceso al producto
  • Atractivo del producto
  • Afirmación de la confianza

ACCESO AL PRODUCTO

La primera palanca es el “Acceso al producto” que aquí definimos como la base de consumidores que pueden acceder al producto o servicio (“addressable market” en inglés). Esto es el porcentaje de la población que puede comprar el producto, ya sea porque tiene medios económicos o porque la infraestructura para hacerlo existe en un determinado momento. La clave para gestionar esta palanca es identificar qué barreras estructurales hay en el mercado que impiden o dificultan el acceso a nuestro producto o servicio para luego encontrar maneras de eliminarlas.

La infraestructura es un elemento obvio de esta palanca ya que suele consistir en una barrera estructural importante. Para que podamos usar un coche deben existir antes calles, con lo cual el mercado total potencial de coches aumentará si se construyen más calles. Por esa razón, un fabricante de coches debe promover e incentivar la construcción de calles y carreteras, aunque esa infraestructura beneficie a todos los fabricantes de coches. Lo mismo ocurre con las gasolineras. A menos que exista una extendida red de gasolineras, los consumidores dudarán en comprar un coche. Lo mismo le ocurre a las empresa de móviles con la red de antenas de los operadores (3G, 4G): a menos que esa red exista, las personas enfrentarán barreras serias para utilizar sus móviles. Otro ejemplo: si Ud. trabaja en Tesla –el fabricante de coches eléctricos- un elemento clave en su plan de marketing debe ser la creación o promoción de estaciones de carga porque sin una red de tales estaciones los consumidores no estarán dispuestos a comprar su producto. ¿Que esa red también beneficiará a otros fabricantes de coches eléctricos? Claro que sí, pero lo más importante es que esa red resulta esencial para Ud. y sin ella tendrá un nivel potencial de ventas muy bajo.


Otra barrera importante es el precio ya que si es muy elevado, se reducirá la cantidad de potenciales consumidores que pueden comprar el producto, especialmente en países emergentes donde el ingreso disponible es muy bajo. Como no podemos aumentar el ingreso de los consumidores (a no ser que seamos el ministro de economía de un país) una forma de eliminar esta barrera es reducir el precio efectivo a pagar por los consumidores, quizás negociando subsidios con otras empresas. Esta es la táctica empleada por los fabricantes de móviles con los operadores de telefonía (compramos un plan de voz y datos y el operador nos da la terminal gratis). Para ello se puede buscar una empresa que se beneficie de nuestro producto (las telecom venden planes de minutos y datos) y persuadirlos para que utilicen parte de su presupuesto de marketing en subsidiar un “bundle” o paquete combinado de ambos productos (móvil y plan de datos).

A veces la barrera puede ser cultural o física. Por ejemplo, al programar software o una aplicación es esencial tener en cuenta los idiomas que se hablan en un país. Digamos que en un determinado país el idioma oficial solo es hablado por el 65% de la población, entonces si nuestro producto no está disponible en los demás idiomas estaremos limitando su acceso y dejando afuera al 35% de los potenciales consumidores (algo que parece obvio pero no todas las empresas tienen en cuenta). Lo mismo con la distribución física: a menos que nuestro producto esté presente en una gran cantidad de tiendas, estaremos limitando el acceso al mismo (una barrera muy común en China donde decenas de ciudades con millones de habitantes no tienen acceso a los mismos productos que se venden en otras ciudades más grandes).

ATRACTIVO DEL PRODUCTO

La segunda palanca es el “Atractivo del producto” más allá de sus elementos básicos constitutivos. Ya hemos explicado anteriormente cómo un producto puede ser entendido como un conjunto de atributos que van creciendo en capas desde sus elementos más básicos y genéricos hasta los más complejos y diferenciales, ahora señalamos que ese modelo se puede expandir hasta incluir elementos intangibles e incluso otros elementos completamente independientes del producto que incrementan su valor percibido.

Un elemento clave para incrementar el atractivo del producto es el concepto de “killer app”, es decir, un producto que se utiliza gracias al nuestro pero que es tan determinante que se transforma en la razón para comprar nuestro producto. Uno de los ejemplos más claros son los servicios de mensajería instantánea como WhatsApp, KakaoTalk, Blackberry Messenger, etc. Estos servicios gratuitos cobraron gran popularidad al reemplazar a los mensajes instantáneos que las telefónicas cobraban a sus clientes, pero como era necesario tener un “Smartphone” para usarlos, se transformaron en la mayor razón para comprar uno. Así, mucha gente se decidió a comprar un teléfono inteligente para poder usar estos sistemas, beneficiando a los fabricantes de móviles aun cuando ellos no habían creado ni desarrollado esas aplicaciones.



El concepto de “killer app” es muy utilizado en tecnología (el correo electrónico a Internet, el perfil de los usuarios en las universidades en los comienzos de Facebook, los juegos Wii Sports para la Nintendo Wii) pero se puede aplicar a industrias más tradicionales, por ejemplo a la TV. ¿Cuál es la “killerapp” de la TV? No son las películas ya que se pueden ver a la carta en infinidad de plataformas, tampoco las series que cada se ven más en tabletas y ordenadores. ¿Los noticieros? Cada vez más gente usa internet para informarse. Pero hay un tipo de contenido que sigue siendo el rey en la TV: los deportes. Todavía sigue habiendo algo mágico en ver deportes en vivo (si los vemos en diferido o a la carta después de que han ocurrido, la experiencia no es la misma). Los deportes necesitan a la TV ya que obtienen sus mayores ingresos de las transmisiones pero la TV también necesita a los deportes para sostener la audiencia. Por esa razón, cualquier empresa asociada a la TV (desde canales, productoras, servicios de pago, etc) debe estar interesada en promover la existencia y diversidad de deportes porque ello aumentará el mercado total de TVs.

Otro elemento clave para incrementar el atractivo del producto es crear una imagen aspiracional y compatible con las creencias previas de los consumidores. Este elemento es más evidente: se trata de construir elementos emocionales relacionados con el producto en general (no con la marca específica) para incrementar su intención de compra. La diferencia clave es que aquí no buscamos crear la imagen de nuestro producto sino de la categoría en la que competimos. Los teléfonos móviles inteligentes fueron lanzados mucho antes que Apple decidiera entrar en la categoría, pero los modelos anteriores al iPhone (Nokia, Ericsson, etc.) carecían de su imagen aspiracional, solamente BlackBerry logró acercarse a esa percepción en algunos países, por esa razón cuando Apple (y RIM) lograron asociar la imagen de un “smartphone” no solamente con un producto altamente tecnológico sino además como algo deseable, aspiracional, “cool”, multiplicaron las ventas de la categoría.

Finalmente otro elemento de esta palanca es la idea de “ecosistema” utilizado por primera vez en el mundo de los negocios por James Moore en un artículo trascendental en la Harvard Business Review en 1993. La idea es que una empresa forma parte de un ecosistema de negocio, similar al biológico, donde una empresas depende de otras y un consumidor valora a una empresa y sus productos no tanto por su valor individual sino por su valor combinado dentro de un ecosistema. Este concepto es muy utilizado en bienes de consumo electrónicos o en tecnología. Por ejemplo, Nokia y Blackberry tenían productos muy buenos y dominaban en sus respectivas categorías (móviles B2C y B2B) pero ambos fueron desplazados por Apple y más tarde por Samsung/Google, en gran parte porque habían elegido enfocarse en sus propios sistemas operativos (Symbian y Blackberry OS, respectivamente) que no gozaban de un ecosistema saludable de aplicaciones, con lo cual perdieron terreno a manos de Apple (iOS) y más tarde Samsung (Android).

Otra forma de entender el “ecosistema” es analizar los bienes complementarios: aquellos que tienen una tasa de sustitución negativa, es decir, cuando aumenta la disponibilidad de uno de ellos, se incrementa la demanda potencial del otro (es lo opuesto a los substitutos). Por ejemplo, los videojuegos y las consolas con complementarios, ya que cuando aumenta la disponibilidad de uno de esos productos, se incrementa la demanda potencial del otro (e.g. a mayor cantidad y calidad de videojuegos en una plataforma, más valiosa es esa plataforma), con lo cual una empresa de videojuegos puede estar interesada en incrementar la disponibilidad de consolas, ya sea promoviendo la competencia entre esos fabricantes para que su precio baje o incluso subsidiando parte de su coste. Esta característica se da en casi todos los productos de hardware y software, pero también entre otras industrias como en Hollywood y los dispositivos de almacenamiento (películas y cintas de videos/DVDs), un canal de TV de pago y el fútbol (Canal + y la liga española) o los microprocesadores y el sistema operativo (Intel y Microsoft). Si su empresa no encuentra otras empresas interesadas en desarrollar bienes complementarios, puede convertirse en su propio “complementador” fabricando esos bienes que acrecentarán el valor de su producto e incrementarán el mercado total potencial.

AFIRMACION DE LA CONFIANZA

La tercera palanca es la “Afirmación de la confianza” para reducir la incertidumbre que genera la prueba de un producto o servicio desconocido. Esta palanca es diferente de las dos anteriores en que no incrementa el tamaño total final de un mercado sino que hace que ese máximo potencial se alcance más rápidamente. Para lograrlo se pueden gestionar elementos que facilitan la prueba como demostraciones, permitir el uso fraccionado del producto o incrementar la observabilidad de los beneficios.



Cuando un fabricante de software implementa un modelo de precio “freemium” (gratis para la mayoría de la gente, y solo le cobra a la minoría de los usuarios que utiliza intensivamente el producto) está aplicando esta palanca ya que acelera la tasa de prueba de su producto reduciendo el riesgo (i.e. no hay que pagar) y así incrementa el tamaño del mercado más rápidamente. Otro ejemplo es cuando se maximiza la observabilidad del producto o sus efectos, por ejemplo, Apple creó sus propias tiendas un objetivo básico era permitir a los potenciales consumidores probar los productos antes de comprarlos, facilitando la observabilidad de los mismos, y así incrementando la confianza en los mismos, logra incrementar el tamaño total de móviles inteligentes o tabletas.


Las tres palancas descritas pueden también ser utilizadas para incrementar la cuota de mercado (por ej, asegurándose la exclusividad de algunos de los factores) pero el punto es que muchas veces es más conveniente utilzarlas para incrementar el tamaño total de mercado.

Para ilustrar el efecto de las tres palancas explicadas, vemos los siguientes gráficos. En el primero vemos el caso base, sin ninguno de los efectos mencionados, donde un grupo limitado de consumidores pueden potencialmente comprar el producto (línea punteada) y un porcentaje de ellos quiere y compra efectivamente el producto (línea continua). Esta última línea se refiere a las ventas totales acumuladas de la categoría, tanto las nuestras como las de nuestros competidores, a lo largo del tiempo en una típica curva de adopción “S”.


Como se puede ver, no todos los consumidores que pueden comprar el producto lo harán: solo un porcentaje de los que “pueden” además “quieren”.

En el siguiente grafico vemos el impacto de facilitar el Acceso al producto, eliminando las barreras estructurales (por ej, facilitando subsidios al producto).


En este caso se incrementa la cantidad de consumidores potenciales que “pueden” comprar el producto. Aunque la cantidad relativa es igual al caso anterior (el % de personas que “quieren” comprar el producto entre aquellas que “pueden”), la cantidad absoluta ha crecido por cuanto se calcula sobre una base mayor.

En el siguiente grafico vemos el efecto de incrementar el Atractivo del producto


Así se ve como un mayor porcentaje de los potenciales compradores que “pueden” efectivamente compran el producto ya que hemos incrementado el ratio “quieren/pueden” para tener más consumidores que “quieren”.

Por último, aplicamos en el siguiente grafico el efecto de la Afirmación de la confianza, al reducir la incertidumbre y acelerar la prueba del producto


Así vemos como el nivel donde se estabilizan las ventas totales es el mismo, solo que ocurre antes en el tiempo. Al acelerarse la prueba del producto, los consumidores que lo “quieren” lo compran más rápidamente.

Es claro que las máximas ventas se alcanzan cuando se combinan los tres efectos (ver a continuación).


Esas ventas máximas se logran al combinar los tres elementos, ¿pero qué ocurriría si alguno de ellos faltara? En el siguiente gráfico exploramos esta realidad.




En el gráfico anterior vemos que si removemos las barreras para posibilitar el Acceso pero no creamos el Atractivo y no reducimos la incertidumbre de la prueba, tendremos un gran mercado potencial que no se materializa. Por otro lado, aunque tengamos un producto con gran Atractivo y con facilitadores de la prueba pero no removemos las barreras estructurales que impiden su compra, solo tendremos un producto potencialmente atractivo que nunca se realiza. Y así con todas las demás combinaciones.

Solo lograremos el punto óptimo cuando los tres factores se dan en simultáneo.

*****

Ahora Ud. sabe la importancia del tamaño total del mercado y la razón por la cual muchas veces tiene sentido trabajar para incrementar el tamaño antes de pelear por la cuota de mercado (i.e. agrandar la tarta antes de dividirla). Ahora también conoce los tres elementos que permiten incrementar ese tamaño total del mercado.

Cuando esté desarrollando su próximo plan de marketing recuerde aplicar el modelo de crecimiento de mercado -las 3As- para maximizar sus ventas. Si lo aplica exitosamente, no solo habrá multiplicado sus ventas, sino que lo habrá hecho sin pelearse con la competencia, algo que puede ser más efectivo y menos costoso.





                                     

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Autor: César Pérez Carballada
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2/6/2014

¿El fin del marketing?

Por César Pérez Carballada









Los hechos que siguen están basados en una historia real.

Un Director de Marketing, acelera su paso por los pasillos, se dirige al despacho del CEO, su secretaria lo convocó hace poco más de media hora sin muchas explicaciones. Al entrar ve que su jefe está sentado revisando unos papeles con cara de preocupación: “-Hola Miguel, te estaba buscando…”

El Director de Marketing, rápido de reflejos, tratando de anticipar la jugada dice: “Si es por la cuestión del atraso en los anuncios de la campaña ya estamos trabajando en ello, pero vamos a necesitar un poco más de presupuesto”.

El CEO deja de mirar los papeles por un instante para fijar su atención en el Director de Marketing y acomete con la cuestión principal: “Miguel, vamos a tener que suspender la campaña”.

El Director de Marketing lo mira sorprendido y responde rápidamente: “Pero si son unos anuncios muy buenos, llenos de creatividad, todos aquellos que los han visto ríen a carcajadas, además cumplen muy bien el rol de responsabilidad social”.

El ejecutivo no se puede contener y responde: “Miguel, el problema es que los anuncios no tienen ningún impacto en las ventas”.

A lo que el Director de Marketing replica: “Pero es que Ud. no entiende, el objetivo de nuestros anuncios no es vender, es lograr que nuestro marketing esté en completa armonía y equilibrio con los sentimientos y los sentidos”.

En este contexto, una respuesta como esta nos suena ridícula aunque no sea tan extraña en el mundo del marketing (de hecho es una opinión real). Podemos anticipar lo que el CEO piensa ante tal argumento: “Si el objetivo del marketing no es vender, ¿entonces para qué nos gastamos tanto dinero en algo que no tiene ningún retorno?”

Incluso podríamos imaginar cómo continúa esa conversación. No sabemos si el CEO simplemente recorta todo el presupuesto de marketing o si además echa al Director de Marketing, pero podemos anticipar con certeza que la historia no tiene un buen final para este último.

¿EL OBJETIVO DEL MARKETING NO ES VENDER?

Si alguna persona aún piensa que el marketing tiene otro objetivo que no sea vender, podemos usar otro ejemplo. Imaginemos que Ud. tiene una bicicleta y quiere venderla. Imaginemos que una persona viene y le pide 100 Euros para publicar una historia que será muy divertida y armoniosa pero que no hará que nadie lo llame para comprarle la bicicleta. ¿Ud. aceptaría?

Y si no acepta esa propuesta para vender su bicicleta, ¿por qué debería aceptarla una empresa?


Ya lo decía uno de los creadores de la publicidad moderna, David Ogilvy (1) describiendo un fenómeno que comenzaba a ocurrir a finales de los 1980s: “cuando escribo un anuncio no quiero que me digas que es ‘creativo’, quiero que lo encuentres tan persuasivo que te haga comprar el producto, o comprarlo más frecuentemente. Esa ha sido mi filosofía durante 50 años y nunca la he abandonado (…) Basta de publicidad que se olvida de ofrecer un beneficio, o que hace un alarde de pura creatividad, si alguien se gasta su presupuesto entreteniendo al consumidor, es un tonto, ningún ama de casa comprará un detergente porque el fabricante le ha contado un chiste en la TV la noche anterior, lo compra porque le han prometido un beneficio (…) hoy en día los departamentos creativos y las agencias están dominados por especialistas en TV cuya ambición solo es ganar premios en los festivales, estos creativos del entretenimiento le han provocado un gran daño al negocio de la publicidad”.

Está claro que la creatividad es un elemento esencial en el marketing ya que en una sociedad sobre comunicada y saturada de mensajes, si no encontramos la manera de diferenciar nuestra comunicación, los consumidores harán caso omiso y ni siquiera la percibirán como resultado de la atención selectiva. Así la creatividad juega un rol esencial en la creación de mensajes diferenciados.

El problema aparece cuando se pierde el foco y se piensa que el marketing tiene otros objetivos no relacionados con las ventas.

Esta mentalidad no solo es perjudicial para la industria de la publicidad, es también la culpable del declive de las marcas. Si la publicidad solo entretiene y gana premios pero no vende es porque no promete ningún beneficio y si no promete ningún atributo diferencial, ¿cuál es la razón para pagar un precio mayor por una marca reconocida?

Claro que es más fácil sucumbir al ego y buscar aplausos en lugar de ventas, pero cuanto más se enfocan los publicitarios en producir anuncios “creativos” per se, menos razones le dan a los consumidores para elegir a las marcas y como resultado, más se debilitan los vínculos entre estas y las personas. Como decía Raymond Rubicam (2), fundador de Young & Rubicam: "el objetivo de la publicidad es vender bienes, no tiene otra justificación digna de mencionar".


Esta conclusión no es nueva. Hace más de 90 años Claude Hopkins (3), uno de los padres-fundadores de la publicidad decía: “La publicidad no existe para generar un golpe de efecto, no está para poner el nombre del producto en frente de las personas, el rol de la publicad es vender.

Varias décadas después, Sergio Zyman (4), el ex-Director de Marketing de Coca-Cola Company, coincidía: “El marketing tiene que impulsar a los consumidores a actuar. El objetivo no es la notoriedad. No quiero un consumo virtual, lo único que importa es el consumo real (...). Una campaña que no consiga que los consumidores compren más es, por definición, una porquería".


Algunas empresas tienen muy claro este objetivo porque su negocio depende del marketing. Son típicamente empresas de venta directa o empresas que han estado haciendo marketing durante siglos (como P&G). Son generalmente clientes difíciles para sus agencias de publicidad porque exigen resultados: respuestas, ventas, cuota de mercado. Estos clientes le dirán a sus agencias rápidamente (y a veces de forma poco amable) si sus anuncios están funcionando o no. Pocos publicitarios quieren trabajar con esas empresas porque son “clientes difíciles”, prefieren clientes con objetivos más vagos como “difundir nuestro buen nombre”. Aun mejor resultan aquellos clientes que determinan sus inversiones de publicidad simplemente repitiendo lo que han hecho el año anterior y evalúan sus anuncios respondiendo a una simpe pregunta: ¿les gusta a nuestros consumidores?

Esta última pregunta es particularmente engañosa. En los 1950s una empresa cervezera basada en New York llamada Piels tenía unos anuncios (basados en cartoons creados por Y&R) tan populares que el público reclamaba que los siguieran emitiendo cuando los retiraban del aire. Pero cada vez que los volvían a emitir, las ventas bajaban!. De la misma manera, durante muchos años Isuzu (automotriz) seguía emitiendo sus anuncios en los EE.UU. porque habían ganado muchos premios aunque no tuvieran ningún impacto en las ventas (2).


Así como la publicidad, toda actividad de marketing debe tener como objetivo vender más productos a más gente con mayor frecuencia. La única diferencia entre todas las potenciales actividades del marketing es en cómo contribuyen a ese objetivo.

Algunas actividades generan ventas directas e inmediatas, por ej. una promoción en el punto de venta, mientras que otras son indirectas y toman más tiempo, por ej. el entendimiento que proviene de una investigación de mercado se aplicará a otras actividades que a su vez generarán ventas. De la misma manera, una reducción en el precio probablemente incremente las ventas a corto plazo, mientras que un anuncio en TV requiera cierto tiempo hasta que la frecuencia de visionado del mismo sea suficiente como para alterar las actitudes y comportamiento de los consumidores.

Quizás sea esa dilación en el tiempo la que brinda la tentación o provoca el error de olvidarse del verdadero objetivo de toda actividad de marketing: incrementar las ventas.

Si le damos nutrientes a una planta y no vemos cómo crece inmediatamente, una persona distraída podría asumir que los nutrientes no tienen como fin el crecimiento de la planta, pero la realidad es otra: la planta crece –entre otras cosas- gracias a los nutrientes, así como las ventas se logran -entre otras cosas- gracias al marketing.

EL FIN DEL MARKETING

Una vez que entendemos que el objetivo primordial del marketing es lograr vender los productos de la empresa, ya sea en el corto o en el largo plazo, de forma directa o indirecta, nos resulta alarmante una tendencia que se manifiesta cada día.

Numerosos pseudo-expertos de marketing nos tratan de convencer de que el marketing tiene fines más altruistas que vender.

Algunos dicen que el marketing debe generar emociones o entretener y se vanaglorian de los premios que han ganado aunque el impacto en las ventas haya sido nulo. Otros hablan de marketing social, confundiendo la misión de una ONG con la de una empresa. Y otros directamente piensan que vender es un fin vil no digno de sus esfuerzos.

Frases vacías muy emotivas pero sumamente peligrosas. Porque cuando las personas encargadas de hacer marketing dejan de entender para qué hacemos marketing, los responsables finales de las empresas (Presidentes, CEO, accionistas, etc.) tienen toda la razón al considerar al marketing como algo superfluo del cual se puede prescindir, sin darse cuenta de que el problema no es el marketing, sino esas personas confundidas.


La situación ya es alarmante cuando esta confusión llega a algunas Asociaciones oficiales de marketing que la incentivan enviando emails institucionales donde ponen “El buen marketing NO es el que consigue vender” (sic) o filmando vídeos y apoyando testimoniales de los jurados de sus premios nacionales de marketing que dicen: “¿El buen marketing es el que consigue vender? No, el buen marketing es el que consigue una armonía, un equilibrio entre los sentimientos, los sentidos y los valores” (sic). En este punto ya no se sabe si estamos hablando de marketing, de new age, de feng-shui o de astrología.



El día que la confusión pasa de ser individual a institucional, ese día quizás sea el principio del fin del marketing. Y el día que la mayoría de los responsables de marketing compartan esta confusión, ese día el marketing definitivamente habrá dejado de tener sentido y tendrá merecido su desaparición. No dejemos que ocurra.

UNA CONFUSIÓN GENERALIZADA

Para aquellos que realmente entienden cómo se hace un “buen marketing” puede parecerles exagerado tanto hincapié en explicar el verdadero fin del marketing. Pero es sorprendente la cantidad de gente que aún está confundida en esta cuestión. Ya en los 1980s un encuesta entre ejecutivos senior de marketing en el Reino Unido encontró que cerca del 80% pensaban que la publicidad tiene otro propósito primario que no es vender (2). Al hablar con muchos ejecutivos de marketing vemos que esa confusión continúa hasta nuestros días.

Las universidades y escuelas de marketing y publicidad no ayudan demasiado ya que no son claras al respecto, quizás porque piensan que reconocer un fin tan simple y básico como vender no es “cool” y las haría perder cierto prestigio o altura académica. Tampoco ayudan algunas publicaciones especializadas quizás tratando de elevar el tono artístico del marketing y lograr un mayor reconocimiento fuera de la industria.

Incluso muchos profesionales del marketing prefieren la confusión ya que si nadie sabe para qué sirve el marketing, ¿entonces cómo se puede evaluar una campaña o sus resultados? Bajo estas condiciones es relativamente fácil trabajar en la industria solo con tener una mente ágil y una personalidad halagadora y elocuente.

Ante tantas fuentes contribuyendo a la confusión, ningún esfuerzo que busque clarificar resulta superfluo. Si Ud. es uno de aquellos que tiene claro que el marketing existe para vender, entonces contribuya a erradicar la confusión dentro de su ámbito de actuación. Y si Ud. aún piensa que el marketing tiene otros fines que no sean vender, la próxima vez que tenga que vender una bicicleta estaremos encantados de aceptar sus 100€ para hacerle un anuncio bonito. Eso sí, no espere ni una sola llamada de potenciales compradores.


                                     


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Fuentes:
(1) “The king of Madison Avenue, David Ogilvy and the making of modern advertising”, Kenneth Roman, Ed. Palgrave Macmillan, 2010
(2) “Common sense direct & digital marketing”, Drayton Bird, 5th edition, Kogan Page, 2007
(3) “Scientific Advertising”, Claude Hopkins, 1923
(4) “El final del marketing que conocemos”, Sergio Zyman, Ediciones Granica,S.A., 1999




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Autor: César Pérez Carballada
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29/5/2014

La cuota o el tamaño de mercado

Por César Pérez Carballada








Cada día las empresas buscan maneras de incrementar sus ingresos.

Este objetivo no solo se debe a la sana ambición de progreso sino también a la necesidad de sobrevivir: según un estudio de McKinsey & Co realizado entre las 100 empresas más grandes de EE.UU. (1), aquellas cuyos ingresos crecen más lentamente que el PIB tienen una probabilidad cinco veces mayor de sucumbir en el próximo ciclo, típicamente a través de una adquisición, que una empresa que crece más rápidamente.

Si el crecimiento es una necesidad, ¿qué opciones tiene una empresa para lograrlo?

Básicamente existen tres fuentes de crecimiento: incremento de cuota de mercado (crecimiento orgánico), adquisición de una empresa (crecimiento inorgánico) o crecimiento del mercado.

Cuando implementamos una acción de marketing y los consumidores dejan de comprar los productos de la competencia para elegir los nuestros, nuestros ingresos crecen debido a la mayor cuota de mercado (incluso si el mercado total no cambia), también cuando adquirimos una empresa nuestros ingresos se incrementan (y si esa empresa era competidora, también crece nuestra cuota de mercado). Por otro lado, si estamos en un mercado que crece muy rápidamente (por ejemplo, la industria automotriz a principios del siglo 20) nuestros ingresos aumentarán simplemente con mantener la cuota de mercado, porque el tamaño total crece.

Al observar el foco y las prioridades de las empresas es fácil concluir que la mayor prioridad es la cuota de mercado. Casi siempre que hacemos un plan de marketing pensamos en cómo maximizar esa cuota y el indicador de éxito más comúnmente utilizado es precisamente la cuota de mercado.

Las adquisiciones son poco frecuentes y la variación en el tamaño del mercado generalmente no es tenido en cuenta a no ser en las recesiones cuando se contrae y se utiliza para explicar los problemas de la empresa.

Ese foco casi exclusivo en incrementar la cuota de mercado permea todas las decisiones de las empresas. A pesar de que la cuota de mercado quizás no sea el indicador más saludable para una empresa, aun si asumimos que la cuota de mercado es algo apetecible, ¿es la forma más eficiente de crecer?

LA CUOTA O EL MERCADO

Para responder a esa pregunta podemos recurrir a otro análisis (2) de McKinsey & Co donde se estudiaron más de 400 empresas durante 7 años para identificar las fuentes de su crecimiento. Como se trata de empresas multinacionales, desagregaron sus negocios y las geografías donde actúan para identificar cuál de las tres fuentes de crecimiento explica el cambio en sus ingresos.

Llamativamente encontraron que la cuota de mercado es la menos importante.

El crecimiento de las empresas se debe principalmente al crecimiento del mercado en los segmentos en los que compiten, seguido por los ingresos ganados después de una adquisición. Estos dos elementos juntos que definen dónde competir representan alrededor del 80% de las diferencias de crecimiento.

El crecimiento del mercado representa casi la mitad de la variación total (el 46%), mientras que las adquisiciones representan un 33%. El desempeño de las empresas en cuota de mercado es un distante tercero, explicando menos del 21% de las variaciones en el crecimiento.



Estas cifras parecen contraituitivas pero demuestran que, aunque una buena ejecución es esencial para defender cuota de mercado en mercados altamente competitivos, no es el factor que diferencia a las empresas que crecen más rápidamente. La elección del mercado dónde se compite es mucho más importante.

Para ilustrar esta conclusión, veamos los números de crecimiento en una industria específica. El sector de las telecomunicaciones en Europa es generalmente percibido como una industria madura pero las 10 empresas más grandes del sector (por ejemplo, Vodafone, Orange, Telefónica, etc.) crecieron en promedio un 9,5% cada año entre 1999 y 2005 (la que menos creció tuvo una tasa de 1% mientras que la que más creció lo hizo al 25% anual).

Al desagregar ese crecimiento entre las tres fuentes antes descritas, vemos el reducido impacto de las variaciones de cuota de mercado.



En el gráfico vemos cómo a pesar de que el crecimiento promedio fue del 9,5%, el crecimiento del mercado en los segmentos donde compiten estas “telecoms” fue del 7,1%, y el crecimiento debido a adquisiciones (M&A) fue del 3,0%, mientras que el crecimiento debido a la cuota de mercado fue del -0,6% anual. Es decir que la cuota de mercado tuvo un impacto negativo en el crecimiento de las empresas (perdieron cuota de mercado) y su crecimiento total fue positivo debido al gran impacto del crecimiento del mercado. Es también llamativo los rangos de crecimiento: entre 2 y 18% en crecimiento de mercado, entre -2% y 13% en M&A y entre -6% y 5% en cuota de mercado (algunas perdieron cuota mientras que otras la ganaron).

Considerando las 416 empresas analizadas en diversos sectores e industrias, el crecimiento total promedio fue del 10,1%, de lo cual el mercado explica una tasa del 6,6% de crecimiento de los ingresos, las adquisiciones 3,1% y los cambios en cuota de mercado solo el 0,4%.



Uno podría argumentar que es lógico que la cuota de mercado no sea el factor predominante porque el análisis se realizó exclusivamente en empresas grandes, ¿no es lógico que las empresas pequeñas, más innovadoras, incrementen su cuota a costa de las grandes?

Los autores del estudio analizaron los movimientos de cuota de mercado de las empresas grandes vs. pequeñas/medianas, y encontraron que en EE.UU. es cierto que las empresas grandes en su conjunto tienden a perder un poco de cuota de mercado, pero en Europa se da el caso opuesto y tienden a ganar (quizás debido a las diferentes en ambos mercados y el mayor dinamismo en EE.UU.), con lo cual esto no explica el menor peso de la cuota de mercado como fuente de crecimiento.

Otra pregunta válida es si los diferentes sectores e industrias, con sus variadas tasas de crecimiento, presentan diferencias que podrían afectar la importancia relativa de la cuota de mercado. En el estudio se encontró que el desempeño en la cuota de mercado explicó solo entre el 14% y el 23% de las diferencias en el desempeño de las empresas en siete de las ocho industrias analizadas. Fue un poco más importante –con el 37%- solo en la industria de alta tecnología, donde los cortos ciclo de vida de los productos permiten cambios de cuota de mercado más frecuentes, pero aun así sigue sin ser el factor más importante.

LA VERDADERA FUENTE DE CRECIMIENTO

Claro está que los ejecutivos de las empresas no deben descuidar la ejecución del marketing que lleva a mantener la cuota de mercado, incluso en segmentos o mercados de alto crecimiento, sino que además deben prestar especial atención a decidir dónde compiten.

Esta estrategia es comúnmente seguida por emprendedores y start-ups que eligen sus oportunidades priorizando la tasa de crecimiento de los potenciales mercados, más que en competir cara a cara con otra empresa para robarle cuota de mercado.

Como dice Dick Anderson, antiguo vice presidente de BellSouth (3): “Simplemente correr más rápido en la cinta de correr de la cuota de mercado no va a asegurar el futuro de su empresa (…) dónde se compite es aún más importante que cómo”.

O como dice Costas Markides, profesor de estrategia de la London Business School: “contrariamente a la creencia común, una buena ejecución y la cuota de mercado no son los determinantes claves de un crecimiento rápido (…) se debe enfatizar la necesidad de buscar más a fondo para identificar oportunidades de crecimiento”.

Una empresa puede elegir dónde competir al lanzar productos en esos segmentos. Así puede “crear” mercado introduciendo una nueva categoría de producto o simplemente participando en un segmento del mercado que crece rápidamente para así beneficiarse de ese crecimiento. También puede beneficiarse de oportunidades en ciertas geografías por variaciones en la tasa de cambio.

Pero también puede afectar el crecimiento del mercado en los segmentos donde participa. Incluso antes de tratar de maximizar la cuota de mercado, puede enfocarse en ciertas tácticas que permiten aumentar el mercado total en una estrategia para aumentar el tamaño de la tarta antes de dividirla con los competidores. Cómo hacer eso será el foco de un próximo artículo.

*****

Ahora que Ud. conoce la importancia de enfocarse en el crecimiento del mercado para incrementar sus ingresos, por encima de la cuota de mercado, tenga en cuenta esta dimensión en sus decisiones.





                                     



Fuentes:
(1) “The granularity of growth”, Mehrdad Baghai, Sven Smit, and S. Patrick Viguerie, The McKinsey Quarterly, 2007, Number 2
(2) “The Granularity of Growth- Need for Dynamics in Strategy”, McKinsey & Co, Helsinki University, 5 de Junio de 2008
(3) “The Granularity of Growth: How to Identify the Sources of Growth and Drive Enduring Company Performance”, Patrick Viguerie , Sven Smit, Mehrdad Baghai , Wiley, 2008



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Autor: César Pérez Carballada
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17/4/2014

La lealtad está matando a su empresa

Por César Pérez Carballada








De una forma básica, los esquemas de lealtad han existido siempre, desde que las personas han intercambiado bienes –por ejemplo el agricultor que les daba unas mazorcas extra de maíz a sus mejores clientes (1).

En 1890s los programas de lealtad se popularizaron en EEUU a través de una unas estampillas que los comerciantes les daban a sus clientes por valor de 0,001 centavos (céntimos) y que se podían canjear por productos. De hecho, en 1896 apareció la primera empresa que se dedicaba exclusivamente a gestionar estas estampillas, la Sperry and Hutchinson Company, ofreciendo su servicio de recompensas a otros comerciantes a través de las “S&H Green Stamps”. El sistema permitía obtener las estampillas en varios tipos de comercios, incluyendo supermercados, tiendas de departamentos y gasolineras, que se pegaban en una libreta y luego se podían canjear por los productos incluidos en un catálogo. Este sistema llegó a ser tan exitoso que en los 1960s Sperry and Hutchinson imprimía tres veces más estampillas que el servicio postal americano (2).


Estas estampillas fueron el precursor de los actuales programas de lealtad ya que buscaban generar fidelidad al brindar a los clientes recompensas por comprar en los mismos establecimientos.

En Mayo de 1981 comenzó la era moderna de los programas de lealtad cuando American Airlines lanzó su propio plan - AAdvantage Frequent Flyer Program - popularizando el término “viajero frecuente” (3).

La fórmula parece sencilla: ofrecerle una recompensa a nuestros clientes para que regresen y compren nuevamente nuestros productos o servicios.

Entre 2008 y 2012, los programas de lealtad crecieron un 10% por año en EEUU, ¡alcanzando 23 membresías por hogar en 2012! Eso significa que cada hogar está asociado a más de 4 programas de bancos/ tarjetas de crédito, 4 de supermercados/tiendas, más de 3 aerolíneas, 2 de hoteles, etc., todos en simultáneo.


Como estos programas han existido desde hace siglos y cada vez más gente se asocia a ellos, parece que son altamente exitosos, ¿pero es realmente así?

Un reciente estudio de McKinsey parece sugerir lo contrario ya que muchos de esos programas en realidad están destruyendo valor para sus empresas.

RESULTADOS COMPROBABLES

El estudio mencionado (4) analizó 55 compañías que cotizan en bolsa (en Norte América y Europa) y encontró que aquellas que gastan más en lealtad o que tienen programa de fidelidad más visibles crecen más lentamente que aquellas que no los tienen (4,4% por año desde 2002 vs. 5,5%) y tienen márgenes de rentabilidad más bajos (EBITDA 10% menor para aquellas que gastan más en lealtad).



Esta falta de resultados es sumamente llamativa, especialmente cuando consideramos que las empresas gastan en estos programas más de 50 billones de dólares al año solo en EEUU! (5)

Sin embargo, parece una contradicción: si ofrezco una recompensa a mis clientes para que vuelvan y así genero más facturación, ¿cómo puede ser que en la realidad los programas logren el efecto contrario?

La respuesta es clara cuando analizamos los programas en más detalle: la gran mayoría de las empresas diseñan sus programas sin objetivos claros, definen incentivos poco apropiados para los consumidores equivocados y analizan métricas erróneas.

(i) Falta de objetivos

Los programas de lealtad son muy fáciles de copiar. Por ejemplo, American Airlines fue la primera en lanzar un programa de fidelidad moderno en 1981 en EEUU pero apenas 6 días después del lanzamiento de ese programa, United introdujo su propio programa –Mileage Plus- el cual era un copia exacta del AAdvantage (el “plus” se refería a los pocos elementos diferenciales: 5.000 millas de regalo por inscribirse y la no expiración de sus millas). Unos pocos meses después, tanto Delta como TWA lanzaron sus propios programas copiando a los anteriores (6). Con tantos programas clonados, los consumidores no encuentran razones para elegir una aerolínea sobre otra y simplemente se inscriben en más de uno obteniendo millas cada vez que vuelan. Como en una guerra de precios, la ventaja inicial de una empresa se anula cuando las demás la copian, y todas terminan incurriendo en el gasto del programa sin disfrutar de ingresos incrementales por alguna ventaja diferencial.

Así, la primera razón del fracaso de los programas de lealtad es que las empresas simplemente lanzan programas “commodity” (i.e. acumulación de puntos o “millas”) copiando los programas de sus rivales sin detenerse a definir objetivos específicos. ¿Se busca conseguir nuevos clientes? ¿Aumentar el “share of wallet” (cuota del gasto) de los consumidores actuales? ¿Extender el “life-time value” (tiempo que un consumidor permanece comprando en nuestra empresa)? ¿Permitirles ahorrar a los consumidores más sensibles al precio? Cada objetivo nos llevará a un programa de fidelidad estructuralmente diferente pero si simplemente copiamos un programa estándar, la posibilidad de acertar por casualidad es mínima.

(ii) Incentivos irrelevantes

Sin definir claramente su objetivo, se termina creando un programa que genera incentivos pocos apropiados y es irrelevante para nuestros consumidores: en EEUU menos del 50% de los personas se mantienen activas en los programas a los cuales se han subscrito. Peor aún, la mayoría de esos programas no generan ventas o satisfacción: menos del 20% de los miembros de programas de lealtad dicen que esos programas tienen alguna influencia en sus decisiones de compra y solo el 33% dicen que los programas satisfacen sus necesidades (7).

Además, como consecuencia de una mala definición de incentivos, estos programas terminan siendo más caros de lo que necesitan ser. Holiday Inn fue el primer hotel en lanzar su propio programa en enero de 1983 pero los beneficios que ofrecían eran demasiados generosos: después de 75 estadías, un consumidor podía esperar 2 billetes de avión a Europa, 1 semana de estadía en Paris y 1 semana de alquiler de coche gratis! Holiday Inn retiró su programa del mercado en febrero de 1986 y lanzó uno nuevo, con menos beneficios, a finales de aquel año.

Muchos programas se diseñan con plataformas muy caras de mantener que no hacen más que destruir su rentabilidad especialmente en industrias con bajos márgenes (empresas con capacidad instalada y capacidad ociosa pueden absorber mayores costes).

A fin de cuentas, se pueden ofrecer incentivos muy cuantiosos de forma rentable, pero solamente si esos incentivos se enfocan en los consumidores correctos, lo que nos lleva al siguiente punto.

(iii) Falta de enfoque

No todos los consumidores son iguales y no necesariamente una empresa tiene que darle descuentos a todos. Si una industria presenta una alta tasa de lealtad estructural no tiene sentido ofrecer descuentos a personas que de todas maneras se quedarán con la empresa. Por ejemplo, en seguros la mayoría de la gente renueva sus pólizas de forma pasiva sin analizar otras opciones por apatía con la categoría o “vagancia”, ¿entonces para qué ofrecer beneficios extras a alguien que de todas maneras se mantendrá leal? Por otra parte, en algunas industrias algunos consumidores generan una cantidad desproporcionada de ingresos y rentabilidad, y es en estos consumidores en los cuales las empresas deben concentrar sus programas de fidelidad. Sin embargo, pocas empresas son capaces siquiera de identificar a esos consumidores y mucho menos de diseñar programas especificos que los atraigan y/o retengan.

(iv) Métricas incorrectas

Finalmente, pocas empresas se dan cuenta del fracaso de sus programas de lealtad porque la gran mayoría de ellas no mide con precisión el resultado de sus programas, y si lo hace es con variables superficiales, como cantidad de miembros o “millas”/puntos acumulados que dicen poco sobre el verdadero resultado del programa. Si analizaran de verdad sus programas deberían enfrentar una dura realidad: una cadena de supermercados descubrió que un 52% de sus consumidores gastaban menos después de unirse a su programa de lealtad, y una empresa de ropa casual descubrió que en su caso esa cifra era el 82%! Estas cifras son dramáticas si tenemos en cuenta que un programa de lealtad para ser rentable, por ejemplo en una cadena de supermercados, debe incrementar las ventas al menos un 5%. (5)


Ante estos errores, no es una sorpresa que tantos programas de lealtad sean un fracaso.

Sin embargo, el estudio de McKinsey encontró que los resultados son diferentes por industria y hay excepciones. Específicamente, estos programas parecen tener un impacto positivo en hoteles y farmacias, son casi neutros en cafés y tiendas de descuento, y tienen resultados negativos en aerolíneas, coches de alquiler y supermercados (paradójicamente sectores donde los programas de lealtad están más presentes).


Algunos casos son paradigmáticos. Las cadenas de supermercado de EEUU con programas de lealtad crecieron 2,28% mientras que aquellas que no los tienen crecieron casi el doble: 4,26% (7).

El mensaje es claro: solo porque su empresa tenga un programa de lealtad no significa que esté funcionando.

LA CLAVE DE UN PROGRAMA DE LEALTAD EXITOSO

A partir de los errores antes descritos se pueden derivar las dimensiones a tener en cuenta al diseñar un programa de lealtad exitoso. A modo de resumen, podemos concentrarnos en 4 pasos claves (8):

1. Establecer objetivos claros. 

Esto puede sonar obvio, pero pocas empresas determinan qué quieren conseguir con un programa de lealtad. Como explicamos antes, un programa puede buscar conseguir nuevos clientes, que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa, que permanezcan más tiempo comprando o subscritos a nuestro servicio, etc. El primer paso es determinar de forma explícita el objetivo del programa. Por ejemplo, el programa Nectar en Reino Unido tiene como objetivo la promoción cruzada entre empresas similares que no son competidores directos. Así, a pesar del éxito del programa de lealtad de Tesco, Sainsbury´s lo ha superado en crecimiento de ventas durante los últimos tres o cuatro años y su programa se ha convertido en el más popular en el Reino Unido con 18 millones de miembros. Al ser parte de un grupo de marcas que sustentan el programa, Sainsbury´s ofrece una propuesta de valor mayor, que está alineada con su objetivo (“venta cruzada entre empresas”) y obtiene información externa de su coalición de socios.



2. Obtener suficiente granularidad en nuestra base de datos para identificar a los clientes más valiosos.

Los programas exitosos son capaces de identificar la rentabilidad por cliente y la influencia que tienen en las ventas en general, y son capaces de enfocarse específicamente en aquellos consumidores con el potencial para generar mayor valor. Para ello es necesario fusionar la información de las ventas internas con el contexto de compras en otros sitios y datos demográficos. Por ejemplo, Target ha logrado con su tarjeta REDcard un nivel de granularidad en su base de datos que le permite identificar a las futuras mamás antes que otros distribuidores y así es capaz de ofrecerles ofertas personalizadas para capturar sus nuevos gastos mientras se van transformando sus hábitos de compra.



3. Construir un programa con incentivos y dinámicas enfocados en aquellos consumidores que generan mayor valor. 

Hay dos tipos de programas: abiertos y cerrados, en función de cómo definen la estructura, los beneficios y la experiencia del programa.



  • Los programas “abiertos” son visibles y promocionados tanto a clientes como a no-clientes. Son los tradicionales programas de “puntos” o “millas” que ofrecen premios de experiencia (por ejemplo, un viaje gratis o tickets para un concierto). Estos programas son masivos y buscan atraer a una gran audiencia, pero sin embargo, para ser exitosos, deben segmentar a sus miembros más allá del nivel básico (plata, oro, platino) hasta definiciones mucho más ricas relacionadas con el ciclo de vida de cada consumidor, actitudes o necesidades específicas que definan su consumo en relación a nuestra empresa. Estos programas son más útiles para conseguir nuevos clientes, extender su vida ´”útil” y permitir descuentos a aquellos segmentos más sensibles al precio. Por ejemplo, el programa SPG (Starwood Preferred Guest) se enfoca en atraer viajeros de negocios de alto valor ofreciéndoles beneficios para viajes personales. Los beneficios ofrecidos son generalmente utilizados durante los fines de semana, cuando la ocupación de los hoteles es relativamente baja y por ende generan un coste incremental relativamente bajo. Starwood también ha diseñado una serie de beneficios (“upgrades”, check-in flexible, Internet wifi gratuito, etc) que son altamente valorados por sus consumidores pero que constituyen un coste marginal menor.




  • Los programas “cerrados” ofrecen recompensas no visibles o conocidas por el consumidor promedio (“solo por invitación”). Pueden ser ofrecidos a los mejores consumidores o enfocarse en comportamientos específicos (clientes con alto potencial, clientes nuevos, etc). Por lo general buscan sorprender y deleitar con recompensas que expresan status y exclusividad y sirven para que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa (incremento del “share of wallet”). Estos programas también son más difíciles de copiar.


También se pueden combinar ambos tipos de programas, por ejemplo, una empresa de videojuegos (8) invita a sus consumidores a inscribirse en el programa abierto y a identificarse cuando juegan (una experiencia abierta y pública). En paralelo, se sigue el patrón de juego de esos consumidores, se identifica a los más valiosos y se les ofrece otras recompensas personalizadas a través de mecanismos privados. Esta combinación de programas genera una matriz de lealtad alrededor de sus clientes más valiosos que le han permitido a la empresa incrementar la cuota del gasto (“share of wallet”) más del 20% y los ingresos promedios en un 25%.

4. Medir de forma continua el impacto del programa y corregir aquellos elementos que no estén funcionando. 

La cantidad de personas inscriptas es una métrica que aporta poco valor porque en el caso de un programa enfocado en ciertos consumidores no importa cuántos son, sino el grado de cobertura (%) dentro del segmento elegido. Es más relevante elegir una métrica (KPI o “key performance indicator”) que esté asociada al objetivo del programa. Por ejemplo, si el objetivo es incrementar el tiempo durante el cual un cliente permanece comprando productos de la empresa, entonces la métrica a seguir será el “life-time value” de esos consumidores pero si el objetivo es simplemente “up-sell” (vender productos más caros a los clientes actuales) o “cross-sell” (aumentar el tamaño del carrito o “basket size”) entonces se deberá medir el “precio medio” o la “cantidad promedio de unidades vendidas” entre las personas dentro del programa vs. el resto. Por ejemplo, la aerolínea Southwest mide la rentabilidad de su programa vs. el coste que genera. En lugar de hacer como la mayoría de las aerolíneas que ofrecen beneficios por las millas voladas, Southwest ofrece beneficios proporcionales al precio del billete (“ticket”), con lo cual el coste de su programa es similar al de otras aerolíneas (8-9% de los ingresos-millas voladas) pero se enfoca en los viajeros más rentables que pagan precios más caros en lugar de aquellos que vuelan a destinos lejanos pero a precios descontados. Así la aerolínea tiene objetivos claros (“incrementar el share of wallet), se enfoca en los clientes más valiosos (“aquellos que pagan los precios más caros”) y mide los resultados de su programa analizando la rentabilidad de sus miembros vs. el coste que generan.


*****

Los programas de lealtad existen desde hace mucho tiempo y cada vez más gente se inscribe en ellos pero muchos de esos programas son negativos y destruyen valor en las empresas que lo gestionan porque simplemente copian otros programas o incurren en los errores que hemos mencionado.

Ahora Ud. ya sabe qué elementos son claves y qué debe tener en cuenta para lograr que su programa de fidelidad sea exitoso y contribuya a mejorar su negocio.




                                     


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Fuentes:
(1) “Customer Loyalty Programs That Work”, Maggie Starvish, Harvard Business School Working Knowledge, 27 de Julio de 2011
(2) “Made in Jersey: S&H Green Stamps - in the sixties, Americans were stuck on them”, Greg Hatala/The Star-Ledger, NJ.com, 4 de Noviembre de 2013
(3) “Making loyalty pay: Lessons from the innovators”, Lowell Doppelt y Marie-Claude Nadeau, McKinsey on Payments, Julio de 2013
(4) “Making Loyalty Pay: Six Lessons From The Innovators”, Lowell Doppelt, Marie-Claude Nadeau, Marc Singer, Forbes, 3 de Febrero de 2014
(5) “Loyalty: It’s Killing Your Business”, David Edelman, head of McKinsey Digital Marketing Practice, Linkedin article, 20 de Marzo de 2014
(6) “It Was 20 Years Ago Today”, Randy Petersen, Press Room - History of Frequent Flyer Programs, Frequent Flyers Services, Mayo de 2001
(7) “The Power of Points: Strategies for making loyalty programs work”, Liz Hilton Segel, Phil Auerbach and Ido Segev, McKinsey & Co, Consumer & Shopper Insights, Abril de 2013
(8) “Loyalty: Is It Really Working For You?”, Tariq Shaukat y Phil Auerbach, Forbes, 1 de Diciembre de 2011




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Autor: César Pérez Carballada
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