El ocaso de las marcas (y cómo evitarlo)

Ultimanente se ha hablado y escrito mucho sobre la crisis y cómo la situación económica afecta dramáticamente a las marcas.

Por ejemplo, un estudio (1) realizado entre 2.672 consumidores en EE.UU. encontró que en los últimos 2 años un 18% de los consumidores de marcas premium de gran consumo han probado marcas “value” (de bajo coste), de los cuales un 46% piensa que esos productos más baratos son mejores de lo que esperaba y una gran mayoría piensa que esos productos son mucho mejor que lo que esperaba. Como resultado, el 34% de esas personas dicen que ya no prefieren a los productos caros con marcas y otro 41% dice que, aunque prefiere a las marcas premium, “no valen el dinero que cuestan”.

La recesión está actuando como un acelerador de la prueba de productos más baratos, y los consumidores, una vez que abandonan a las marcas, se dan cuenta que los productos baratos en realidad no son tan malos.

Pero existe otro fenómeno subyacente, aún más grave para las marcas, que comenzó a ocurrir antes de la actual crisis económica. Por lo menos desde hace cinco años las fórmulas tradicionales para construir y sostener marcas parece que han dejado de funcionar y, como resultado, el valor de las marcas para el consumidor ha declinado sin parar.

Este es el sorprendente hallazgo de un estudio de marcas realizado por Young & Rubicam (2) que cubre 40.000 marcas en 44 países a través de 70 variables. La reconocida agencia de publicidad lleva a cabo ese estudio entrevistando a casi 500.000 consumidores cada año (unos 15.000 cada trimestre en EE.UU.) desde 1993 como parte de su instrumento de medición de “Brand Equity” llamado “Brand Asset Valuator”.

Los responsables del estudio comenzaron a notar a mediados de 2004 una tendencia alarmante: las actitudes de los consumidores en casi todos los segmentos habían comenzado a decaer en todas las variables relacionadas con una marca, incluyendo reconocimiento (“awareness”), confianza, atracción, admiración, etc.

Es esperable que con el tiempo algunas marcas pierdan su valor mientras otras lo ganan, pero lo dramático de la situación es que este declive se producía no solo para unas pocas marcas sino para miles, abarcando categorías enteras tales como bienes y servicios de gran consumo, aerolíneas, bebidas, seguros, hoteles, supermercados, etc.

Ese declive que los investigadores comenzaron a notar en 2004 continúa sin parar hasta hoy y muestra que la relación entre las marcas y los consumidores se está rompiendo.

Como parte de esa medición periódica, los investigadores miden 4 variables que construyen el “brand equity” de la marca: confianza, conocimiento, aprecio y estima. En el tiempo que llevan midiendo esas variables, la confianza en las marcas se ha desplomado más del 50%, el conocimiento de las marcas ha bajado un 20% y tanto el aprecio como la estima por las marcas se han reducido un 12%. Incluso la percepción de calidad ha caído un 24%.


Por ejemplo, en 1997 un 52% del total de marcas analizadas por el estudio eran consideradas como fiables, en 2008 ese porcentaje había caído a solo el 22% (menos de la mitad, representando una caída anual promedio de 8%).

Esa caída de los valores de las marcas muestra una creciente “comoditización” ya no solo de marcas específicas sino de categorías enteras. Parece que los consumidores, a pesar de conocer muy bien algunas marcas, ya no se sienten tan inspirados por ellas como para comprarlas.

El CEO de Unilever, Paul Polman, un ejecutivo con experiencia en las 3 empresas más grandes de gran consumo (antes de Unilever, fue ejecutivo de P&G y de Nestlé) dice: “es definitivamente más difícil llegar al consumidor y conectar con él (…) hay una tendencia hacia menos marcas, marcas más grandes”.

Es así que hay excepciones a la tendencia global, ya que algunas marcas han logrado fortalecer su posición en estos años, como por ejemplo Google, Apple y Nike, pero esas marcas son solo excepciones dentro de una tendencia generalizada de debilitamiento.

En el siguiente gráfico podemos ver la posición de algunas marcas líderes frente al resto de las marcas (los puntos rojos marcan el promedio de cada categoría).


Es evidente que las marcas líderes se destacan muy por encima del resto. Por ejemplo, Axe tiene un nivel de diferenciación 3,6 veces superior que la marca promedio en la categoría de desodorantes; Google, iPod y Target tienen un compromiso emocional dos veces superior al promedio de sus categorías.

También de ese gráfico resulta evidente que la gran mayoría de las marcas (los puntos rojos representan su promedio) están indiferenciadas (abajo en el eje vertical) o tienen bajos niveles de estima por parte del consumidor (a la izquierda en el eje horizontal).

Para contrastar los resultados de esa investigación podemos ver los resultados de otros estudios. El “Henley Centre”, una firma de análisis de mercado en Londres, ha encontrado resultados similares en el Reino Unido desde 1999. En su estudio anual sobre las 17 marcas británicas más grandes y tradicionales, 16 han mostrado un declive en la confianza del consumidor. En otros estudios realizados entre el año 2000 y el 2007, el “Carlson Marketing Group”, una firma de marketing con sede en Minneapolis, EE.UU., ha encontrado un declive en la lealtad de los consumidores a las marcas. En el estudio realizado en el año 2000, 4 de cada 10 consumidores mostraban una preferencia genuina o un compromiso hacia una marca en cada categoría, pero esa cifra había caído a solo 1 de cada 10 consumidores en el año 2007.

Estos estudios confirman que la brecha entre las marcas y los consumidores se sigue agrandando, lo cual resulta alarmante porque una vez que ese vínculo se ha roto, la marca deja de existir. Debemos recordar que una marca no es un ente independiente con vida propia, sino que existe en la mente de los consumidores, y sigue viva siempre y cuando los consumidores perciban que tiene un valor diferencial al de otras marcas.

Si ese valor diferencial, medido en variables como reconocimiento, confianza y lealtad, desaparece, entonces la marca muere y los productos se convierten en “commodities” donde la única variable que lleva a los consumidores a elegir un producto por sobre otro es el precio.

¿Cómo se ha llegado a esta situación? ¿Qué ha ocurrido en los últimos años para que las marcas estén perdiendo su valor de forma dramática?

Responder a esas preguntas resulta esencial si queremos revertir la tendencia actual que llevará, invariablemente, a la muerte de las marcas.

Si bien podemos identificar varias causas interrelacionadas hay 3 que merecen ser destacadas: proliferación de marcas, falta de innovación y publicidad desenfocada.

Proliferación de marcas

La primera razón del declive de las marcas se debe a una realidad de mercado: el mundo está saturado de marcas y a los consumidores cada vez les resulta más difícil diferenciarlas. En el año 2006, la Oficina de Patentes y Marcas de EE.UU. emitió 196.400 patentes de marcas, casi 100.000 más que en 1990 (es decir, casi el doble). Un supermercado promedio ofrece hoy en día en sus lineales unas 30.000 marcas diferentes, más de tres veces la cantidad que ofrecía hace 30 años. La globalización y una frenética carrera de las empresas para lanzar productos nuevos hace que la complejidad en el mercado no haga más que crecer. Según un reporte de Datamonitor, en el 2006 se lanzaron 58.375 productos nuevos a nivel global, más del doble que en 2002. Como resultado, y a pesar de que el gasto publicitario ha crecido de 271 billones de dólares en el 2005 a 285 billones de dólares en el 2006, el 81% de los consumidores no pueden nombrar ni siquiera uno de los 50 nuevos productos más vendidos lanzados en el 2006, un récord de “desconocimiento” de marca y un gran empeoramiento desde el 57% medido el año anterior.


El efecto negativo debido al lanzamiento acelerado de nuevos productos se ve agudizado por la creciente dependencia en extensiones de marca. Las empresas, acuciadas por lanzar nuevos productos con presupuestos limitados, recurren a la vieja fórmula de utilizar sus marcas existentes, sin darse cuenta de que con cada nuevo producto que lanzan utilizando la misma marca diluyen su valor y poder de diferenciación. Esa estrategia parece verse recompensada inicialmente cuando las ventas crecen rápidamente a pesar de la baja inversión publicitaria, pero a largo plazo resulta altamente nociva no solo para el producto nuevo sino para el producto anterior, cuyas ventas también se erosionan cuando pasa el efecto novedad y los consumidores se encuentran aún más confundidos.

Finalmente otro efecto contribuye a la confusión, especialmente en los bienes de gran consumo: la proliferación de las marcas del distribuidor. Tras varios años de experimentar, los distribuidores se han dado cuenta que las marcas propias pueden ser un gran instrumento de fidelización y generador de margen, con lo cual se han lanzado de forma masiva a ofrecer su marca en una cantidad creciente de categorías. Esa oferta creciente se ha visto recompensada con una demanda renovada ya que los consumidores se encuentran altamente satisfechos con estos productos que superan con creces el nivel mínimo de aceptabilidad en cuanto a calidad y que a cambio tienen un precio imbatible, más de un 40% inferior al de sus homólogos con marcas tradicionales.

Falta de innovación

Lejos han quedado aquellos tiempos donde las marcas sabían innovar. Hoy en día, lo que las compañías llaman innovación, en muchos casos no deja de ser una versión levemente remozada del producto de siempre, que en el mejor de los casos ofrece un desempeño marginalmente superior y en el peor de los casos no pasa de un simple rediseño del embalaje (“packaging”) o del logo.

Pocas marcas siguen innovando de verdad. ¿Cuántas compañías han desarrollado y lanzado iPods o iPhones en los últimos años? ¿Cuántas Google o Wikipedia han sido lanzados?

Los jabones para lavar parecen ser los mismos (excepto por fragancias y concentrados marginalmente relevantes), los pañales siguen funcionando igual que hace 50 años, las aerolíneas de red siguen ofreciendo, en mayor o menor medida, el mismo tipo de servicio, los seguros siguen siendo tan aburridos como siempre y los bancos siguen prometiendo “cercanía” pero las sucursales no han cambiado en décadas.

Los departamentos de I+D de las compañías gastan cada vez mayores sumas para obtener mejoras cada vez más marginales, que en la mayoría de los casos siguen directrices científicas y se alejan cada vez más de las necesidades reales de los consumidores.


Es verdad que en un mundo con una proliferación creciente de productos, cada vez más globalizado, la dificultad de innovar es cada vez mayor, pero eso no justifica la falta de “grandes ideas” que termina generando innovaciones irrelevantes. Esta es una de las verdaderas razones del crecimiento en todas las categorías y en todos los países de las marcas del distribuidor: si una marca reconocida se queda estancada o nos pide que paguemos más por innovaciones “artificialmente” creadas y que son irrelevantes, probablemente nos decantemos por una marca no tan reconocida, que nos ofrece un producto satisfactorio por una fracción del precio.

Publicidad desenfocada

La comunicación, y especialmente la publicidad, es el nutriente de las marcas.

Una vez elegido un posicionamiento, se planta la semilla de la marca, y se la riega año tras año con el presupuesto de marketing. Uno de los más importantes nutrientes que necesita la marca para crecer es la publicidad, de nada sirve haber definido en el papel un posicionamiento relevante y diferencial, si los consumidores no lo conocen porque, como una planta sin nutrientes, nunca crecerá lo suficiente como para ser observada y reconocida.

Como ya decía allá por 1955 David Ogilvy (3), maestro de la publicidad moderna,: “cada anuncio debe contribuir a ese símbolo complejo que es la imagen de marca” y en sus discursos explicaba “cada anuncio es parte de la inversión a largo plazo en la personalidad de la marca”.

Si bien otros medios comienzan a ser cada vez más importantes (especialmente Internet), al observar los últimos años, el medio que fue y sigue siendo más relevante en la generación de marcas es la TV, y por ende, es el medio donde debemos buscar las razones del declive reciente de las marcas.

Es así que, cuando analizamos los anuncios de TV, no toma demasiado tiempo ver un factor inquietante: la mayoría de ellos son muy divertidos, invitan a la sonrisa, nos entretienen y nos hacen comentar “qué buen anuncio”, pero si a los 5 minutos alguien nos preguntara de qué empresa o producto se trataba diremos “ni idea, creo que era de Telefónica porque había un teléfono, pero qué divertido cuando al tío se le congela el brazo y no pude andar más”.


(si no ve el vídeo, haga click aquí)

Y si a base de costosas repeticiones lográramos recordar la marca publicitada, entonces probablemente diríamos “sí, se trata de la marca xx, pero ¿por qué debería cambiarme a la marca xx? ¿Por un actor gracioso al que se le congela el brazo?”.

De la misma manera, cuando consideramos hacer una inversión de más de 10.000 €, ¿logran unos muñecos simpáticos que salgamos convencidos a comprar un coche?


(si no ve el vídeo, haga click aquí)

Muchos anuncios (por no decir una alarmante mayoría) parecen haber perdido el norte, olvidando su razón de ser, que no es otra que vender comunicando los valores diferenciales de una marca.

Como explicaba el gran David Ogilvy (3) describiendo un fenómeno que ya comenzaba a ocurrir a finales de los 1980s: “cuando escribo un anuncio no quiero que me digas que es ‘creativo’, quiero que lo encuentres tan persuasivo que te haga comprar el producto, o comprarlo más frecuentemente. Esa ha sido mi filosofía durante 50 años y nunca la he abandonado, sin importar cuán grandes han sido las tentaciones para unirse al tren de moda que afecta el negocio publicitario (…) Basta de publicidad que se olvida de ofrecer un beneficio, o que hace un alarde de pura creatividad, si alguien se gasta su presupuesto entreteniendo al consumidor, es un tonto, ninguna ama de casa comprará un detergente porque el fabricante le ha contado un chiste en la TV la noche anterior, lo compra porque le han prometido un beneficio (…) hoy en día los departamentos creativos y las agencias están dominados por especialistas en TV cuya ambición solo es ganar premios en los festivales. No les preocupa si sus anuncios venden siempre y cuando sean entretenidos y ganen premios, estos creativos del entretenimiento le han provocado un gran daño al negocio de la publicidad”.


Esa mentalidad no solo es perjudicial para la industria de la publicidad, es también culpable del declive de las marcas. Si la publicidad solo entretiene y gana premios pero no vende es porque no promete ningún beneficio y si no promete ningún atributo diferencial, ¿cuál es la razón para pagar un precio “premium” por una marca reconocida?

Aclaremos que un anuncio no tiene que ser aburrido y falto de creatividad para posicionar una marca efectivamente. De hecho, en una sociedad sobre-comunicada como la actual, la creatividad es un elemento esencial en cualquier anuncio, pero debe ser una creatividad al servicio de la marca, no una creatividad abstracta cuyo fin es ser creativa en si misma. Claro que es más fácil sucumbir al ego y buscar aplausos en lugar de ventas, pero cuanto más se enfocan los publicitarios en producir anuncios “creativos” per se, menos razones le dan a los consumidores para elegir a las marcas y como resultado, más se debilitan los vínculos entre estas y las personas.

*****

Si no se revierte esta situación, donde las marcas están sufriendo una erosión del valor para los consumidores y cuyo vínculo con las personas sigue una tendencia inexorable de deterioro, podría ocasionar que la mayoría de las categorías se convirtieran en “commodities” y, con la excepción de unas pocas marcas exitosas, la gran mayoría se ahogarán en un mar de indiferenciación.

Entonces, ¿qué podemos hacer para evitar que esta situación ocurra?

Claramente no se trata de simplemente redoblar los esfuerzos para recuperar el reconocimiento, estima y respeto de los consumidores. Al analizar las pocas marcas que siguen siendo exitosas y que mantienen su nivel de relevancia para los consumidores, ¿qué elementos las distingue del resto? De ese análisis vemos que la mayoría de las marcas deben cambiar algunos aspectos clave que podemos resumir en 3 dimensiones: visión, innovación y comunicación.

Una visión inspiradora

El primer elemento que debe cambiar es la definición del posicionamiento de las marcas. Como hemos visto, en un mundo con sobreabundancia de marcas ya no basta con prometer un atributo básico. Se debe encontrar un punto de diferenciación real con los productos competidores y construir la marca consistentemente alrededor de ese posicionamiento.

El posicionamiento elegido debe originarse en la convicción y la reputación de la compañía que fabrica el producto, y debe ser suficientemente inspirador como para sobresalir en la maraña de mensajes que recibimos a diario.

Para ser inspirador un posicionamiento debe buscar una dirección clara y debe resaltar cuál es el punto de vista de la marca en el mundo.

Algunas marcas que todavía logran mantener esa visión diferencial son General Electric, Walmart, IKEA y Toyota, enfocadas en ofrecer un mejor “valor por su dinero” a los consumidores en sus respectivas categorías, Southwest Airlines una de las pocas aerolíneas que promete un buen servicio y cumple su promesa, e incluso Subway, que inventó una nueva categoría de comida rápida y al mismo tiempo saludable.

Conseguir una visión inspiradora para la marca es algo básico, pero muchas compañías lo han olvidado y en un mundo abrumado con marcas y productos resulta aún más importante.

Innovación relevante

El segundo elemento clave que las marcas deben cambiar es su nivel de innovación. Este es probablemente la variable más funcional de las tres que estamos analizando y se construye a través de la asociación táctil y sensorial entre la marca y su experiencia de consumo, así como con otras interacciones físicas con el producto tales como la iconografía de la marca, el diseño del embalaje (“packaging”), la tecnología aplicada, el diseño de la tienda y el servicio del cliente.

Es paradójico que un mundo donde las empresas se gastan presupuestos récord en innovación y desarrollo de productos, los consumidores cada vez las valoren menos.

Eso ocurre porque la mayoría de las innovaciones son irrelevantes para los consumidores, ya sea porque fueron generadas por un científico aislado en un laboratorio o porque implican un desempeño de un producto demasiado por encima de lo que buscan los consumidores, quienes no encuentran razonable pagar por algo que no necesitan.


Innovación no es cambiar el color del embalaje (“packaging”) o lanzar un nuevo sabor. Innovación verdadera es lanzar un producto enteramente nuevo como el IPod, de alta relevancia para el consumidor, mientras se mantienen los atributos de posicionamiento de la marca que realimentan en un círculo virtuoso la percepción de los demás productos con el mismo nombre. Innovación es Google, es Facebook, es Amazon, es Twitter, aunque no necesariamente deben ser marcas de Internet o de tecnología.

Innovación también es Wholefoods, el hipermercado especializado en alimentos frescos que presenta una serie de atributos para el consumidor (entre ellos, foco en productos locales a través de acuerdos de largo plazo con pequeños productores, una variedad de surtido más allá de lo imaginable, productos naturales y orgánicos, etc.) que son completamente innovadores pero al mismo tiempo sumamente relevantes para el consumidor. Innovación también es W Hotels, con su cuidadosa atención a los detalles buscando siempre exceder las necesidades de sus huéspedes.

Para desarrollar una verdadera innovación se debe tener en cuenta el desempeño total del producto su experiencia de consumo completa, y los intereses reales de los consumidores, tal como lo muestra el caso de la Wii de Nintendo o, en sus inicios, Starbucks.

El lector estará pensando “pero esos grandes saltos son muy arriesgados” especialmente si uno gestiona una marca reconocida que tradicionalmente ha contado con un volumen de negocio importante en el pasado. ¡Claro que son arriesgados! Si una innovación no presenta cierto grado de riesgo es que no es suficientemente innovadora como para ser percibida como tal por los consumidores. La verdadera innovación requiere valentía y decisión, y aunque existen formas para mitigar los riesgos al final del día hay que dar el paso cuya recompensa puede significar que la marca sobreviva y no se hunda en el mar de las innovaciones irrelevantes.

Comunicación enfocada y multidimensional

Finalmente, el tercer elemento que la mayoría de las marcas deben cambiar es su comunicación. Si la dimensión anterior (la innovación) era la más física y palpable, la comunicación es la dimensión más abstracta y etérea. Tiene que ver con la forma en que la marca se comunica con el consumidor y crea una personalidad, logrando que los consumidores se transformen en sus defensores y evangelistas. Las marcas logran esto según sea la forma en que se presentan a si mismas ante el mundo, tradicionalmente a través de publicidad o eventos de marketing, hoy a través de marketing digital.

Como vimos anteriormente, la mayoría de las marcas ha caído en los últimos años en la tentación de una publicidad 'entretenida' pero indiferenciada, que no hace foco en la marca y sus atributos sino en la creatividad 'per se' y donde lo importante es ganar premios.

Tal como decía hace ya mucho tiempo Claude Hopkins (4), uno de los padres-fundadores de la publicidad: “La publicidad no existe para generar un golpe de efecto, no está para poner el nombre del producto en frente de las personas, el rol de la publicad es vender. Enfaticemos ese punto: el único propósito de la publicidad es lograr ventas”. Varias décadas después, Sergio Zyman (5), el ex-Director de Marketing de Coca-Cola Company, coincidía: “El marketing tiene que impulsar a los consumidores a actuar. El objetivo no es la notoriedad. No quiero un consumo virtual, lo único que importa es el consumo real (...). Una campaña que no consiga que los consumidores compren más es, por definición, una porquería".

Es esencial que la publicidad, así como toda la comunicación, venda la marca. Una vez que estamos de acuerdo en ese postulado podemos pasar a analizar cómo hacerlo.

Para vender, las marcas deben ser relevantes ante los ojos de los consumidores y para construir esa relevancia las marcas deben centrar su comunicación en la visión que hayan elegido, comunicando consistentemente un posicionamiento claro, relevante y diferencial. Es esencial que los atributos elegidos para posicionar la marca sean relevantes (importantes para el consumidor) y diferenciales (diferentes de los elegidos por la competencia) y luego resulta clave que la comunicación se enfoque consistentemente en esos atributos.

Además, las marcas que logran destacar llegan a permear en la cultura popular dándole a los consumidores algo sobre lo cual hablar, facilitando discusiones entusiastas de bocaboca en los diferentes ecosistemas de la marca.

Algunas marcas que han logrado este nivel de comunicación con sus consumidores son Harley Davidson con sus eventos comunitarios que atraen religiosamente a consumidores desde miles de kilómetros, AXE con su publicidad irreverente y creativa pero completamente enfocada en sus atributos de marca o Red Bull esponsoreando eventos ligados al deporte extremo que refuerzan sus atributos de marca.

Otro componente esencial de la comunicación que cobra cada día más importancia es la multidimensionalidad. Las marcas que logran cobrar vida ya no dependen de un solo medio como la TV, sino que abarcan múltiples puntos de contacto con sus consumidores, incluyendo eventos, presencia en redes sociales, marketing viral, etc.


No es casualidad que una de las marcas líderes de desodorantes, la cual no ha perdido un ápice de su relevancia, sea AXE. Como explica Paul Polman, el CEO de la compañía que lo fabrica (Unilever): “hay diferente medios para diferentes consumidores. Si miramos a una campaña de publicidad de, por ejemplo, Axe, más de la mitad del presupuesto ya se está invirtiendo en actividades digitales. Y el espacio digital evoluciona muy deprisa. Lo que era YouTube ayer, Twitter es hoy y quien sabe qué será mañana. Esos cambios requieren un “brand manager” que esté muy atento a la sociedad, que sea ágil, cercano a las nuevas tecnologías, que sea franco, cada vez más global, y que lleve a cabo su tarea con una perspectiva más amplia.”.

La clave es estar presente en todos los puntos de contacto que el consumidor utiliza para conocer sobre las marcas y decidir cuál comprar, y para hacerlo se requiere un cambio de mentalidad. Ya no alcanza con productor un buen “spot” y comprar cierta cantidad de GRPs en un movimiento unidireccional, hoy es necesario actuar de forma paralela y simultánea en varios medios y aceptar que el movimiento ya no es unidireccional (nosotros hablamos y ellos escuchan) sino bidireccional (ahora nosotros también debemos aprender a escuchar) con un feedback constante del consumidor al cual se debe prestar atención si no queremos que se vuelva en nuestra contra.

Con esto no queremos decir que se debe abandonar la TV, el medio masivo por antonomasia (que continuará siendo el medio líder por algún tiempo) sino que, además de utilizar la TV de forma efectiva centrando la publicidad en la marca y sus atributos diferenciales en lugar de utilizar mensajes 'divertidos' e irrelevantes, se debe combinar la TV con los medios digitales, cuya característica permite construir una marca de forma multidimensional y bidireccional.


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En resumen, la tendencia actual nos lleva al ocaso de las marcas y si no cambiamos nada resulta fácil visualizar un mundo futuro donde, salvo unas pocas excepciones, miles y miles de marcas indiferenciadas competirán en un desierto de categorías convertidas en “commodities”. Para evitar ese futuro es necesario cortar de cuajo la tendencia actual y cambiar en tres dimensiones –visión, innovación y comunicación- dejando de lado la simpleza, el facilismo y el egoísmo, para enfocarnos en crear marcas verdaderas, marcas que creen relaciones relevantes e inspiradoras con los consumidores.



Fuente:
(1) McKinsey & Company, encuesta Agosto 2009
(2) Gerzema J. & Lebar E., The Trouble with Brands, Strategy+Business, issue 55, Summer 2009, Booz & Co
(3) Roman, Kenneth, The king of Madison Avenue, David Ogilvy and the making of modern advertising, Ed. Palgrave Macmillan, 2009
(4) Hopkins, Claude, Scientific Advertising, 1923
(5) Zyman, Sergio, El final del marketing que conocemos, 1999


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Créase o no, la publicidad subliminal no existe

Todos hemos escuchado hablar de la publicidad subliminal, y según las encuestas que se realizan habitualmente, la mayoría de la gente piensa que ese tipo de publicidad no solo existe sino que además es muy efectiva en influenciar sus valores, actitudes y comportamiento.

Antes de seguir definamos un poco más en detalle qué es la publicidad subliminal.

Publicidad subliminal es aquella comunicación que utiliza estímulos por debajo del umbral de la consciencia incorporando palabras, dibujos, sonidos u otros estímulos que no son percibidas en forma conciente (1) pero que pueden influenciar la actitud o el comportamiento.

Un ejemplo generalmente utilizado para ilustrar a la publicidad subliminal es la cajetilla de Camel. ¿Qué ve Ud. en esta imagen?

Algunos investigadores han encontrado una imagen disimulada en el dibujo del camello:


Esos mismos investigadores dicen que esa imagen sexual, no percibida en forma consciente, afecta positivamente la percepción que tenemos de la marca y puede incrementar nuestra atracción hacia ella.

Otro ejemplo muy utilizado en este tema es un anuncio de las páginas amarillas en EE.UU. que supuestamente fue retirado cuando los editores se dieron cuenta de que la imagen podía significar otra cosa cuando era rotada verticalmente.



Un poco de historia

La alarma generalizada sobre este tipo de publicidad subliminal comenzó a sonar en los 1950s, cuando autores como Cousins (2) y Packard (3) reportaron su existencia y “desenmascararon” a algunos publicistas inescrupulosos que estaba intentando manipular nuestra psiquis utilizando anuncios subliminales, que nuestra consciencia no podía captar, y ante los cuales estábamos indefensos.

Los medios (originalmente diarios y revistas y, más recientemente, TV e Internet) han contribuido a la difusión de esta alarma relatando experimentos tales como el realizado por James Vicary. Ese experimento probablemente sea el primer estudio documentado sobre los efectos de la publicidad subliminal; fue realizado en 1957, cuando James Vicary insertó durante una película en un cine las palabras “Come palomitas” y “Bebe Coca-Cola” en una imagen con una duración de 3/1000 de segundo repetida cada 5 segundos, y reportó que las subsecuentes ventas de palomitas y bebidas se habían disparado (58% y 18% respectivamente).


La difusión de la prensa fue tan efectiva (4) que en 1958, tan solo 9 meses después que el estudio de J. Vicary saliera en los diarios, una encuesta demostró que 41% de las personas habían oído hablar de la publicidad subliminal. Esa cifra había subido a 81% en los 1980s y la mayoría de la gente señalaba a la prensa como la fuente de tal conocimiento.

Desde aquel primer estudio que puso el término publicidad subliminal al tope de la preocupación pública, numerosos artículos han contribuido a mantener y difundir tal creencia. El autor que probablemente más haya contribuido a difundir esta ola alarmista es Wilson Bryan Key quien publicó hasta su muerte en 2008 numerosos libros al respecto (5), comenzando por “seducción subliminal” en 1973 y llegó a decir: “la indoctrinación subliminal es más peligrosa que las armas nucleares” mientras supuestamente mostraba que la publicidad subliminal está presente en “casi todos los anuncios”.


En ámbitos científicos, el estudio (6) probablemente más citado demostrando el poder de la publicidad subliminal fue llevado a cabo por Del Hawkins en 1970. En ese experimento las personas que participaron creían que el objetivo era identificar marcas de automóviles, pero sin que ellas lo supieran fueron divididas en dos grupos: a uno de ellos los científicos le mostraron, mezclada con el estímulo original, una imagen de 4 palabras sin sentido (por ej, NYTP) durante 2,7 milisegundos mientras el otro grupo era expuesto a la palabra COKE, en ambos casos el mensaje subliminal era mostrado 40 veces a lo largo de 15 minutos. Al finalizar el experimento, las personas debían completar un cuestionario respondiendo cuánto tiempo llevaban sin beber y cuán sedientos se sentían en ese momento. Hawkins reportó luego del experimento que “los resultados en el grupo que había sido expuesto al mensaje COKE eran estadísticamente diferentes a los del grupo de control” y que “un simple estímulo subliminal podía incrementar una necesidad básica como la sed”.

Entonces podemos asumir que la publicidad subliminal es efectiva.

¿O no?


Pruebas científicas

Varios científicos se han hecho esa pregunta en los últimos 40 años y para responderla han realizado innumerables estudios (7). Por ejemplo, Anthony Pratkanis en 1992 publicó un análisis (8) recolectando investigaciones sobre la publicidad subliminal que cubrían más de 100 años -el primero era un estudio alemán publicado por M. Suslowa en 1863 (9)-, incluyendo más de 100 artículos periodísticos y más de 200 estudios científicos sobre el tema, y en ninguno de ellos encontró clara evidencia que demuestre que la publicidad subliminal afecta nuestro comportamiento.

Otra área donde supuestamente se utilizan mensajes subliminales es en las cintas de autoayuda. Numerosos anuncios promueven cintas subliminales que prometen efectos deseables tales como perder de peso, dejar de fumar, combatir el insomnio, dejar de beber o mejorar el desempeño sexual.


Incluso en esta área de “auto-ayuda” se ha demostrado que los mensajes subliminales no tienen ningún efecto. En un conocido estudio (10) que buscaba analizar el efecto de las cintas de autoayuda la mitad de los participantes escucharon una cinta que, según el fabricante, contenía mensajes subliminales diseñados para mejorar la memoria (por ej, “mi habilidad para recordar se incrementa día a día”) mientras que la otra mitad escucharon una cinta que tenía mensajes subliminales diseñados para incrementar la auto-estima (por ej. “Me valoro y tengo una alta auto-estima”). Ninguna de las cintas logró su cometido, mostrando que los mensajes subliminales no tenían ningún efecto. Sin embargo los participantes del experimento sí pensaron que las cintas habían tenido éxito. Los científicos les había dicho a la mitad de los que escucharon la cinta para la memoria que la cinta tenía ese cometido, pero a la otra mitad le habían dicho que la cinta era para mejorar la autoestima, y la misma división habían hecho con el grupo de la cinta para la autoestima. Después de escucharlas, aquellos a los que se le había dicho que la cinta era para mejorar la memoria reportaron que efectivamente su memoria había mejorado, incluso los que habían escuchado la cinta de la autoestima, y en forma similar, aquellos que creían que la cinta era para mejorar la autoestima dijeron que su autoestima había mejorado, aún cuando habían escuchado la cinta de la memoria.

En definitiva, las personas pensaban que habían mejorado en aquello que se suponía que tenían que mejorar, aún aquellas que habían escuchado una cinta que no tenía nada que ver con ese objetivo. Esto explica en parte el éxito de las cintas de autoayuda: aún cuando no funcionan, la gente piensa que sí.

Los únicos estudios que han demostrado algo remotamente cercano a la publicidad subliminal han sido algunos experimentos (11) en los cuales se ha logrado asociar algún objeto neutro (por ej, un ideograma chino) con una vaga sensación de aprobación (e.g. “me gusta”, “no me gusta”) en ciertas condiciones completamente controladas (e.g. iluminación, distancia, etc.), pero en ninguno de esos casos se logró influenciar el comportamiento de una persona en relación con un producto, servicio o idea real.

Mientras es notoria la evidencia en contra de la publicidad subliminal, la evidencia a favor de la publicidad subliminal es nula o sufre de problemas metodológicos que la invalidan. Por ejemplo, los trabajos realizados por W.B. Key que mencionamos anteriormente han sido ampliamente criticados en la comunidad científica por su falta de rigor metodológico ya que no ofrecen ninguna evidencia empírica al respecto. Por otro lado, el mismo hombre que comenzó la alarma social con aquel experimento inicial de los mensajes “subliminales” de Coca-Cola y las palomitas en el cine –James Vicary- después de mucha presión porque no publicaba los detalles de su estudio finalmente reconoció en una entrevista con ‘Advertising Age’ en 1962 que el estudio original había sido “fabricado” intencionalmente para tratar de reflotar su empresa de marketing (otros autores (12) han demostrado ampliamente que ese estudio fue un fraude). Pero, así como la mayoría de la población había escuchado hablar del estudio original, muy pocos se enteraron de la confesión de Vicary, con lo cual la mayoría siguió creyendo que había sido real. Tal como ha sintetizado Stuart Rogers, un Profesor de la Universidad de Denver, que fue contemporáneo del famoso experimento: “un blitz promocional creó el mito de la publicidad subliminal”.


Incluso el autor del estudio más citado defendiendo la publicidad subliminal, Del Hawkins, también se ha retractado. Ese científico intentó replicar su estudio en 1989 sin poder obtener los mismos resultados. Cada esfuerzo que realizó el científico para replicar la experiencia mostró que no había diferencias significativas entre el grupo al que se le mostraba la imagen subliminal COKE y el grupo al que se le mostraba las 4 letras sin sentido. Para explicar los resultados únicos obtenidos en su experimento original de 1970, D. Wawkins dijo (13) que “la metodología no tuvo ningún efecto, pero las personas del grupo de control reportaron una menor sed debido al azar”, es decir que en aquel experimento el científico había cometido un error con la muestra que invalidaba todos los resultados. Es loable que el científico se retractara, aún casi 20 años después, pero el daño estaba hecho: innumerables textos todavía citan a aquel experimento de 1970 como la prueba de que la publicidad subliminal tiene algún efecto en nuestro comportamiento.

En resumen, la publicidad subliminal no logra que compremos más palomitas, Coca-Cola o cualquier otro producto y los mensajes subliminales en las cintas de autoayuda no nos ayudan (desafortunadamente) a dejar de fumar o perder peso.

(anuncio irónico de la Asociación Americana de Agencias de Publicidad, el cual titula: "la gente ha intentado encontrar los pechos en estos cubos de hielo desde 1957" y cierra diciendo: "si alguien dice que ve unos pechos en esa copa, no están en los hielos, sino en los ojos de quien los mira")

Sin embargo, a pesar de toda la evidencia en contra de la publicidad subliminal, la gente sigue creyendo que existe y que tiene un efecto de influencia muy poderoso.


Créase o no…

Hace unos años una encuesta en EE.UU. (14) mostró que 74,3% de las personas piensa que la publicidad subliminal existe y 72,2% de los que piensan que los anunciantes usan esta técnica también piensan que la publicidad subliminal es efectiva y puede afectar nuestra percepción.

La creencia en el efecto de la publicidad subliminal esté tan intrincada en el imaginario de la sociedad que el 80% de las personas prefieren no ser expuestas a un mensaje subliminal, por temor a ser influenciados, aunque solo el 28% de las personas prefiere no ser expuestas a un anuncio común de TV (15). Esto es realmente llamativo, ya que demuestra que la gente prefiere evitar un anuncio –el subliminal- que no tiene ningún efecto comprobado, pero no tiene problemas en ser expuesta a los anuncios normales que son los que realmente pueden modificar nuestra percepción a actitud!

Siguiendo estas encuestas, la verdadera pregunta que debemos hacernos no es si la publicidad subliminal es efectiva –cosa que ha sido científicamente refutada- sino, más bien, cómo es que estas ideas sin sentido cobran tal halo de seriedad y credibilidad en la sociedad.

Algunos responden a esta última pregunta culpando a los mismos científicos quienes han dejado de lado la divulgación de la ciencia, resumiendo y simplificando sus hallazgos para el gran público, y dejan esta tarea en manos de la prensa y educadores los cuales, en su mejor versión, proveen información con contexto deficiente y, en su peor versión, recolectan información fragmentada y confusa fabricando controversias que contraponen a “expertos” con opiniones encontradas.

Sin embargo, hay otras razones que explican por qué tanta gente sigue creyendo que la publicidad subliminal tiene un efecto comercial si no hay ninguna prueba científica que lo demuestre. Algunos expertos explican esa creencia infundada en 5 tendencias humanas (16).

La primera es la predisposición humana a achacarle causas externas a los resultados desfavorables (17). Dado que muchos consumidores no están completamente satisfechos con la compra de productos publicitados, pueden sentirse inclinados a echarle la culpa a factores externos fuera de ellos mismos, y una fuerza “fuera de su control” como la manipulación de la publicidad, puede ser un gran candidato a asumir esa culpabilidad. De hecho este supuesto puede medirse, ya que la tendencia a creer en la manipulación de la publicidad debería ser más alta (con todos los demás factores iguales) para aquellos productos que presentan mayores desilusiones, o incluso en aquellos productos que la gente disfruta pero no son saludables (cigarrillos, alcohol, comida alta en grasas).

La segunda tiene que ver con la tendencia que tienen las falsas ideas a perdurar en el tiempo (18). Muchos consumidores están al tanto de la controversia alrededor de la publicidad subliminal y aunque son expuestos a artículos que mencionan numerosos estudios empíricos demostrando su falta de efectividad, esto parece no ser suficiente para eliminar la larga creencia en el poder de la publicidad subliminal. Las personas pueden tener asociaciones mentales entre esa idea y otras experiencias que la apoyan, que hacen que las creencias en defensa de la publicidad subliminal prevalezcan y sean más fáciles de evocar, provocando que la nueva información que contradice a esas ideas sea eliminada (memoria selectiva) o directamente no percibida (atención selectiva). Además, no pasa mucho tiempo hasta que algún artículo de prensa sea publicado, cuyo autor no se toma la molestia de investigar, con pseudo-evidencia a favor de la publicidad subliminal lo cual refuerza las ideas pre-concebidas en su defensa.

La tercera tendencia emerge de la experiencia diaria de ‘estar de acuerdo/a gusto’ vs. ‘no de acuerdo/a disgusto’ con mensajes incomprensibles o ininteligibles (19). Desde nuestra más tierna infancia nos acostumbramos a reaccionar a estímulos que no entendemos, como las verbalizaciones de nuestros padres y ya como adultos usamos pistas contextuales para interpretar y responder a mensajes en lenguajes extranjeros que no hablamos.

La cuarta está relacionada con la experiencia de muchas personas de tener creencias y actitudes para las cuales no recordamos la fuente. Un supuesto central de la respuesta cognitiva del proceso de persuasión es que el destinatario tiene un rol activo, agregando material (por ej, sensaciones, argumentos, etc.) que no estaba en el mensaje original. Más aún, la fortaleza de la persuasión depende del extremo hasta el cual el destinatario revive posteriormente esas respuestas cognitivas auto-generadas (20) más que cuánto revive elementos propios de la comunicación (ej. frases contenidas en el mensaje original). En consecuencia, un mensaje que maximiza esas respuestas auto-generadas tendrá un efecto más duradero que aquel que no tiene tales respuestas, con lo cual un mensaje que fuerza a su destinatario a depender de esas respuestas auto-generadas más que recordar el propio mensaje puede incrementar su efectividad, sin embargo, tal experiencia puede generar en el destinatario la impresión de haber sido sujeto de una publicidad subliminal, ya que el mensaje que originalmente generó la respuesta ha sido olvidado aunque la persona se encuentre a si misma de acuerdo con puntos de un mensaje que no recuerda.

La quinta tendencia que aumenta la tendencia de la gente a creer en la publicidad subliminal es la “falacia de que la presencia implica efectividad” (21). Una vez que se acepta la presencia de un estímulo, aún por debajo del umbral de percepción consciente, entonces se asume que dicho estímulo tiene un efecto en las propias creencias y actitudes. Así como generalmente asumimos –muchas veces en forma correcta-que cantidades muy pequeñas de alimentos o químicos pueden tener efecto en nuestro organismo, quizás ciertos estímulos simbólicos indetectables manifestados como imágenes breves o sonidos cuasi-inaudibles puedan también tener consecuencias serias.


En resumen, después de más de cincuenta años desde que se promulgó por primera vez en forma pública la “amenaza” de la publicidad subliminal, todavía no se ha encontrado una simple evidencia científica que respalde sus alegatos, y toda la evidencia disponible muestra que la publicidad subliminal no puede cambiar nuestra actitud o comportamiento hacia un producto, servicio, candidato político o hábito.

Sin embargo, las razones que hacen que la gente crea en la efectividad de la publicidad subliminal son tan poderosas que no podemos más que esperar y aceptar que la gente siga creyendo aunque la comunidad científica haya demostrado lo contrario.

Pero ahora que Ud. sabe que la publicidad subliminal no logra ningún efecto comercial, ya sabe como ahorrar su dinero: si alguien le propone gastar el presupuesto de marketing en esta técnica, podrá enviarle una copia de este artículo y agradecerle amablemente su “charlatanería”.


Comentarios y notas:
(1) Hay cuatro formas reconocidas de estímulos subliminales: (i) estímulos que son emitidos por debajo del umbral absoluto de percepción consciente del ser humano (por ej. imágenes que duran menos de 1 milisegundo insertadas en una película), (ii) estímulos disimulados por otros estímulos más fuertes (por ej, presentando el estímulo en forma muy rápida seguido de un flash de luz blanca muy potente), (iii) estímulos encubiertos en una figura contextual (por ej, la figura de una persona desnuda dentro de un cubo de hielo), y (iv) estímulos deformados (por ej, palabras o dibujos distorsionados hasta el punto que no son reconocibles o comandos grabados de atrás para adelante en una canción popular)
(2) Cousins, N. (1957). Smudging the subconscious. Saturday Review, 40,20.
(3) Packard, V. (1957). The hidden persuaders. New York: McKay.
(4) Pratkanis A.R. (1992) The cargo-cult science of subliminal persuasion, Skeptical Inquirer
(5) Key, W. B. (1973). Subliminal seduction: Ad media`s manipulation of a not so innocent America. New York: Signet. // Key, W. B. (1977). Media sexploitation. New York: Signet.// Key, W. B. (1981). The clam-plate orgy and other subliminal techniques for manipulating your behavior. New York: Signet. // Key, W. B. (1989). The age of manipulation: The con in confidence, the sin in sincere. New York: Henry Holt.
(6) Hawkins, D. (1970). The effects of subliminal stimulation on drive level and brand preference. Journal of Marketing Research, 7, 322—326.
(7) Varios estudios incluyen a Brannon L.A. & Brock T.C. (1994) The subliminal persuasion controversy, in Persuasion: psychology insights and perspectives, Ed S. Shavitt & Garstka; Merikle P.M. (1988) Subliminal auditory messages: an evaluation, Psychology and Marketing; Moore T.E. (1992) Subliminal perception: facts and fallacies, Skeptical Inquirer; Pratkanis A.R. (1992) The cargo-cult science of subliminal persuasion, Skeptical Inquirer; Theus K.T. (1994) Subliminal advertising and the psychology of processing unconscious stimuli: a review, Psychology and Marketing y especialmente un meta-estudio que analiza resultados de más de 23 experimentos realizados sobre estímulos subliminales: Trappery, C. (1996), A meta-analysis of consumer choice and subliminal advertising, Psychology & Marketing
(8) Pratkanis A.R. (1992) The cargo-cult science of subliminal persuasion, Skeptical Inquirer
(9) Suslowa, M. 1863. Veranderungen der hautgefule unter dem einflusse electrischer reizung. Zeitschrift fur Rationelle Medicin, 18:155-160.
(10) Greenwald A.G., Spangenberg E.R., Pratkanis A.R. & Eskenazi J. (1991), Double-blind tests of subliminal self-help audiotapes, Psychological Science 2
(11) Dijksterhuis A., Aarts H & Smith P.K. (2005) The Power of the subliminal: On subliminal persuasion and other potential applications, In The New Unconscious, Ed R.R. Hassin, J.S: Uleman & J.A. Bargh, Oxford University Press
(12) M. Solomon (1992): Consumer Behavior, Allyn & Bacon.
(13) Beatty, S. E., & Hawkins, D. I. (1989). Subliminal stimulation: Some new data and interpretation, Journal of Advertising, 18,4
(14) Rogers, M., & Smith, K. H. (1993), Public perception of subliminal advertising: Why practitioners shouldn’t ignore this issue, Journal of advertising research, 33(2), 10.
(15) Social Psychology, E. Smith & D. Mackie, Psychology Press, 2002
(16) Brannon L.A. & Brock T.C. (1994) The subliminal persuasion controversy, in Persuasion: psychology insights and perspectives, Ed S. Shavitt & Garstka
(17) Weary Bradley, G. (1978). Self-serving biases in the attribution process: A reexamination of the fact or fiction question. Journal of Personality and Social Psychology, 36, 56-71.
(18) Ross, L., Lepper, M. R., & Hubbard, M. (1975). Perseverance in self-perception and social perception: Biased attributional processes in the debriefing paradigm. Journal of Personality and Social Psychology, 32, 880—892.
(19) Padgett, V. R., & Brock, T. C. (1987). Do advertising messages require intelligible content?: A cognitive response analysis of unintelligible persuasive messages. In S. Hecker & D. W. Stewart (Eds.), Nonverbal communication in advertising (pp. 185-203). Lexington, MA: Lexington Books.
(20) Greenwald, A. G. (1968). Cognitive learning, cognitive response to persuasion and attitude change. In A. G. Greenwald, T. C. Brock, & T. M. Ostrom (Eds.), Psychological foundations of attitudes (pp. 147—170). New York: Academic Press.
(21) Vokey, J. R., & Read, J. D. (1985). Subliminal messages: Between the devil and media. American Psychologist, 40, 1231—1239.




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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Un estudio demuestra que (casi) nadie sabe cómo gestionar los precios

Por César Pérez Carballada















Tras muchas décadas de avances en el marketing parece mentira que todavía se sigan ignorando o desconociendo algunos temas básicos.

Si Ud. lee frecuentemente este blog probablemente ya sepa la importancia del precio y su impacto en la rentabilidad de una empresa. Pero lamentablemente la mayoría de los ejecutivos no lo saben.

Esa es la conclusión a la que ha llegado un estudio reciente –todavía no publicado pero al que ha tenido acceso Marketísimo- realizado por la consultora especializada en precios Simon-Kucher & Partners en colaboración con las mejores escuelas de negocio de Europa (en España: el IE Business School), basado en las respuestas de 1.225 directivos y responsables de precios en los principales países de Europa (1).

Según ese estudio, un 90% de los altos ejecutivos consultados “subestima o ignora el incremento necesario en el volumen de venta para compensar una reducción de precio”.

El mismo estudio demuestra que “solo 1 de cada 25 directivos es capaz de calcular cuánto tiene que incrementar los volúmenes de venta para compensar una reducción de precios”.

Es decir, solo el 4% de los ejecutivos entiende cómo se debe decidir correctamente un cambio en el precio.

La abrumadora mayoría toma esas decisiones basándose simplemente en la intuición o en motivos no económicos. Resulta alarmante porque eso significa que una gran cantidad de empresas están iniciando o respondiendo a guerras de precios sin saber que eso no será rentable para ellas mismas.

Ese desconocimiento se torna aún más alarmante cuando vemos que, debido a la recesión económica, la mayoría de las empresas europeas se encuentran inmersas en una guerra de precios. Específicamente, España es el país europeo en el que se producen más guerras de precios, ya que el 63% de las empresas de ese país están inmersas en una.

Los sectores donde más se producen las guerras de precios son aquellos donde prima el componente técnico (Ingeniería, Servicios Públicos, Construcción, Transporte) por encima del componente comercial/marketing (Bienes de Consumo, Medios) o por encima de sectores protegidos por patentes (Farmacéuticas) o con contratos de servicio asociados a compras de equipamiento (servicios IT). Es esperable que una empresa cuya ventaja competitiva sea el área técnica no tenga un gran conocimiento de herramientas de marketing, tal como el precio, pero aún así los porcentajes son realmente altos.


Según el estudio, el 53% de todas las empresas han reducido precios en el 1Q del 2009 vs. 1Q del 2008 en los países europeos estudiados y un 25% han de las empresas han acometido rebajas de más del 10%. En esa situación, si los precios se redujeran otro 10% adicional, un 46% de las empresas verían cómo sus márgenes caerían a números negativos.


Esa caída en rentabilidad es tan importante porque el impacto de una rebaja de precios puede ser brutal. Por ejemplo, una empresa que reduce su precio un 10% y que tiene una contribución marginal (margen bruto) del 20% sobre el precio de venta, debería nada menos que duplicar su volumen de ventas para mantener la rentabilidad, algo casi imposible.


La capacidad para recuperar la rentabilidad cuando se bajan los precios no solo es función del margen que tenemos antes de la rebaja (a menor margen, mayor volumen incremental necesario) sino también de la elasticidad de la demanda (a mayor elasticidad, más cambiará el volumen).

Por esa razón en el estudio le preguntaron a los ejecutivos sobre la elasticidad de sus sectores: un 65% respondió que competían en mercados cuya elasticidad es muy baja (ε = -0,99 a 0), lo que significa que no hay grandes movimientos de demanda a cambios de precio, pero aún así casi 40% de esos empresarios redujeron los precios durante el 1Q 2009.

¡Es decir que esas empresas redujeron sus precios aún sabiendo que sus volúmenes de venta no aumentarían significativamente!

Aunque es entendible que se tomen esas decisiones sin sentido cuando sabemos que casi ningún ejecutivo analiza el impacto de una rebaja de precios en la rentabilidad de la empresa.

Eso parece confirmarse en el mismo estudio, ya que cuando se les pregunta a los ejecutivos quién suele comenzar una guerra de precios, ¡un sorprendente 95% responde que es la competencia!

Parece que siempre la culpa es de la competencia, ya que solo el 5% acepta que son ellos los que comienzan esa carrera en las rebajas.


Eso resultaría difícil de creer ya que se ha encuestado a ejecutivos de varias empresas que compiten en los mismos sectores con lo cual, sabiendo que el 52% de las empresas están en una guerra de precios (a nivel europeo), resulta altamente improbable que solo el 5% de las empresas las hayan iniciado todas.

¡La gran mayoría de las empresas no saben calcular el impacto de una guerra de precios y tampoco son conscientes de cuando empiezan una!
Solo existen un número limitado de razones para competir en precio y una de ellas es tener una ventaja diferencial en costes. Y aún en ese caso se debe analizar cuidadosamente el impacto de la rebaja.

En un post anterior, hemos explicado cómo se debe analizar el impacto en rentabilidad al cambiar un precio. Básicamente se trata de utilizar un análisis conocido como nivel de ventas “break-even” (punto de equilibrio) el cual nos dice cuánto volumen adicional necesitamos para compensar una rebaja en el precio, buscando en el cálculo maximizar (o al menos mantener) la rentabilidad, en lugar del volumen de ventas.

El análisis “break-even” se enfoca en la perspectiva de la rentabilidad sin entrar en temas como cambios en la percepción del consumidor o estrategias de precio de largo plazo, por esa razón, sin ser el único análisis que se debe hacer, es uno de lo análisis básicos a realizar antes de decidir cambiar un precio.

El análisis que se debe hacer se entiende mejor con un ejemplo.

Asumamos que una empresa vende 4.000 unidades de un producto a 20 Euros cada una. El coste variable (es decir el coste incremental de producir y vender una unidad adicional) es de 12 Euros mientras que el coste fijo (los que no cambian con la producción de una unidad adicional, tales como una planta o el personal) es de 20 mil euros.

Entonces la compañía tiene ingresos por 80 mil Euros y un beneficio de 12 mil Euros.

Para ser más competitivo contra otros fabricantes similares, la compañía está planteando una reducción del precio del 5% (de 20€ a 19€), pero ¿cuál es el volumen adicional de ventas que justificaría esa reducción de precios?

Para responder a la pregunta se utiliza la siguiente fórmula:


CP es el ‘cambio de precio’, es decir, la diferencia entre el precio nuevo y el actual, en nuestro caso:

CP = 19 € - 20 €= - 1 €

1 Euro es el 5% de 20 Euros y el signo negativo refleja que estamos bajando los precios.

CM es la ‘contribución marginal actual’, es decir, la diferencia entre el precio actual y el coste variable actual:

CM = 20 € - 12 € = 8 € (un 40% del precio de venta)

Como resultado de la fórmula, el nivel de ventas incremental para lograr el break-even es:


Es decir, para mantener la rentabilidad actual (los 12 mil Euros), la rebaja de 5% en el precio debería generar un aumento en el volumen de ventas del 14,3%. Es decir, la compañía debería vender al menos 572 unidades adicionales (=14,3% * 4.000).

Cualquier aumento de volumen por debajo de esa cifra haría que el descuento no fuera rentable, ya que la empresa ganaría menos que antes.

A menor contribución marginal (es decir, a mayores costes variables), la cantidad de volumen incremental será mayor, con lo cual en sectores con márgenes muy bajos el volumen incremental se torna imposible de lograr (por ej, como vimos antes, una empresa con un margen bruto o contribución marginal del 20% necesitaría incrementar el volumen de ventas un 100% para justificar una bajada de precios del 10%).

La fórmula se puede utilizar de la misma manera para calcular un incremento de precio, solo que en ese caso el CP resultaría positivo, y el % NVB sería negativo, mostrando la máxima caída de ventas que justificarían el aumento de precio para mantener el nivel de rentabilidad.

Ud. está ahora entre el 4% que conoce cómo hacer correctamente este análisis (según el estudio antes citado), recuerde también estar en el 10% que realmente lo utiliza y tendrá una ventaja competitiva.

¿Pero qué ocurre si a pesar de todo su competidor le declara la guerra?


En ese caso, como vimos en un post anterior, Ud. deberá analizar otros factores además de la rentabilidad. En base a esos factores podrá decidir si debe responder al ataque o aceptar el volumen menor de ventas.

Siempre recuerde que el objetivo de una empresa es ganar dinero (en términos formales, “maximizar la rentabilidad”) y a veces vender menos cantidad de productos puede significar ganar más dinero.

Claro que esto contradice muchas de las ideas reinantes en las empresas.

Según el estudio antes citado, cuando se le preguntó a los ejecutivos si en esta situación de recesión priorizaban mantener la cuota de mercado o el nivel de precios, el 69% respondió que la cuota de mercado. Es decir, más de dos tercios prefieren mantener el volumen de ventas, aunque sea reduciendo precios, y como vimos antes, sin analizar el impacto que tiene en la rentabilidad.

Este excesivo foco en la cuota de mercado causa un ciclo vicioso cuando una empresa, ante una caída en el volumen por la recesión, reduce sus precios intentando recuperar el volumen perdido, su competidor temeroso también de perder volumen reduce a su vez sus precios y así sucesivamente en una guerra de precios que destruye márgenes en sectores enteros.


Un estudio llevado a cabo por el Prof. J. Scott Armstrong en la escuela de negocios Wharton analizó 20 compañías comparando la rentabilidad lograda con el objetivo primordial que perseguían (rentabilidad o cuota de mercado). Para ello analizaron el ROI (retorno después de impuestos sobre la inversión) de esas compañías a lo largo de 5 períodos de 9 años cada uno entre 1938 y 1982.

“Las compañías con objetivos orientados a cuota de mercado están negativamente correlacionadas con el ROI” concluyó Armstrong. En otras palabras, cuanto más trata una compañía en ser la más grande en su mercado, más sacrifica su rentabilidad.

Por ejemplo, las compañías que lograron la mayor rentabilidad -DuPont, General Electric, Union Carbide y Alcoa- fueron aquellas cuyo único objetivo era (justamente) maximizar la rentabilidad, en contraste con las 6 firmas cuyo único objetivo era maximizar la cuota de mercado -National Steel, the Great Atlantic & Pacific Tea Company, Swift, American Can, Gulf and Goodyear- que tuvieron los peores niveles de rentabilidad. De hecho, algunas de ellas –National Steel y American Can- han desaparecido.

En un estudio posterior, se agregaron al ROI otras variables como ROE (retorno sobre fondos propios o “equity”) y el margen de beneficio neto sobre las ventas, extendiendo el período analizado desde 1938 a 1997. Todas estas nuevas correlaciones fueron negativas: cuanto más se enfoca una compañía en la cuota de mercado, menos rentable resulta ser, en cualquiera de sus medidas.


De hecho, contrario al mito de que una alta cuota de mercado produce una alta rentabilidad, cambios en rentabilidad por lo general preceden a cambios en cuota de mercado. Por ejemplo, la ventaja competitiva desarrollada por Wal-Mart le aseguró ser el supermercado más rentable en los EE.UU. mucho antes de convertirse en el más grande, de hecho en 1977 Forbes lo ubicó primero en su lista de distribuidores en términos de ROI y ROE, aunque no fue hasta 1990 que Wal-Mart se convirtió en el distribuidor más grande de EE.UU. ; mientras tanto, Sears vio cómo su rentabilidad se caía muchos años antes de perder el liderazgo en cuota de mercado.

Ese patrón de cambios en rentabilidad ocurriendo antes de los cambios en cuota de mercado se puede apreciar en diversas industrias como automóviles, acero y servicios financieros.

Por ejemplo, Toyota es una compañía muy rentable que ya es la más grande del mundo (líder en facturación), pero aparentemente capturar cuota de mercado no es uno de sus objetivos. Kazuo Okamoto, vicepresidente ejecutivo de Toyota analiza el éxito de su compañía “no estamos preocupados por el número de coches vendidos (…) pero estamos determinados a desarrollar coches que hagan a un montón de gente feliz”.


En el negocio de las copiadoras e impresoras ocurre algo similar. Durante el período en que Fujio Mitarai fue Consejero delegado de Canon EE.UU. –entre 1979 y 1989-, el valor de la acción de Canon se multiplicó por 9 mientras que el valor de su competidor Xerox se mantuvo sin cambios. “Cambié la forma de pensar de Canon haciendo que la gente se diera cuenta que la rentabilidad es lo primero” le dijo Mitarai en una entrevista a Busciness Week. Actualmente Mitarai es el Consejero Delegado de Canon en Japón.

Estas conclusiones fueron comprobadas por el estudio de precios en Europa con el cual comenzamos este artículo. En el cuestionario se le preguntó a las empresas cuál era su foco estratégico: gestionar los costes o gestionar los precios, y luego se comparó esa respuesta con los niveles de rentabilidad obtenidos en los últimos años. La conclusión (ver siguiente cuadro) es que solo el 17% de las empresas considera a los precios como una prioridad por encima de los costes y, como era de esperar, se encontró que existe una clara correlación entre priorizar los precios y obtener altos niveles de rentabilidad.


Todos estos ejemplos muestran que el éxito de una compañía está en generar la mayor cantidad de dinero posible, no en vender la mayor cantidad de productos. Por esa razón, repetimos, a veces es mejor vender menos productos y ganar más dinero.

En resumen:

- (casi) nadie sabe cómo calcular el impacto de una rebaja en la rentabilidad

- la mayoría de las empresas (especialmente en España) están inmersas en una guerra de precios

- (casi) todas las empresas piensan que la competencia tiene la culpa de las guerras de precios

- Ud. está ahora entre los pocos que saben cómo evitar estas situaciones: antes de cambiar un precio, siempre analice el impacto que tendrá en los niveles de rentabilidad

Finalmente, teniendo en cuenta que la gran mayoría de los ejecutivos desconoce el daño que pueden causar bajando los precios también le recomendamos asegurarse que su competidor lea este post, para que también sepa cómo analizar sus decisiones antes de comenzar una guerra de precios que terminará perjudicando a todos.


Fuente: SKP European Pricing Study 2009, (1) confidence interval: 95% ± 4,6%


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Cómo invertir eficientemente el presupuesto de marketing: modelo de decisión del consumidor

Por César Pérez Carballada














Ya sea que gestione un gran presupuesto o un presupuesto muy pequeño, cualquier Director de Marketing se plantea una pregunta básica cada año: ¿cómo distribuir el presupuesto para maximizar los resultados? Es decir, ¿cómo se puede aumentar el ROI? (el retorno de la inversión de marketing).

Asumamos que, en este contexto, los resultados se miden en Euros y el objetivo es maximizar la cuenta de resultados obteniendo los mayores ingresos posibles con el presupuesto disponible.

No es una pregunta baladí ya que de su respuesta depende la compañía y en el contexto económico actual, puede significar que la empresa sobreviva o no.

Lamentablemente, la mayoría de las empresas acomete esta pregunta de forma puramente intuitiva: “vamos a invertir en publicidad, porque creo que funciona” o “vamos a hacer una campaña de mailing directo porque se puede medir”.


Esas compañías parecen confirmar a John Wanamaker. Este no tan conocido personaje fue el creador del primer gran almacén por departamentos (“departamento store”) de EE.UU., cuando reconvirtió un viejo depósito del ferrocarril en Philadelphia a mediados de 1876 para, en sus propias palabras, “poner bajo un solo techo varias tiendas especialistas”. Ya antes en 1861 había abierto su primera tienda de ropa siendo una de las primeras en tener un precio fijo con etiquetas para cada artículo (hasta ese entonces lo común era regatear cada precio). También fue la primera tienda en publicar un anuncio de publicidad en 1874 y la primera en ofrecer la garantía de devolución (“money-back guarantee”). Entre otras innovaciones, Wanamaker abrió un restaurante dentro de su tienda insignia (1876), instalo energía eléctrica (1878) y le agregó ascensores (1889). Además fue el creador de las “rebajas” en los grandes almacenes cuando lanzó las ‘ventas de oportunidad’ (“Opportunity Sales”) en Febrero, las ‘ventas de medio-verano’ (“Mid-summer Sales”) en Julio y la primeras ‘ventas blancas’ (“White Sales”) en Enero de 1878.


Mientras cimentaba la base operacional de lo que un siglo después serían empresas como El Corte Inglés, Sears o Macy’s, John Wanamaker hizo de la publicidad una de las piezas centrales de su estrategia, y a pesar de negarse a publicar anuncios los domingos (era un devoto religioso) fue el primero en contratar un redactor publicitario full-time -llamado John E. Powers- en 1880. Para tomar consciencia de lo avanzado del concepto, basta recordar que en esa época todavía no se había inventado la radio (Marconi lo haría recién 5 años después), faltaban todavía varias décadas para que existiera la TV y Henry Ford era un adolescente que aún ni soñaba con el Ford T.

Sin embargo, a pesar de que pocos conocen a John Wanamaker por todas estas innovaciones, muchos han escuchado una frase que él acuñó al referirse a la publicidad: “la mitad de mi inversión en publicidad se desperdicia, el problema es que no se cuál mitad”.

Esta frase, a veces incorrectamente asignada a otras celebridades, describe claramente la realidad de muchas empresas, que simplemente invierten en marketing porque saben que es necesario, pero sin muchas reglas para decidir dónde invertir esos recursos.

Esa estrategia podía ser aceptable hace más de un siglo, pero hoy resulta inaceptable. Durante el siglo XX, varios expertos, principalmente en el campo de la psicología, han desarrollado modelos que nos pueden ayudar a decidir dónde invertir el presupuesto de marketing.

Un modelo de decisión

A finales del siglo XIX, en los tiempos de John Wanamaker, el marketing estaba centrado casi exclusivamente en la venta. La publicidad era una actividad naciente pero enfocada casi exclusivamente en medios gráficos. En ese entonces existían pocos principios que guiaran a los pioneros del marketing y, como la venta era uno de sus elementos casi excluyentes, uno de los primeros modelos exitosos del marketing proviene de esa disciplina: el modelo AIDA, que en gran medida sobrevive inalterable hasta nuestros días.

Ese modelo explica que una venta exitosa requiere que el vendedor lleve al potencial comprador a través de un proceso lineal, captando inicialmente su Atención, para luego desarrollar el Interés en el producto ofertado, logrando que el comprador luego tenga el Deseo de adquirirlo y finalmente pasando a la Acción, al cerrar la venta.


Ese modelo, originalmente atribuido en la literatura de marketing a E. K. Strong (1925) debido a su artículo “La teoría de la venta” en el “Journal of Applied Psychology”, en realidad fue desarrollado (1) por Elías St. Elmo Lewis en 1898, cuando estudiaba los métodos seguidos por los vendedores de seguros más exitosos de la época. Hacia 1911, A.F. Sheldon en su libro “El Arte de Vender” le agregó un quinto elemento denominado Satisfacción, para resaltar la importancia de la compra repetida que lleva a la lealtad y a la verdadera fuente de ingresos de una empresa.

Los pasos básicos del modelo AIDA(S) han sido adoptados y apoyados por la vasta mayoría de los autores de marketing durante los últimos 60 años. Tan importante ha sido su formulación que un estudio (2) encontró que más del 90% de los profesionales que trabajan en ventas y la gran mayoría de los libros y artículos de venta y publicidad apoyan el modelo desarrollado por Lewis y Sheldon.

El proceso de ventas, originalmente pensado para la venta personal 1 a 1, evolucionó durante el siglo XX a un sistema de ventas masivo, basado en herramientas masivas como la publicidad, pero fue ampliamente influenciado por el modelo AIDA(S) desarrollado por los pioneros del marketing. Desde entonces, el modelo de marketing masivo ha evolucionado en algunos conceptos un poco más complejos, nuevamente tomados de la psicología, hasta desarrollar lo que se conoce como la ‘Jerarquía de Efectos’.

Ese modelo asume que en el proceso de decisión de compra, un consumidor responde a los mensajes de marketing en tres etapas: primero una etapa cognitiva (“piensa y aprende sobre el producto”), luego una etapa afectiva (“siente y elabora una emoción hacia el producto”) y finalmente una etapa conductual (“actúa y compra el producto”).

Algunos teóricos discuten sobre el orden de los primeros dos pasos, discutiendo si la etapa afectiva ocurre primero que la cognitiva, por ejemplo cuando un consumidor se siente atraído por un producto, aún sin conocer mucho sobre sus características, y posteriormente a la emoción se interesa lo suficiente como para buscar razones que justifiquen su interés inicial. Sin embargo, desde un punto de vista práctico, poca diferencia tiene el orden mientras se consideren ambos elementos (i.e. investigaciones recientes demuestran que entre el desarrollo cognitivo y el emocional en nuestro cerebro no transcurren más de unas pocas milésimas de segundo) (1).

Siguiendo ese proceso de decisión de compra en 3 etapas, varios especialistas han desarrollado modelos de ‘Jerarquía de Efectos’, siendo probablemente el más conocido el desarrollado por Lavidge y Steiner en 1961, el cual se presenta a continuación.


Los autores de la teoría explican que la publicidad (y por extensión cualquier comunicación de marketing ya sea promoción, PR, marketing directo, ventas, etc.) es una inversión a largo plazo que mueve a los consumidores a través de una serie de pasos, comenzando desde el desconocimiento del producto hasta llegar a su compra.

Una característica esencial de este proceso es que cada paso es requerido para pasar al siguiente, es decir, una persona inicialmente no conoce una marca, luego por efecto de las comunicaciones de marketing, sabe que existe (“awareness”), luego pasa a tener un conocimiento sobre esa marca (“knowledge”), luego se forma un estado afectivo por el cual le gusta o no la marca específica (“liking”), luego se forma una preferencia de esa marca por sobre otras (“preference”), luego esa preferencia se confirma y se adquiere la convicción de comprarla (“conviction”) para finalmente pasar a la acción y comprar el producto (“purchase”).

Lo interesante de este modelo es que reconoce una linealidad (cada paso ocurre después de los demás) y que cada paso es condición necesaria para los demás (sin los pasos anteriores no se pueden dar los posteriores). Además explica que un consumidor puede pasar de un paso a otro rápidamente y luego quedarse estancado en otro paso posterior. Por ejemplo, una persona puede conocer y formarse una opinión favorable de una marca casi instantáneamente al ver una página en Internet, pero nunca pasar a comprar sus productos, quedando estancada en el paso de consideración.

Cuando una persona decide qué marca comprar, su mente utiliza dos elementos:

- una lista de marcas entre las cuales elegir (el grupo de ‘consideración’)

- los criterios que usará para evaluar esas marcas entre sí

Eligiendo entre un grupo reducido de marcas la mente facilita el proceso de selección, ya que el analizar y considerar entre todas las alternativas posibles no sería práctico.

Algunos autores (3) resumen ese proceso en el siguiente esquema:


Para que una marca ser comprada, primero debe ser conocida, luego entrar dentro del grupo de marcas consideradas y finalmente resultar la elegida.

Las marcas que no son compradas, pueden terminar en una de las 4 posiciones terminales marcadas con una cruz roja en el gráfico:

- marcas desconocidas: debido a la exposición selectiva de los consumidores a la publicidad y otras comunicaciones de marketing, algunas marcas no son conocidas, y por ende nunca pasan de esa etapa inicial

- marcas inaceptables: si los consumidores perciben que una marca tiene una serie de atributos inferiores o tiene un posicionamiento inapropiado, no considerarán comprarla, aún cuando la conozcan

- marcas indiferentes: las marcas que no tienen ningún elemento diferenciador, terminan siendo indiferentes, y a pesar de ser conocidas, no forman parte del grupo de marcas consideradas

- marcas no compradas: algunas marcas, a pesar de ser conocidas y consideradas, son descartadas por los consumidores en la última etapa, porque otra marca ofrece un mayor nivel de utilidad o un mayor valor

El grupo de marcas aceptables es el grupo de ‘consideración’, e independientemente del número total de marcas compitiendo en una categoría, las marcas que llegan a esta etapa suelen ser pocas, generalmente entre tres y cinco, aunque ese número puede ser algo mayor a medida que el consumidor se va familiarizando con la categoría (4).

Así, una marca puede tener un alto número de personas que la conocen, pero un bajo número de personas que la incluirían en el grupo de consideración, es decir entre aquellas que, además de conocerla, consideran comprarla. También una marca puede tener una alta consideración ya que gran número de consumidores la tienen en cuenta, pero cuando llega el momento de decidir la mayoría prefiere a la competencia.

Todas esas situaciones muestran diferentes problemas que el marketing puede solucionar.

Para describir la situación de la marca y decidir dónde invertir el presupuesto, se puede plantear la escalera del marketing.

Escalera al cielo

Siguiendo el modelo anteriormente descripto, se podría sintetizar el porcentaje de potenciales consumidores que conocen a una marca, la consideran, la compran, etc, comparando esos porcentajes con los de la competencia.

Por ejemplo, asumamos que esta es la situación en la categoría de móviles “inteligentes” (los números son ilustrativos):


La ‘notoriedad’ mide cuántos consumidores han escuchado hablar de la marca (en el ejemplo, solo el 34% de los consumidores conocen la marca Kyocera), la ‘consideración’ mide cuántos considerarían comprar esa marca (65% de los consumidores incluyen a Sony Ericsson entre las marcas que considerarían comprar), la ‘preferencia’ mide cuántos consumidores incluyen a la marca entre las dos finalistas entre las cuales elegirán (51% de los consumidores incluyen a Apple iPhone en las dos marcas entre las cuales elegirán su móvil), la ‘compra’ mide cuántos consumidores han efectivamente elegido y comprado a la marca (prueba o “trial”), y finalmente la ‘recompra’ mide cuantos consumidores han vuelto a comprar la misma marca (lealtad).

En algunos análisis se pueden simplificar los pasos, resumiendo en uno solo la ‘consideración’ y la ‘preferencia’, e incluso en algunos casos extremos se puede dejar solamente los tres pasos más básicos: la ‘notoriedad’, la ‘compra’ y la ‘recompra’; sin embargo en este artículo usaremos el modelo completo con todos los pasos.

Los porcentajes dentro de los círculos en azul representan cuánta gente conoce, considera, ha probado o compra de forma repetida cada una de las marcas (se puede hacer un análisis similar a nivel producto).

Este modelo de escalera es similar a otros utilizados por diversas consultoras, tales como el ‘embudo del marketing’ (“funnel”) que representan los sucesivos pasos de forma horizontal, por esa razón se pueden utilizar indistintamente ya que todos estos esquemas provienen del ‘proceso AIDA’ de Lewis- Sheldon y del modelo de ‘Jerarquía de Efectos’ desarrollado por Lavidge-Steiner en 1961.

Sin embargo, las conclusiones verdaderamente interesantes emergen cuando agregamos los ratios entre cada uno de los porcentajes.


Los porcentajes dentro de los rectángulos en rojo representan los ratios entre los diferentes escalones, por ejemplo, de la gente de conoce a la marca Kyocera, cuántos consideran comprarla (en este caso 79,4%), o de los que la consideran y prefieren comprar, cuántos realmente la han comprado (en este caso 72,2%).

Estos últimos porcentajes muestran los cuellos de botella, aquellos puntos donde la conversión de un escalón al subsiguiente está fallando, y donde el equipo de marketing debería actuar priorizando la inversión de su presupuesto.

Como podemos ver en el diagrama anterior en amarillo:

- la marca Kyocera tiene un gran problema de reconocimiento, es decir, entre todos los potenciales consumidores de la categoría, solo el 34% escuchó alguna vez hablar de Kyocera, y si esos consumidores no conocen la marca, menos la van a considerar o comprar (de hecho, por su déficit en ‘notoriedad’, solo la han comprado alguna vez el 13% de los consumidores),

- la marca Sony Ericsson logra subir todos los escalones de forma fluida, pero tiene un problema para obtener lealtad (el ratio de compra a lealtad es el más bajo de las tres marcas, con solo el 25%),

- la marca Apple iPhone tiene un problema de nivel de compra, ya que aunque su nivel de preferencia es bastante alto (el mayor de las tres marcas con un 51% de los potenciales consumidores), su ratio de conversión a ventas es el más bajo por lejos (solo el 49%, es decir, menos de la mitad de los interesados la han comprado).

Ese simple análisis nos muestra qué prioridades debe seguir cada marca y cómo emplear el presupuesto de marketing de forma eficiente.

La marca Kyocera, que tiene un problema de reconocimiento, probablemente tenga que invertir en ese aspecto, fundamentalmente dándose a conocer a través de publicidad, PR o cualquier otra herramienta a su alcance. A partir de allí podrá construir los demás elementos y subir en la escalera.

La marca Sony Ericsson tiene aparentemente un problema con el producto ya que no satisface a sus consumidores quienes no repiten la compra o al menos presenta una incongruencia entre lo que prometen sus mensajes de marketing y la realidad del producto (recordar que estos son ejemplos ilustrativos). La solución sería priorizar la inversión de marketing en entender qué problemas presenta el producto para ajustarlo, o revisar las comunicaciones de marketing para ajustarlas a la realidad del producto. Una vez resuelto los problemas de producto o mensaje, se debería hacer hincapié en programas de fidelidad, incrementando el gasto en herramientas de CRM mientras se podría reducir la inversión en publicidad o promoción, ya que esas dos herramientas contribuyen principalmente a incrementar la consideración y la prueba, respectivamente, dos variables que no representan un problema para esta marca.

La marca Apple iPhone debe solucionar el cuello de botella que tiene entre la consideración y la compra. Muchos consumidores parecen conocerla y considerar comprarla, pero cuando llega el momento de la compra, pocos lo hacen. Una razón potencial para que esto ocurra reside en la distribución, por ejemplo, si una marca de gran consumo tiene una gran imagen pero no está presente en el supermercado, los consumidores comprarán otra marca competidora. Otra razón potencial puede ser el precio, que podría inclinar la balanza hacia la competencia al momento de tomar la decisión final. Finalmente, esta marca podría priorizar sus esfuerzos de marketing en acciones promocionales, que generalmente activan la prueba del producto. Una marca que presentara esta situación debería invertir más en ‘trade marketing’, en una reducción de los precios o en acciones promocionales, para remover las barreras a la compra, obteniendo los fondos que requieren estas actividades de otras áreas menos prioritarias, como la publicidad, ya que en este caso, el reconocimiento y la consideración no resultan un problema.

Los cuellos de botellas son los indicadores clave, ya que es donde está la barrera al crecimiento. Por ejemplo, si la marca Apple iPhone invirtiera en publicidad y lograra que un tercio de aquellos consumidores que aún no la conocen, lo hicieran, pasaría de un nivel de reconocimiento de 74% a 82,7% (objetivo no solo ambicioso sino que está muy por encima de lo logrado por las demás marcas competidoras), y tendría un impacto incremental en ventas (manteniendo los demás ratios constantes) de 2,9 pp, al pasar de 25% a 27,9%.

Sin embargo, si la prioridad de la marca fuera generar la prueba del producto a través de una acción promocional que lograra que, nuevamente, uno de cada tres consumidores que consideran comprar la marca y hoy no la compran, lo hicieran, el ratio de preferencia-compra pasaría de 49% a 66% (objetivo ambicioso aunque todavía por debajo del ratio logrado por las otras dos marcas, con lo cual parece ser lograble), entonces el impacto incremental en ventas sería de 8,7 pp, casi el triple que en el caso anterior, logrando un nivel de compra del 33,7%. Ídem para los niveles de lealtad, que se incrementarían casi el triple si el foco fuera la compra en lugar de la notoriedad exclusivamente (+5,2 pp vs +1,8 pp).


Para Apple iPhone se demuestra que invirtiendo en el cuello de botella entre la preferencia y la compra se obtendrían mayores ventas incrementales que invirtiendo en otras áreas, incluso con un coste potencial menor (generalmente es menos costoso una acción promocional que una gran campaña de publicidad) y con un objetivo más asequible (se buscarían ratios por debajo de la competencia, mientras que en el primer caso el objetivo es tan ambicioso que ninguna marca en el mercado lo ha logrado cumplir).

Desde ya que en el ejemplo anterior se asumen prioridades mutuamente excluyentes, y lo ideal sería incrementar ambos ratios (la notoriedad y la compra), pero eso en la realidad llevaría a un aumento del gasto y aquí estamos planteando un ejemplo que asume que la inversión total de marketing se mantiene constante.

Para decidir qué herramientas de marketing se correlacionan con los cuellos de botella en el proceso de decisión del consumidor se pueden considerar los siguientes ejemplos:


Si bien algunos efectos son genéricos y aplicables a todas las categorías e industrias, algunos instrumentos pueden diferir en su efecto, por lo cual es necesario entender esas diferencias en cada categoría a través de un continuo seguimiento de las actividades pasadas y sus resultados, así como a través de ‘testeos’ iterativos con grupos de control o modelos econométricos más complejos.

Como hemos visto, si el cuello de botella de nuestra marca nos indica que debemos aumentar el gasto en ciertas actividades, ese incremento no implica necesariamente un aumento del gasto total, ya que los fondos requeridos se podrán obtener al reducir el gasto en otras áreas menos prioritarias. Si nuestra marca no tiene problemas en reconocimiento pero tiene problemas para generar prueba (“trial”), debemos incrementar las promociones quizás reduciendo los patrocinios o esponsoreos, si el problema está en la lealtad, un programa de “loyalty” puede tener más sentido que una acción promocional y así sucesivamente.

Claramente vale la pena invertir para solucionar los cuellos de botella porque si la empresa tiene un bloqueo río abajo, de nada sirve seguir aumentando el caudal de agua río arriba, porque la mayoría de esa agua quedará bloqueada cuando llegue a la barrera. Tiene más sentido primero solucionar el bloqueo para luego sí intentar incrementar el caudal inicial.

Por último, el modelo que hemos analizado también permite priorizar los mensajes de marketing detallando qué atributos son más importantes en cada etapa, elementos que resultan clave para el consumidor cuando está eligiendo entre marcas. Los atributos que el consumidor tiene en cuenta para elegir el grupo de ‘consideración’ pueden diferir de los atributos que tiene en cuenta al elegir la marca que comprará y pueden diferir de aquellos que generan lealtad. Por ejemplo, en seguros de coches, para considerar una marca el consumidor puede tener en cuenta la solvencia de la empresa, pero una vez que ha pre-seleccionado 2 o 3 aseguradoras que tienen los niveles buscados de solvencia, el consumidor puede elegir la aseguradora definitiva basándose en qué servicios extras ofrece cada una; finalmente, una vez que ha comprado su seguro con una de ellas, para renovar la póliza probablemente se base en otros atributos diferentes, tal como la velocidad de respuesta cuando tuvo un problema.

Por ende, además de priorizar la herramienta más adecuada, se debe hacer foco en el mensaje que resulte más pertinente para cada paso en el modelo de decisión del consumidor (para identificar los atributos relevantes en cada paso se puede realizar una simple investigación de mercado, que mide los porcentajes de la escalera de marketing y deriva la importancia relativa de cada atributo en cada paso).


****


Han pasado más de 100 años desde que John Wanamaker se diera cuenta que la mitad de su gasto en marketing era ineficiente, aunque no supiera de qué mitad se trataba, ahora, utilizando los modelos que hemos explicado, Ud. podrá identificar claramente cuál es la mitad que no está siendo eficiente, y en qué herramientas del marketing debería poner el foco.

Como consecuencia, dejará de gestionar el presupuesto de marketing de forma ineficiente, optimizando los recursos y logrando mayores ventas sin incrementar la inversión de marketing (maximizando el ROI de su presupuesto).





Fuente: (1) Thomas E. Barry and Daniel J. Howard, A review and critique of the hierarchy of effects in advertising, International Journal of Advertising, 1990
(2) Strong, Jr., E. K. Theories of selling, The Journal of Applied Psychology, 1925
(3) Leon Schiffman y Leslie Kanuk, Consumer Behavior, 7th edition, 2000
(4) M. Johnson & D. Lehmann, “Consumer experience and consideration sets for brands and product categories”, Advances in Consumer Research, ed Brucks and MacInnis



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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¿Cómo se mide el posicionamiento de una marca?

Por César Pérez Carballada














A esta altura, pocos dudan que el posicionamiento es un elemento clave a tener en cuenta al diseñar una estrategia de marketing.

Como explicamos en un post anterior, se pueden seguir 7 pasos para desarrollar un posicionamiento exitoso.

Sin embargo, una vez que el posicionamiento está desarrollado, ¿ese es el final del proceso?

Analicemos el caso de una compañía de tamaño medio que brinda servicios de limpieza a empresas, la cual ha identificado que los atributos más importantes que llevan a un cliente a elegir una empresa de limpieza son “rapidez” y “calidad”, y en base a esos atributos escribe una ‘Declaración de Posicionamiento’ (“positioning statement”). Luego, la compañía, quizás incluso desarrolle un slogan en base al posicionamiento elegido.

¿Puede esa empresa concluir que tiene un posicionamiento exitoso?

La pregunta es relevante porque ese es probablemente el caso de la mayoría de las empresas que existen: definen un posicionamiento deseado siguiendo un proceso más o menos sofisticado, el cual luego transforman en un slogan (o una frase) el cual incorporan a su papelería o a los cuadros que tienen colgados en sus oficinas.

¿Es eso suficiente?

Para responder a esa pregunta debemos recordar qué es el posicionamiento.

Un viaje a la mente del consumidor

Posicionamiento es básicamente un concepto relacionado con la forma en que usamos nuestra mente. Es una noción especialmente implicada con el proceso de la memoria.

Aunque existen varios modelos para describir el proceso de la memoria, uno de los más reconocidos es el modelo de asociación (1) el cual explica nuestra memoria en términos de nodos y vínculos.

Los nodos son repositorios de información que están conectados entre sí con vínculos de diversa intensidad. Cuando percibimos una situación, nuestra mente activa esos vínculos para traer a nuestra consciencia información relevante.


Por ejemplo, si en un accidente nuestro coche se daña, inmediatamente nuestra mente puede recordar información de la aseguradora, el concesionario que nos vendió el coche, información que vimos en un anuncio sobre el nuevo modelo del coche, etc.

Nuestra mente ha activado cada uno de eso nodos de información.

El factor que determina cuántos nodos se activan y en qué orden lo hacen es el nivel de intensidad de los vínculos que une a los nodos. Dicho de otra manera, cuanto más fuerte el vínculo, antes se activará el nodo.

Así, cuando un consumidor piensa en la necesidad de un nuevo modelo de coche, la información que esté más fuertemente vinculada a ese coche en la memoria vendrá a la mente primero, ya sea información de precio, estilo, la experiencia pasada con modelos similares, lo que ha escuchado sobre el modelo en conversaciones con amigos, etc.


Posicionamiento se define como una asociación fuerte y única entre un producto y una serie de atributos, es decir, decimos que un producto se ha “posicionado” cuando el vínculo que une los nodos “producto” y “atributos” está claramente establecido.

De esa manera, el posicionamiento no es algo que se haga con el producto, o con la papelería o con los cuadros en la oficina, es algo que ocurre en la mente de los consumidores. Debemos recordar que el marketing no es una guerra de productos, sino de percepciones.

Por esa razón, volviendo al caso de la empresa de limpieza, la forma de responder si ha desarrollado un posicionamiento exitoso es saber qué piensan sus consumidores (actuales y potenciales).

Si una mayoría de esos consumidores percibe a la compañía como “rápida y de calidad” (aunque usen sus propias palabras para explicarlo) eso demostrará que se ha establecido una conexión fuerte en sus mentes uniendo el nombre de la empresa y los atributos “rapidez” y “calidad”. Si los consumidores -actuales y potenciales- dan cualquier otro tipo de respuesta (por ejemplo: “atienden cada pedido especial que hacemos”, “son baratos”, “están dispuestos a ser flexibles en los horarios”) entonces la compañía no tiene un posicionamiento exitoso, ya que, aunque su marca es asociada con atributos como “personalización”, “buen precio” y “flexibilidad”, esos atributos fueron descartados por la empresa al resultar menos importantes en el proceso de decisión de los consumidores que los atributos “rapidez” y “calidad”. En otras palabras, la compañía está asociada con atributos positivos pero irrelevantes al influenciar la decisión de compra.

Claro está que si inicialmente se han elegido mal los atributos, la compañía tiene un problema aún más grande, pero asumamos por el momento que ha elegido correctamente, y que “rapidez-velocidad” son los atributos que hacen que un cliente elija a una compañía de limpieza por sobre otra.

Este ejemplo nos ilustra que lo realmente importante es que el posicionamiento que hayamos elegido se manifieste en la mente de nuestros consumidores; no es suficiente (aunque necesario) que hayamos elegido correctamente una serie de atributos diferenciales y relevantes, y tampoco es suficiente (aunque también necesario) que hayamos trasladado el posicionamiento elegido a las herramientas de comunicación a nuestra disposición tales como publicidad, promociones, etc.

En resumen, el posicionamiento es un fenómeno que ocurre en la mente de los consumidores, no en un papel, y para medirlo es necesario saber qué piensan los consumidores. Eso nos lleva a la siguiente pregunta, ¿es posible medir el posicionamiento de una marca?


Metodologías basadas en el consumidor

Para medir el posicionamiento sería ideal tener un tomógrafo que midiera directamente en la mente de las personas el grado de asociación de una marca con sus atributos, pero lamentablemente no existe tal aparato.

Lo más cercano que existe es el tomógrafo de emisión de positrones o electrones, un primo lejano del aparato de rayo-x, que permite medir ciertas reacciones físicas en el cerebro cuando a una persona se le presentan ciertas imágenes u otros estímulos sensoriales. Así se puede identificar qué área del cerebro es activada ante la presencia del estímulo y por ende entender qué tipo de reacciones genera, ya sea miedo, placer, ira, etc.

Sin embargo, esa información es muy genérica ya que la metodología todavía no ha alcanzado un grado de desarrollo tecnológico tal que permita una medición más sofisticada y específica de las asociaciones mentales.


Entonces, a falta de una metodología directa, las empresas recurren a una indirecta.

Las empresas que realmente se preocupan por su posicionamiento llevan a cabo un gran esfuerzo para medir cómo son percibidas por sus consumidores, típicamente a través de estudios cuantitativos (por ej, encuestas) donde se le pregunta a un segmento de consumidores de una categoría si conocen ciertas marcas y, sobre aquellas marcas que conocen, se les pregunta sobre su opinión en relación a ciertos atributos. La forma específica incluye las siguientes preguntas para cada marca/compañía evaluada:


Así sucesivamente una pregunta para cada atributo a medir, incluyendo atributos tanto racionales como emocionales.

Tras obtener un número estadísticamente representativo de respuestas, se obtienen las respuestas globales y se puede determinar que, por ejemplo, la compañía A tiene una percepción de 7,8 en velocidad de servicio mientras que la compañía B tiene un 5,6, entonces podemos concluir que la compañía A tiene un posicionamiento exitoso en su atributo de “velocidad”.

Esta investigación de mercado puede continuarse con un proceso de análisis donde se agrupan los atributos en macro-atributos para tener un número manejable de variables (en ese proceso se buscan correlaciones entre atributos, generalmente usando una herramienta llamada análisis factorial o “factor analysis”).

Si se dibujan gráficamente los macro-atributos en una matriz, y luego se ubica cada marca según el grado de asociación que tienen con cada uno, resulta un mapa perceptual como el siguiente, ejemplo real de marcas de cerveza en EE.UU. (2)


Alternativamente se puede seguir un proceso inverso o “derivado” donde se le pregunta a un número estadísticamente significativo de consumidores que comparen marcas y atributos y luego, por correlación, se infieren los atributos que determinan las diferencias.

En cualquiera de los casos, el resultado es un listado de atributos en orden de importancia –un “ranking”- y el grado de asociación entre esos atributos y las marcas.

Resulta importante medir no solo el grado de asociación sino también la importancia de cada atributo para verificar que las variables que hayamos escogido para nuestro posicionamiento siguen siendo relevantes con el paso del tiempo.

Si Ud. no tiene presupuesto para realizar una encuesta personal o telefónica, hay formas baratas de realizar esta medición, por ejemplo, utilizando Internet.

Además tampoco hay que realizar este control todas las semanas. Para bien o para mal, las percepciones cambian muy lentamente –en algunos casos permanecen invariables durante años- con lo que la frecuencia dependerá de cada categoría, puede ser trimestral o bianual en categorías muy dinámicas y como mínimo debe hacerse cuando hay discontinuidades en el mercado (por ej, lanzamiento de nuevas productos, entrada de nuevos competidores, avances tecnológicos, etc.).

Si se dispone de los recursos necesarios, se puede recurrir a metodologías un poco más sofisticadas contratando empresas especialistas en medir el posicionamiento de una marca.

Varias agencias de publicidad y de investigación de mercado han desarrollado sus propios enfoques, los cuales, aunque se diferencian a nivel metodológico, coinciden en su objetivo: medir la opinión, actitud y creencias que los consumidores tienen sobre las marcas.

Por ejemplo, Young & Rubicam, la agencia de publicidad, utiliza una metodología propia llamada "Brand Asset Valuator" (BAV) la cual considera 4 variables clave:

- Diferenciación: mide cuán distintiva es la marca en el mercado
- Relevancia: mide cuán apropiada es la marca para un consumidor
- Estima: mide cuánto le “gusta” la marca a los consumidores
- Conocimiento: mide el grado de entendimiento que tienen los consumidores sobre la marca

Y&R mide estas variables para más de 35.000 marcas en 46 países. Combinando esas variables, la agencia puede estimar el crecimiento futuro del valor de la marca calculando la ‘fortaleza de la marca’ que resulta de multiplicar la ‘diferenciación’ y la ‘relevancia’, y también puede estimar la fortaleza actual de la marca calculando la ‘estatura de la marca’ que resulta de multiplicar la ‘estima’ por el ‘conocimiento’.


La ‘diferenciación’ lidera el valor de la marca ya que si no hay un punto de diferenciación, la marca tendrá un bajo valor. Del estudio realizado por Y&R se desprende que aquellas marcas “up and coming” es decir, aquellas que están ganando en ventas y popularidad, tienen un gran valor de diferenciación (en el tercio superior de todas las marcas) pero generalmente tienen un valor reducido en las otras tres dimensiones (en el 40% inferior) ya que todavía no son masivas ni universalmente conocidas, por otro lado las marcas fuertes que están declinando presentan el cuadro opuesto: una baja diferenciación aunque una fortaleza en las demás variables. Por consiguiente, el grado de diferenciación es la variable más importante para predecir el valor futuro de las marcas.

Luego está la ‘relevancia’, cualidad necesaria para atraer a una gran base de consumidores. Las marcas que tienen una gran diferenciación pero baja relevancia tienden a ser fuertes pero solo dentro de un nicho de consumidores, dos ejemplos típicos de tales marcas son Ferrari y Jaguar, ya que los consumidores reconocen que son marcas muy diferenciadas pero pocos las consideran como apropiadas para ellos.

Finalmente se analiza el grado de ‘estima’ de la marca, el cual representa las experiencias propias con la marca así como las experiencias de los demás, y el grado de ‘conocimiento’, que mide el nivel de comprensión e intimidad que una marca ha logrado.

En el siguiente cuadro podemos ver cómo se comportan las 4 variables para Apple iPhone, Blackberry y Sony Ericsson (en EE.UU.).


El iPhone de Apple tiene el máximo valor en diferenciación ya que los consumidores perciben que es muy innovador y diferente al resto de los móviles, pero su relevancia es muy baja, ya que no muchos consumidores piensan que es apropiado para ellos (algo parecido a lo que le ocurre a marcas como Porsche o Tiffany & Co). Blackberry tiene una alta diferenciación (aunque levemente menor que iPhone) pero una mayor estima y los consumidores conocen bastante sobre esa marca. Sony Ericsson tiene una mayor relevancia, pero presenta una desventaja en las demás variables

Combinando esos elementos (ver siguiente gráfico) podemos ver que tanto iPhone como Blackberry tienen una alta fortaleza (debido en gran medida a su alto nivel de diferenciación) mientras que Sony Ericsson queda en un nivel menor porque su mayor relevancia no alcanza a compensar su debilidad en las otras tres variables.


Al medir la percepción que tienen los consumidores de cada marca que compite en una categoría determinada se puede obtener un mapa de la fortaleza del posicionamiento de la categoría, tal como se puede ver en el siguiente cuadro, midiendo el posicionamiento de las compañías de alquiler de coches en EE.UU.


En este sitio se puede ver el comportamiento de varias marcas reconocidas en estas variables.

Analizando el rendimiento de las marcas a lo largo del tiempo, Y&R ha encontrado que la ‘diferenciación’ es la principal palanca para predecir el margen financiero (las marcas con una alta diferenciación logran un margen operativo un 50% más alto), mientras que la ‘relevancia’ es un indicador clave de la penetración de mercado (cuota de mercado) y del nivel de ingresos.

En este modelo lo ideal es estar en el cuadrante de arriba a la derecha, pero el cuadrante de arriba a la izquierda no es necesariamente malo ya que todas las marcas, incluyendo a las exitosas, ven cómo su posicionamiento se ve afectado por el ciclo de vida. Por lo general, todas las marcas exitosas comienzan teniendo una alta diferenciación o relevancia (el cuadrante de arriba a la izquierda) para luego comenzar a ganar en estima y conocimiento cuando van madurando y se van haciendo más masivas. La clave está en mantener la marca en uno de esos dos cuadrantes para evitar que sufra una erosión que la lleve al ocaso.


Otra metodología similar al “Brand Asset Valuator” de Young & Rubicam es el “EquiTrend” de Harris Interactive, el cual mide más de 1.000 marcas en 35 categorías, estableciendo la fortaleza de su posicionamiento en base a 6 variables: familiaridad, calidad, intensión de compra, expectativas, diferenciación y confianza.

Otras metodologías similares, también basadas en el consumidor, son el “BrandDynamics” de Millward Brown, el “Conversion Model” de TNS y el “Equity Builder” de IPSOS.

Metodologías basadas en el negocio

Todas estas metodologías para medir el posicionamiento que hemos explicado hasta ahora están basadas en el consumidor y en su percepción de las marcas. Desde el método más básico (la simple medición de la importancia de los atributos y su grado de asociación con las marcas) hasta los más complejos (por ej, el método de Y&R) ponen su foco en el consumidor, tratando de entender qué ocurre en su mente, midiendo el conocimiento, el entendimiento y la relación que tienen con las marcas.

Otro enfoque posible es partir, no del consumidor, sino del negocio, buscando medir la fortaleza de las marcas a través de su rendimiento económico. Si una marca tiene una asociación fuerte con ciertos atributos, eso tiene un valor que le permitirá cobrar un “premium”, un diferencial sobre aquellas marcas que no tienen tal asociación.


Algunas compañías llegan a equiparar el valor de sus marcas, resultante de su fuerte posicionamiento, al capital de la compañía medido en el balance financiero. Durante los 1990s se popularizó el concepto de “Brand Equity”, cuando compañías como Procter & Gamble comenzaron a utilizarlo para referirse al capital de sus marcas, teniendo en cuenta que si al valor bursátil de la compañía le restáramos todo el valor de sus activos (plantas, equipos, oficinas, stocks, materia prima, etc.) la cantidad resultante sería el valor de sus marcas. Está claro que en ese valor remanente no solo está implícitamente contabilizado el valor de sus marcas, sino también otros valores intangibles, como por ejemplo el know-how de la compañía en diferentes áreas (desarrollo de producto, marketing, distribución, management) así como el valor de sus patentes. Pero no se equivoca P&G al darle tal importancia ya que es el valor de sus marcas, derivado de su fuerte posicionamiento, lo que la convierte en una empresa líder con un valor tan elevado.


Algunas consultoras han desarrollado metodologías para cuantificar ese “Brand Equity” partiendo desde las cifras del negocio, en lugar del consumidor. Una de las más conocidas es Interbrand y su famoso ranking de valor de marcas, el cual considera la fortaleza financiera de la marca (los ingresos atribuibles a la marca) y la importancia que tiene la marca al guiar al consumidor durante el proceso de selección, midiendo elementos tales como su liderazgo, mercado en el que compite, tendencia pasada, grado de apoyo que recibe y grado de protección. Como resultado, la consultora obtiene un valor financiero atribuible a la marca que puede ser comparado directamente al valor financiero de cualquier otro activo de la compañía. A continuación podemos ver las marcas más valiosas según Interbrand en el año 2009.


Es importante recalcar que este ranking en realidad no mide la pura fortaleza del posicionamiento de las marcas, ya que al tener en cuenta las ventas de la empresa está multiplicando el valor “intrínseco” de las marcas por el tamaño de la compañía y la masividad de sus productos, es decir, mide también la capacidad de la empresa para monetizar su posicionamiento. Por ejemplo, Coca-Cola es la marca más valiosa según el ranking de Interbrand en el 2009, no solo porque tiene un fuerte posicionamiento sino además porque tiene unos ingresos muy grandes resultado de su expansión internacional y debido a que es un producto masivo que se vende a todos los públicos; otras marcas del ranking como por ejemplo Harley-Davidson, a pesar de estar en la posición 73 probablemente tenga un posicionamiento más poderoso dentro de su segmento de consumidores que Coca-Cola en el suyo (no hay mucha gente que se llegue a tatuar el logo de Coca-Cola en el cuerpo), pero sin embargo es una compañía más pequeña, con menores ventas, que vende a un grupo de consumidores más reducido, con lo cual el valor de su marca cae en el ranking.

A pesar de todo, este ranking tienen la gran virtud de ponerle un valor financiero a las marcas y por ende, a la fortaleza de su posicionamiento, con lo cual cualquiera puede entender su importancia (es más fácil entender 3 millones de euros que toda la explicación de cómo la mente genera asociaciones y demás) y a partir de ese valor permite medir el retorno de la inversión en marketing (ROI).

Otras consultoras que siguen un enfoque similar midiendo el valor financiero de las marcas son FutureBrand y Brand-Finance.

****

En resumen, medir el posicionamiento de su empresa o producto lo llevará no solo a saber si ha logrado establecer en forma exitosa una marca en el mercado, sino también a plantearse hasta qué punto los atributos elegidos son los indicados y a entender el posicionamiento de la competencia.

Finalmente, no asuma que porque ha escrito el posicionamiento de su compañía en un papel con eso alcanza. A menos que los consumidores, en sus mentes, asocien claramente los atributos elegidos con su marca, solo habrá comenzado la primera etapa del viaje hacia un posicionamiento exitoso.



Fuente: (1) Wyer and Skrull, 1989 y Keller, 1993; (2) Product planning and management, Moore and Pessemier, 1993



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/


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La publicidad en Internet logra su primera gran conquista

Por César Pérez Carballada














Tras varios años de rápido crecimiento, Internet se ha convertido en el medio con mayor inversión publicitaria en el Reino Unido.

Este hecho marca un antes y un después, porque es el primer mercado importante en el que Internet supera a la TV en inversión publicitaria, algo que ya había ocurrido en Dinamarca hace 6 meses, pero es un hecho que en el Reino Unido cobra otra dimensión por su tamaño e importancia.

Según el estudio realizado por IAB y PricewaterhouseCoopers, en el primer semestre de 2009 se invirtieron algo más de £1.752 millones en Internet, contra los casi £1.600 millones invertidos en TV, marcando el fin de un liderazgo que duró más de 50 años. Cabe recalcar que Internet logró esta marca en poco más de una década, ya que en 1998 la inversión publicitaria en Internet era tan solo de £ 19,4 millones.

Con estos resultados, Internet pasa a concentrar el 23,5% de la inversión publicitaria total en el Reino Unido mientras que la TV concentra el 21,9%.

IAB había originalmente anticipado que este hecho ocurriría a finales del 2009, pero la recesión lo ha anticipado ya que ha derrumbado un 16,1% la inversión publicitaria en TV, mientras que Internet, aparentemente inmune a la recesión, ha crecido un 4,6%.

"Tenía que suceder tarde o temprano. La publicidad en Internet ha sido vista como el primo pobre de la televisión durante tanto tiempo, que este hecho se ve como un gran hito", ha señalado en declaraciones a la cadena británica BBC el editor del sitio New Media Age, Justin Pearse.

Resulta interesante ver que, del total de la inversión en Internet en el Reino Unido, casi el 60 % se invirtió en búsquedas, 22 % en clasificados online y 18 % en publicidad “display” (por ej banners). De estos tres componentes, la publicidad en búsquedas creció un 6,8 % comparada con el año anterior y los clasificados online crecieron un 10,6 % (a pesar de la caída de los mercados inmobiliarios, de automóviles y de búsqueda de empleo), pero la publicidad “display” (banners) cayó un 5,2 %, siguiendo la tendencia de los demás medios como la TV.

La única porción de publicidad “display” que ha crecido es la naciente publicidad en vídeos, que si bien todavía es pequeña y concentra solo £ 12 millones, ha crecido en el 1er semestre del 2009 un 195% vs. el período anterior.

La cámara que agrupa a los principales canales de TV de Reino Unido (Thinkbox) trata de minimizar el efecto de esta noticia alegando que no se puede comparar las inversiones en TV con las de Internet, porque en el caso de Internet incluye todos los posibles ingresos publicitarios (patrocinio de búsquedas, clasificados y display) mientras que en el caso de TV solo incluye los anuncios entre programas, y si se incluyeran además otros ingresos publicitarios de la TV como patrocinios dentro de los programas y ubicación paga de productos (“product placement”) entonces las cifras serían otras.

Más allá de las polémicas, Internet representa un avance imparable. El CEO (Consejero Delegado) de IAB se muestra aún más optimista sobre el futuro de Internet: “podríamos ver cómo la cuota de Internet crece al 30% de la inversión publicitaria total, alcanzando o superando los £ 4 bn anuales”, según comenta en The Guardian.


Parte de la explicación de este fenómeno se encuentra en cómo las compañías enfrentan una crisis económica.

Ante una recesión las empresas tratan de recortar sus gastos al máximo posible y uno de los lugares donde las compañías primero recortan costes es en el departamento de marketing, especialmente en el presupuesto de publicidad.

Aunque las empresas harían mejor incrementando su presupuesto justo en estas épocas donde los competidores se retraen y la publicidad es más barata por la falta de demanda.

Pero lamentablemente, la mayoría de las empresas hace lo contrario.

Entre todos los medios publicitarios, Internet es uno de los medios que mejor sobrelleva esos recortes. Eso no quiere decir que Internet sea completamente inmune a la crisis (en el Reino Unido la inversión publicitaria en Internet creció 8,6% en el primer trimestre vs el año anterior, pero en el segundo trimestre ese crecimiento se frenó a un magro 1,1%), simplemente significa que Internet es el medio que mejor soporta los efectos de la crisis.

Incluso en España ocurre ese fenómeno. Durante el 1er semestre de 2009, la publicidad en Internet creció un 2,6%, mientras la inversión en TV caía un 30,1% y en diarios un 33,1%.

Hay varios elementos que explican esta predilección por Internet. Más allá del considerable tiempo que las personas pasan en Internet -en detrimento de los medios más tradicionales- Internet tiene otra gran ventaja: su gran capacidad de medición.

Tal como explica Eva Berg-Winters, experta en publicidad online de PricewaterhouseCoopers: “una economía más lenta ha acelerado la migración hacia la tecnología digital y por lo tanto el continuo cambio desde formas más tradicionales de publicidad a medios online, que prometen retorno de la inversión (ROI) y capacidad de ser medidos en un período de inestabilidad”.


El hecho de poder micro-segmentar nuestros anuncios, el poder saber cuántas personas lo ven, cuántas interactúan con él, cuántas son motivadas a comprar nuestros productos tras ver el anuncio, en qué momentos, motivados por qué mensaje, toda esa información es invalorable y casi exclusiva de Internet.

Al incluir un anuncio en la radio o en la TV, solo podemos tener una idea aproximada o 'estadística' de su impacto, mientras que en Internet podemos llegar incluso a medir las ventas exactas que genera cada anuncio.

Esa cualidad de Internet hará que su crecimiento continúe, especialmente empujada en estos momentos de crisis, donde las empresas reducen las inversiones en publicidad que no tienen un beneficio concreto (algo que, por otra parte, deberían hacer en todo momento).


Regresando a la conquista que ha logrado Internet en el Reino Unido, algunos especialistas dicen que todavía es pronto para cantar victoria, tal como Adam Smith, director de WPP, quien piensa que la cuota de inversión publicitaria en Internet puede estar llegando a su pico ya que el crecimiento en el tiempo que se dedica a Internet cada vez más proviene del uso de redes sociales, las cuales no han sabido captar una gran cantidad de publicidad, con lo cual Internet podría estar llegando a un punto de saturación. Además, la conquista de Internet se debe no tanto a su crecimiento (4,6% vs el año anterior) sino más bien a la caída de la TV (-16,1% vs el año anterior) lo cual implica que cuando la recesión termine y la TV se recupere, probablemente vuelva a obtener el puesto de liderazgo, al menos por un tiempo más.

Por último, si miramos la situación en España, vemos algunas similitudes pero una gran diferencia.

Así como en el Reino Unido, el mercado publicitario en España también está sufriendo fuertemente por la crisis, aunque las caídas son más fuertes (por ej, la TV ha caído en el 1er semestre de 2009 un 30% mientras que en el Reino Unido la TV cayó un 16,1%).


Otra coincidencia es que Internet resulta ser el único medio que crece (un 2,6%) aunque frena su crecimiento histórico (el crecimiento en el 2008 había sido del 26,5 %, ver abajo).


Sin embargo la gran diferencia entre ambos mercados se da en el volumen invertido en Internet en relación a los demás medios, y en especial, en relación a la TV.

Como vimos, Internet ha superado en el Reino Unido a la TV transformándose en el medio más elegido como canal publicitario, pero en España esa situación aún parece muy lejana.


Tal como se puede ver en el gráfico anterior, en España la inversión publicitaria en Internet todavía representa menos de la décima parte de la inversión en TV, en otras palabras, para poder ver en España un fenómeno como el que acaba de ocurrir en el Reino Unido la inversión en Internet debería ser 10 veces más grande.

¿Cuál piensa Ud. que es la razón para tal diferencia entre ambos países?

Deje su opinión aquí



Fuente: Infoadex; IAB; Guardian.co.uk 30-10-2009
* Mary Meeker, Morgan Stanley


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/


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Testeo online: mejorando un producto en forma rápida y barata

Por César Pérez Carballada















Cada año miles de productos son lanzados al mercado y la mayoría fracasa, a pesar de que, en muchos casos, previamente se hayan analizado cuidadosamente los costes, la situación competitiva y el mercado potencial.

Como explicábamos en un post anterior, en varios de esos casos el fracaso se podría haber evitado haciendo un simple ejercicio llamado “Test de concepto”.

El test de concepto es una técnica de investigación de mercado que permite estimar si un potencial consumidor está dispuesto a comprar un producto o usar un servicio.

La principal ventaja del test de concepto es que permite identificar productos que no serán exitosos antes de comprometer numerosos recursos en su lanzamiento y al mismo tiempo permite obtener información valiosa sobre cómo mejorar aquellos productos que sí tienen potencial.

Tener la opinión de los consumidores al desarrollar un producto es esencial. Muchas de las acciones de desarrollo de producto actuales están más relacionadas con lo que los técnicos piensan que con los intereses reales de los consumidores. Por ejemplo, las compañías que fabrican móviles son conocidas por apilar funcionalidades que agregan coste y complejidad, pero son poco apreciadas por los consumidores.


Un testeo de producto típicamente se lleva a cabo a través de estudios cualitativos (por lo general, focus groups) o en estudios cuantitativos (por ej, encuestas). Sin embargo, en los últimos años está creciendo notablemente el uso de una forma más eficiente de realizar los testeos de productos: se trata de Internet.

Internet está cambiando la esencia de la innovación, permitiendo testear nuevas ideas a velocidades y precios que eran inimaginables hace solo una década.

Esta herramienta ya está cambiando la manera en que algunas de las más grandes compañías del mundo llevan a cabo sus testeos, inspirando nuevas ideas y revolucionando el proceso de desarrollo de nuevos productos.

Una compañía de Internet puede diseñar cambios a su página y en pocas horas tener información relevante sobre la reacción de los consumidores. Una empresa de gran consumo puede ver los resultados potenciales de una promoción en supermercados casi igual de rápido.

“En los EE.UU. hacemos la gran mayoría de nuestros testeos de concepto en forma online, lo cual ha creado grandes ahorros de tiempo y dinero” le explica al Wall Street Journal, Joan Lewis, la responsable en Procter & Gamble a nivel mundial del departamento de Consumer & Market Knowledge (el equivalente al departamento de Investigación de Mercado de otras compañías).

Esta metodología resulta ideal para compañías de Internet o para mejorar páginas web de compañías tradicionales, ya que permite probar innumerables cambios con costes muy reducidos en forma muy rápida.

El proceso comienza definiendo los cambios que tienen potencial para incrementar la navegabilidad del sitio (por ejemplo, una nueva descripción de uno de los productos), luego se define un grupo de control adecuado para cada cambio (una versión del sitio que esté sujeto a todas las mismas influencias del mundo real que la nueva versión, excepto el cambio que se está evaluando; por lo general se trata de la pagina actual) y finalmente se implementan los cambios (mostrando a un grupo de consumidores elegidos al azar la página con el cambio y a otro la página que es el grupo de control). Midiendo el comportamiento de una variable clave en ambas páginas (ya sea las ventas, el número de visitas o búsquedas exitosas) se puede saber en cuestión de horas cuál funciona mejor, y decidir implementar ese cambio en forma definitiva.

Esta metodología denominada “A/B split” (porque compara una versión del producto directamente con otra versión que incluye uno o más cambios) tiene la ventaja de medir el comportamiento real de los consumidores, no solo lo que ellos piensan de su comportamiento potencial.

Una empresa que utiliza esta metodología es Google. En cualquier momento la compañía está llevando a cabo entre 50 y 200 testeos relacionados con su motor de búsquedas. En uno de esos testeos, Google le preguntó a un grupo de usuarios cuántos resultados de una búsqueda quisieran ver por página. Los consumidores respondieron que querían ver muchos más resultados por página que los 10 que la compañía muestra actualmente.


A continuación, Google decidió testear ese cambio en tiempo real, permitiendo que un grupo de consumidores que accedían a su página vieran 30 resultados (el triple de lo normal).

El resultado llamó la atención a los ejecutivos de Google: el tráfico comenzó a caer. ¿Qué estaba ocurriendo? En promedio, la mayor cantidad de resultados demoraba la búsqueda un tercio de un segundo, una espera que parecería insignificante, pero que sin embargo estaba molestando a algunos usuarios. Además, el mayor número de resultados hacía más probable que un usuario hiciera click en una página que no tenía la información que estaba buscando.


No solo las grandes empresas multinacionales pueden utilizar esta metodología. Otra empresa que utiliza frecuentemente estos testeos es “Extra Space”, una compañía americana que ofrece espacio de almacenamiento en bodegas a empresas y consumidores. Operando desde hace más de 30 años, es la segunda empresa más grande en su rubro en EE.UU., y más del 40% de sus ventas se originan en Internet, con lo cual le resulta sumamente importante optimizar ese tráfico. Para hacerlo llevan a cabo experimentos de testeo online. En un testeo reciente midieron tres opciones de su página web (la versión actual vs. dos alternativas potenciales). La alternativa ganadora les permitió aumentar las ventas más de un 10% simplemente agrandando el tamaño de la foto donde se muestran las instalaciones, agregando un mapa con las direcciones de cómo llegar y sumando más información sobre sus productos en un cuadro resumen en la home page.

Realizando un testeo online en forma constante para múltiples elementos de la pagina web se pueden incrementar las ventas consistentemente.


En un contexto donde la experimentación resulta tan simple y barata, muchas prácticas tradicionales de testeo pierden sentido. ¿Para qué recurrir a Focus Groups, que toman bastante tiempo y dinero para ser organizados, y que además brindan información más imprecisa, cuando se puede realizar un testeo directo en Internet que permite medir el comportamiento real de los usuarios, en forma más rápida y barata?

Incluso algunas empresas ofrecen la tecnología para llevar a cabo estos testeos en forma gratuita. La propia Google ofrece libremente acceso a su metodología de optimización brindando las herramientas para que cualquiera pueda utilizarlas.

Además del testeo “A/B split” (que compara una versión con otra en forma directa) también se puede hacer un testeo algo más complicado llamado “multivariate testing” o testeo multivariante.

A diferencia del testeo “A/B” que mide las diferencias entre dos páginas (la actual vs. una página modificada que incluye uno o varios cambios), el testeo multivariante permite testear varios cambios a una página web en forma simultánea conociendo el efecto de cada cambio en forma individual.

Se podría hacer esto en un testeo “A/B” pero eso requeriría medir el efecto de cada una de las páginas generadas por todas las combinaciones de los cambios, en cambio el testeo multivariante reduce la cantidad de mediciones a un número manejable, permitiendo aún así extrapolar conclusiones para los efectos individuales de cada cambio.

Por ejemplo, si queremos ver el efecto de un solo cambio tal como una nueva descripción de los producto, el testeo “A/B” nos puede servir perfectamente. Incluso si queremos también ver el efecto de una foto más grande, podemos hacer un testeo “A/B” con tres páginas (la actual, la versión con la nueva descripción y la versión con la nueva foto).


Sin embargo, supongamos que quisiéramos medir el efecto potencial de 2 descripciones de producto, 2 fotos alternativas, 2 tipos de ofertas especiales para nuevos clientes, 2 titulares distintos y 2 colores alternativos para el fondo, en este caso el testeo “A/B” nos requeriría medir 32 páginas distintas (2 elevado a la quinta potencia = 2 x 2 x 2 x 2 x 2). Para que la información sea estadísticamente significativa, necesitaremos un mínimo de respuestas para cada versión, con lo cual, si asumimos un mínimo de 400 respuestas para cada versión, necesitaríamos 12.800 respuestas, lo cual, dependiendo del tráfico del sitio, podría tomar algo de tiempo.

Para casos como este tenemos el testeo multivariante que, gracias a una técnica estadística llamada diseño factorial fraccional (“fractional factorial” en inglés), solo requiere medir 8 versiones (en lugar de las 32) que requerirían solo la cuarta parte de las respuestas y aún así permitiría saber el efecto incremental de cada descripción, foto y oferta, eligiendo la mejor alternativa de cada versión para lograr un efecto acumulado. Muchas empresas utilizan actualmente el testeo multivariante para optimizar su páginas web, tales como Citibank, Disney, Microsoft y T-Mobile.


Si bien el testeo online es una herramienta muy eficiente para experimentar en tiempo real con las páginas webs, también permite realizar tests de concepto de producto en industrias más tradicionales.

Siguiendo la metodología explicada anteriormente, se puede utilizar Internet como forma de interactuar con los consumidores, para testear a través de cuestionarios online el interés potencial en futuros productos, reduciendo el coste del testeo y el tiempo requerido para obtener resultados.

Internet 2.0 también puede ayudar. Dentro del concepto de Social Media, varias compañías tradicionales utilizan Internet como fuente de ideas para innovar en su línea de productos.

Tal como explica Juan Sánchez Bonet, entre las empresas que utilizan el Social Media para el desarrollo de sus productos, está Spanair con su concepto de co-creación, que ha recolectado más de 80.000 opiniones de usuarios. Starbucks es otra compañía que utiliza esta metodología en MyStarbucks Idea. También Dell la utiliza a través de su IdeaStorm, donde ha logrado más de 12.000 ideas de las cuales ya han implementado 372 (a Septiembre de 2009). Bob Pearson, VP de Dell, le explica a Forrester: “Social Media se ha convertido en una parte integrada de nuestro proceso de desarrollo de productos, es un elemento importante para nuestros ingenieros y diseñadores”.


¿En qué se diferencian estas iniciativas de un simple buzón de sugerencias?

La diferencia esencial es que no se trata de una comunicación en un solo sentido (consumidores a empresa) sino que aprovecha la interactividad de Internet 2.0 para ampliar la comunicación en todos los sentidos, incluyendo votaciones de consumidores sobre las ideas propuestas por los demás, permitiendo críticas o modificaciones de ideas, etc. Otra diferencia es que, debido a la naturaleza de Internet, se multiplica la audiencia potencial permitiendo una mayor cantidad de ideas, lo cual, a su vez, permite dividir los temas en micro-categorías que aumentan la relevancia de las ideas. Cabe recalcar que en estos casos es esencial retroalimentar la generación de ideas mostrándole a la comunidad que ellas se analizan y muchas se llevan a la práctica, de otro modo, pronto la comunidad se hartará de hablarle a una empresa que se niega a escuchar.

Un sitio que utiliza estos conceptos es InnoCentive, una especie de mercado de ideas, donde las compañías pueden postear sus "preguntas" (generalmente cuestiones o problemas relacionados con el desarrollo de productos) y las personas regitradas en el sitio -unas 180.000- ofrecen una solución, compitiendo por un premio. Hasta la fecha más de 900 "desafíos" han sido posteados en el sitio por más de 150 empresas, incluyendo a Procter & Gamble y Dow Chemicals, de los cuales han sido resueltos más de 400 con un premio máximo de 25.000 dólares.

Otras empresas utilizan métodos híbridos. Wal-Mart realiza varios testeos para identificar la mejor alternativa de colores, señales y disposición de las góndolas; luego realiza testeos comparativos en tiendas reales durante una semana para ver que versiones logran aumentar las ventas, y finalmente expande la alternativas ganadoras al resto de las tiendas. Harrah's Entertainment (propietaria de varios casinos y hoteles) utiliza sistemas de información avanzados para analizar información de su tarjeta de fidelización (Total Reward Card) los cuales combina con experimentos de campo en su cadena de hoteles y casinos. Tal como lo ilustra Gary Loveman, el CEO (consejero delegado) que trajo esta cultura de experimentación a Harrah’s: “hay dos razones por las cuales te pueden echar de Harrah’s, robar a la compañía o equivocarse en la elección de un grupo de control adecuado en un testeo de negocio”.


A medida que más compañías adopten estas técnicas de experimentación, cambiará la cultura empresarial. Con las técnicas tradicionales, un equipo de directores tenía que evaluar 2 o 3 grandes propuestas desarrolladas por un comité de expertos o un equipo de consultores, con las nuevas metodologías el mismo equipo ejecutivo deberá decidir entre 50 o 60 experimentos que cuentan con información de comportamiento real.

Como estas nuevas metodologías permiten cambiar los paradigmas aceptados en forma muy rápida y barata, existirá un cambio en cómo percibimos la innovación. La gente ya no planificará un testeo con meses de anticipación, sino que serán casi inmediatos: una idea provocativa generada en una reunión durante la mañana puede evolucionar a un experimento completo al final del día, y tener resultados reales en menos de 48 horas.

Para lograr que estas metodologías funcionen los gerentes y mandos medios deberán aprender a perder control y dar libertad a sus empleados. Muchos de los mejores experimentos provienen de abajo, de los empleados que tienen contacto directo con los consumidores. En Amazon, por ejemplo, los empleados que desarrollaron inicialmente la funcionalidad que recomienda productos similares, llevaron adelante su iniciativa sin aprobación explícita de sus gerentes.

Otro cambio importante que requiere esta nueva metodología se refiere a la educación y programas de entrenamiento de los empleados, ya que además de enfocarse en el análisis creativo de grandes cantidades de datos, las empresas deberán preparar a sus empleados para desarrollar habilidades que permitan generar rápidos y provocativos experimentos. El análisis pasivo dejará su lugar a la experimentación activa.

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Cuando Ud. piensa en un nuevo producto o una mejora del producto actual, ¿lleva a cabo testeos de concepto? Si ya hace estos testeos, ¿ha probado hacerlo en forma online? Seguramente ahorrará tiempo y dinero.

Finalmente, si su empresa tiene una página web, ¿está utilizando todos los recursos de una experimentación activa para optimizarla?


Fuente: Google Inc; The Wall Street Journal, 17 de Agosto de 2009



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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