La escasez del lujo: cómo vender menos para vender más

Por César Pérez Carballada

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El objetivo fundamental del marketing es vender más. Lo hemos explicado aquí y aquí.

Puede ser ventas a corto plazo (por ej, promociones) o a largo plazo (por ej, branding) pero en cualquier caso el objetivo es el mismo: incrementar las ventas de la empresa.

Sergio Zyman, el ex-CMO de Coca-Cola Company, decía: “El marketing tiene que impulsar a los consumidores a actuar. El objetivo no es la notoriedad. No quiero un consumo virtual, lo único que importa es el consumo real” (1).

Ya lo dijo hace varios años Peter Drucker: “la empresa tiene dos, y solo dos funciones básicas: marketing e innovación. Marketing e Innovación producen resultados, todo el resto son costes” (2).

Ahora bien, existe una excepción. Hay un único caso en el cual la función del marketing no es vender más. Por lo menos no ilimitadamente.

Se trata de los productos de lujo y, hasta cierto punto, los productos super-premium.

Como hemos explicado aquí, un elemento que diferencia a una marca común de una de lujo es la escasez. Las marcas comunes pueden tener márgenes atractivos pero también buscan maximizar su cuota de mercado, sin embargo las marcas de lujo no buscan maximizar las ventas, sino solo el margen. En otras palabras, las marcas de lujo limitan artificialmente su cuota de mercado. Esto es así porque parte de su valor reside en la escasez y si logran cierto nivel de penetración en un mercado, ese valor se diluye. Como dice Matthias Muller, CEO de Porsche: “cuando veo dos Porsches en la misma calle me comienzo a preocupar” (3). Así Ferrari es conocida por limitar deliberadamente su producción a menos de 6.000 coches cada año, los bolsos Birkin de Hermes se producen en tan poca cantidad que tienen una lista de espera de años (4) y Richard Mille nunca fabrica más de 200 unidades de cada modelo que se vende a precios entre 120.000 y 1,5 millones de Euros (5).

Sin embargo, J.N. Kapferer, el gurú del marketing y las marcas, dice en su libro (3): “”la rareza no es parte de la definición de lujo si uno habla de rareza objetiva (escasez, en realidad), algunas marcas capitalizan la escasez: la producción de los vinos Romaneé Conti no excede las 5.600 botellas al año (que se venden a un precio de 10.000 dólares cada una) pero esto representa un tipo muy específico de una marca de lujo el cual no puede ser generalizado a todas las marcas de lujo. Además, demasiada escasez obstruye el crecimiento”.

Entonces, ¿la escasez es parte fundamental de las marcas de lujo/super-premium o no?

BUSCANDO EVIDENCIAS CIENTÍFICAS

Para responder a esa pregunta recurrimos a la investigación científica. Allí encontramos un estudio clásico que analizó el tema (6).

En ese estudio, dos profesores de marketing analizaron 3.000 respuestas de consumidores (una muestra representativa de la población de EE.UU. mayor de 15 años) que evaluaron 30 marcas de lujo y premium en tres variables:

• Reconocimiento de marca (“aided awareness”): de qué marcas los consumidores han escuchado hablar aunque solo sea el nombre

• Nivel de compra: marca de las cuales se compró al menos un artículo en los últimos dos años

• Valor, medido con la siguiente pregunta: “imagine que Ud. acaba de ganar un concurso y puede elegir el premio, de entre qué cinco marcas le gustaría que fuera?”

Debe notarse que los académicos utilizaron el concepto de ‘valor’ en un contexto de regalo en lugar de la ‘intención de compra’, ya que esta última podría verse limitada por factores como el poder adquisitivo, y el objetivo del estudio era que los consumidores expresaran libremente sus preferencias.

Los resultados para el reconocimiento de marca y el nivel de compra son como siguen:

En ese gráfico vemos que el nivel de reconocimiento de las marcas en EE.UU. va desde el 5% de Daum hasta el 92% de Revlon y el nivel de compra (porcentaje de consumidores que han comprado la marca) va del 0,4% de Bulgari hasta el 40,9% de Revlon. Como es de esperar, la relación entre reconocimiento y compra es fuerte: a mayor reconocimiento de marca, más consumidores compran la marca. Poca gente compra marcas de lujo o premium que no conoce y el nivel de penetración de la marca es fuertemente afectado por su reconocimiento. El coeficiente de correlación es 79%, indicando que el 62% (R2=0.79) de la variación en los niveles de difusión se debe al reconocimiento de marca.

Si graficamos la relación entre reconocimiento de marca y valor, se observa una correlación aun mayor (ver siguiente gráfico).

El coeficiente de correlación es 84% lo que significa que el 71% de variación en el valor se debe al reconocimiento de marca. Sin embargo, si hacemos el mismo análisis, correlacionando el valor y el nivel de compra, la relación es más débil ya que solo el 25% de la variación del valor se explica por el nivel de compra.

La relación valor-compra es difícil de evaluar ya que ambas variables están afectadas por el reconocimiento de marca. Para remover el efecto del reconocimiento, se puede hacer una correlación parcial. Así, cuando se elimina el efecto del reconocimiento, la relación entre valor y compra se vuelve negativa (coeficiente de regresión = -0,5) lo que significa que el nivel de difusión de una marca de lujo o premium afecta negativamente a su valor percibido.

Podemos reflejar esta relación de tres variables en dos dimensiones de la siguiente manera:

El eje vertical es el valor de cada marca, el eje horizontal es la diferencia entre su reconocimiento y nivel de compra. La ecuación de regresión (la línea recta que corta entre las marcas) indica el valor esperado de valor para cada nivel de reconocimiento de marca y compra (en este caso es aproximadamente la mitad de la diferencia entre reconocimiento y compra).

Como vemos, algunas marcas están cerca de su nivel “normal” de valor, mientras que otras están por encima disfrutando de un “extra” de valor y otras, por el contrario, están por debajo sufriendo un “déficit” de valor.

En los EE.UU., Rolex pertenece al segundo grupo (con un valor extra en relación a su nivel de reconocimiento-compra) y Omega al tercer grupo (con un déficit de valor), aun cuando ambas marcas son suizas y son muy activas en la misma categoría.

Si tenemos en cuenta que el valor de las marcas de lujo se ve afectado positivamente por el reconocimiento de marca y negativamente afectado por el nivel de difusión, podemos definir cuatro tipos de marca de la siguiente manera:

• Tipo 1: el deseo por las marcas es limitado simplemente porque su reconocimiento de marca es muy bajo. Muchas marcas en el estudio tienen este problema: Daum, Christofle, Bang & Olufsen, etc. En este caso la recomendación es simple: se debe desarrollar el reconocimiento de marca (por ej, vía actividades de esponsoreo, eventos, etc).

• Tipo 2: el reconocimiento de marca es suficiente, pero el deseo está por debajo de lo esperado, básicamente porque el nivel de compra es demasiado alto. Este parece ser el caso de Lancôme o hasta cierto punto, Lacoste. En estos casos, las marcas deberían reducir el nivel de penetración, quizás evitando excesivos contratos de licencias o limitando la distribución a canales más selectivos.

• Tipo 3: el reconocimiento de marca no es muy alto (de forma relativa) pero el nivel de compra es lo suficientemente bajo para mantener el deseo alto. Un ejemplo de este caso es Hermes. Estas marcas pueden incrementar su difusión y mantener el valor si incrementan el nivel de reconocimiento por encima del incremento del nivel de ventas.

• Finalmente, el tipo 4 son las estrellas: marcas con alto nivel de reconocimiento y una difusión altamente controlada. Un claro ejemplo es Rolex ya que tiene alto nivel de reconocimiento pero ha logrado mantener bajo el nivel de compra, entre otras cosas, evitando la diversificación y las licencias (vía extensión de la marca) que tanto ha tentado a otras marcas de lujo.

Estas conclusiones se refieren a la percepción de las marcas hace varios años, con lo cual alguna puede haberse modificado. De todas maneras, las conclusiones (la relación inversa del valor y el nivel de compra) se mantienen.

LA FÓRMULA DEL VALOR

Los académicos del mismo estudio cuantificaron la relación entre valor, reconocimiento de marca y nivel de compra en una ecuación. Para ello realizaron una regresión múltiple que resultó altamente predictiva (coeficiente de determinación múltiple = 0,78):

Esta fórmula representa la forma de calcular el valor de una marca de lujo en base a su nivel de reconocimiento (% de gente que ha oído hablar de ella) y su nivel de compra (% de gente que la ha comprado). Esta fórmula confirma la relación positiva del reconocimiento (cuanta más gente la conoce, mayor es su atractivo) y la relación negativa del nivel de compra (cuanta más gente ha comprado una marca de lujo, menos valor simbólico tiene). Ambos coeficientes son estadísticamente significativos.

Así mismo, la relación entre los coeficientes fue observada no solo en EE.UU. sino también en datos analizados en los cinco mayores países de Europa. En el mundo del lujo (y hasta cierto punto, en el premium también), parece que el reconocimiento de marca alimenta el valor pero la compra convierte al ideal en realidad y, por esa razón, contribuye a destruirlo. Esta parece ser la paradójica naturaleza del marketing de productos de lujo: para otras categorías, el marketing busca incrementar la demanda, en el caso del lujo el desafío es desarrollar la marca sin dañar su atractivo, lo cual se logra básicamente limitando su nivel de difusión o penetración.

DISTINTOS TIPOS DE ESCASEZ

Ante esta evidencia, ¿cómo puede ser que J.N. Kapferer diga que la escasez no es parte central de la definición de lujo?

Parte de la respuesta se encuentra en su propio libro (3), donde explica: “la rareza es central en la identidad del lujo (…) el mercado del lujo, sin embargo, nace cuando se abandona el concepto de rareza. El éxito en ventas de marcas de lujo muestra que la rareza ya no forma parte de la definición de lujo de los grupos que conforman este mercado: LVMH, PPR, Richemont, Pernord-Ricard, etc. Para entender mejor al lujo, es necesario llevar la noción de escasez a un nivel más profundo, yendo más allá de la noción tradicional de poca cantidad”.

En realidad, hay más de un tipo de escasez. La escasez física objetiva es necesaria en cierta etapa de construcción de una marca de lujo rentable, pero no lo es en todas las etapas. Así podemos distinguir entre escasez física (la más común) como la de un ingrediente o proceso, de la escasez virtual (la percepción de escasez).

El profesor de HEC Bernard Catry, explica (7) que la escasez “es parte del lujo” pero dice que la escasez es una ilusión. “Como magos, las empresa de marcas de lujo buscan crear una ilusión donde la escasez real es reemplazada por la escasez percibida”. Así distingue entre cinco tipos de escasez, desde la natural hasta la virtual.

Primero, la escasez natural se basa en la disponibilidad limitada de los ingredientes, de los componentes o de la capacidad de producción. Por ejemplo, Dormeuil, el especialista en trajes de lujo, se jacta de descubrir materiales raros y excepcionales. Su Royal Qiviuk utiliza el pelaje lanudo de un tipo de buey muy raro, el muskox, que solo vive en las zonas árticas de Canadá y cuesta € 1.840 por metro de tela (hacen falta entre 3 y 4 metros para un solo traje). Esa frágil fibra se colecta a mano por los Inuits cuando los animales lo pierden de forma natural durante la primavera, limitando de forma real su disponibilidad (8). Muchas de las grandes bodegas de vino también gestionan así este tipo de escasez ya que su producción está limitada al tamaño de sus viñedos.

La escasez natural no es un buen elemento estratégico para generar escasez ya que representa un claro impedimento al crecimiento del negocio y puede ser contraproducente cuando hay faltantes o reducciones naturales de la calidad.

Segundo, la escasez tecnológica crea la ilusión de rareza a través de atributos del producto. Richard Mille se jacta de la alquimia tecnológica de sus relojes: aleación metálica de cerámicas, nanofibras de carbono y silicona que no contiene ninguna parte estándar. Grey Goose es destilado 4 veces obteniendo una especie de esencia purificada, limpia de toda impureza.

La escasez tecnológica es, a priori, compatible con grandes volúmenes, sin embargo es una carrera costosa sin fin para ver quien ofrece la última novedad, novedades generalmente difíciles de proteger con patentes.

Tercero, la escasez puede generarse a través de la misma producción. Esta es la lógica de las series limitadas que buscan generar el deseo a través de la emulación de quienes pueden conseguir el producto antes que todos los demás en una rivalidad para mostrar pre-eminencia. Louis Vuitton lanzó una línea de sus bolsos diseñada por Marc Jacobs y Stephen Sprouse con graffitis en lugar de las típicas iniciales. A pesar del éxito, la producción se detuvo poco después del lanzamiento y durante meses muchos clientes continuaron chequeando cada día en las tiendas de Tokyo la disponibilidad del modelo ya discontinuado.

Las series limitadas no restringen el volumen total de ventas ya que están bajo el control de la empresa, pero para alcanzar altos volúmenes de venta se debe lanzar continuamente una secuencia de series especiales que pueden impactar negativamente las cuentas de la empresa por los altos costes de una cantidad limitada de producción.

Cuarto, la escasez en la distribución también puede crear la impresión de rareza. Lacoste logró ser percibida por muchos en China como una marca de lujo durante su lanzamiento porque solo podía comprarse en los mejores grandes almacenes y en unas pocas boutiques propias en Beijing y Shanghai. Para Louis Vuitton, la escasez radica esencialmente en sus aproximadamente 280 tiendas pertenecientes a la marca, el único lugar donde se pueden comprar sus productos. Chanel No5 estaba disponible, durante sus años iniciales, exclusivamente en la tienda de la empresa en 31 rue Cambon en París.

La distribución es una forma muy efectiva de generar la ilusión de escasez porque está bajo el control de la empresa, sin embargo, requiere un portfolio de productos que justifiquen el tráfico necesario para rentabilizar las tiendas propias o el control del personal de ventas para garantizar el nivel de experiencia requerido en tiendas de terceros.

Quinto, la escasez informacional puede lograr la ilusión de rareza a través del precio, la comunicación (publicidad, relaciones públicas, co-marketing), el nombre o el packaging. Ante la crisis del golfo en 1991, la industria del champagne se desplomó. Dom Pérignon decidió poner a todas sus cuentas en “allocation” (asignación, o límite de cantidad por cuenta): cuando sus compradores se disponían a quejarse por la caída del negocio y los precios, Dom Pérignon se les adelantó diciéndoles que no habría suficiente volumen para todos y le ofreció a cada distribuidor un contrato con un volumen levemente inferior al año anterior (diciéndoles que se consideraran afortunados) y un incremento del 20% en los precios y las condiciones y restricciones de venta, logrando un aumento sistemático de precios sin pérdida de volumen. Dom Pérignon puede gestionar esa escasez real porque previamente ha construido la escasez virtual con una marca altamente aspiracional (al mismo tiempo, Moët no pudo subir sus precios) (3). La escasez virtual también puede conseguirse con el nombre del producto (por ej, Lancôme Rare Cream) o incluso a través de involuntarios rumores: se dice que solo 10 personas en Brasil tienen la tarjeta Amex Black Centurion, lo cual no hace más que aumentar la escasez percibida de la tarjeta que ya ha sido construida a través de un estricto programa de marketing (solo se accede por invitación, fee inicial de 5,000 USD, gasto mínimo anual de 350.000 USD, etc) (9).

Este último tipo de escasez es la más efectiva porque no limita de forma alguna a las empresas que la utilizan ya que representa una escasez artificialmente creada que puede ser sostenida tanto tiempo como la empresa lo decida.


A fin de cuentas, en los productos de lujo o super-premium es necesario saber cómo administrar la escasez sin escasez. La escasez es esencial pero no es real sino gestionada o, incluso en algunos casos, simulada.

El anterior CEO de Cartier International, Bernard Fornas, ilustra: “mi rol es gestionar el atractivo de esta empresa, es necesario balancear la disponibilidad con la escasez” (10).

La escasez es un elemento esencial de los productos de lujo o super-premium, sin embargo debemos distinguir entre la escasez real y la virtual. Las mejores marcas que compiten en esas categorías son maestras en gestionar la escasez virtual de sus productos.

*****

Ahora Ud. conoce la importancia de la escasez en bienes de lujo o premium. Si Ud. compite en esos mercados, piense como puede utilizar alguna de las herramientas de escasez que hemos explicado para mantener el valor de la marca y construir un posicionamiento aspiracional. Y recuerde que esta es solo una excepción: en todos los demás casos el objetivo del marketing es vender tantos productos como sea posible.



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Fuentes:
(1) “El final del marketing que conocemos”, Sergio Zyman, Ediciones Granica,S.A., 1999
(2) Drucker, Peter F., “Selling Will Become Marketing,” Nation’s Business, November 1955, vol. 43, no. 11, p. 79. Drucker on Marketing: Lessons from the World's Most Influential Business Thinke, William Cohen, McGraw-Hill Education; 1 edition (October 17, 2012)
(3) “The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands”, Jean-Noël Kapferer, Kogan Page, 2nd edition, 2012
(4) “How Hermès Built A $3 Billion Company On A Handbag”, Business Insider, Julie Zeveloff, 20 de septiembre de 2011
(5) "Richard Mille: El lujo para las masas es una estupidez", Expansión, 17 de septiembre de 2012
(6) Observations: understanding the world of international luxury brands: the “dream formula”, Barnard Dubois and Claire Paternault, Journal of advertising research, July/August 1995
(7) “The great pretenders: the magic of luxury goods”, Bernard Catry, Business Strategy Review, Volume 14 Issue 3, Autumn 2003
(8) “Wardrobe: Rare Hair”, William Kissel, Robb Report, February 1, 2009
(9) “Amex Reveals Details About Its Secretive Centurion Card”, Steven Bertoni, Forbes, Jan 25, 2011; The Inside Scoop on the Amex Centurion (Black) Card, Sarah Silbert, The Points Guy, October 14, 2015
(10) Air France magazine, August 2007, citado en “The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands”, Jean-Noël Kapferer, Kogan Page, 2nd edition, 2012


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Determinando un precio cuando hay exceso de demanda y la capacidad es fija

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Algunos negocios presentan una característica particular: tienen capacidad fija.

En un concierto o en un partido de futbol se pueden vender un número limitado de localidades, así como un restaurante puede ofrecer un número limitado de mesas cada noche. En estos negocios se puede dar el caso de que la demanda exceda a la capacidad.

Algunos ejemplos de esta situación son los conciertos de estrellas de rock que logran estar “sold out” en muy poco tiempo, restaurantes de moda que tienen constantemente filas de gente esperando o aceptan reservas con meses de antelación y musicales cuyas entradas deben ser compradas con mucha anticipación.

Cualquier producto que tenga una capacidad fija –por ej, asientos- enfrenta esta potencial situación en la cual más gente quiere el producto que la cantidad que es posible vender.

Los economistas tradicionales describirían la situación diciendo que no hay ningún problema, ya que debido a la ley de oferta y demanda, si hay exceso de demanda el precio subirá hasta que la demanda se reduzca y se equilibre con la capacidad.

Sin embargo, en la realidad esto no sucede.

El restaurante El Bulli, cerca de Barcelona, solía recibir más de 400.000 solicitudes de reserva cada año aunque solo tenía capacidad para 50 comensales en cada sesión lo cual sugiere que podría cobrar miles y miles de Euros por sus platos, sin embargo su dueño Ferrán Adriá prefería mantener el precio promedio del cubierto en 300€, un precio alto pero muy por debajo de la potencial demanda, dejando a decenas de miles de personas sin poder acudir a su establecimiento por falta de capacidad (y a los pocos afortunados se les requería entre 2 y 6 meses de anticipación en la reserva).


De la misma manera, las entradas para un concierto reciente de U2 en Barcelona costaban 55€ y se agotaron en poco más de media hora después de salir a la venta, vendiendo más de 90.000 entradas pero dejando a varias decenas de miles de personas sin su entrada. A pesar de que esto ocurre con cada concierto de U2 los organizadores no suben el precio de la entrada y lo dejan artificialmente bajo.


¿Por qué ocurren estas cosas?

Uno podría aducir que en realidad el precio reducido es el verdadero valor del producto, pero basta con ver los tablones de anuncio durante los días siguientes al día de venta de entradas de un recital “sold out” para encontrar una miríada de ofertas de reventa a precios muy superiores a los oficiales. De hecho, la mayoría de los países tienen leyes que prohíben la reventa de entradas por encima de su precio original. ¿Para qué existen estas leyes? Es decir, ¿por qué simplemente el organizador original no cobra el precio real de mercado de cada entrada quedándose para sí las ganancias en lugar de cedérsela a revendedores que tienen que ser perseguidos por la policía? En definitiva, si hay exceso de demanda, ¿por qué se mantiene artificialmente bajo el precio de las entradas? La misma pregunta aplica a un restaurante de moda, un estadio de un equipo exitoso, un musical de Broadway, etc.


Varios economistas han tratado de responder a esta pregunta y sus conclusiones son sorprendentes: es mejor para los organizadores mantener los precios artificialmente bajos, aunque haya exceso de demanda.

Es importante aclarar que aquí no nos referimos al exceso temporal de demanda, en cuyo caso las empresas productoras pueden no querer incrementar sus precios para evitar ser percibidas como que “toman ventaja” de la situación, y luego ser penalizadas cuando la demanda vuelve a la normalidad, sino al exceso de demanda permanente en el tiempo.

La cuestión se vuelve aún más evidente cuando analizamos la situación utilizando las curvas de oferta y demanda.

En el siguiente gráfico vemos la relación entre oferta y demanda cuando la oferta tiene capacidad fija. Aquí vemos que la oferta es una recta vertical, porque sin importar el precio al que se venda cada producto, la capacidad es fija. Por otro lado, la curva de demanda baja a medida que el precio aumenta, es decir, a menor precio mayor cantidad los consumidores están dispuestos a comprar.


El nivel de precio de los casos anteriormente explicados presenta exceso de demanda, es decir, la cantidad de productos demandados está por encima de la oferta, este sería el caso del punto 0 donde el precio es ‘Po’ y la demanda es ‘Do’ Por ejemplo (ver siguiente gráfico) en el concierto de U2 la capacidad fija es S=90.000 espectadores, el precio es Po= 55€ y la demanda ‘Do’ a ese precio es de 200.000 espectadores, entonces la recaudación será de 4,95 M€ (=90.000 x 55€). En ese punto “0” existe un exceso de demanda que equivalente a la diferencia entre ‘Do’ y ‘S’ (es decir, se quedaron afuera 200.000-90.000= 110.000 espectadores).


En el siguiente gráfico resulta fácil ver que el empresario podría fácilmente subir el precio de ‘Po’ a ‘Pe’ para alcanzar el punto de equilibrio “E”. En ese punto, la cantidad vendida seguiría siendo la misma (“S”) pero como el precio ‘Pe’ es superior ‘Po’ los ingresos del empresario serían sensiblemente mayores.


En el caso de U2 esto implicaría, por ej, que el precio de las entradas subiría a Pe=180 €, con la cual la demanda caería de Do=200.000 espectadores a De=S=90.000 espectadores y las ventas totales serían de 16,2 M€ (=90.000 x 180€), más de tres veces la cantidad anterior. A pesar de seguir con el estadio completamente lleno, ahora no habría exceso de demanda, es decir, todos aquellos que quisieran comprar el producto (al nuevo precio) lo podrían hacer.


¿Pero por qué los empresarios no incrementan el precio? ¿Y por qué hacen bien en no hacerlo?

Hace unos años algunas personas trataban de explicar que en los conciertos las bandas fijan los precios artificialmente bajos porque son una manera de promocionarse y que la ganancia estaba en los CDs, sin embargo hoy en día las ventas de CD han colapsado (sino desaparecido) y los precios de los conciertos siguen estando artificialmente bajos. Además eso no explica por qué ocurre algo similar con los restaurantes o eventos deportivos donde no existen los CDs. En forma similar otros decían que el objetivo era vender merchandising durante el resto del año, aunque esto resulte falso ya que las ventas de merchandising representan un porcentaje ínfimo de las ventas totales.

Algunos especialistas tratan de explicar esta circunstancia diciendo que en realidad se trata de una manera de evitar impuestos, ya que una empresa puede declarar que ha vendido toda su capacidad a un precio inferior, y luego cobrar la diferencia “en negro”. Otra explicación apunta a que se trata simplemente de un problema de conflicto de “dueño-agente”, donde la diferencia de precio se la queda un empleado, por ejemplo, en un restaurante que está de moda el precio del menú no aumenta a pesar de la gran cantidad de gente que espera afuera, pero el “maitre de” consigue hacer entrar a alguien que está dispuesto a pagar por “debajo de la mesa” una propina especial. Sin embargo, si alguna de estas fuera la explicación correcta, entonces cómo se explica que este problema solo ocurra en ciertas industrias como restaurantes o espectáculos, y no en otras como el mercado del acero o las naranjas, dónde muchas veces también hay exceso de demanda y la capacidad máxima es fija.

En realidad la verdadera explicación reside en el tipo de producto donde se da este fenómeno: son todos productos de consumo social.


Tanto en un concierto de rock, como en un restaurante, como en un estadio de fútbol, el consumo del producto se realiza en forma social, junto a otras personas, y la “utilidad” del consumo no está asociada solamente al producto en sí sino también al hecho de consumirlo junto a otras personas.

En ese sentido, un producto es más apreciado cuanta más gente también lo consume a nuestro lado y en algunos casos, ese “valor” también depende del tipo de gente con el cual se consume.

Es así que apreciamos más comer en un restaurante que está lleno que en uno vacío, a pesar de que la comida, servicio y cualquier otro atributo sean iguales. Lo mismo aplica a un concierto o a un partido de fútbol.


Son todas experiencias sociales donde la demanda del bien depende no solo de su precio sino también de la demanda agregada (“cuanta más gente vaya, más lo disfruto y por ende, más lo quiero”).

Además de la experiencia de consumo grupal que incrementa el valor del producto, también entran en juego dos principios psicológicos que incentivan estos consumos: la ley de la escasez y la ley de la imitación. Por el primero, tendemos a valorar más aquellos bienes que son escasos (por ej, cuando mucha gente los quiere y la oferta está limitada) y por el segundo tendemos a valorar más aquellos bienes que otros también quieren (“la mentalidad de seguir a la manada”). Pero el elemento principal es el consumo social.

El primer economista en explorar esta hipótesis de consumo social fue Thorstein Veblen en 1899 pero los que explicaron su funcionamiento en detalle fueron Gary Becker en 1991 y luego Allan C. DeSerpa junto con Roger Faith en 1996.

DeSerpa-Faith determinaron que el tipo de los consumidores varía y que esa cualidad que los diferencia es inversamente proporcional a su disponibilidad a pagar un precio más alto, por ejemplo, en un concierto de rock, algunas personas tienden a hacer más “ruido”, y cuantas más personas de este tipo haya, más se incrementa el valor de asistir a un concierto, pero esas personas que hacen más “ruido” por lo general tienden a tener menor disponibilidad para pagar, con lo cual si se sube demasiado el precio de una entrada, se disminuye la cantidad de “ruido” y por ende se disminuye el “valor” de cada entrada.

Por su lado, Becker determinó que la demanda individual es función no solo del precio sino también de la demanda agregada, con lo cual, si el valor de consumir un producto de forma social es muy alto, la curva de demanda puede invertirse, subiendo con cada incremento de precio. Esta conclusión es muy interesante ya que determina que querremos más un producto de consumo social cuanta más gente lo demande y esto puede producir una mayor demanda aún con mayores precios.

En el siguiente gráfico vemos ese caso, donde la curva de demanda ‘d1’ se incrementa a mayores precios (la demanda de un producto no social es la curva ‘d0’ que habíamos visto anteriormente).


Aquí, la función “precio” se incrementa (en lugar de reducirse) a medida que la demanda agregada sube hasta un punto de equilibrio donde comienza nuevamente a bajar. En esta curva existe una relación positiva entre el precio y la demanda, y como ‘d1’ va subiendo a medida que el precio sube (mientras sube la demanda agregada) tiene sentido subir el precio por encima de ‘Pe’ hasta ‘Pmax’.

Esta curva de demanda que “sube” (tiene una pendiente positiva) en las cercanías de la recta ‘S’ explica por qué los restaurantes de moda siguen estando de moda a pesar de sus precio altos (a mayor precio, mayor demanda, por lo menos en la vecindad de ‘S’).

La demanda en ‘Pmax’ es ‘D*’ y está claro que sigue excediendo a la capacidad ‘S’, con lo cual la demanda sigue teniendo que ser racionada (limitando la venta, con reservas anticipadas, etc.). Por esa razón, si todavía hay demanda excedente, ¿por qué no aumentar aún más los precios?

Para responder debemos ver la curva real de demanda, que resulta de combinar estos efectos. En el siguiente gráfico vemos esa curva, que tiene pendiente negativa al principio (cae la demanda con cada incremento de precio) hasta el punto de inflexión de demanda ‘D’, a partir del cual la curva se revierte, y el precio comienza a subir cuando la demanda sube, hasta cierto precio ‘P*’ donde la curva se revierte nuevamente.


Un restaurante de moda (“in”) está en el punto de demanda ‘Dg*’, donde tiene una gran demanda excedente y puede vender toda su capacidad ‘S’ a un precio ‘P*’ (de forma similar al gráfico anterior donde el precio era ‘Pmax’).

En ese punto existe una discontinuidad, ya que un mínimo cambio en el precio puede ocasionar que la demanda se desplome (ver siguiente gráfico). Esto ocurre porque al precio ‘P*’ le corresponden dos niveles de demanda: ‘Dg*’ y ‘Db*’, algo que no puede ocurrir de forma estable, siendo el punto de mayor equilibrio el ‘Db*’. Con lo cual la demanda en ‘Dg*’ está en estado de equilibrio metaestable y cualquier shock de precio que reduzca la demanda -aunque sea mínimamente- hará que esta se desplome completamente hasta ‘Db*’. En otras palabras, en ese nivel de precio ‘P*’ la demanda está sostenida en el punto ‘Dg*’ por el gran atractivo social logrado por el producto (o por la expectativa de la gente de encontrar ese atractivo en el producto), pero ante cualquier cambio mínimo en la demanda (por ej, una mínima reducción ocasionada por un incremento de precio por encima de ‘P*’) la demanda colapsaría hasta ‘Db*’.


Esto sería un desastre porque el negocio pasaría de tener demanda excedente a capacidad excedente, vendiendo menos de lo que puede.


En el siguiente gráfico vemos otro caso, el que corresponde a un restaurante que no está de moda (“out”). Si esa empresa fijara inicialmente el nivel de precio ‘P*’ (con una demanda ‘Db*’) no sería atractivo, porque en ese nivel existe un exceso de capacidad bastante grande (la diferencia entre ‘S’ y ‘Db*’), con lo cual el precio optimo inicial sería ‘Pe’, ya que es donde el ingreso marginal ‘IM’ es cero (es el punto donde cada reducción adicional de precio deja de traer ingresos adicionales, es decir, el ingreso marginal ‘IM’ pasa a ser negativo). En ese punto la demanda sería ‘De’ y habría capacidad en exceso (ya que no está de moda).


En resumen, existen dos puntos de equilibrio (ver siguiente gráfico) que maximizan los ingresos: uno en el nivel de precio ‘Pe’, con una demanda ‘De’ que está por debajo de la capacidad fija ‘S’ y otro con un nivel de precio ‘P*’ con una demanda ‘Dg*’ que está por encima de la capacidad fija ‘S’. El primer punto corresponde, por ejemplo, a un restaurante que no está de moda (“out”) y su demanda es inferior a la capacidad, mientras que el segundo punto corresponde a uno que está de moda (“in”) y tiene exceso de demanda por encima de su capacidad.


Para el restaurante “out”, en el primer punto, las ventas serán sustancialmente menores que para el restaurante “in”, en el segundo punto (ver siguiente gráfico).


En el gráfico se muestra también por qué es más fácil que un restaurante “in” pierda esa condición para volverse “out” que un restaurante “out” se vuelva “in”.

Esto es porque, como vimos antes, basta una pequeña variación decreciente de demanda en el punto “in” (por ej, si los consumidores pierden la confianza de que otros consumidores también quieren ese producto o si el precio se incrementa por encima de ‘P*’) para que la demanda se desplome notablemente hasta ‘Db*’; por otra parte es mucho más difícil que un restaurante “out” se convierta en “in”, ya que es necesario un incremento muy grande de la demanda para que esta suba desde ‘De’ hasta ‘Dg*’ y permita un nivel de precio ‘P*’.

En otras palabras el primer punto (“out”) es estable, por lo menos ante pequeños cambios de demanda, mientras que el segundo punto (“in”) es inestable incluso ante pequeños cambios de demanda.

En definitiva, una empresa que esté en el punto “in” no debe arriesgarse a que, por un aumento de precios, la demanda caiga mínimamente, porque en ese caso la demanda agregada se desplomaría hasta niveles muy inferiores (incluso por debajo del punto “out”).


Otra solución mejor sería ampliar la capacidad “S” (algo que hizo U2 en su última gira 360˚, al colocar el escenario en el medio del campo para aprovechar todas las gradas del estadio) aunque esta solución no está al alcance de todas las empresas ya que en algunos casos resulta imposible o es muy caro y riesgoso (la inversión necesaria podría fundir a una empresa pequeña si la volatilidad de la demanda cambia de sentido).

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Los empresarios del espectáculo o restaurantes conocen estos hechos desde hace tiempo y aunque en muchos casos no entiendan la teoría económica que respalda sus actos, la siguen a rajatabla. Es por esa razón que los productores de Broadway tiendan a fijar el precio de sus espectáculos por debajo de lo que determinaría la demanda real diciendo que así mantienen la demanda alta y obtienen cierto “prestigio” como acto exitoso logrando ser elegidos por los consumidores que deciden qué obra ir a ver basándose en las ventas recientes de cada musical.

Ahora que Ud. es consciente de las relaciones entre precio y demanda en un producto de fuerte consumo social, puede determinar el nivel de precio óptimo. Si su negocio tiene capacidad fija y está en el punto “out” (todavía no tiene exceso de demanda) no le conviene subir los precios, porque entonces los beneficios caerán debido a la menor demanda. Si su negocio tiene capacidad fija y tiene la suerte de estar en el punto “in” tampoco le conviene subir los precios porque se arriesga a que eso produzca una mínima variación en la demanda y, si eso ocurre, su negocio se desplomará por debajo de su capacidad.

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Fuentes: Becker, Gary S. (1991) A Note on Restaurant Pricing and Other Examples of Social Influences on Price, Journal of Political Economy, 99 (5), 1109–1116.; Busch, L and Curry, P, (2005), Rock Concert Pricing and Anti-scalping Laws: Selling to an Input, Departament of Economics, University of Waterloo, Ontario, Canada; DeSerpa, Allan C. and Roger L. Faith (1996) Bru-u-u-uce: The Simple Economics of Mob Goods, Public Choice, 89 (1-2), 77-91; Courty, P. (2000), An economic guide to ticket pricing in the entertainment industry, Department of Economics, London Business School, Recherches Économiques de Louvain – Louvain Economic Review 66(1); Voronovitsky M.M., Meital Sh. (2003), A model of social influence on prices, Central Economics and Mathematics Institute, RAS, Russia, Issue 4 (October-December 2003)


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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El poder de la innovación: Apple supera a Microsoft

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Hace un par de semanas ocurrió un hecho que ha pasado desapercibido para el común de la gente: el valor de Apple en la bolsa superó por primera vez en la historia a Microsoft, convirtiéndose en la compañía de tecnología con mayor valor en bolsa y solo la segunda de todas las compañías cotizadas detrás de Exxon Mobile.


Wall Street lo llamó el final de una era y el comienzo de una nueva: el producto tecnológico más importante ya no está descansando en un escritorio sino sostenido por tus manos. Este evento también marca otro cambio importante en el mundo de la tecnología: el gusto de los consumidores ha sobrepasado las necesidades de los negocios como la fuerza dominante que guía a la tecnología.

En principio parece un gran hito, aunque una compañía no por ser más grande es la mejor, de hecho generalmente a las compañías más grandes no les va tan bien. Standard & Poor’s ha analizado durante los últimos 30 años a la compañía que a principios de año tiene la mayor capitalización en el S&P 500, calculando el retorno (ajustado por dividendos) que obtiene en los siguientes 12 meses y lo ha comparado con el retorno del mercado en general, encontrando que en promedio esas compañías más grandes tienen un retorno un 4,9% inferior al del mercado en ese año (1).

Además es necesario tener en cuenta que el valor de las acciones refleja no solo la realidad presente, sino también el nivel de beneficios que los analistas esperan que la empresa logre en el futuro, con lo cual una alta valoración refleja no solo buenos resultados presentes sino también la expectativa de alto crecimiento en los resultados futuros.

Es así que Microsoft tiene actualmente mayores beneficios netos que Apple (14,6 billones de USD en el 2009, vs 5,7 billones) y además tiene más efectivo o inversiones de costo plazo (39,7 billones de dólares vs 23,1 billones de dólares) con lo cual la mayor valoración de Apple se debe principalmente al mayor crecimiento de sus ingresos que esperan los analistas.

Y los analistas -esta vez- parece que no se equivocan, para muestra veamos el 1er trimestre del 2010. En ese trimestre Apple logró ventas por 13.500 millones de dólares (+48% vs el año anterior) y un beneficio neto de 3.070 millones de dólares (+89% vs. el año anterior). Ese gran crecimiento es el que explica su valoración.

Microsoft, con su Windows y su Office, ha dominado la relación que las personas tienen con sus ordenadores durante más de dos décadas, y eso se ha reflejado en su valoración bursátil durante los últimos años. Pero, gracias a Apple, el “click-clack” del teclado está siendo remplazado por el deslizar de un dedo sobre la pantalla. Microsoft está enfocada en mantener el status-quo, mientras Apple es la fuerza innovadora cuyos productos están entrando en todos los hogares.

Pero no siempre fue así. Es verdad que Apple tiene una historia llena de innovaciones desde sus comienzos, pero, hasta hace unos pocos años, la mayoría de sus productos nunca lograron ser masivos.

Apple fue la compañía que desarrolló la PC (“Personal Computer”) cuando el concepto de un ordenador que no fuera un gigantesco “mainframe” era inconcebible, sin embargo fue IBM quien capitalizó esa innovación, masificando sus productos exitosamente especialmente entre las empresas. Apple también fue quien popularizó la Interfaz Gráfica (“GUI”) primero con el ordenador Lisa y luego, más exitosamente, con la Macintosh, sin embargo fue Microsoft quien logró capitalizar ese interfaz con su sistema operativo Windows. Incluso Apple fue la primera en integrar una impresora Láser con su PC que permitía imprimir a 300 ppp y con 12 tipografías, pero fue HP quien se transformó en el líder de esa categoría. Apple también desarrolló en 1993 la Newton, la primera PDA (“portable digital assistant”) que utilizaba un “puntero” (“pen”) que permitía reconocer la lectura en su pantalla táctil, pero fue Palm Pilot quien logró el liderazgo en este mercado en 1996. Algunos hasta afirman que Apple fue quien primero lanzó el lenguaje con hipervínculos en un programa llamado HyperCard, que distribuía junto a la Macinstosh en 1987, pero fue Tim Berners-Lee quien hizo famoso esa forma de vincular documentos cuando creó la World Wide Web en 1989.


Algunos atribuyen esa tendencia a desarrollar productos excelentes que nunca lograban el liderazgo en sus respectivos segmentos al mal “management” de la compañía, es decir, a la mala gestión de sus directivos. Sin embargo, esa historia comenzó a cambiar en 1997 cuando Steve Jobs regresó a la compañía que había fundado.

En ese momento Apple estaba en una condición crítica. En 1996 había perdido 816 millones de dólares y en 1997 las pérdidas alcanzaron un nivel récord: 1 billón de dólares. El valor de las acciones, que habían alcanzado un valor de 70 USD en 1991, había caído a 14 USD por acción.


Tan pronto como asumió el rol de CEO interino (consejero delegado interino), Steve Jobs rescindió los acuerdos de licencias que permitían fabricar clones de Apple, también eliminó 15 de los 19 productos de la compañía dejando de fabricar impresoras, escáneres, PDAs y otros periféricos. En ese cambio de dirección, Jobs cerró plantas, despidió a miles de trabajadores y vendió parte de la compañía a Microsoft, recibiendo una infusión de efectivo de 150 millones de USD.

Como resultado de los cambios, las ventas totales de Apple que habían sido 11,5 billones de USD en 1995, se redujeron a 5,9 billones de USD en 1998, pero sin embargo ese año la compañía ya era rentable nuevamente con una ganancia de 309 millones de USD.

Desde su regreso, Steve Jobs se enfocó solo en ordenadores y portátiles, lanzando el iMac y el iBook, aunque pronto comenzó a dar pistas de una nueva estrategia.

En Enero de 2001 Apple lanzó una aplicación para gestionar música digital, llamada iTunes, basada en un software llamado SoundJam MP, el cual había comprado el año anterior. Así Apple mostró que estaba nuevamente comenzando a pensar más allá de los ordenadores.

Y por si alguien dudaba, en Octubre de 2001, un mes después del ataque a las torres gemelas en NY y en medio de una incipiente recesión, Steve Jobs sorprendió al mundo al lanzar un reproductor de mp3: el iPod.


En ese momento los analistas desconfiaban de la capacidad de Apple para competir en el espacio de productores de música digitales ya que el precio inicial del iPod (5 Gb) era 399 dólares vs. 249 dólares que costaba la Nomad Jukebox (6 Gb) de Creative Labs.

A pesar de esas opiniones iniciales, iPod logró adueñarse del mercado de reproductores de mp3 capturando actualmente el 74% de la cuota de mercado con más de 225 millones de unidades vendidas (2) y en combinación con iTunes logró un liderazgo absoluto en la descarga de canciones en Internet con más de 8,5 mil millones de canciones descargadas.


Cuando el mundo se estaba acostumbrando a que Apple vendiera ordenadores y un “reproductor de música”, Steve Jobs sorprendió a todos nuevamente.

El 9 de enero de 2007, Steve Jobs anunció oficialmente en la exposición MacWorld que su compañía “reinventaría el teléfono” mientras mostraba alguna de las características del producto. En esa exposición Steve Jobs dijo: “de vez en cuando aparece un producto revolucionario que cambia todo, Apple está reinventando el teléfono”.

La campaña de lanzamiento del iPhone probablemente haya sido una de las mejores de la historia de Apple y en ella, Steve Jobs utilizó extensivamente el principio de la escasez.


En ese mismo evento aclaró que el producto se lanzaría en Junio del mismo año, es decir, casi 6 meses después.


Ese único gesto convirtió al iPhone en un objeto aún más deseado. Muchas personas simplemente interesadas por las características aparentemente revolucionarias del teléfono de repente se enteraron que no podrían tenerlo, aunque quisieran, ¡hasta dentro de 6 meses!

Jobs aclaró que habían anticipado el anuncio porque debían presentar el producto ante la FCC (“Federal Communications Commission”) y que en ese proceso de aprobación burocrático se filtraría información, pero las verdaderas intenciones parecían ser otras.

Desde ese momento, Apple comenzó a filtrar con cuentagotas información sobre su nuevo teléfono móvil. En lugar de comunicar toda la información en un solo comunicado, fue revelando poco a poco cómo iba a ser el iPhone. Un vídeo en su sitio oficial, un pequeño comunicado de prensa, unos comentarios en un blog especializado, poco a poco Apple fue revelando información, pero siempre dejando a los usuarios con apetito por más.

Ese continuo flujo de información pero a cuentagotas mantenía vivo el interés por Apple pero aún más importante les recordaba a los consumidores que no podían tener el teléfono aunque quisieran.

Todo ese interés generado por la expectativa y la imposibilidad de tener un iPhone, comenzó a concretarse en los días antes del lanzamiento.


A esa altura ya se habían comenzado a formar colas frente a las tiendas de Apple, no solo con “techies” y “geeks”, sino con gente común y corriente. De hecho comenzaron a aparecer anuncios clasificados de gente ofreciéndose a esperar en la cola frente a las tiendas de Apple para conseguir un iPhone, para aquellos que no podían hacerlo pero querían un iPhone a toda costa.

Algunos blogs reportaban que el primer contenedor de iPhones había entrado a EE.UU. custodiado por fuerzas de seguridad armadas.

Finalmente el tan esperado día llegó. El 29 de Junio de 2007 –el día del lanzamiento, también llamado iDay- miles de fanáticos hicieron largas colas para conseguir el iPhone antes que nadie. Eso generó aún más publicidad gratis además de una oleada invalorable de comentarios boca a boca.


Ese mismo día el iPhone ya se vendía en eBay y si bien el precio en las tiendas era de USD 499 y USD 599 (según el modelo), en eBay se vendieron más de 2.600 iPhones a un precio promedio de USD 775 (incluyendo uno a USD 12.500).

En los meses siguientes al lanzamiento, Apple limitó la cantidad de iPhones que se podían comprar en sus tiendas, incrementando la percepción de escasez y su consiguiente valor percibido, mientras lograba más publicidad gratuita.

Está claro que el iPhone es un producto revolucionario y que muchos elementos emocionales del iPod se transmitieron al iPhone generando una gran intención de compra, pero la genial gestión de la escasez, tanto a nivel producto como con la información relacionada, multiplicaron varias veces el valor intrínseco del producto.

Cuando el iPhone fue finalmente lanzado en Junio de 2007, el mundo comprobó que tenía razón.

Jobs aclaró desde el primer día que no buscaba obtener más del 1% del mercado de móviles (o 10 millones de unidades) para fines del 2008. Tan solo 200 días después, Apple había vendido 4 millones de móviles, y cuando se cumplió el plazo, en Diciembre de 2008, ya había vendido 13,7 millones de unidades (3), superando ampliamente el objetivo. De hecho, durante el año 2007, Apple se metió en el listado de los 10 fabricantes de móviles más grandes del mundo, ¡solo 6 meses después de haber lanzado el iPhone!


Hasta hoy Apple ha vendido más de 30 millones de iPhones, y según Nielsen, el iPhone ya tiene un 28% del mercado de móviles inteligentes (“smart phones”) solo segundo después de BlackBerry que tiene el 35% (el Android de Google tiene solo 9%) en un segmento que ya representa 23% de todos los móviles, y que está señalado a ser el 100% en el futuro.

Pero el impacto del iPhone ha sido mucho mayor que sus ventas: logró cambiar el paradigma de los móviles con su tecnología “touchscreen”, y los grandes fabricantes (Nokia, Sony, etc) se vieron forzados a cambiar sus estrategias de producto siguiendo esa dirección. ¿Cuántas compañías son capaces de lanzar productos tan revolucionarios que afectan el curso de una industria completa?

La capacidad de innovación de Apple se vio confirmada una vez más en el 2010 con el lanzamiento de otro producto revolucionario: el iPad, llamado a reemplazar a las netbooks, inventando un segmento de producto entre el el iPhone y el eBook.

En resumen, al examinar todas estas innovaciones, no debe sorprendernos que el valor bursátil de Apple haya superado al de Microsoft.

Existen varias razones que explican ese nivel de innovación aunque probablemente en este caso probablemente tenga nombre y apellido: Steve Jobs.

Tras sus inicios como estudiante rebelde, es muy conocida la historia de cómo Steve Jobs fundó Apple en un garaje allá por 1976 cuando tenía solo 20 años, la dirigió hasta convertirla en una compañía de 2 billones de dólares y 4.300 empleados, y cuando en 1985 acababa de lanzar una de sus más perfectas creaciones -la Macintosh- fue despedido de su propia compañía. Tenía 30 años.


Abatido como estaba después de ser “públicamente” despedido descubrió que seguía amando lo que hacía y decidió comenzar de nuevo (ver la propia explicación de Steve Jobs en los siguientes vídeos).





(si no ve los vídeos haga click aquí)

Tratando de emular la revolución que había logrado con Apple, Jobs fundó NeXT en 1985, y aunque en este caso no logró un éxito semejante al logrado con su anterior compañía, la división de software de NeXT revolucionaría la industria del software: el sistema operativo llamado NextStep OS incluía una tecnología llamada “OOP” (programación orientada a objetos) que permitía a los programadores desarrollar software complejo de manera mucho más simple.


En 1986, Steve Jobs compró un estudio de efectos especiales a George Lucas por 10 millones de dólares y lo rebautizó como Pixar, lo que más tarde sería el estudio de animación más exitoso del mundo, adquirido por Disney en 2006 por 7,4 billones de dólares.

En aquel tiempo, como hemos visto, Apple estaba decayendo y perdiendo dinero hasta que en un desenlace cinematográfico, NeXT fue adquirida por Apple y Jobs regresó a su compañía en 1997 con la misión de salvarla.

Y vaya si lo hizo. Con Jobs, Apple se salvó de la bancarrota y comenzó a batir récords de ganancias. En ese periplo, Steve Jobs maduró y aprendió varias lecciones. Si comparamos a Apple hoy con la compañía que era hace 10 años vemos una transformación radical.

¿Qué quedó de la empresa que hacía ordenadores e impresoras?

Hoy Apple ya no es solo un fabricante de PCs, sino que se ha transformado en un fabricante de artículos electrónicos de gran consumo, emulando ya no a HP, sino a Sony.

Este cambio se vio materializado en enero de 2007, cuando la compañía cambió su nombre, dejando de ser Apple Computers para ser simplemente Apple Inc. Steve Jobs sintetizó maravillosamente el cambio del nombre en MacWorld Expo 2007: “vendemos la Mac, el iPod, la Apple TV y el iPhone; solo uno de ellos es un ordenador, por lo que cambiamos el nombre de la compañía”.


Steve Jobs ha demostrado cómo transformar una empresa, abrazando el cambio, liderando una revolución para crear o revolucionar una categoría.

Steve Jobs no solo ha reinventado Apple, también se ha reinventado a sí mismo demostrando que para sobrevivir hay que saber adaptarse, hay que abrazar el cambio y hacerlo algo propio.

Bill Gates dijo una vez: “en este negocio, cuando uno se da cuenta que está en problemas, ya es demasiado tarde para salvarse. Al menos que uno esté constantemente ‘asustado’, está fuera del negocio”.

Eso se aplica especialmente a negocios con un fuerte componente tecnológico, pero también es aplicable al resto de las industrias, basta ver el ejemplo de industrias tradicionales que han sido transformadas radicalmente como los ferrocarriles o la fotografía.


Andy Grove, ex-CEO de INTEL sintetizó el concepto admirablemente en su libro ‘Solo los Paranoicos Sobreviven’: “un punto de inflexión estratégico ocurre cuando su producto o servicio puede ser construido o distribuido de forma diferente; nuevas técnicas, nuevas formas de hacer negocios, nuevas tecnologías pueden dar la vuelta al orden establecido y establecer nuevas reglas. Eso es lo que camiones y transporte aéreo le hicieron a los ferrocarriles, lo que el transporte en “containers” le hizo a los puertos tradicionales, lo que los supermercados le han hecho a las pequeñas tiendas y lo que los medios digitales le están haciendo a la distribución de entretenimiento e información”. Un cambio transformacional de este nivel es difícil de predecir o anticipar, solo es posible adaptarse, o incluso mejor, liderar el cambio.

El pasado pertenece a Microsoft, el presente a Apple, ¿y el futuro? ¿Logrará mantener Apple su liderazgo como la empresa de tecnología más valorada del mundo? ¿O sucumbirá ante otra empresa? (¿Google?). La batalla se definirá, como siempre, en el campo de la innovación.


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Quizás resulte fácil ver la historia de Apple y cómo le está quitando la corona a Microsoft ya que se trata de empresas muy grandes y, en cierta manera, ajenas a la realidad de nuestro trabajo diario. Pero las lecciones que sacamos son válidas de todas maneras.

Independientemente de la industria o del tamaño de la empresa, si su compañía tiene buenos beneficios y una posición estable, comience a preocuparse: tenga la seguridad de que ahí afuera alguien está probando una nueva idea que lo dejará fuera del negocio.

La solución: ¿por qué no iniciar ese cambio Ud. mismo?



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Fuente:
(1) Ohio.com, 2 de Junio de 2010
(2) News, 9 de septiembre de 2009
(3) PC World, 21 de Marzo de 2009



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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