Por César Pérez Carballada
La gestión de las marcas representa el presente de una empresa, pero igual de importante es el éxito futuro que resulta de la innovación.
Para adaptarse a los cambios en el mercado las empresas lanzan innumerables nuevos productos cada año, la mayoría de los cuales fracasan irremediablemente. Como vimos anteriormente, el test de concepto es una técnica que permite reducir sustancialmente el porcentaje de productos lanzados que fracasan. A través de esa técnica obtenemos datos sobre el interés potencial que un nuevo producto genera en los actuales o potenciales consumidores.
También vimos anteriormente que al pensar el desarrollo de una innovación debemos concentrarnos en las necesidades de los consumidores y no en la tecnología en sí misma. Gran cantidad de productos fracasan porque un grupo de ingenieros enamorados de una nueva tecnología deciden lanzarla al mercado sin preguntarse antes si los consumidores tienen motivos para elegirla por encima de la competencia.
Sin embargo, hay una excepción a esta regla.
INNOVACIONES DISRUPTIVAS
En la gran mayoría de los casos, estudiar las necesidades de los consumidores y aplicar un test de concepto puede evitar que lancemos un producto que fracasará pero existen algunos casos en los cuales aplicar esas técnicas puede ocasionar el fracaso, y aun más, puede llevar a la empresa a la quiebra.
Se trata de las innovaciones disruptivas.
Hay básicamente dos tipos de innovaciones, las incrementales y las disruptivas. Las innovaciones incrementales son las más comunes, y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores. Cuando un automóvil incorpora un nuevo motor que consume un 20% menos de gasolina o cuando un nuevo formato de TV reemplaza al LCD midiendo 10 pulgadas más por el mismo precio, pueden parecer cambios revolucionarios pero en realidad son innovaciones incrementales ya que mejoran los mismos atributos (consumo o tamaño) para los mismos consumidores actuales.
Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. El surgimiento de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.
La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy por debajo de los productos establecidos, y a menudo están orientados a un segmento de consumidores diferente que los productos establecidos. Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, además la menor calidad no era tan apreciable en un diario impreso. Solo después de algún tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales.
Es en el caso de las innovaciones incrementales donde funcionan los test de conceptos y donde se deben considerar la preferencia de los consumidores sobre la tecnología, pero en las innovaciones disruptivas esos tests y la opinión de los consumidores pueden resultar contraproducentes.
¿Estamos diciendo que no hay que escuchar a los consumidores y que el departamento de marketing puede llevar una empresa a la quiebra?
Si, precisamente eso. Aunque claro está, solo en el caso de las innovaciones disruptivas y si se gestionan de la manera incorrecta.
Steve Jobs se refería a esta clase de innovaciones cuando dijo “es difícil para los consumidores decirnos lo que quieren cuando no han visto nada remotamente parecido. Así ocurrió con la edición de vídeos en los ordenadores, nunca nadie me dijo que le gustaría editar películas en su ordenador, pero ahora cuando la gente lo ve dice que es genial” (1).
Uno de los primeros en referirse formalmente a este tipo de innovaciones fue Andrew Grove, CEO de Intel durante muchos años, cuando en su libro “Solo los paranoicos sobreviven” dijo: “un punto de inflexión estratégico ocurre cuando su producto o servicio puede ser construido o distribuido de forma diferente; nuevas técnicas, nuevas formas de hacer negocios, nuevas tecnologías pueden dar la vuelta al orden establecido y establecer nuevas reglas. Eso es lo que camiones y transporte aéreo le hicieron a los ferrocarriles, lo que el transporte en ‘containers’ le hizo a los puertos tradicionales, lo que los supermercados le han hecho a las pequeñas tiendas y lo que los medios digitales le están haciendo a la distribución de entretenimiento e información” (2).
Eso que Andrew Grove denominó “punto de inflexión estratégico” son las innovaciones disruptivas que ocasionan un cambio tectónico en una industria, afectando de tal manera el mercado que provocan la quiebra de algunos de los líderes y el liderazgo de nuevas compañías emergentes.
Aunque a menudo implican tecnologías radicalmente nuevas, en muchos casos las innovaciones disruptivas son simplemente una nueva forma de utilizar las tecnologías existentes. Así es como lo ve otro de los pioneros en estudiar las innovaciones disruptivas, Clayton Christensen, profesor de Harvard que en un clásico artículo publicado en la Harvard Business Review explicó la dinámica por la cual ocurren las innovaciones disruptivas. En el artículo, Christensen explica que las empresas bien gestionadas, antes de lanzar un producto consultan con sus clientes, para determinar si es algo que ellos ven atractivo y así determinar el tamaño de la oportunidad. Sin embargo, ese enfoque que funciona maravillosamente bien cuando se trata de innovaciones incrementales, fracasa estrepitosamente al aplicarse a innovaciones disruptivas. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los clientes actuales (3).
UN NUEVO DISCO DURO
En la industria de los discos duros de ordenadores a mediados de los 1980s el líder de mercado era Seagate, empresa basada en California que facturaba 700 millones de dólares al año. Seagate había sido el pionero en el, por entonces, estándar de mercado: el disco de 5,25 pulgadas que se usaba en los ordenadores personales (PCs) fabricados por IBM y otros fabricantes de clones y ordenadores compatibles. En 1984 una empresa escocesa desarrolló por primera vez un disco duro de 3,5 pulgadas, algo que atrajo la atención de los ingenieros de Seagate, quienes en poco meses había logrado fabricar varios prototipos del nuevo formato (4).
Los ejecutivos de Seagate le dieron los prototipos del nuevo disco de 3,5 pulgadas al departamento de marketing para que lo testearan con sus clientes más importantes, incluyendo a IBM. Estos clientes respondieron que no estaban interesados ya que la próxima generación de ordenadores XT y AT necesitaba discos de 40-60 MB y los discos de 3,5 pulgadas solo podían ofrecer 10 MB, además el coste por MB –una métrica esencial con la cual esos clientes evaluaban los discos- era más alto en estos nuevos discos. “Menos capacidad a mayor coste, ¡vaya innovación!” pensaban en el departamento de marketing mientras reportaban los resultados de la investigación de mercado.
Con esta repuesta negativa, el departamento de marketing calculó que las ventas potenciales serían decepcionantes y los ejecutivos de la empresa, de forma bastante racional, descartaron el producto. Un ex-ejecutivo de marketing de Seagate recuerda: “necesitábamos un modelo que se convirtiera en el nuevo ST412 [un disco de 5,25 pulgadas con ventas anuales por 300 millones de dólares que estaba cerca del fin de su ciclo de vida] pero en ese entonces el mercado total de discos de 3,5 pulgadas no llegaba a los 50 millones de dólares, ese formato no era la solución”.
En esa época Seagate no era complaciente ni poco agresiva en innovación, de hecho durante los años siguientes lanzó sustanciales mejoras en el modelo de 5,25 pulgadas, incluso con la valentía suficiente para adoptar mejoras que hacían que gran parte de su instalaciones de fabricación quedaran obsoletas.
Dos años después, mientras la atención de Seagate seguía prendida al mercado de ordenadores personales (PCs), un grupo de ex–ingenieros de la empresa frustrados con la dilación de la compañía, decidieron dejarla y fundaron una empresa llamada Conner Peripherals.
Conner se enfocó exclusivamente en los discos de 3,5 pulgadas, vendiéndole a fabricantes de ordenadores portátiles, una categoría muy pequeña que estaba naciendo, en la cual importaba más el reducido tamaño que la gran capacidad y en la cual, debido al alto precio que pagaban las empresas por estos ordenadores, el coste por MB no era una medida tan importante. El principal cliente de Conner era Compaq, un cliente al que Seagate nunca le había vendido nada.
Seagate seguía prosperando vendiéndole los discos de 5,25 pulgadas a los fabricantes de ordenadores personales y confiaba en que los discos de 3,25 pulgadas no eran una amenaza importante porque sus clientes no lo querían y solo lo compraban los clientes del pequeño mercado de ordenadores portátiles que buscaban atributos completamente diferentes (poco tamaño, poco peso, poco consumo eléctrico y resistencia a movimientos/golpes en lugar de gran capacidad y bajo coste por MB).
Mientras tanto, apalancando su cabeza de playa, Conner comenzó a mejorar la capacidad de almacenamiento de sus discos más de un 50% cada año y hacia finales de 1987 alcanzó la capacidad que demandaban los fabricantes de ordenadores personales.
En ese punto Seagate recuperó el modelo que había dejado abandonado en un estante lanzando su propio disco de 3,5 pulgadas como un movimiento defensivo frente a Conner y su principal competidor, Quantum Corporation. Pero ya era muy tarde.
Inicialmente Seagate logró frenar el avance de Conner y Quantum vendiendo su disco de 3,5 pulgadas a sus clientes de ordenadores personales, pero tenía que recurrir a adaptaciones poco eficientes, por ejemplo, una gran proporción de sus ventas eran discos de 3,5 pulgadas encastrados en un marco de 5,25 pulgadas para que sus clientes pudieran utilizarlos en ordenadores diseñados para tener discos de 5,25 pulgadas, además nunca logró entrar adecuadamente en el creciente mercado de ordenadores portátiles (según observadores de la industria, en 1991 Seagate seguía sin haber vendido ni un solo disco de 3,5 pulgadas a fabricantes de ordenadores portátiles, mostrando que aún seguía enfocada en los ordenadores personales).
En contraste, Conner y Quantum construyeron una posición dominante en el mercado de ordenadores portátiles y entonces usaron su escala y experiencia en el diseño y fabricación de discos de 3,5 pulgadas para entrar fuertemente en el mercado de ordenadores personales, desplazando a Seagate. En 1994 Conner y Quantum facturaron de forma agregada 5.000 millones de dólares (más de 7 veces la máxima facturación alcanzada alguna vez por Seagate).
Si bien Seagate fue el caso más resonante debido a su tamaño, su respuesta a esta innovación disruptiva no fue atípica, ya que en 1988 solo el 35% de los fabricantes de discos de 5,25 pulgadas había lanzado la versión de 3,5 pulgadas.
El fracaso de Seagate es un claro reflejo de cómo las empresas no aprovechan las innovaciones disruptivas justamente por escuchar a sus clientes. Como IBM y sus otros clientes no se mostraron interesados porque la nueva tecnología tenía inicialmente un desempeño peor en las métricas que ellos utilizaban (capacidad y precio por MB) la empresa decidió que no era una oportunidad interesante.
Algunos podrían alegar que la razón para no lanzar una nueva tecnología como los discos de 3,5 pulgadas fue para evitar la canibalización de los productos existentes, sin embargo si esa nueva tecnología permitía nuevas aplicaciones a nuevos segmentos de clientes no generaba ninguna canibalización de los productos existentes, de hecho los clientes de ese momento NO querían esa nueva tecnología. Pero si la empresa espera hasta que la nueva tecnología está comercialmente madura para adoptarla y solo en respuesta a los ataques a su mercado principal, entonces los miedos de canibalización se pueden convertir en una profecía autocumplida.
TROPEZAR CON LA MISMA PIEDRA
Lo curioso de esta historia es que no era la primera vez que ocurría en este mercado, de hecho la industria de discos duros de ordenador había pasado no por una, sino por dos innovaciones disruptivas similares, siendo Seagate la ganadora de la última de ellas.
Hasta mediados de los 1970s los discos de 14 pulgadas eran todo lo que se vendía. Casi todos estos discos eran comprados por fabricantes de “mainframes” (grandes ordenadores corporativos) como IBM y la capacidad promedio era de 130 MB. Esa necesidad de capacidad se incrementó en los siguientes años un 15% anual, mientras que los fabricantes aumentaban la capacidad de los discos de 14 pulgadas un 22% cada año (ver siguiente gráfico), sobrepasando las necesidades de las “mainframes” y alcanzando incluso a satisfacer la capacidad buscada por los clientes de grandes ordenadores científicos.
Entre 1978 y 1980 varias nuevas compañías “start-ups” (Shugart, Micropolis, Priam) entraron al mercado desarrollando discos de 8 pulgadas con capacidades de 10-40 MB. Estos discos no eran atractivos para los fabricantes de “mainframes” que en ese momento necesitaban capacidades de 300-400 MB, pero eran muy interesantes para una nueva categoría incipiente: las minicomputadoras fabricadas por Wang, DEC, Data General y Hewlett-Packard, que ocupaban el espacio de 1 o 2 gabinetes grandes como refrigeradores, pero eran sustancialmente más pequeñas que las “mainframes” que ocupaban toda una habitación. Estas minicomputadoras usaban un software diferente que las “mainframes” y para ellas era más importante el menor tamaño que la capacidad.
Una vez que los discos de 8 pulgadas se establecieron como la norma en el mercado de minicomputadoras, sus fabricantes aprendieron a hacerlos más eficientes con innovaciones incrementales, incrementando su capacidad un 40% cada año, mientras que las necesidades de los fabricantes de minicomputadoras crecía solo un 25% cada año.
Con esa velocidad de mejora los discos de 8 pulgadas sobrepasaron rápidamente las necesidades de sus clientes de minicomputadoras y hacia mediados de 1980s comenzaron a tener la capacidad que buscaban los fabricantes de “mainframes” de gama baja. Debido a la escala conseguida, también habían logrado reducir el coste por MB por debajo del coste de los discos de 14 pulgadas, con lo cual los fabricantes de “mainframes” comenzaron a utilizar masivamente los discos de 8 pulgadas hacia finales de 1980s. Entonces los fabricantes de discos de 14 pulgadas comenzaron a caer, dos tercios de ellos nunca lanzaron un disco de 8 pulgadas y el tercio restante lo hizo dos años tarde; eventualmente todos los fabricantes de 14 pulgadas abandonaron la industria de los discos duros.
Los fabricantes de discos de 14 pulgadas no perdieron la batalla por una cuestión tecnológica, ya que los discos de 8 pulgadas fueron diseñados con materiales disponibles para todos, sino porque seguían las necesidades de sus clientes. Como los fabricantes de “mainframes” despreciaron inicialmente los discos de 8 pulgadas porque no tenían la capacidad ni el coste que ellos buscaban, se olvidaron de esa tecnología hasta que fue muy tarde.
La historia volvió a repetirse en 1980s cuando una joven compañía llamada Seagate lanzó un disco de 5,25 pulgadas, con una capacidad de 5-10 MB, la cual era insuficiente para los fabricantes de minicomputadoras, pero cuyo pequeño tamaño era muy atractivo para los fabricantes de ordenadores personales (PCs). Entre 1980 y 1983, Seagate y otras empresas como Miniscribe y Computer Memories, coparon el mercado de discos para ordenadores personales.
La capacidad de estos discos de 5,25 pulgadas se logró incrementar 50% cada año entre 1980 y 1990, con lo cual pronto no solo satisfacían las necesidades de los ordenadores personales sino también las de las minicomputadoras (1986) y, eventualmente, hasta las de los “mainframes” (1991).
Tal como había ocurrido en la sustitución de las 14 pulgadas por las 8 pulgadas, las primeras empresas en producir esta tecnología eran “start-ups” que se adelantaron a las empresas líderes en un promedio de 2 años (cuando la vida promedio de cada producto es justamente 2 años). Hacia 1985 solamente la mitad de los fabricantes de 8 pulgadas habían lanzado discos de 5,25 pulgadas, la otra mitad nunca lo hizo. De los ocho fabricantes líderes de discos de 8 pulgadas solo Micropolis logró sobrevivir para constituirse en un fabricante mediano de discos de 5,25 pulgadas.
Finalmente, como vimos antes, en 1985 se lanzó el disco de 3,5 pulgadas que barrió con el de 5,25 pulgadas comercializado una vez más por nuevas compañías que desbancaron a los líderes establecidos, comenzando con productos inferiores que se enfocaban en segmentos de consumidores diferentes, para luego aumentar la capacidad de almacenaje hasta resultar atractivos a los segmentos de mayor nivel.
Curiosamente en 1989 un nuevo disco de 2,5 pulgadas fue desarrollado y lanzado por una nueva compañía llamada Prairitek, con menor capacidad pero menor tamaño y menor consumo de energía, sin embargo en este caso, pocos meses después Conner y los otros fabricantes de discos de 3,5 pulgadas ya habían lanzado sus versiones de 2,5 pulgadas provocando la bancarrota del pionero Prairitek. ¿Habían finalmente aprendido la lección? Lo que ocurrió es que este disco de 2,5 pulgadas también estaba orientado al mercado de ordenadores portátiles, compitiendo en los mismos atributos que los discos de 3,5 pulgadas, con lo cual, en realidad, no se trató de una innovación disruptiva sino que era simplemente una innovación incremental, el tipo de innovación que los líderes de mercado son altamente capaces de manejar. Conner y sus competidores siguieron las necesidades de sus clientes simplemente mejorando los atributos que estos buscaban.
LAS RAZONES DEL FRACASO
La industria del disco duro puede ser un caso extremo donde cada líder de mercado ha sido capaz de mantenerse solo unos pocos años siendo reemplazado cada vez por “start-ups”, y donde ni uno de los fabricantes de 1976 se ha logrado mantener en el negocio a día de hoy, pero este proceso no solo ocurre en sectores de alta tecnología como los discos duros.
Cuando las primeras excavadoras hidráulicas fueron lanzadas al mercado, los contratistas que compraban maquinas pesadas no las querían, porque eran muy débiles y pequeñas comparadas con las excavadoras fabricadas por Bucyrus-Erie, las cuales usaban grandes palas accionadas por cables desde motores diesel. El alcance del brazo mecánico y la cantidad de tierra removida por minuto eran los equivalentes a la capacidad de almacenaje y coste por MB de los discos duros. Así las excavadoras hidráulicas solo eran vendidas a clientes que preferían su mayor seguridad en la operación, mayor facilidad de funcionamiento y un menor coste en operaciones pequeñas que tradicionalmente se hacían a mano porque las excavadoras con cable eran demasiado grandes. Con el tiempo las excavadoras hidráulicas fueron incrementando su capacidad y en los 1980s finalmente los emergentes Caterpillar y John Deere lograron que sus excavadoras hidráulicas alcanzaran los niveles de demanda del mercado de mayor capacidad, desplazando a los fabricantes de excavadoras de cable y provocando que Bucyrus-Erie finalmente quebrara en 1993.
Una innovación disruptiva también fue la que creó la telefonía desbancando al telégrafo y a su líder, Wester Union, quien se rehusó a comprar la patente de Alexander Bell porque la telefonía era inútil para sus clientes: los teléfonos solo se podían usar, inicialmente, para llamadas locales, mientras que el mercado de telégrafos se basaba en la transmisión de mensajes en largas distancias.
También explica el éxito de Salesforce.com en el mundo de los CRMs. En 1999-2000 Salesforce ofrecía un producto inferior al líder Siebel, y por ende solo se concentraba en el mercado de empresas medianas que necesitaban un CRM barato, dejando a Siebel liderar entre las grandes corporaciones. En ese momento el producto de SalesForce ni siquiera trataba de competir con Siebel, simplemente decían: “Siebel cuesta 2 millones de dólares y 18 meses de implantación, nosotros costamos 30.000 dólares y nos toma 3 semanas”. Desde esa base inferior, construyó una masa crítica y comenzó a mejorar su producto paulatinamente hasta que en cierto momento, a pesar de ser todavía claramente inferior que Siebel, ya alcanzaba el nivel de sofistificación requerido por las grandes empresas, por una fracción del coste. Asi SalesForce desbancó a Siebel, y hoy vale 17 mil millones de dólares, mientras el que otrora líder Siebel fue vendido a Oracle por 5,8 mil millones de dólares.
Lo mismo le ocurrió a Xerox, cuando Canon inicialmente entró en el mercado de pequeñas fotocopiadoras de bajo coste y bajo número de copias por minuto, hasta que llegado un punto sus pequeñas copiadoras satisfacían las necesidades corporativas a menor coste que los grandes centros de copiado de Xerox. También IBM dominó el mercado de “mainframes” pero perdió la oportunidad de las minicomputadoras, dominadas por DEC quien a su vez perdió la oportunidad de los ordenadores personales.
Cuando todas esas empresas líderes enfrentaban una innovación incremental que les daba a sus clientes actuales algo más o mejor en lo que ya buscaban, eran pioneras y eficientemente lideraban el cambio tecnológico, claramente estos líderes no fracasaron por ser pasivos, volverse arrogantes o temerosos al riesgo o simplemente porque no pudieron mantener la rápida velocidad del cambio tecnológico. De hecho, los cambios tecnológicos que generalmente dañan a estas empresas usualmente no son radicalmente nuevos o difíciles desde un punto de vista técnico, y muchas veces ellas mismas han desarrollado la tecnología o partes importantes de ella, construyendo incluso prototipos que son abandonados antes de ser producidos a gran escala.
La razón de tales fracasos es la misma que llevó a esas compañías al éxito en primer lugar: escuchar y seguir a sus consumidores, desarrollando y mejorando las tecnologías que satisfacen sus necesidades.
Presionados por los avances de los competidores, cada recurso es utilizado para defender y, en lo posible, ganar algo de terreno en la batalla diaria por los clientes actuales. El proceso por el cual las empresas bien gestionadas asignan recursos a diferentes proyectos impide que nuevas tecnologías disruptivas reciban alguna atención, ya que darle recursos, de por sí escasos, a una tecnología inferior que los clientes no quieren significa quitarle recursos al desarrollo de una tecnología por la cual los clientes han mostrado interés.
Cualquier empresa bien gestionada haría lo mismo, como prueban tantos casos en tantas industrias diferentes. Lo que funciona la mayoría de las veces al desarrollar innovaciones incrementales fracasa drásticamente en aquellas ocasiones donde surge una innovación disruptiva.
¿Entonces cómo enfrentar, o mejor aún, cómo liderar esas innovaciones disruptivas?
Si se trata de una pequeña empresa o “start-up” no hay mayor problema porque no tiene la base de clientes ni los costes fijos para elegir la tecnología actual, de hecho probablemente en ese caso el único camino exitoso sea elegir un nicho que no resulte atractivo a los líderes y tratar de construir la base desde ahí para quizás atacar a los líderes en el futuro.
Pero si se trata de una empresa con una base establecida de clientes, la forma de desarrollar una innovación disruptiva se basa en cuatro pasos (3).
1) RECONOCER LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA
El primer paso es identificar cuál del abanico de tecnologías incipientes tiene el potencial para ser disruptiva.
La mayoría de las empresas tiene procesos establecidos muy eficientes para identificar innovaciones incrementales porque son importantes y relevantes para los consumidores actuales, pero pocas saben identificar innovaciones disruptivas.
Las innovaciones disruptivas tienen dos características principales. Por un lado típicamente presentan atributos de desempeño diferentes a los habituales, unos que, al menos inicialmente, no son valorados por los clientes actuales. Por otro lado, los atributos que sí quieren los clientes actuales mejoran a tal velocidad que la nueva tecnología puede en poco tiempo satisfacer sus requerimientos e invadir el mercado establecido.
Una potencial fuente para identificar tales innovaciones es examinar las discusiones que se producen internamente en la empresa en el momento de desarrollar nuevas tecnologías o productos fijándose en quien apoya y quien está en contra de cierta propuesta. Marketing y Finanzas generalmente están en contra de las innovaciones disruptivas porque, con razón, alegan que los clientes no las valoran y, por ende, el mercado potencial es minúsculo. Si por otro lado, personas técnicas con gran desempeño pasado defienden una tecnología insistiendo que un nuevo mercado emergerá para ella aun en contra de las perspectivas de Marketing o Finanzas, los ejecutivos deben explorar esa tecnología porque probablemente se trate de una innovación disruptiva.
2) ESTABLECER LA IMPORTANCIA DEL RIESGO
Una vez que se han identificado los candidatos, se debe establecer si la innovación realmente presenta un riesgo y para ello se deben hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas.
Las preguntas correctas incluyen conocer el desempeño actual y futuro de esa tecnología, y su comparación con la evolución esperada de la demanda de los clientes actuales. Esto se puede ilustrar gráficamente, como vimos en el ejemplo de los discos duros, ubicando en el eje vertical el desempeño del atributo más relevante para nuestros clientes (capacidad de almacenaje en los discos, metros cúbicos desplazados en las excavadoras, copias por minuto en las fotocopiadoras, etc.) y en el eje horizontal el tiempo.
En el gráfico quedará establecida la trayectoria del desempeño esperada por nuestra tecnología, por la tecnología incipiente y por la demanda de nuestros clientes.
Típicamente la posición inicial de la tecnología potencial estará muy por debajo del desempeño de nuestra tecnología. La clave aquí es comparar la evolución del desempeño esperado de la tecnología incipiente con la demanda esperada de nuestros clientes, no con la evolución de desempeño de nuestra tecnología.
Es muy tentador descartar una tecnología incipiente porque “nunca será tan buena como nuestra tecnología”, sin embargo eso es irrelevante, lo que importa es si algún día llegará a alcanzar el nivel demandado por los clientes, aún si ese nivel está por debajo de nuestra tecnología. De hecho, en casi todos los casos estudiados, el desempeño de la innovación disruptiva nunca llega a superar al de la tecnología anterior, simplemente alcanza a la demanda de los clientes.
Si la innovación incipiente tiene una pendiente menor que la demanda esperada de los clientes, entonces no hay mayor riesgo, pero si su pendiente es suficientemente grande como para alcanzar a la demanda, entonces se trata de una innovación disruptiva con gran riesgo para la empresa.
Tan importante como hacer la pregunta correcta (“¿esta tecnología alcanzará a la demanda futura?” en lugar de la incorrecta “¿esta tecnología alcanzará el futuro desempeño de nuestra tecnología?”) es preguntarle a las personas adecuadas. Los clientes actuales no son las personas adecuadas, porque, como dijo Steve Jobs, difícilmente puedan predecir un gran producto futuro hasta que lo ven por primera vez. La evolución futura debe ser evaluada por tecnólogos expertos en la tecnología incipiente.
3) IDENTIFICAR EL MERCADO INICIAL
Una vez que se ha identificado una innovación disruptiva que además presenta un riesgo potencial para la empresa, se debe determinar el mercado inicial de esa nueva tecnología (por ej, quiénes serán los consumidores, qué atributos buscan esos consumidores, cuál es el precio correcto, etc.).
La investigación de mercado o la predicción de la demanda son inútiles en esta fase ya que el mercado de estas nuevas tecnologías incipientes generalmente no existe o todavía es demasiado pequeño. Es recordado el caso en que Edwin Land le preguntó a sus investigadores de mercado en Polaroid por la potencial demanda que tendría la cámara instantánea, a lo cual respondieron que la cámara vendería 100.000 unidades durante toda su vida útil. Pocas personas de las que habían entrevistado imaginaron tantos usos para la fotografía instantánea.
La información para determinar el mercado no puede ser “encontrada” porque no existe, debe ser “creada”. La mejor manera de crear esa información es experimentar rápidamente, de forma interactiva y barata tanto con el producto como con el mercado.
Una empresa grande difícilmente pueda hacer eso, por lo cual debe dejar que un “start-up” –financiada por la empresa o sin relación con ella- haga la experimentación. Las empresas pequeñas, hambrientas y con ambición son la mejor forma de asignar apuestas comerciales, respondiendo rápidamente a las respuestas iniciales del mercado. Por ejemplo, Conner, la empresa que desarrolló los discos duros de 3,5 pulgadas, fundada por los ex–empleados insatisfechos de Seagate, recibió una financiación inicial de 30 millones de dólares de Compaq, quien fue luego su primer cliente y principal interesado en el desarrollo de esa tecnología para sus ordenadores portátiles. Cisco, Intel y Lucent están entre las numerosas compañías que financian inicialmente a start-ups en áreas cercanas a su negocio para poder aprovechar las innovaciones disruptivas que estás desarrollan.
Si la tecnología incipiente ya está siendo desarrollada por un start-up y no es posible financiarla, es posible dejar que esa pequeña empresa defina el mercado y, antes de que lo domine, entrar agresivamente en él. Cuando Apple lanzó en 1976 su primer ordenador, el Apple I, fue un fracaso, sin embargo la empresa aprendió mucho sobre qué querían sus consumidores (por ejemplo, querían una forma de almacenar el código programado para no perderlo cada vez que se apagaba la máquina, una pantalla en colores y con sonidos, todos elementos que la Apple I no tenía). Con esa información, la compañía lanzó el ordenador Apple II que fue un gran éxito e inició la revolución de los ordenadores personales. IBM seguía de cerca la evolución de esa tecnología incipiente desarrollada por Apple, Commodore y Tandy hasta que agresivamente entró al mercado evitando que esas “start-ups” lo dominaran.
Para evitar que los pequeños pioneros dominen el mercado, la empresa debe monitorizar la evolución de su negocio a través de un proceso de inteligencia basado en consultas con tecnólogos, académicos, “venture capitals” (fondos de capital semilla o riesgo) y otras fuentes no tradicionales de información.
4) DESARROLLAR LA INNOVACIÓN DE FORMA INDEPENDIENTE
Cuando el mercado de la innovación ha sido establecido es hora de comenzar a operar en él de forma directa, sin embargo, como inicialmente los productos en ese mercado tendrán menor volumen y menos margen que los productos existentes, es necesario dotar de cierta independencia a la organización que será responsable de su desarrollo para que no se vea distraída por los productos existentes.
La empresa CDC fue el fabricante líder de discos duros de 14 pulgadas a lo largo de los 1980s, pero cuando los discos de 8 pulgadas emergieron, simplemente asignó un grupo de ingenieros para que desarrollara su propia versión. Esos ingenieros eran constantemente retirados de ese proyecto para solucionar problemas con los clientes actuales de los discos de 14 pulgadas que, al final del día, pagaban las cuentas de la empresa. Como resultado, CDC lanzó su versión de 8 pulgadas tres años más tarde que la competencia y nunca logró capturar más del 5% del mercado.
Cuando llegó la innovación de los discos de 5,25 pulgadas CDC decidió actuar de diferente manera asignando al proyecto un pequeño grupo de ingenieros y gente de marketing, dotándoles de independencia y ubicándolos de forma aislada en Oklahoma, lejos de la central. “Necesitábamos lanzar el producto en un entorno donde la gente festejara una orden de 50.000 dólares” recuerda un ejecutivo de la compañía “en la central, por menos de 1 millón de dólares nadie giraba la cabeza”. Esta estrategia le permitió a CDC lanzar a tiempo un disco de 5,25 pulgadas y capturar un rentable 20% del mercado.
Cuando la innovación disruptiva evoluciona y se hace masiva, la empresa ya puede asumir ese mercado como su nueva base establecida, sin embargo debe tener cuidado al integrar la antigua operación aislada en la central, porque emergerán discusiones sobre los recursos y la organización tradicional rechazará los nuevos productos porque canibalizan su base existente. En la industria de los discos duros, todos los casos de empresas que trataron de integrar los nuevos esfuerzos en la empresa establecida fallaron.
Por consiguiente, se debe mantener a la nueva organización separada, dotándola de los recursos necesarios, mientras se va reduciendo el tamaño de la vieja organización. Toda empresa tiene diferentes unidades de negocios, algunas de las cuales crecen y otras desaparecen, una innovación disruptiva es simplemente un acelerador de esa tendencia. Lo importante es que la empresa sobreviva y logre tener una presencia importante en la nueva tecnología disruptiva.
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Las innovaciones disruptivas son diferentes de las innovaciones incrementales, y por ello deben ser gestionadas de manera diferente. Si bien son menos frecuentes, su calado puede implicar la quiebra de la empresa.
Para las innovaciones incrementales, que son la mayoría, se pueden aplicar los test de concepto y otras técnicas para seguir las necesidades de los clientes, pero con las innovaciones disruptivas esto no sirve. Con estas innovaciones, los ejecutivos de una empresa deben ser conscientes que al escuchar a sus clientes o seguir las recomendaciones de marketing pueden llegar a fracasar, no porque estén equivocados, sino porque toman las decisiones correctas en unas circunstancias que están por convertirse en historia.
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Fuente:
(1) Apple's One-Dollar-a-Year Man, Fortune, 24 de enero de 2000
(2) Only the paranoid survive, Andrew Grove, Currency-Bantam Doubleday Dell publishing group, 1996
(3) Disruptive technologies: catching the wave, C. Christensen y J. Bower, Harvard Business Review, 1995-2000
(4) The innovator’s dilema, when new technologiescause great firms to fail, Clayton M. Christensen, Harvard Business School press, 1997
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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
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