La mejor campaña de marketing de la historia

Por César Pérez Carballada

Tweet





Imagine por un momento que su empresa fabrica un producto que no sirve para prácticamente nada, excepto en ciertos nichos industriales donde, debido a su dureza, se usa como elemento cortante. Imagine también que ese producto tiene un alto precio porque es muy raro de encontrar en la naturaleza, pero alguien ha descubierto cómo producirlo de forma artificial, eliminando el barrera de la escasez.

No parece un negocio demasiado prometedor. Sin embargo, tal negocio existe y mueve alrededor de 20.000 millones de USD al año (1).

Estamos hablando de los diamantes.

¿Qué se puede hacer con un diamante? Pocas cosas. Al fin de cuentas es solo una piedra, un mineral. Sin embargo es sumamente caro y mucha gente sueña con tener uno.

¿Cómo es que un producto que no tiene ningún uso funcional y que, además, puede ser producido industrialmente de forma más económica logra tener tal valor?

“Cuando decidí proponerle matrimonio a la que ahora es mi esposa, pensé mucho cómo iba a hacerlo, pero no tuve que pensar nada sobre con qué iba a hacerlo”- cuenta el periodista Uri Friedman- “no solo un anillo de diamantes parecía lo lógico, incluso lo inevitable, sino que además ya lo tenía, uno que había heredado de mi abuelo, sería un gesto de amor y compromiso que abarcaba múltiples generaciones. Y eso era exactamente lo que la empresa De Beers quería que pensara”. (2)

Esta es la historia de cómo una campaña de marketing, quizás la mejor de la historia, convirtió un mineral con muy pocas aplicaciones en un elemento indispensable para los millones de personas que se comprometen cada día.

EL SUEÑO DEL DIAMANTE

El diamante está compuesto de carbono, uno de los elementos más comunes en la tierra. Sin embargo, cuando pensamos en diamantes los asociamos con algo más que una estructura cúbica de átomos de carbono. Inmediatamente se nos vienen a la cabeza ideas como amor, eternidad, compromiso, fidelidad. Los diamantes son para siempre, parece resonar nuestro cerebro.

La empresa De Beers, líder en la venta de diamantes, reconoce explícitamente en su reporte anual que el valor actual de los diamantes reside en su asociación emocional: “es clave cuidar y nutrir el atractivo que los diamantes tienen para los consumidores, basado en sus asociaciones con el romance y un sentido de lo eterno (…) con esta prioridad en mente son particularmente importantes las inversiones en branding, marketing y altos estándares en las tiendas para que los consumidores, particularmente las nuevas generaciones, no se alejen de los diamantes hacia otras categorías de lujo y para también evitar el riesgo de la potencial confusión creada por los diamantes sintéticos” (4).

¿Cómo es que los diamantes tienen esa asociación? ¿Por qué son los diamantes y no las esmeraldas, rubíes o zafiros los que capturan nuestra imaginación de ese modo?

Hoy en día se da casi por hecho que un anillo de compromiso debe ser de diamantes y que su tamaño y calidad son proporcionales al amor –y la riqueza- del prometido, pero no siempre fue así.

Hasta hace relativamente poco los compromisos de boda eran sellados de diversas maneras, como por ejemplo con simples anillos de cabello humano (3). Aquellos que podían pagar más, usaban dedales con metales preciosos y gemas (incluidos diamantes) pero los diamantes eran casi la excepción. Uno de los primeros registros de un anillo de compromiso de diamantes data de 1447, cuando el archiduque Maximiliano de Austria se le propuso a María de Borgoña (3). Así los anillos de diamantes estaban casi restringidos a la nobleza y tan recientemente como a finales de los 1930s, solo una de cada cinco novias en EE.UU recibía un anillo de compromiso de diamantes.

Entonces, ¿cómo comenzó la asociación de “anillo de compromiso” con diamantes?

EL COMIENZO DE UN SUEÑO

Hasta el siglo XIX los diamantes se encontraban mayoritariamente en algunos ríos de India y Brasil y la producción total mundial era de unos pocos kilos al año. Pero en 1866 se descubrieron grandes minas de diamantes en Sudáfrica donde se podían obtener toneladas de diamantes.

Cecil Rhodes y Barney Narnato -los empresarios ingleses que habían organizado las minas en Sudáfrica- rápidamente se dieron cuenta que su inversión estaba en riesgo: los diamantes tenían poco valor intrínseco y su precio dependía exclusivamente de su escasez. Temían que tan pronto como se descubriesen nuevas minas, los diamantes se convertirían, en el mejor de los casos, en gemas semipreciosas. Entonces ambos comenzaron una lucha para consolidar la propiedad de las minas y comprando todos los campos contiguos inundaron el mercado con diamantes para ganarle en la carrera al otro pero esto ocasionó que el precio de los diamantes comenzara a caer (6). Solo entonces se dieron cuenta que no tenían otra alternativa que unirse, lo cual ocurrió en 1888 cuando establecieron el monopolio De Beers Consolidated Mines (7), empresa que logró controlar todas las minas de diamantes de Sudáfrica.

De Beers demostró ser el cartel más exitoso en los anales del comercio moderno. Mientras el precio de otras materias primas como el oro, la plata o el petróleo fluctúan ampliamente respondiendo a las condiciones económicas, el precio de los diamantes, con pocas excepciones, ha crecido continuadamente cada año gracias al control de la cantidad ofertada.

No fue hasta cuarenta años más tarde, durante la crisis de 1929, que De Beers vio una caída en la venta de diamantes. La revista inglesa The Spectator decía en febrero de 1932: “Sudáfrica tendrá que vivir sin su industria de diamantes ya que un mundo empobrecido no puede comprar sus gemas y el gremio de los diamantes no se anima a buscar más clientes reduciendo los precios”. (9)

Con la caída de las ventas, De Beers se dio cuenta que debía controlar no solo la oferta de diamantes sino también su demanda y para eso hacía falta marketing.

Así en 1938, Harry Oppenheimer, el hijo de 29 años del presidente y dueño de De Beers, se dirigió a EE.UU. para reunirse con la agencia de publicidad N.W. Ayer, recomendada a Oppenheimer por su banco Morgan Bank (quien estaba preocupado por el declive en el precio de los diamantes).

EE.UU. parecía ser la principal oportunidad para De Beers ya que vendía allí tres cuartas partes de su producción y además Europa presentaba muchos riesgos (comenzaban a sonar allí los clarines de la segunda guerra mundial). El único problema era que los diamantes que se vendían en EE.UU. eran pequeños y de mala calidad con un precio promedio de 80 dólares.

La agencia N.W. Ayer encaró una investigación de mercado que reveló que desde el final de la primera guerra mundial la cantidad total de diamantes vendidos en EE.UU. había declinado 50% y el valor de los diamantes, medido en dólares, había caído casi 100% debido a “cambios en la economía, cambios en las actitudes sociales y la promoción de productos de lujo alternativos” (7). Más aun, la mayoría de los americanos pensaban que los diamantes eran un producto de lujo para los súper-ricos, las mujeres preferían que sus hombres gastaran el dinero en “una lavadora o un nuevo coche, cualquier cosa menos un anillo de compromiso” ya que lo consideraban dinero tirado a la basura (10).

En lugar de enfocarse en las ventas del producto a corto plazo, N.W. Ayer recomendó vender un ideal, un concepto, una emoción. “El sentimiento es esencial a su publicidad, así como lo es a su producto” escribía la agencia en un memo a su cliente “ya que la connotación emocional por el diamante es una ventaja competitiva que ningún producto puede reclamar o disputar”.

La agencia pensaba que una campaña bien orquestada de publicidad y relaciones públicas podría tener un impacto en la actitud social para llevar al público a comprar diamantes más grandes y más caros. El anillo de compromiso era el instrumento perfecto para canalizar esa estrategia y, como los hombres jóvenes compran el 90% de los anillos de compromiso, seria clave inculcar en ellos la idea de que un diamante era un regalo de amor: cuanto más grande el diamante, mayor la expresión de amor. De la misma manera, las mujeres jóvenes debían ser educadas para ver los diamantes como una parte integral del cortejo romántico.

N.W. Ayer encargó una serie de anuncios a todo color en las revistas que presumían de formar la opinión pública, mostrando reproducciones de pinturas famosas de artistas como Picasso, Derain, Dali y Dufy. Los anuncios comunicaban que los diamantes, como las pinturas, eran objetos de arte. En esos anuncios no se hacía mención al nombre de la empresa porque las leyes antimonopolio de EE.UU. no lo permitían, por lo cual solo se mostraban los diamantes (5).

En simultáneo, la campaña de relaciones públicas se enfocó en, por ese entonces, un medio relativamente nuevo: el cine. Las celebridades de las películas encarnaban el romance ante el público masivo, por ello la empresa comenzó a prestarles joyas de diamantes para los eventos especiales como la entrega de los Oscar o el derby de Kentucky. La misma agencia comenzó a escribir un newsletter mensual para revistas y diarios con fotografías e historias que reforzaban el vínculo entre los diamantes y la idea de romance. Esas historias se enfocaban en el tamaño de los diamantes que las celebridades les presentaban a sus amadas y las fotografías mostraban notoriamente la piedra preciosa en el dedo de una mujer famosa. Diseñadores de moda hablaban en programas de radio sobre “la tendencia hacia los diamantes”.

Hacia 1941 la campaña comenzaba a dar sus frutos. Las ventas de diamantes se habían incrementado 55% desde 1938, revirtiendo el declive anterior. N.W. Ayer informó a su cliente que la campaña haba requerido “la concepción de una nueva forma de publicidad la cual ha sido ampliamente imitada desde entonces, donde no hay una venta directa, no hay una marca para ser impresa en la mente del público, se trata simplemente de una idea sobre el valor emocional que rodea a un diamante” (7).

A diferencia de la mayoría de las empresas que se aburren de sus propias campañas incluso de las sumamente exitosas, De Beers continúo consistentemente con su campana durante décadas.

Mientras tanto, la agencia N.W. Ayer decía: “estamos lidiando con un asunto de psicología de masas, buscamos fortalecer la tradición de un anillo de compromiso de diamantes para transformarla en una necesidad psicológica”. Para llevar adelante esa misión, la agencia comenzó a organizar ponencias de la empresa en las escuelas secundarias del país, conferencias que se centraban en el anillo de compromiso de diamante, llegando a miles de mujeres en asambleas, clases y reuniones informales.

Hacia 1946, la agencia también había puesto en marcha un servicio semanal llamado “Personalidades de Hollywood” que proveía a 125 diarios con descripciones de los anillos que usaban las estrellas del cine y alentaba la publicación de noticias cubriendo a personalidades que mostraban sus anillos de diamante como símbolo de compromiso romántico. Al año siguiente la agencia encargó una serie de reportajes de “gente famosa comprometida” con el objetivo de crear un arquetipo para las clases medias: “difundimos los ejemplos de diamantes usados por las estrellas del cine, por las mujeres y las hijas de líderes políticos, por cualquier mujer que le haga decir a la esposa del tendero o a la novia del fontanero‘desearía tener lo que ella tiene’ ".

¿LOS DIAMANTES SON PARA SIEMPRE?

De Beers ya había logrado convertir una piedra cuyo único valor consistía en ser escasa, en el principal símbolo del compromiso cuando una pareja decidía casarse. Pero tenía un problema: todo ese negocio dependía en que el precio de los diamantes se mantuviera, y para ello debían controlar su suministro. Eso había sido fácil en el pasado porque De Beers controlaba las principales minas del mundo y poseía acuerdos comerciales exclusivos para distribuir la producción del resto de las minas, pero ahora que tanta gente había comprado diamantes debía controlar otra fuente de suministro: el mercado de segunda mano.

Se calcula que cientos de millones de mujeres llevan joyas con diamantes y otros millones los guardan celosamente en cajas de seguridad. Si toda la gente que posee diamantes decidiera venderlos de golpe, el precio se derrumbaría y esto dañaría el concepto del sueño eterno.

Para eliminar ese riesgo, De Beers actuó nuevamente a dos niveles: bloqueando la venta de diamantes de segunda mano y convenciendo a los actuales poseedores de diamantes de que no los vendieran. Primero se encargó de consolidar un canal de distribución con márgenes muy altos con lo cual cualquier persona individual que quisiera vender un diamante solo podría venderlo por debajo del precio mayorista, lo que le ocasionaría una pérdida de más del 50% sobre el precio al que lo había comprado (como sabe cualquiera que lo haya intentado).

Y segundo, para convencer a los consumidores de que debían conservar sus diamantes, se dedicó a buscar un slogan que encapsulara dos ideas en una: los diamantes son un seguro de valor en el tiempo y también son el mejor símbolo de amor eterno. Así fue como entró en acción Ms. Frances Gerety.

Ms Gerety era una joven redactora que había llegado justo a tiempo cuando la agencia N.W. Ayer acababa de perder a su escritora mujer (en esa época, las mujeres eran contratadas en las agencias solamente para escribir anuncios para mujeres). Su cuenta principal seria De Beers, y continuaría escribiendo sus anuncios sobre anillos de compromiso durante 25 años aunque paradójicamente ella nunca se casara.

Una noche de 1947, Ms. Gerety había terminado una serie de anuncios y se estaba acostando cuando recordó que aun todavía debía crear un slogan, así, exhausta, escribió una línea en un papel y se fue a dormir. A despertarse, leyó el slogan y no le pareció mal, cuando lo mostró unas horas después en la agencia, a nadie lo emocionó demasiado pero lo aprobaron (10). Nadie era consciente de que había nacido uno de los esloganes más memorables de la historia del marketing: “un diamante es para siempre”.

En 1999, dos semanas antes que Ms Gerety muriera a la edad de 83 años (10), la revista AdAge eligió este slogan como el mejor del sigo XX, por encima de “Just do it” de Nike o “se derrite en tu boca, no en tus manos” de M&M (11).

El eslogan apareció por primera vez debajo de una imagen de una pareja de luna de miel. Aun cuando los diamantes en realidad pueden ser destrozados, astillados, descoloridos o incluso incinerados (13), el concepto de eternidad capturó perfectamente la cualidad mágica que la agencia de publicidad quería atribuir a los diamantes. En tan solo un año, “un diamante es para siempre” se convirtió en el slogan oficial de De Beers (7).

Hacia finales de los 1950s, N.W. Ayer reportó a De Beers que 20 años de publicidad y relaciones públicas habían tenido un impacto profundo en la psique americana “una generación entera de gente joven ha alcanzado la edad de casarse, y para ellos un anillo de diamantes es una necesidad”.

Habiendo conquistado los EE.UU., De Beers se enfocó en expandirse al resto del mundo.

EXPORTANDO EL SUEÑO

La campaña para internacionalizar el concepto del diamante comenzó a mediados de los 1960s, enfocándose en Alemania, Brasil y Japón. Como N.W. Ayer tenía solo presencia en EE.UU., De Beers contrató a la agencia J. Walter Thompson para gestionar su publicidad internacional.

El caso más interesante fue Japón. Allí De Beers logró construir un negocio de 1.000 millones de dólares, cambiando una tradición que había sobrevivido de forma casi inalterable las revoluciones feudales, las guerras mundiales, la industrialización del país e incluso la ocupación de EE.UU.

Hasta mediados de 1960s, los casamientos japoneses eran mayormente concertados por los padres y la ceremonia se consumaba cuando los novios bebían vino de arroz del mismo vaso de madera. No había ninguna tradición de romance o cortejo, y ninguna costumbre que requiriera regalar un anillo de compromiso de diamantes. Ni siquiera los millones de americanos que ocuparon Japón por una década habían cambiado esta realidad.

J. Walter Thompson comenzó la campaña sugiriendo que los diamantes eran un signo visible de los valores modernos occidentales. En una serie de anuncios a todo color en las revistas japonesas se mostraba mujeres hermosas mostrando sus anillos de diamantes, todas ellas con rasgos faciales occidentales y ropas europeas, involucradas en actividades que desafiaban las tradiciones japonesas, andar en bicicleta, nadar en el océano, hacer yatching o escalar montañas. En el fondo se veía a un hombre japonés, también en ropa europea, y todos los elementos en la foto eran productos importados (coches, equipamiento deportivo, etc). El mensaje implícito era que los diamantes representaban una ruptura con el pasado oriental y un signo de la entrada a la vida moderna.

La campaña fue sumamente exitosa: cuando comenzó en 1967 menos del 5% de las mujeres que se comprometían en Japón recibían un anillo de diamantes pero hacia 1972 la proporción había crecido a 27% (7). En 1978, ya lo hacían la mitad de las mujeres y en 1981 el porcentaje había crecido a 61%. En menos de 14 años, la campaña de De Beers había logrado cambiar una tradición de 1.500 años y Japón se había convertido en el segundo país en ventas. En 1995, más del 77% de las mujeres japonesas al comprometerse recibían un anillo de diamantes.

Esa tendencia se da actualmente en China. En los 1990s menos del 1% regalaba un anillo de compromiso de diamantes, sin embargo en 2010 ese porcentaje ya había crecido a 31% (14), 50% en la China urbana y 62% en algunas ciudades cosmopolitas como Shanghai. “Las películas y series occidentales han tenido un efecto ´puente´ -dice un ejecutivo que trabaja en Shanghai- cuando Chandler le compra un anillo de diamantes a Monica en ´Friends´, eso realmente dejó una impresión profunda” (15). El impacto de la campaña de PR se retroalimenta a si misma casi 70 años después de haber sido creada.

EL SECRETO ES LA SORPRESA

Mientras continuaba su éxito internacional, De Beers realizó sucesivas campañas en EE.UU. para mantener el nivel de atracción de los diamantes. Durante 1965 y 1970, para acomodar el suministro de nuevas minas descubiertas en la Unión Soviética donde existía una gran cantidad de diamantes pequeños, De Beers firmó un acuerdo de distribución exclusiva y promocionó los diamantes pequeños creando el anillo “eterno” compuesto de hasta 25 diamantes soviéticos diminutos, comunicando que “la calidad, color y tallado” eran más importantes que el tamaño.

Después de vender durante años una gran cantidad de anillos “eternos” (demanda que en un momento casi llega a sobrepasar el suministro de tales diamantes), De Beers decidió promocionar nuevamente los anillos con una gema única pero más grande, así, hacia fines de 1970s descubrió a través de investigación de mercado que aproximadamente el 50% de los diamantes se daban a las mujeres como regalo, sin participación ni conocimiento de estas y a las mujeres les encantaba la sorpresa de recibir un diamante como regalo. Pero aún más importante, el hecho de ser un regalo sin previo conocimiento las liberaba del sentimiento de culpa. No es que las mujeres fueran completamente ajenas a la decisión (84% de los hombres en el estudio sabían “de alguna manera” que la mujer quería un diamante), pero las mujeres sentían que había algo impropio en comprar uno: los diamantes muy grandes eran “ostentosos, llamativos y exagerados”. Pero al mismo tiempo sentían que un diamante era una señal inequívoca de logros, estatus y éxito, en definitiva: querían el diamante pero se sentían culpables.

El concepto del regalo resolvía el problema. El elemento de sorpresa, aun si era parcialmente fingido, jugaba el rol de acomodar la disonancia creada por el diamante y la actitud semi-pasiva de la mujer le permitía pretender que no había participado en la decisión, logrando mantener tanto su inocencia como el diamante. Así De Beers encaró sus publicidades en esos años centrándose en el impacto emocional de la sorpresa del regalo, haciendo hincapié en que la mujer era sorprendida, lo cual significaba para el hombre un “regalo de amor” y para la mujer un símbolo tangible de su estatus y logros sin sentimiento de culpa (7). Un beneficio adicional es que, según los estudios, cuando el hombre compra el anillo solo, gasta más que si lo hiciera junto con su pareja, con lo cual la campaña también incrementó el precio promedio de cada venta (8).

DOS MESES DE SALARIO Y LA ETERNIDAD

En los 1980s De Beers incluso cuantificó el valor esperado para un anillo de compromiso. ¿Sabe de dónde salió la idea de que hay que gastar “dos meses de sueldo” para comprar el anillo de compromiso? (en algunos países es un mes y en otros más de tres). Adivinó: nuevamente de una campaña de De Beers. En aquellos años, la empresa introdujo una serie de anuncios con la cifra, que a pesar de ser arbitraria, sonaba como un punto de referencia oficial: “¿No son dos meses un pequeño precio a pagar por algo que dura para siempre?” y "Dos meses de salario le mostraron a la futura Sra Smith cómo sería el futuro" (10).

¿La gente realmente se gasta uno o dos meses de salario en el anillo? Un estudio de joyerías en EE.UU. encontró que el precio promedio de un anillo de diamantes es de 4,000 USD y considerando que el salario promedio es de 37,000 USD al año, entonces el anillo de diamantes promedio cuesta 1,3 meses de salario (12). Nada mal para una simple campaña de publicidad.

En 1981, De Beers creó el anillo de aniversario promocionándolo en revistas para hombres: “el anillo que dice que te casarías con ella nuevamente”. Solo tres años después, 30% de todas las mujeres podían identificar un “anillo de aniversario” y hacia finales de los 1990s una de cada 10 mujeres en EE.UU. ya poseía un anillo de aniversario (5).

En 1995, después de 57 años, De Beers terminó su relación con la agencia N.W. Ayer (ejemplo para aquellas empresas que cambian de agencia como quien cambia de ropa interior), dándole la cuenta a JWT, agencia que ya gestionaba su publicidad a nivel internacional.

En los primeros cuarenta años de esta gran campaña de marketing, las ventas de De Beers crecieron casi 100 veces: de unos pocos 23 millones a más de 2.000 millones de dólares (2.1 billones en EE.UU.). La inversión publicitaria, que en 1939 había sido de solo 200.000 dólares había gradualmente crecido a 10 millones de dólares, una inversión con un retorno enorme. En el 2014 De Beers llegó a facturar 7.100 millones de dólares e invirtió en publicidad cerca de 200 millones de dólares en 34 países (5).

La creadora del slogan “un diamante es para siempre” falleció en 1999 y la agencia que había creado la campaña, N.W. Ayer, dejó de existir tres años después (16), sin embargo millones de personas siguen comprando o esperando anillos de compromiso de diamantes cada día.

En el camino, la empresa y su agencia de publicidad lograron cambiar el concepto social de un producto y acuñaron el mejor slogan del siglo XX: “un diamante es para siempre” (11). Las enseñanzas de la mejor campaña del siglo XX también pueden ser usadas por siempre: a veces la respuesta no es vender un producto o una marca, sino una idea.

*****

La genial campaña de marketing de De Beers logró resultados tan brillantes como los productos que buscaba vender. Es importante resaltar que no generó una necesidad nueva sino que convenció a los consumidores de satisfacer necesidades pre-existentes (estatus, logros, amor eterno) con un satisfactor específico (diamantes) en lugar de con otros productos alternativos.

Ahora Ud. ya sabe: si el marketing aplicado de forma maestra ha sido capaz de vender tan exitosamente una piedra que no tiene ningún uso funcional ni presenta ninguna ventaja competitiva, imagine lo que puede hacer por su producto. Para ello debe empezar entendiendo meticulosamente a sus consumidores y sus necesidades para luego determinar creativamente cómo satisfacerlas.




Tweet
                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo



Fuentes:
(1) The Diamond Insight Report, In brief, De Beers, 2015
(2) How an Ad Campaign Invented the Diamond Engagement Ring, Uri Friedman, The Atlantic, 13 de febrero de 2015
(3) The History of Engagement Rings, Kelly Bare, Reader´s Digest, 2013
(4) The Diamond Insight Report, De Beers, 2014
(5) DeBeers Consolidated Mines, Advertising Age, 15 de septiembre de 2003
(6) De Beers Gourp , Our history, recuperado en Agosto de 2016 de http://www.debeersgroup.com/en/our-story/our-history.html
(7) Have you ever tried to sell a diamond?, Edward Jay Epstein, The Atlantic, February 1982
(8) What the diamond industry is really selling, Jenni Avins, Quartz, 12 de febrero de 2016
(9) De Beers Closing Down The opening of the diamond fields, The Spectator, 27 de Febrero de 1932
(10) How Diamonds Became Forever, J. Courtney Sullivan , NY Times, 3 de Mayo de 2013
(11) Ad Age Advertising Century: Top 10 Slogans, AdAge, 29 de Marzo de 1999
(12) De Beers myth: Do people spend a month's salary on a diamond engagement ring?, Laurence Cawley, BBC News Magazine, 16 de Mayo de 2014
(13) How (and why) to make a diamond burn, Esther Inglis-Arkell, Gizmodo, Julo 2013
(14) About 31% Of Chinese Couples Using Diamond Engagement Rings, Up From Zero In The ’90s, Sapna Maheshwari BuzzFeed News, 9 de noviembre de 2013
(15) All that glitters: Diamonds outshine gold for Chinese brides, Adam Jourdan, Reuters, 16 de septiembre de 2013
(16) N.W. Ayer & Son (N.W. Ayer & Partners), Advertising Age, 15 de septiembre de 2003


___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...

Cuando se venden más pañales de adultos que de bebés

Por César Pérez Carballada

Tweet





La identificación de oportunidades es uno de los elementos clave del marketing.

Esas oportunidades pueden surgir de cambios en la tecnología, movimientos de la competencia y tendencias de los consumidores sin embargo, una de las principales fuentes de oportunidades son los cambios demográficos.

Ya lo decía Peter Drucker en un artículo magistral en la Harvard Business Review (1): “Existen (varias) fuentes de innovación para una empresa (…) y los cambios demográficos son la fuente más fiable ya que son conocidos de antemano, sin embargo, como pocas empresas los tienen en cuenta, aquellos que los observan y los aprovechan disfrutan de grandes recompensas”.

En ese artículo, Drucker explicaba: “en los 1970s todo el mundo en los países desarrollados sabía que estaba ocurriendo una reducción en el número de nacimientos y una explosión en la educación, según la cual, más de la mitad de las personas jóvenes seguían estudiando después del instituto (colegio secundario), por consiguiente el número de personas disponibles para trabajos en fábricas comenzaba a declinar y sería insuficiente en dos décadas (en 1990s). Todos sabían esto pero solo los Japoneses actuaron y comenzaron a desarrollar una industria alrededor de la robótica, logrando hacia fines de la década de los 1990s un liderazgo de más de 10 años en esa industria no solo muy rentable en sí misma, sino esencial para garantizar la competitividad en tantas otras, incluyendo la automotriz y la manufactura pesada.”

Es fácil hablar de las oportunidades demográficas en retrospectiva, pero pocas empresas son capaces de entender y anticipar los efectos de las tendencias demográficas presentes. Resulta paradójico que los ejecutivos lean y se crean las típicas predicciones de fin de año sobre los cambios para los siguientes doce meses (los cuales casi nunca se cumplen o son irrelevantes) y ni siquiera se preocupan por entender las tendencias demográficas que son como un tsunami imposible de parar y cuyo cumplimiento es casi inevitable.

Si Ud. no está desarrollando oportunidades en base a ninguna tendencia demográfica, simplemente está actuando como la mayoría de las empresas, y de allí surge la gran oportunidad: es una gran ocasión para anticiparse y diferenciarse (como contraparte, si Ud. no lo hace le está dejando el campo libre a sus competidores).

Una de las tendencias demográficas más relevantes para aprovechar es el envejecimiento de la población. Actualmente existe un proceso inverso al de los 1960s (la época de los baby-boomers) ya que el mercado tiende a envejecer: hoy más del 20% de la población de los países desarrollados ya tiene más de 60 años y en el 2050 ese porcentaje crecerá a más del 33% (2).

Para dar una idea basta ver que en los EE.UU. entre el 2005 y el 2015 el segmento de consumidores de 60 a 69 años ¡está creciendo un 45%! Mientras tanto, el segmento entre 35 y 49 años tiene un crecimiento negativo de -6%. Si Ud. tuviera que elegir entre dos mercados donde lanzar su producto, y uno de ellos tiene un crecimiento del 45% mientras que el otro decrece, ¿en cuál de los dos invertiría?

El envejecimiento de la población es un cambio sísmico que barrerá con industrias enteras pero también creará un sin número de oportunidades para productos y servicios orientados al segmento de mayores de 60 años, quienes, por otra parte, tendrán una vida más larga y más activa con nuevas necesidades relacionadas con la mejora de la calidad de vida.

Alguien podría argumentar que estas tendencias son a futuro y no tendrán impacto en el corto plazo o que, a pesar de su mayor crecimiento, el mercado de personas de mayor edad sigue siendo solo un segmento pequeño (un “nicho”). Para responder a esos escépticos podemos analizar un mercado como el japonés. ¡En ese país la venta de pañales para adultos ya ha superado a los de bebés! (3) Esto no sorprende si sabemos que el 23,3% de la población en Japón ya tiene hoy más de 65 años (¡casi uno de cada cuatro habitantes!). Esto se debe a que la tasa de natalidad es de solo 1,39 por lo cual la población en Japón ha tocado un pico en 2005 y ya se está reduciendo: en el 2014 tendrá 125,2 millones de habitantes vs. 126,5 millones que tenía en el 2011.

El impacto de esta tendencia demográfica ya está impactando hoy y además con una fuerza tal, que el mercado de personas mayores ya comienza a ser más grande que el mercado de muchos otros segmentos de la población.

Es verdad que Japón es el país donde esta tendencia demográfica se está manifestando primero pero el resto del mundo sigue esa tendencia, de hecho en Europa el 20% de la población tendrá más de 65 años en el 2025 (4) (en Alemania e Italia el 20% de la población ya era mayor de 65 años en el 2010) (5). El segmento de gente mayor está creciendo a nivel global más rápidamente que cualquier otro segmento de edad (6) y este crecimiento relativo se dará en los países en vías en desarrollo aún más rápido que en los países desarrollados (ver siguiente gráfico) (7).

El World Economic Forum dice que el proceso de envejeciendo está afectando tanto a los países desarrollados como a los en vías de desarrollo, alterando drásticamente la forma en que las sociedades y las economías funcionan (8). Según la ONU (9) este fenómeno de envejecimiento es global, ya que casi todos los países del mundo están incrementando su promedio de edad (simplemente algunos lo hacen más rápido que otros) y el efecto será permanente, ya que el mundo no volverá a tener la población joven que nuestros ancestros conocieron.

EL CASO MODELO (O EL FUTURO HOY)

El envejecimiento es un fenómeno global que tarde o temprano cambiará los mercados en todo el mundo y para anticipar esos cambios podemos fijarnos en Japón, el país donde primero se está manifestando.

Japón se ha convertido en el laboratorio de innovación donde se están probando nuevos productos y servicios adaptados a esta nueva realidad, por ejemplo, las cadenas de distribución están remodelando sus tiendas y cambiando el portafolio de productos y servicios complementarios

La cadena de supermercados Daiei Inc. ha cambiado el diseño de su carros de la compra para hacerlos más livianos y ha reducido la velocidad de sus escaleras mecánicas a dos tercios de la velocidad normal. Seven-Eleven tiene una tarjeta de compras que ofrece un 5% de descuento a los consumidores mayores de 65 años en la fecha que las pensiones se pagan y la cadena Aeon está incorporando clínicas médicas a sus locales.

Procter & Gamble tiene un laboratorio en forma de supermercado donde sus Brand Managers (típicamente gente joven con pocos años de experiencia) experimentan la realidad desde el punto de vista de la gente de mayor edad: antes de recorrer el supermercado les colocan pesas en todo el cuerpo para que sientan la dificultad de moverse a lo largo de góndolas extensas o al intentar manipular productos en los estantes elevados y tienen que usar gafas especiales que distorsionan la visión para que vean los productos de la misma manera que los mayores de 60 años. Gracias a esta experiencia inmersiva pueden entender la realidad de la gente mayor y diseñar empaques (“packagings”) y lineales que se adapten a las necesidades de este creciente segmento.

“Percibimos este cambio como una oportunidad dorada para crecer” explica Shohei Murai, el vicepresidente ejecutivo de los supermercados Aeon Co., la cadena líder en Asia, “en los 80s y 90s Aeon definió a las familias como su objetivo principal, porque constituían la inmensa mayoría de la población, ahora las personas mayores van a ser el motor del consumo” (3).

De esta manera, Japón se ha convertido en el modelo que muestra cómo una economía moderna puede cambiar de un foco en los clientes tradicionales jóvenes a las personas mayores. Los consumidores de más de 60 años ya representan el 44% del consumo en supermercados en Japón, según la cadena Aeon. Los supermercados más pequeños de proximidad (“convenience stores”) están creciendo en popularidad, ya que las personas mayores prefieren la comodidad de estas tiendas que ofrecen empaques más pequeños, más fáciles de transportar y más adecuados a sus necesidades, por encima del mejor precio, es decir, prefieren un mejor valor a simplemente el menor precio.

Keizo Okuyama, de 93 años, vive en Tokio con su hermana y dice que gasta entre 1.000 y 1.500 Yenes cada día en una tienda próxima a su casa, donde la gusta comprar pequeñas porciones de comida sin fijarse demasiado en el precio: “tengo una pensión por haber servido en el ejército además de la pensión normal” (3).

Este proceso ya se ve también en otros países, como Italia y España, donde las ventas de hipermercados continúan un declive que comenzó hace muchos años mientras los formatos de proximidad crecen sin parar. Los hipermercados, típicamente alejados del centro de las ciudades, se enfocaban en las familias jóvenes, ofreciendo gran cantidad de productos en una gran superficie, en formatos grandes a un precio menor. Las tiendas de proximidad tienen menor oferta de producto pero son más fáciles de recorrer y están cerca de los hogares, elementos fundamentales para una persona mayor que tiene mayor ingreso disponible y el precio no es el factor de mayor peso.

Esta tendencia demográfica, además de cambiar la estructura y las dinámicas de muchos sectores como la distribución, afectará especialmente a industrias como el turismo, servicios de salud, seguros, etc.

Las lecciones aprendidas en el mercado japonés se podrán aplicar luego a otros mercados, no solo en países desarrollados. Los ejecutivos de Unicharm, el mayor fabricante de pañales en Japón, explican que todo el aprendizaje en ese país les ayudará en su expansión en China, donde la población mayor a 60 años está creciendo rápidamente como resultado de la política gubernamental de un hijo por familia introducida en 1979 para desacelerar el crecimiento de la población.

“China se enfrentará necesariamente con una sociedad envejecida a un ritmo superior al de Japón debido a la política de un hijo por familia” explica Takahisa Takahara, CEO de Unicharm, “nosotros tenemos la responsabilidad de reaplicar los estándares de Japón y difundirlos en Asia”.

*****

Las tendencias demográficas son uno de los elementos más importantes para identificar oportunidades en el marketing. El envejecimiento de la población es la mayor tendencia demográfica de nuestro tiempo, y sin embargo, pocas empresas la consideran en sus procesos de innovación.

Como vimos, Japón es el país donde primero se está manifestando este tsunami que indefectiblemente llegará a muchos otros países, y por eso, presenta una inmejorable oportunidad para que las empresas observen qué funciona antes de reaplicarlo a sus respectivos mercados.

¿Cuándo fue la última vez que Ud. se detuvo a pensar en los cambios demográficos que están afectando su mercado? ¿Cuándo fue la última vez que tomó una decisión teniendo en cuenta esos cambios?



Tweet
                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo



Fuentes:
(1) “The Discipline of Innovation”, Peter F. Drucker, Harvard Business Review, Agosto 2002
(2) “Turning Silver into Gold”, Mary Furlong, FT Press, 2007
(3) “Elderly at Record Spurs Japan Stores Chase $1.4 Trillion”, Yuki Yamaguchi, Bloomberg News, 9 de Mayo de 2012
(4) European Comission, 2012
(5) “Population structure and ageing”, Eurostat 2011
(6) “UN warns over impact of rapidly ageing populations”, BBC News, 1 de Octubre de 2012
(7) “Ageing societies”, The Wisdom Years, World Health Organization, 2007.
(8) “Global Population Ageing: Peril or Promise?”, World Economic Forum, 2012
(9) World Population Ageing: 1950-2050, United Nations, 2002


___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...

“Marketing es lo que haces cuando el producto no es bueno”

Por César Pérez Carballada

Tweet               



De tanto en tanto, algún periodista o escritor recuerda al gran Edwin Land, fundador de la empresa Polaroid e inventor de la fotografía instantánea, y nos repite su frase: “marketing es lo que haces cuando el producto no es bueno” (1).

La confusión inherente a la cita es tan común entre muchos ejecutivos de hoy en día que vale la pena recordarla para aclarar algunos puntos.

En primer lugar, la frase denota una confusión entre marketing y publicidad, ya que asume que el producto ya está definido (“cuando el producto no es bueno”). Esa confusión es muy común en las empresas, y a veces resulta repetitivo tener que explicar que el marketing es mucho más que publicidad, ya que abarca desde la identificación de las necesidades de un consumidor, pasando por el desarrollo de un producto que las satisfaga, hasta las decisiones sobre la marca y el posicionamiento deseado para la misma; solo después vendrán los elementos operativos como la distribución, el precio, la publicidad, etc. Es más, si incluso el marketing solo fuera publicidad, sería altamente contraproducente para un “mal producto”, porque contribuiría a su difusión, acelerando así su fracaso.

Con respecto a Edwin Land, debemos hacer notar que Polaroid le debe gran parte de sus éxitos justamente al marketing. ¿Qué son, sino marketing, aquellos anuncios donde el propio Land mostraba en el Tonight Show de Steve Allen en 1954 cómo funcionaba la “magia” de su cámara, en un anuncio en vivo de 60 segundos que duraba justo lo que tardaba en revelarse una foto?

Por supuesto que aquella primera cámara de fotografía instantánea -el recordado modelo 95- era revolucionaria. Pero incluso en su origen se encuentra el marketing. Cuenta la historia que a Land se le ocurrió la idea de la fotografía instantánea cuando su hija le pidió ver las fotos que acaba de sacar en las navidades de 1943, algo imposible en aquel momento. Eso se llama “necesidad insatisfecha”, la piedra basal para construir cualquier producto o servicio, y el hecho de identificarla para luego transformarla en una solución es justamente la esencia del marketing.

Quizás Edwin Land tenía tan impregnado el marketing que no se daba cuenta de que lo que hacía era justamente eso. Como el pez no se da cuenta de que vive en el agua, porque aunque la respira, está tan acostumbrado a ella que no la ve. O quizás Land desconocía el significado de la palabra marketing y lo asociaba con promociones baratas de productos que no quiere nadie.

En cualquier caso, el éxito de Polaroid se basó en un magnífico marketing, desde la concepción de sus cámaras hasta su promoción en el mercado.

La genialidad que mostró originalmente Land para identificar una necesidad y crear un producto revolucionario que la satisficiera fue mutando en el tiempo hasta convertirse en una obsesión por el producto, en lugar de poner la atención en el consumidor. Así fue incapaz de identificar un sutil cambio en su negocio: la aparición de las cámaras digitales.

En 1975 Edwin Land delegó el liderazgo de la compañía en Bill McCune y se quedó a cargo de los laboratorios que desarrollaban nuevos productos. Ese mismo año, Steven Sasson, logró construir la primera cámara digital trabajando para el gran competidor de Polaroid: Eastman Kodak. Pasaron 6 años hasta que se lanzó al mercado la primera cámara digital comercial: la Sony Mavica. Seis años que tuvo Polaroid para adaptarse a la nueva tecnología, pero Land, cegado en su producto, se olvidó de por qué había sido exitoso en primer lugar: satisfacer las necesidades de los consumidores. Daba igual si eso se lograba con una cámara con película química o digital, lo importante era el consumidor, no la tecnología. Allí fue donde Land abandonó al marketing y el marketing lo abandonó a él.

En 1982 Land se retiró y Polaroid fue cuesta abajo hasta su quiebra unos años después.

Edwin Land fue un gran inventor que además fue un empresario exitoso porque tenía el marketing en la sangre, aunque ni él mismo lo supiese. Pero justamente el no conocer de forma explícita qué es el marketing y cómo gestionarlo -como atestigua la cita con la cual comienzan estas líneas- lo llevó a sembrar la semilla de la destrucción en su propia empresa.

Algunos periodistas, como el autor del libro recientemente publicado “Instant: The Story of Polaroid”, comparan a Edwin Land con otro gran inventor de nuestro tiempo: Steve Jobs.

Hay muchas similitudes entre ambos: un genio que funda su empresa alrededor de un producto innovador que revoluciona el mundo, que centra su atención obsesivamente en el diseño superior y elegante de sus productos, con oficinas cercanas a un campus universitario para abastecerse de talento (Polaroid en Cambridge con Harvard y MIT, Apple en Cupertino con Stanford y Berkeley). Incluso Steve Jobs confesó que Edwin Land era su héroe porque lo había inspirado para ubicarse en ese punto “donde las humanidades y la ciencia se intersectan” (2).

Pero estos periodistas dicen que Steve Jobs es comparable a Edwin Land en su desprecio por el marketing ya que dijo: “es realmente difícil diseñar productos con Focus Groups, muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras” (1).

Aquí la confusión no es tanto de Jobs sino de esos periodistas que no conocen la diferencia entre una innovación disruptiva y una incremental, además de su desconocimiento de los Focus Groups y su utilidad específica.

Las innovaciones incrementales son las más comunes, y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores.

Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. La aparición de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.

La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy por debajo de los productos establecidos, y a menudo están orientados a un segmento de consumidores diferente que los productos establecidos (3). Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, mientras que la menor calidad no era tan apreciable en un diario impreso. Solo después de algún tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales de películas químicas.

Es en el caso de las innovaciones incrementales donde funcionan los test de conceptos y los Focus Groups, ya que se debe considerar la preferencia de los consumidores sobre la tecnología, pero en las innovaciones disruptivas esos tests y la opinión de los consumidores pueden resultar contraproducentes. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los consumidores actuales (3).

Con lo cual Steve Jobs tenía razón al referirse a las innovaciones disruptivas, un Focus Group no será demasiado útil para evaluar un producto que es, inicialmente, inferior a la competencia, pero eso no quiere decir que el marketing sea inútil, ya que el marketing no es solo Focus Groups. La metodología para derivar “insights” de los consumidores, aun en el caso de tecnologías que todavía no existen, forma parte de la esencia del marketing.

Como dice A.G. Lafley, ex–CEO de Procter & Gamble: “sin importar en qué segmento compitas, la innovación debe estar centrada en el consumidor. Esto no es lo mismo que decidida por el consumidor. Henry Ford explicaba (según una cita que se atribuye al fundador de la automotriz) que si él hubiera escuchado al mercado, hubiera construido un caballo más rápido y barato, pero entendió que lo que la gente realmente quería era una manera de viajar más fácil y rápida y que les diera más libertad” (4).

Las innovaciones exitosas, incluyendo a las disruptivas, provienen de entender los deseos y necesidades insatisfechos de los consumidores, tanto los expresados como los no expresados, es decir, no solo lo que dicen sino, aun más importante, lo que no pueden expresar o no quieren decir. Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la verdadera realidad de un consumidor. Para ello es necesario obtener una apreciación real de su estilo de vida así como de la forma en que usa un producto y sus motivaciones reales para hacerlo, entendiendo sus emociones y sentimientos.

Si le preguntamos a un fabricante de portátiles qué es importante en su segmento probablemente dirá “coste” y “tamaño”, pero eso es solo una parte de lo que los consumidores quieren. Es raro que un consumidor mire a su portátil y diga: “desearía que la pantalla fuera tres veces más brillante”. Esas son las necesidades no expresadas, y son las más difíciles de descubrir, pero están ahí, y el marketing es la forma de identificarlas. El marketing es más que Focus Groups. Al final, muchas veces los consumidores no pueden decir exactamente lo que realmente quieren, depende de uno el saber escuchar, observar, hacer conexiones e identificar los “insights” que generan la oportunidad de las innovaciones.

Para ello es necesario escuchar y observar a los consumidores, pero no solo en entornos controlados; también puede requerir vivir un tiempo en sus hogares (como el programa “living it” de P&G), comprar con ellos en las tiendas (los conocidos “shop-alongs”) y ser parte de sus vidas. Siempre recordando que conectar y destilar de forma imaginativa lo que uno ve y escucha es cómo la observación se transforma en “insight”.

Y, de nuevo, este proceso es la esencia del marketing. Por esa razón, Steve Jobs tenía razón, aunque eso no significa que Apple no haga marketing o que no tenga en cuenta a los consumidores en el desarrollo de sus productos. Simplemente no usa Focus Groups, porque esa técnica específica no es la mejor para el desarrollo de innovaciones disruptivas. Pero Edwin Land estaba mortalmente equivocado, porque él también hacía marketing, solo que al no saberlo fue incapaz de institucionalizarlo de manera que su empresa fuera capaz de adaptarse a cambios en el mercado. La pregunta es si los ejecutivos de Apple entenderán esto y serán capaces de prolongar el legado de Steve Jobs de forma opuesta a como Polaroid gestionó la herencia de su fundador.


Tweet
                                     



Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo




Fuentes: 
(1) “Timeless Lessons in Ingenuity and Entrepreneurship from the Story of Polaroid”, Maria Popova, Brian Pickings, 27 de septiembre de 2012 
(2) “Steve Jobs”, Walter Isaacson, Simon & Schuster, 2011 
(3) “Disruptive technologies: catching the wave”, C. Christensen y J. Bower, Harvard Business Review, 1995-2000 
(4) “The Game-Changer: how you can drive revenue and profit growth with innovation”, A.G. Lafley y R. Charan, Crown Publishing Group, 2008



___________________________________________________________

- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
 
___________________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...

La gran desconexión de los “social media”

Por César Pérez Carballada

Tweet

Pocos dudan del impacto que están teniendo los medios sociales (“social media”) en el marketing.

Vale aclarar que incluimos dentro de los medios sociales a todos aquellos sitios en Internet y aplicaciones móviles que permiten crear y compartir contenido generado por los usuarios, incluyendo redes sociales, blogs, microblogs, wikis, sitios de reseñas, etc.

Hace años bastaba con hacer un buen anuncio y emitirlo en TV para influenciar a un gran número de consumidores. Hoy eso ya no es suficiente. Según una investigación de la consultora McKinsey & Co, casi tres cuartas partes de los puntos de contacto en la etapa de “evaluación activa” cuando los consumidores están evaluando y eligiendo una marca involucran a actividades que son llevadas a cabo por los consumidores y solo un 25% involucran a actividades llevadas a cabo por la empresa.

La actividad de “evaluación activa” que tiene mayor peso es el boca a boca y las recomendaciones en Internet , con el 37%, actividades que ocurren en su mayoría en los “social media”.

En la “selección final” de una marca el peso de los medios sociales es del 31%, es decir que alrededor de un tercio de las actividades llevadas a cabo tanto en el proceso de evaluación como en el de selección final de una marca se llevan a cabo online (1).

Esta creciente influencia de los “social media” en el proceso de decisión del consumidor no ha pasado desapercibida para las empresas. Es así que en EE.UU. ya se puede considerar que esos medios son una herramienta común de marketing, ya que el 73% de las empresas los utilizan en las campañas que realizan habitualmente según una encuesta realizada recientemente por la revista Chief Marketing (2).

Cuando las empresas explican las razones para el uso masivo de los medios sociales en sus campañas, citan en primer lugar la necesidad de alcanzar a los consumidores en múltiples puntos de contacto así como la realidad de que los consumidores cada vez pasan más tiempo en esos medios.

Sin embargo muchas empresas no están conformes con su desempeño en los medios sociales. Algunas simplemente no saben qué hacer con los “fans” que consiguen, otras no saben cómo gestionar adecuadamente a los líderes de opinión (blogs, sitios de reseñas, etc.) pero el primer paso para responder a esas cuestiones es entender las razones por las cuales un consumidor mantiene un contacto con las empresas en primer lugar.

LA GRAN DESCONEXIÓN

Entender qué quieren y qué valoran los consumidores en los medios sociales resulta clave. Es tan básico como entender qué quieren los consumidores de nuestros productos: sin saber la respuesta a esa pregunta difícilmente podamos ofrecerles valor alguno.

Particularmente en un medio tan especial, saber qué esperan los consumidores de la empresa resulta aun más importante porque ellos controlan la relación y si no encuentran lo que buscan, rápidamente se irán a otra parte.

Un estudio realizado por IBM (3) en el cual entrevistaron a más de 1.000 consumidores a nivel mundial ha brindado algunas respuestas a esta cuestión.

Al preguntarles qué actividades realizan (y qué es lo que valoran) cuando interactúan con las marcas o empresas en los “social media”, los consumidores responden en primer y segundo lugar: “conseguir descuentos y cupones” y “comprar productos y servicios”. En tercer lugar responden “leer reseñas y ranking de productos”. Así las dos actividades más comunes son transaccionales e incluso la tercera es una actividad muy cercana y conducente a la transacción.

Por otra parte, un estudio paralelo (4) realizado también por IBM les preguntó a las empresas qué piensan ellas sobre las razones por las cuales un consumidor las contacta en los medios sociales. Las primeras respuestas fueron “conocer nuevos productos”, “conseguir información general” y “opinar sobre los productos”.

Es llamativo que para las empresas las dos últimas razones por las cuales creen que los consumidores interactúan con ellos en los medios sociales son “conseguir descuentos y cupones” y “comprar productos y servicios”, ¡justo las que son más valoradas por los consumidores!

He aquí la gran desconexión en los “social media”. Mientras los consumidores buscan relaciones transaccionales basadas en un valor concreto, las empresas piensan que los consumidores buscan una relación basada en el intercambio de información sobre sus productos.

Las empresas también sobre-estiman el interés de los consumidores de sentirse parte de una comunidad y de sentirse conectados a la marca. De hecho, esas dos razones están entre las que menos les interesan a los consumidores.

Estas cifras son un promedio y pueden variar de industria a industria pero nos dan una idea de la gran desconexión que existe entre las expectativas de las empresas y las de los consumidores en sus interacciones en estos medios.

Los ejecutivos que esperan fomentar las conexiones con los consumidores a través de conversaciones en los “social media” pueden estar proyectando equivocadamente sus propios deseos a los consumidores pero para estos las interacciones con las marcas son distintas a las interacciones con sus amigos donde sí prima el intercambio de información. La mayoría de los consumidores que interactúan con las empresas no son defensores que abogan por la marca (“brand advocates”) ni se conectan primariamente para sentirse parte de una comunidad.

Curiosamente los Directores de Marketing (CMOs) estan muy alineados con sus jefes (5) sobre qué factores estarán afectando a sus empresas en el futuro (ver gráfico a continuación). Parece que estos Directores conocen mejor a sus jefes que a sus consumidores.

De todas maneras, la gran desconexión entre los ejecutivos de marketing y los consumidores sobre sus expectativas en los medios sociales presenta una gran oportunidad para las empresas ya que, como el principal motivo de los consumidores para interactuar con ellas es transaccional (conseguir descuentos y comprar productos), esta es una excelente ocasión para que las empresas moneticen la relación, algo que pocas están haciendo. El “social commerce” (también conocido como f-commerce cuando ocurre dentro de Facebook) es un factor que está creciendo enormemente en la red y aquí vemos las razones para que esto ocurra.

Los consumidores usan cada vez más los medios sociales para acceder a recomendaciones, reseñas y opiniones de amigos o expertos, pero una vez que han accedido a esa información el impulso a comprar inmediatamente puede ser muy fuerte, y tener que cambiar de canal es un inconveniente para ellos y un desperdicio de ventas para las empresas. Un ejemplo de cómo aprovechar esta situación es la aerolínea americana Delta, la cual lanzó en el 2010 una “ventana de billetes” en Facebook convirtiéndose en una de las primeras aerolíneas que permite a los consumidores reservar un asiento sin tener que ir a su página web (6).

Los medios sociales son más que Facebook, y esta red social no es el único sitio donde existe la desconexión de expectativas entre consumidores y empresas. Los medios sociales incluyen redes sociales (LinkedIN, Orkut, etc), sitios para compartir información (YouTube, Flickr y SlideShare), sitios de “microblogging” (Twitter y Tumblr), blogs (Blogger, WordPress y Xanga), wikis (Wikipedia, Wikihow, Wikibooks y Wikitionary) y sitios de reseñas (Yelp, Epinions y TripAdvisor).

Según los productos o servicios de comercialice cada empresa importarán más unos u otros, pero en todos los casos la oportunidad de monetizar las relaciones ya establecidas en esos medios es muy grande.

Algunos consumidores seguirán utilizando medios tradicionales para comprar, pero para aquellos que ya interactúan con las marcas, la conveniencia y la satisfacción de contar con un “punto único de compra” (“one-stop shopping”) puede ser difícil de resistir. Si tecnológicamente o por alguna otra razón no se puede integrar el proceso de compra en un “social media” específico, al menos se deben utilizar las interacciones para brindar lo que los consumidores buscan poniendo el foco en los cupones, descuentos y mensajes con accesos directos a los canales de venta.

*****

Las empresas reconocen que los “social media” cada vez influencian más la compra de sus productos y servicios, pero existe una gran desconexión entre lo que las empresas piensan que los consumidores buscan y lo que ellos realmente están buscando.

Ahora Ud. ya sabe, si tiene presencia propia en los “social media” en lugar de perderse en esfuerzos para construir una comunidad (algo que pocos consumidores valoran), puede monetizar la relación ofreciendo descuentos y cupones o incluso realizando la transacción comercial directamente en los medios sociales, para alinearse con lo que los consumidores realmente esperan al interactuar con su empresa.



Tweet

Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo


Fuentes:
(1) “The consumer decision journey”, McKinsey Quarterly, Junio 2009, número 3
(2) “Social marketing survey 2011”, encuesta realizada por ‘Chief Marketer’ entre profesionales del marketing, n=750, estudio online, Agosto 2011
(3) “From social media to Social CRM”, encuesta online realizada por IBM entre consumidores en EE.UU., Canadá, Reino Unido, Francia, Alemania, India, China, Australia y Brasil, n=1.056, Octubre 2010
(4) “From social media to Social CRM”, encuesta online realizada por IBM entre ejecutivos en EE.UU., Reino Unido, Francia, Alemania, India, China, Australia y Brasil, n=1.056, Octubre 2010
(5) "Del reto al éxito. La transformación de marketing en la era digital”. The Global Chief Marketing Officer Study. IBM. Encuesta en 64 países a 1.734 CMOs de 19 sectores. Entrevistas personales, Febrero-Junio 2011.
(6) “Delta Launches First Airline Social Media 'Ticket Counter’ ", reporte de la empresa, agosto de 2010


_________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

_________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...

Cuando el marketing se equivoca: las innovaciones disruptivas

Por César Pérez Carballada



Tweet

La gestión de las marcas representa el presente de una empresa, pero igual de importante es el éxito futuro que resulta de la innovación.

Para adaptarse a los cambios en el mercado las empresas lanzan innumerables nuevos productos cada año, la mayoría de los cuales fracasan irremediablemente. Como vimos anteriormente, el test de concepto es una técnica que permite reducir sustancialmente el porcentaje de productos lanzados que fracasan. A través de esa técnica obtenemos datos sobre el interés potencial que un nuevo producto genera en los actuales o potenciales consumidores.

También vimos anteriormente que al pensar el desarrollo de una innovación debemos concentrarnos en las necesidades de los consumidores y no en la tecnología en sí misma. Gran cantidad de productos fracasan porque un grupo de ingenieros enamorados de una nueva tecnología deciden lanzarla al mercado sin preguntarse antes si los consumidores tienen motivos para elegirla por encima de la competencia.

Sin embargo, hay una excepción a esta regla.

INNOVACIONES DISRUPTIVAS

En la gran mayoría de los casos, estudiar las necesidades de los consumidores y aplicar un test de concepto puede evitar que lancemos un producto que fracasará pero existen algunos casos en los cuales aplicar esas técnicas puede ocasionar el fracaso, y aun más, puede llevar a la empresa a la quiebra.

Se trata de las innovaciones disruptivas.


Hay básicamente dos tipos de innovaciones, las incrementales y las disruptivas. Las innovaciones incrementales son las más comunes, y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores. Cuando un automóvil incorpora un nuevo motor que consume un 20% menos de gasolina o cuando un nuevo formato de TV reemplaza al LCD midiendo 10 pulgadas más por el mismo precio, pueden parecer cambios revolucionarios pero en realidad son innovaciones incrementales ya que mejoran los mismos atributos (consumo o tamaño) para los mismos consumidores actuales.

Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. El surgimiento de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.

La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy por debajo de los productos establecidos, y a menudo están orientados a un segmento de consumidores diferente que los productos establecidos. Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, además la menor calidad no era tan apreciable en un diario impreso. Solo después de algún tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales.

Es en el caso de las innovaciones incrementales donde funcionan los test de conceptos y donde se deben considerar la preferencia de los consumidores sobre la tecnología, pero en las innovaciones disruptivas esos tests y la opinión de los consumidores pueden resultar contraproducentes.

¿Estamos diciendo que no hay que escuchar a los consumidores y que el departamento de marketing puede llevar una empresa a la quiebra?

Si, precisamente eso. Aunque claro está, solo en el caso de las innovaciones disruptivas y si se gestionan de la manera incorrecta.


Steve Jobs se refería a esta clase de innovaciones cuando dijo “es difícil para los consumidores decirnos lo que quieren cuando no han visto nada remotamente parecido. Así ocurrió con la edición de vídeos en los ordenadores, nunca nadie me dijo que le gustaría editar películas en su ordenador, pero ahora cuando la gente lo ve dice que es genial” (1).

Uno de los primeros en referirse formalmente a este tipo de innovaciones fue Andrew Grove, CEO de Intel durante muchos años, cuando en su libro “Solo los paranoicos sobreviven” dijo: “un punto de inflexión estratégico ocurre cuando su producto o servicio puede ser construido o distribuido de forma diferente; nuevas técnicas, nuevas formas de hacer negocios, nuevas tecnologías pueden dar la vuelta al orden establecido y establecer nuevas reglas. Eso es lo que camiones y transporte aéreo le hicieron a los ferrocarriles, lo que el transporte en ‘containers’ le hizo a los puertos tradicionales, lo que los supermercados le han hecho a las pequeñas tiendas y lo que los medios digitales le están haciendo a la distribución de entretenimiento e información” (2).

Eso que Andrew Grove denominó “punto de inflexión estratégico” son las innovaciones disruptivas que ocasionan un cambio tectónico en una industria, afectando de tal manera el mercado que provocan la quiebra de algunos de los líderes y el liderazgo de nuevas compañías emergentes.

Aunque a menudo implican tecnologías radicalmente nuevas, en muchos casos las innovaciones disruptivas son simplemente una nueva forma de utilizar las tecnologías existentes. Así es como lo ve otro de los pioneros en estudiar las innovaciones disruptivas, Clayton Christensen, profesor de Harvard que en un clásico artículo publicado en la Harvard Business Review explicó la dinámica por la cual ocurren las innovaciones disruptivas. En el artículo, Christensen explica que las empresas bien gestionadas, antes de lanzar un producto consultan con sus clientes, para determinar si es algo que ellos ven atractivo y así determinar el tamaño de la oportunidad. Sin embargo, ese enfoque que funciona maravillosamente bien cuando se trata de innovaciones incrementales, fracasa estrepitosamente al aplicarse a innovaciones disruptivas. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los clientes actuales (3).

UN NUEVO DISCO DURO

En la industria de los discos duros de ordenadores a mediados de los 1980s el líder de mercado era Seagate, empresa basada en California que facturaba 700 millones de dólares al año. Seagate había sido el pionero en el, por entonces, estándar de mercado: el disco de 5,25 pulgadas que se usaba en los ordenadores personales (PCs) fabricados por IBM y otros fabricantes de clones y ordenadores compatibles. En 1984 una empresa escocesa desarrolló por primera vez un disco duro de 3,5 pulgadas, algo que atrajo la atención de los ingenieros de Seagate, quienes en poco meses había logrado fabricar varios prototipos del nuevo formato (4).

Los ejecutivos de Seagate le dieron los prototipos del nuevo disco de 3,5 pulgadas al departamento de marketing para que lo testearan con sus clientes más importantes, incluyendo a IBM. Estos clientes respondieron que no estaban interesados ya que la próxima generación de ordenadores XT y AT necesitaba discos de 40-60 MB y los discos de 3,5 pulgadas solo podían ofrecer 10 MB, además el coste por MB –una métrica esencial con la cual esos clientes evaluaban los discos- era más alto en estos nuevos discos. “Menos capacidad a mayor coste, ¡vaya innovación!” pensaban en el departamento de marketing mientras reportaban los resultados de la investigación de mercado.


Con esta repuesta negativa, el departamento de marketing calculó que las ventas potenciales serían decepcionantes y los ejecutivos de la empresa, de forma bastante racional, descartaron el producto. Un ex-ejecutivo de marketing de Seagate recuerda: “necesitábamos un modelo que se convirtiera en el nuevo ST412 [un disco de 5,25 pulgadas con ventas anuales por 300 millones de dólares que estaba cerca del fin de su ciclo de vida] pero en ese entonces el mercado total de discos de 3,5 pulgadas no llegaba a los 50 millones de dólares, ese formato no era la solución”.

En esa época Seagate no era complaciente ni poco agresiva en innovación, de hecho durante los años siguientes lanzó sustanciales mejoras en el modelo de 5,25 pulgadas, incluso con la valentía suficiente para adoptar mejoras que hacían que gran parte de su instalaciones de fabricación quedaran obsoletas.

Dos años después, mientras la atención de Seagate seguía prendida al mercado de ordenadores personales (PCs), un grupo de ex–ingenieros de la empresa frustrados con la dilación de la compañía, decidieron dejarla y fundaron una empresa llamada Conner Peripherals.

Conner se enfocó exclusivamente en los discos de 3,5 pulgadas, vendiéndole a fabricantes de ordenadores portátiles, una categoría muy pequeña que estaba naciendo, en la cual importaba más el reducido tamaño que la gran capacidad y en la cual, debido al alto precio que pagaban las empresas por estos ordenadores, el coste por MB no era una medida tan importante. El principal cliente de Conner era Compaq, un cliente al que Seagate nunca le había vendido nada.


Seagate seguía prosperando vendiéndole los discos de 5,25 pulgadas a los fabricantes de ordenadores personales y confiaba en que los discos de 3,25 pulgadas no eran una amenaza importante porque sus clientes no lo querían y solo lo compraban los clientes del pequeño mercado de ordenadores portátiles que buscaban atributos completamente diferentes (poco tamaño, poco peso, poco consumo eléctrico y resistencia a movimientos/golpes en lugar de gran capacidad y bajo coste por MB).

Mientras tanto, apalancando su cabeza de playa, Conner comenzó a mejorar la capacidad de almacenamiento de sus discos más de un 50% cada año y hacia finales de 1987 alcanzó la capacidad que demandaban los fabricantes de ordenadores personales.


En ese punto Seagate recuperó el modelo que había dejado abandonado en un estante lanzando su propio disco de 3,5 pulgadas como un movimiento defensivo frente a Conner y su principal competidor, Quantum Corporation. Pero ya era muy tarde.

Inicialmente Seagate logró frenar el avance de Conner y Quantum vendiendo su disco de 3,5 pulgadas a sus clientes de ordenadores personales, pero tenía que recurrir a adaptaciones poco eficientes, por ejemplo, una gran proporción de sus ventas eran discos de 3,5 pulgadas encastrados en un marco de 5,25 pulgadas para que sus clientes pudieran utilizarlos en ordenadores diseñados para tener discos de 5,25 pulgadas, además nunca logró entrar adecuadamente en el creciente mercado de ordenadores portátiles (según observadores de la industria, en 1991 Seagate seguía sin haber vendido ni un solo disco de 3,5 pulgadas a fabricantes de ordenadores portátiles, mostrando que aún seguía enfocada en los ordenadores personales).

En contraste, Conner y Quantum construyeron una posición dominante en el mercado de ordenadores portátiles y entonces usaron su escala y experiencia en el diseño y fabricación de discos de 3,5 pulgadas para entrar fuertemente en el mercado de ordenadores personales, desplazando a Seagate. En 1994 Conner y Quantum facturaron de forma agregada 5.000 millones de dólares (más de 7 veces la máxima facturación alcanzada alguna vez por Seagate).

Si bien Seagate fue el caso más resonante debido a su tamaño, su respuesta a esta innovación disruptiva no fue atípica, ya que en 1988 solo el 35% de los fabricantes de discos de 5,25 pulgadas había lanzado la versión de 3,5 pulgadas.

El fracaso de Seagate es un claro reflejo de cómo las empresas no aprovechan las innovaciones disruptivas justamente por escuchar a sus clientes. Como IBM y sus otros clientes no se mostraron interesados porque la nueva tecnología tenía inicialmente un desempeño peor en las métricas que ellos utilizaban (capacidad y precio por MB) la empresa decidió que no era una oportunidad interesante.

Algunos podrían alegar que la razón para no lanzar una nueva tecnología como los discos de 3,5 pulgadas fue para evitar la canibalización de los productos existentes, sin embargo si esa nueva tecnología permitía nuevas aplicaciones a nuevos segmentos de clientes no generaba ninguna canibalización de los productos existentes, de hecho los clientes de ese momento NO querían esa nueva tecnología. Pero si la empresa espera hasta que la nueva tecnología está comercialmente madura para adoptarla y solo en respuesta a los ataques a su mercado principal, entonces los miedos de canibalización se pueden convertir en una profecía autocumplida.

TROPEZAR CON LA MISMA PIEDRA

Lo curioso de esta historia es que no era la primera vez que ocurría en este mercado, de hecho la industria de discos duros de ordenador había pasado no por una, sino por dos innovaciones disruptivas similares, siendo Seagate la ganadora de la última de ellas.


Hasta mediados de los 1970s los discos de 14 pulgadas eran todo lo que se vendía. Casi todos estos discos eran comprados por fabricantes de “mainframes” (grandes ordenadores corporativos) como IBM y la capacidad promedio era de 130 MB. Esa necesidad de capacidad se incrementó en los siguientes años un 15% anual, mientras que los fabricantes aumentaban la capacidad de los discos de 14 pulgadas un 22% cada año (ver siguiente gráfico), sobrepasando las necesidades de las “mainframes” y alcanzando incluso a satisfacer la capacidad buscada por los clientes de grandes ordenadores científicos.


Entre 1978 y 1980 varias nuevas compañías “start-ups” (Shugart, Micropolis, Priam) entraron al mercado desarrollando discos de 8 pulgadas con capacidades de 10-40 MB. Estos discos no eran atractivos para los fabricantes de “mainframes” que en ese momento necesitaban capacidades de 300-400 MB, pero eran muy interesantes para una nueva categoría incipiente: las minicomputadoras fabricadas por Wang, DEC, Data General y Hewlett-Packard, que ocupaban el espacio de 1 o 2 gabinetes grandes como refrigeradores, pero eran sustancialmente más pequeñas que las “mainframes” que ocupaban toda una habitación. Estas minicomputadoras usaban un software diferente que las “mainframes” y para ellas era más importante el menor tamaño que la capacidad.


Una vez que los discos de 8 pulgadas se establecieron como la norma en el mercado de minicomputadoras, sus fabricantes aprendieron a hacerlos más eficientes con innovaciones incrementales, incrementando su capacidad un 40% cada año, mientras que las necesidades de los fabricantes de minicomputadoras crecía solo un 25% cada año.


Con esa velocidad de mejora los discos de 8 pulgadas sobrepasaron rápidamente las necesidades de sus clientes de minicomputadoras y hacia mediados de 1980s comenzaron a tener la capacidad que buscaban los fabricantes de “mainframes” de gama baja. Debido a la escala conseguida, también habían logrado reducir el coste por MB por debajo del coste de los discos de 14 pulgadas, con lo cual los fabricantes de “mainframes” comenzaron a utilizar masivamente los discos de 8 pulgadas hacia finales de 1980s. Entonces los fabricantes de discos de 14 pulgadas comenzaron a caer, dos tercios de ellos nunca lanzaron un disco de 8 pulgadas y el tercio restante lo hizo dos años tarde; eventualmente todos los fabricantes de 14 pulgadas abandonaron la industria de los discos duros.

Los fabricantes de discos de 14 pulgadas no perdieron la batalla por una cuestión tecnológica, ya que los discos de 8 pulgadas fueron diseñados con materiales disponibles para todos, sino porque seguían las necesidades de sus clientes. Como los fabricantes de “mainframes” despreciaron inicialmente los discos de 8 pulgadas porque no tenían la capacidad ni el coste que ellos buscaban, se olvidaron de esa tecnología hasta que fue muy tarde.

La historia volvió a repetirse en 1980s cuando una joven compañía llamada Seagate lanzó un disco de 5,25 pulgadas, con una capacidad de 5-10 MB, la cual era insuficiente para los fabricantes de minicomputadoras, pero cuyo pequeño tamaño era muy atractivo para los fabricantes de ordenadores personales (PCs). Entre 1980 y 1983, Seagate y otras empresas como Miniscribe y Computer Memories, coparon el mercado de discos para ordenadores personales.

La capacidad de estos discos de 5,25 pulgadas se logró incrementar 50% cada año entre 1980 y 1990, con lo cual pronto no solo satisfacían las necesidades de los ordenadores personales sino también las de las minicomputadoras (1986) y, eventualmente, hasta las de los “mainframes” (1991).


Tal como había ocurrido en la sustitución de las 14 pulgadas por las 8 pulgadas, las primeras empresas en producir esta tecnología eran “start-ups” que se adelantaron a las empresas líderes en un promedio de 2 años (cuando la vida promedio de cada producto es justamente 2 años). Hacia 1985 solamente la mitad de los fabricantes de 8 pulgadas habían lanzado discos de 5,25 pulgadas, la otra mitad nunca lo hizo. De los ocho fabricantes líderes de discos de 8 pulgadas solo Micropolis logró sobrevivir para constituirse en un fabricante mediano de discos de 5,25 pulgadas.


Finalmente, como vimos antes, en 1985 se lanzó el disco de 3,5 pulgadas que barrió con el de 5,25 pulgadas comercializado una vez más por nuevas compañías que desbancaron a los líderes establecidos, comenzando con productos inferiores que se enfocaban en segmentos de consumidores diferentes, para luego aumentar la capacidad de almacenaje hasta resultar atractivos a los segmentos de mayor nivel.


Curiosamente en 1989 un nuevo disco de 2,5 pulgadas fue desarrollado y lanzado por una nueva compañía llamada Prairitek, con menor capacidad pero menor tamaño y menor consumo de energía, sin embargo en este caso, pocos meses después Conner y los otros fabricantes de discos de 3,5 pulgadas ya habían lanzado sus versiones de 2,5 pulgadas provocando la bancarrota del pionero Prairitek. ¿Habían finalmente aprendido la lección? Lo que ocurrió es que este disco de 2,5 pulgadas también estaba orientado al mercado de ordenadores portátiles, compitiendo en los mismos atributos que los discos de 3,5 pulgadas, con lo cual, en realidad, no se trató de una innovación disruptiva sino que era simplemente una innovación incremental, el tipo de innovación que los líderes de mercado son altamente capaces de manejar. Conner y sus competidores siguieron las necesidades de sus clientes simplemente mejorando los atributos que estos buscaban.

LAS RAZONES DEL FRACASO

La industria del disco duro puede ser un caso extremo donde cada líder de mercado ha sido capaz de mantenerse solo unos pocos años siendo reemplazado cada vez por “start-ups”, y donde ni uno de los fabricantes de 1976 se ha logrado mantener en el negocio a día de hoy, pero este proceso no solo ocurre en sectores de alta tecnología como los discos duros.


Cuando las primeras excavadoras hidráulicas fueron lanzadas al mercado, los contratistas que compraban maquinas pesadas no las querían, porque eran muy débiles y pequeñas comparadas con las excavadoras fabricadas por Bucyrus-Erie, las cuales usaban grandes palas accionadas por cables desde motores diesel. El alcance del brazo mecánico y la cantidad de tierra removida por minuto eran los equivalentes a la capacidad de almacenaje y coste por MB de los discos duros. Así las excavadoras hidráulicas solo eran vendidas a clientes que preferían su mayor seguridad en la operación, mayor facilidad de funcionamiento y un menor coste en operaciones pequeñas que tradicionalmente se hacían a mano porque las excavadoras con cable eran demasiado grandes. Con el tiempo las excavadoras hidráulicas fueron incrementando su capacidad y en los 1980s finalmente los emergentes Caterpillar y John Deere lograron que sus excavadoras hidráulicas alcanzaran los niveles de demanda del mercado de mayor capacidad, desplazando a los fabricantes de excavadoras de cable y provocando que Bucyrus-Erie finalmente quebrara en 1993.

Una innovación disruptiva también fue la que creó la telefonía desbancando al telégrafo y a su líder, Wester Union, quien se rehusó a comprar la patente de Alexander Bell porque la telefonía era inútil para sus clientes: los teléfonos solo se podían usar, inicialmente, para llamadas locales, mientras que el mercado de telégrafos se basaba en la transmisión de mensajes en largas distancias.

También explica el éxito de Salesforce.com en el mundo de los CRMs. En 1999-2000 Salesforce ofrecía un producto inferior al líder Siebel, y por ende solo se concentraba en el mercado de empresas medianas que necesitaban un CRM barato, dejando a Siebel liderar entre las grandes corporaciones. En ese momento el producto de SalesForce ni siquiera trataba de competir con Siebel, simplemente decían: “Siebel cuesta 2 millones de dólares y 18 meses de implantación, nosotros costamos 30.000 dólares y nos toma 3 semanas”. Desde esa base inferior, construyó una masa crítica y comenzó a mejorar su producto paulatinamente hasta que en cierto momento, a pesar de ser todavía claramente inferior que Siebel, ya alcanzaba el nivel de sofistificación requerido por las grandes empresas, por una fracción del coste. Asi SalesForce desbancó a Siebel, y hoy vale 17 mil millones de dólares, mientras el que otrora líder Siebel fue vendido a Oracle por 5,8 mil millones de dólares.

Lo mismo le ocurrió a Xerox, cuando Canon inicialmente entró en el mercado de pequeñas fotocopiadoras de bajo coste y bajo número de copias por minuto, hasta que llegado un punto sus pequeñas copiadoras satisfacían las necesidades corporativas a menor coste que los grandes centros de copiado de Xerox. También IBM dominó el mercado de “mainframes” pero perdió la oportunidad de las minicomputadoras, dominadas por DEC quien a su vez perdió la oportunidad de los ordenadores personales.

Cuando todas esas empresas líderes enfrentaban una innovación incremental que les daba a sus clientes actuales algo más o mejor en lo que ya buscaban, eran pioneras y eficientemente lideraban el cambio tecnológico, claramente estos líderes no fracasaron por ser pasivos, volverse arrogantes o temerosos al riesgo o simplemente porque no pudieron mantener la rápida velocidad del cambio tecnológico. De hecho, los cambios tecnológicos que generalmente dañan a estas empresas usualmente no son radicalmente nuevos o difíciles desde un punto de vista técnico, y muchas veces ellas mismas han desarrollado la tecnología o partes importantes de ella, construyendo incluso prototipos que son abandonados antes de ser producidos a gran escala.

La razón de tales fracasos es la misma que llevó a esas compañías al éxito en primer lugar: escuchar y seguir a sus consumidores, desarrollando y mejorando las tecnologías que satisfacen sus necesidades.

Presionados por los avances de los competidores, cada recurso es utilizado para defender y, en lo posible, ganar algo de terreno en la batalla diaria por los clientes actuales. El proceso por el cual las empresas bien gestionadas asignan recursos a diferentes proyectos impide que nuevas tecnologías disruptivas reciban alguna atención, ya que darle recursos, de por sí escasos, a una tecnología inferior que los clientes no quieren significa quitarle recursos al desarrollo de una tecnología por la cual los clientes han mostrado interés.

Cualquier empresa bien gestionada haría lo mismo, como prueban tantos casos en tantas industrias diferentes. Lo que funciona la mayoría de las veces al desarrollar innovaciones incrementales fracasa drásticamente en aquellas ocasiones donde surge una innovación disruptiva.

¿Entonces cómo enfrentar, o mejor aún, cómo liderar esas innovaciones disruptivas?

Si se trata de una pequeña empresa o “start-up” no hay mayor problema porque no tiene la base de clientes ni los costes fijos para elegir la tecnología actual, de hecho probablemente en ese caso el único camino exitoso sea elegir un nicho que no resulte atractivo a los líderes y tratar de construir la base desde ahí para quizás atacar a los líderes en el futuro.

Pero si se trata de una empresa con una base establecida de clientes, la forma de desarrollar una innovación disruptiva se basa en cuatro pasos (3).

1) RECONOCER LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA

El primer paso es identificar cuál del abanico de tecnologías incipientes tiene el potencial para ser disruptiva.

La mayoría de las empresas tiene procesos establecidos muy eficientes para identificar innovaciones incrementales porque son importantes y relevantes para los consumidores actuales, pero pocas saben identificar innovaciones disruptivas.

Las innovaciones disruptivas tienen dos características principales. Por un lado típicamente presentan atributos de desempeño diferentes a los habituales, unos que, al menos inicialmente, no son valorados por los clientes actuales. Por otro lado, los atributos que sí quieren los clientes actuales mejoran a tal velocidad que la nueva tecnología puede en poco tiempo satisfacer sus requerimientos e invadir el mercado establecido.

Una potencial fuente para identificar tales innovaciones es examinar las discusiones que se producen internamente en la empresa en el momento de desarrollar nuevas tecnologías o productos fijándose en quien apoya y quien está en contra de cierta propuesta. Marketing y Finanzas generalmente están en contra de las innovaciones disruptivas porque, con razón, alegan que los clientes no las valoran y, por ende, el mercado potencial es minúsculo. Si por otro lado, personas técnicas con gran desempeño pasado defienden una tecnología insistiendo que un nuevo mercado emergerá para ella aun en contra de las perspectivas de Marketing o Finanzas, los ejecutivos deben explorar esa tecnología porque probablemente se trate de una innovación disruptiva.

2) ESTABLECER LA IMPORTANCIA DEL RIESGO

Una vez que se han identificado los candidatos, se debe establecer si la innovación realmente presenta un riesgo y para ello se deben hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas.

Las preguntas correctas incluyen conocer el desempeño actual y futuro de esa tecnología, y su comparación con la evolución esperada de la demanda de los clientes actuales. Esto se puede ilustrar gráficamente, como vimos en el ejemplo de los discos duros, ubicando en el eje vertical el desempeño del atributo más relevante para nuestros clientes (capacidad de almacenaje en los discos, metros cúbicos desplazados en las excavadoras, copias por minuto en las fotocopiadoras, etc.) y en el eje horizontal el tiempo.

En el gráfico quedará establecida la trayectoria del desempeño esperada por nuestra tecnología, por la tecnología incipiente y por la demanda de nuestros clientes.

Típicamente la posición inicial de la tecnología potencial estará muy por debajo del desempeño de nuestra tecnología. La clave aquí es comparar la evolución del desempeño esperado de la tecnología incipiente con la demanda esperada de nuestros clientes, no con la evolución de desempeño de nuestra tecnología.

Es muy tentador descartar una tecnología incipiente porque “nunca será tan buena como nuestra tecnología”, sin embargo eso es irrelevante, lo que importa es si algún día llegará a alcanzar el nivel demandado por los clientes, aún si ese nivel está por debajo de nuestra tecnología. De hecho, en casi todos los casos estudiados, el desempeño de la innovación disruptiva nunca llega a superar al de la tecnología anterior, simplemente alcanza a la demanda de los clientes.

Si la innovación incipiente tiene una pendiente menor que la demanda esperada de los clientes, entonces no hay mayor riesgo, pero si su pendiente es suficientemente grande como para alcanzar a la demanda, entonces se trata de una innovación disruptiva con gran riesgo para la empresa.

Tan importante como hacer la pregunta correcta (“¿esta tecnología alcanzará a la demanda futura?” en lugar de la incorrecta “¿esta tecnología alcanzará el futuro desempeño de nuestra tecnología?”) es preguntarle a las personas adecuadas. Los clientes actuales no son las personas adecuadas, porque, como dijo Steve Jobs, difícilmente puedan predecir un gran producto futuro hasta que lo ven por primera vez. La evolución futura debe ser evaluada por tecnólogos expertos en la tecnología incipiente.

3) IDENTIFICAR EL MERCADO INICIAL

Una vez que se ha identificado una innovación disruptiva que además presenta un riesgo potencial para la empresa, se debe determinar el mercado inicial de esa nueva tecnología (por ej, quiénes serán los consumidores, qué atributos buscan esos consumidores, cuál es el precio correcto, etc.).

La investigación de mercado o la predicción de la demanda son inútiles en esta fase ya que el mercado de estas nuevas tecnologías incipientes generalmente no existe o todavía es demasiado pequeño. Es recordado el caso en que Edwin Land le preguntó a sus investigadores de mercado en Polaroid por la potencial demanda que tendría la cámara instantánea, a lo cual respondieron que la cámara vendería 100.000 unidades durante toda su vida útil. Pocas personas de las que habían entrevistado imaginaron tantos usos para la fotografía instantánea.

La información para determinar el mercado no puede ser “encontrada” porque no existe, debe ser “creada”. La mejor manera de crear esa información es experimentar rápidamente, de forma interactiva y barata tanto con el producto como con el mercado.

Una empresa grande difícilmente pueda hacer eso, por lo cual debe dejar que un “start-up” –financiada por la empresa o sin relación con ella- haga la experimentación. Las empresas pequeñas, hambrientas y con ambición son la mejor forma de asignar apuestas comerciales, respondiendo rápidamente a las respuestas iniciales del mercado. Por ejemplo, Conner, la empresa que desarrolló los discos duros de 3,5 pulgadas, fundada por los ex–empleados insatisfechos de Seagate, recibió una financiación inicial de 30 millones de dólares de Compaq, quien fue luego su primer cliente y principal interesado en el desarrollo de esa tecnología para sus ordenadores portátiles. Cisco, Intel y Lucent están entre las numerosas compañías que financian inicialmente a start-ups en áreas cercanas a su negocio para poder aprovechar las innovaciones disruptivas que estás desarrollan.

Si la tecnología incipiente ya está siendo desarrollada por un start-up y no es posible financiarla, es posible dejar que esa pequeña empresa defina el mercado y, antes de que lo domine, entrar agresivamente en él. Cuando Apple lanzó en 1976 su primer ordenador, el Apple I, fue un fracaso, sin embargo la empresa aprendió mucho sobre qué querían sus consumidores (por ejemplo, querían una forma de almacenar el código programado para no perderlo cada vez que se apagaba la máquina, una pantalla en colores y con sonidos, todos elementos que la Apple I no tenía). Con esa información, la compañía lanzó el ordenador Apple II que fue un gran éxito e inició la revolución de los ordenadores personales. IBM seguía de cerca la evolución de esa tecnología incipiente desarrollada por Apple, Commodore y Tandy hasta que agresivamente entró al mercado evitando que esas “start-ups” lo dominaran.

Para evitar que los pequeños pioneros dominen el mercado, la empresa debe monitorizar la evolución de su negocio a través de un proceso de inteligencia basado en consultas con tecnólogos, académicos, “venture capitals” (fondos de capital semilla o riesgo) y otras fuentes no tradicionales de información.

4) DESARROLLAR LA INNOVACIÓN DE FORMA INDEPENDIENTE

Cuando el mercado de la innovación ha sido establecido es hora de comenzar a operar en él de forma directa, sin embargo, como inicialmente los productos en ese mercado tendrán menor volumen y menos margen que los productos existentes, es necesario dotar de cierta independencia a la organización que será responsable de su desarrollo para que no se vea distraída por los productos existentes.

La empresa CDC fue el fabricante líder de discos duros de 14 pulgadas a lo largo de los 1980s, pero cuando los discos de 8 pulgadas emergieron, simplemente asignó un grupo de ingenieros para que desarrollara su propia versión. Esos ingenieros eran constantemente retirados de ese proyecto para solucionar problemas con los clientes actuales de los discos de 14 pulgadas que, al final del día, pagaban las cuentas de la empresa. Como resultado, CDC lanzó su versión de 8 pulgadas tres años más tarde que la competencia y nunca logró capturar más del 5% del mercado.

Cuando llegó la innovación de los discos de 5,25 pulgadas CDC decidió actuar de diferente manera asignando al proyecto un pequeño grupo de ingenieros y gente de marketing, dotándoles de independencia y ubicándolos de forma aislada en Oklahoma, lejos de la central. “Necesitábamos lanzar el producto en un entorno donde la gente festejara una orden de 50.000 dólares” recuerda un ejecutivo de la compañía “en la central, por menos de 1 millón de dólares nadie giraba la cabeza”. Esta estrategia le permitió a CDC lanzar a tiempo un disco de 5,25 pulgadas y capturar un rentable 20% del mercado.

Cuando la innovación disruptiva evoluciona y se hace masiva, la empresa ya puede asumir ese mercado como su nueva base establecida, sin embargo debe tener cuidado al integrar la antigua operación aislada en la central, porque emergerán discusiones sobre los recursos y la organización tradicional rechazará los nuevos productos porque canibalizan su base existente. En la industria de los discos duros, todos los casos de empresas que trataron de integrar los nuevos esfuerzos en la empresa establecida fallaron.

Por consiguiente, se debe mantener a la nueva organización separada, dotándola de los recursos necesarios, mientras se va reduciendo el tamaño de la vieja organización. Toda empresa tiene diferentes unidades de negocios, algunas de las cuales crecen y otras desaparecen, una innovación disruptiva es simplemente un acelerador de esa tendencia. Lo importante es que la empresa sobreviva y logre tener una presencia importante en la nueva tecnología disruptiva.

*****

Las innovaciones disruptivas son diferentes de las innovaciones incrementales, y por ello deben ser gestionadas de manera diferente. Si bien son menos frecuentes, su calado puede implicar la quiebra de la empresa.

Para las innovaciones incrementales, que son la mayoría, se pueden aplicar los test de concepto y otras técnicas para seguir las necesidades de los clientes, pero con las innovaciones disruptivas esto no sirve. Con estas innovaciones, los ejecutivos de una empresa deben ser conscientes que al escuchar a sus clientes o seguir las recomendaciones de marketing pueden llegar a fracasar, no porque estén equivocados, sino porque toman las decisiones correctas en unas circunstancias que están por convertirse en historia.


Tweet


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo


Fuente:
(1) Apple's One-Dollar-a-Year Man, Fortune, 24 de enero de 2000
(2) Only the paranoid survive, Andrew Grove, Currency-Bantam Doubleday Dell publishing group, 1996
(3) Disruptive technologies: catching the wave, C. Christensen y J. Bower, Harvard Business Review, 1995-2000
(4) The innovator’s dilema, when new technologiescause great firms to fail, Clayton M. Christensen, Harvard Business School press, 1997


___________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...