27 ene 2009

¿Conviene reaccionar ante una reducción de precios de la competencia?

Por César Pérez Carballada











En tiempos de crisis y recesión, los consumidores prestan más atención al precio y como consecuencia, las empresas revisan más atentamente sus políticas de precios.

En ese contexto muchas empresas deciden bajar los precios, lo cual puede resultar una medida acertada si su estructura competitiva tiene una ventaja de costes .

¿Pero cómo reaccionar si un competidor baja sus precios?

La mayoría de los gerentes conoce los riesgos de una guerra de precios, y por ende analiza fríamente la situación antes de iniciar una, pero pocos son capaces de mantenerse fríos y pensar lógicamente cuando están frente a un ataque de precios.

Por lo general, la primera reacción es bajar los precios propios para imitar a la competencia, sin embargo esa no es siempre la mejor solución.

Muchos estudiosos del tema recomiendan que la mejor respuesta es no bajar los precios nunca, y buscar, en su lugar, maneras positivas de incrementar el valor de los productos para que justifiquen un precio superior y compitan en base a atributos y no en base a precio. Por ejemplo, si los productos de la empresa tienen mayor calidad que los de la competencia, se podría ofrecer una garantía extendida que a la competencia le costaría más igualar.

Sin embargo, en el momento del ataque, esos movimientos estratégicos pueden ser limitados, especialmente en el corto plazo.

¿Entonces qué hacer?


El proceso de decisión debería responder a 4 cuestiones principales*.

1) ¿ existen otras alternativas que impliquen un menor nivel de pérdidas que la potencial caída de ventas?

Aunque la necesidad de responder a esta cuestión parece obvia, muchos gerentes simplemente dejan de pensar ante un ataque, y simplemente se dejan llevar sin analizar si el coste está justificado por el beneficio, o si el mismo beneficio puede ser logrado con otro tipo de respuesta.

Para realizar el cálculo de las potenciales pérdidas por el cambio de precio se puede usar la metodología que utiliza la fórmula de la contribución marginal.

Si reducir el precio es más barato que perder las ventas, entonces puede ser la decisión correcta. Sin embargo, si la amenaza es solo sobre una parte pequeña de nuestros ingresos, las ventas perdidas pueden causar menos daño que una bajada de precio.

Es importante ser realista al estimar cuántas de las ventas se pueden salvar por la reducción del precio. Por ejemplo, cuando un nuevo supermercado abre con precios más bajos, los competidores pueden minimizar la pérdida de ventas al bajar sus precios igualando los del nuevo supermercado, sin embargo, aún bajando los precios, muchos consumidores se cambiarán de todas maneras simplemente porque el nuevo supermercado es nuevo o porque queda más cerca de sus casas. Esos competidores no regresarán aún cuando la diferencia de precios se anula.

De la misma manera, algunas empresas de telecomunicaciones tienen menores precios para nuevos clientes, mientras mantienen los precios más altos con los clientes más leales; cuando esos clientes leales se enteran, sienten que la empresa se ha aprovechado de su lealtad y deciden cancelar su servicio. En esa situación, aún si la empresa les ofrece bajar los precios, es poco probable que acepten y esa reducción de precios de la compañía no alcanza para eliminar las ventas perdidas.

Si la conclusión es que no hay otra alternativa que la reducción de precios, todavía existen algunas alternativas para minimizar las pérdidas:

- concentrar la reducción de precio solo en aquellos consumidores con mayor probabilidad de ser atraídos por la oferta de la competencia. Esta táctica de flanqueo requiere identificar a los consumidores que tienen mayor sensibilidad al precio y ofrecerles un precio menor. Algunas veces esto puede realizarse rápidamente, creando un producto o servicio con funcionalidades limitadas, tal como hizo Intel cuando vio que sus ventas caían por competidores de menor precio en el segmento de PC hogareños; en lugar de reducir el precio de su chip Pentium, creo el chip Celeron usando el mismo diseño del Pentium solo que con algunas funcionalidades bloqueadas. De esta manera, sin incurrir en costes incrementales de diseño, pudo ofrecer un chip barato a los consumidores de PC hogareños sin perder los márgenes que obtenía con el Pentium en los consumidores corporativos.

- enfocar la reducción de precios solamente en el volumen en riesgo incremental. Por ejemplo, si una cadena de TV regional en España como Telemadrid decide bajar sus tarifas de publicidad, es poco probable que capture todo el negocio de publicidad de Antena 3, Telecinco y TVE. Cualquiera de esas grandes cadenas de TV, más que reducir los precios de sus tarifas, puede neutralizar la pérdida de negocio ofreciendo un descuento solo por el volumen de publicidad que probablemente capturaría Telemadrid. Este descuento puede ser estructurado en base al 80% del volumen comprado el año anterior (o volumen estimado para este año). Ese tipo de acuerdos son comunes no solo en el mercado de la publicidad sino también en la industria de material sanitario e instrumentos hospitalarios.

- concentrar la reducción de precios en el área geográfica o línea de producto donde el competidor tiene más que perder. Por ejemplo, cuando P&G decidió hace algunos años reducir los precios de algunos de sus productos en Argentina, donde Unilever era el competidor dominante, éste decidió responder bajando sus precios en Brasil, donde P&G tenía la posición dominante.

- maximizar el coste que sufre la competencia por su reducción de precio. Si, por ejemplo, la bajada de precio de la competencia es solo para clientes nuevos, la compañía puede “educar” a los consumidores, haciéndoles notar los precios diferenciados. Una empresa B2B siguió esta táctica llamando a los mejores clientes de la competencia diciendo en medio de una llamada de ventas “Ud. probablemente está pagando €xx por el producto” y cuando el comprador negaba ese valor, el vendedor confesaba que no sabía cuanto estaba realmente pagando, pero que ese precio era el que su competidor estaba ofreciendo a otros clientes. En seguida, ese cliente importante llamaba a la empresa competidora reclamando el descuento, con lo cual a la empresa solo le quedaba eliminar la reducción de precio o asumir un coste incremental mucho mayor al originalmente planeado.

Si aún con estos factores limitantes, las pérdidas por la reducción de precios es mayor que las ventas que el competidor potencialmente capturará, no tiene sentido responder, de otra manera, igualar el descuento tendría sentido.

2) si su compañía responde, ¿cuán probable es que el competidor reduzca nuevamente sus precios para reestablecer la diferencia?

Si el competidor tiene los incentivos para mantener el diferencial de precios, igualar su oferta puede no tener sentido. Por ejemplo, una compañía farmacéutica entrando en un mercado (como EE.UU., donde el precio no lo fija sanidad) en el cual no tiene presencia puede ofrecer un producto sin ventajas clínicas a un precio sustancialmente menor que el de un competidor establecido. La empresa establecida puede decidir responder bajando sus precios, pero el nuevo atacante tiene todos los incentivos para seguir bajando los precios, ya que no tiene nada que perder: todos los costes de desarrollo son “costes hundidos” y los costes de fabricación son minúsculos, con lo cual generar una venta, aún a un bajo precio, es una ganancia (tiene contribución marginal positiva).

3) ¿las múltiples respuestas requeridas para igualar el precio de la competencia aún costarían menos que las ventas que potencialmente perdería?

Se debe considerar el coste total de la guerra de precios, no solo el coste de los primeros disparos. En el caso de la compañía farmacéutica anterior, si hubiera reducido los precios para igualar al nuevo competidor, éste hubiera reducido una y otra vez los precios para mantener el diferencial a su favor, hasta que uno de los dos se detuviera, probablemente el competidor establecido ya que tenía más que perder. Si de cualquier manera el nuevo competidor va a tener una ventaja de precio, es preferible que lo haga en un nivel de precios alto. Una vez que el competidor gana algunas ventas, entonces tendrá algo que perder si reduce los precios en espiral, y muy probablemente tienda a limitar los descuentos y a redirigir la competencia a actividades que incrementen el valor.

4) si el competidor gana cuota de mercado, ¿amenaza la posición de la compañía en otros mercados (geográficos o productos)? ¿el valor del mercado en riesgo justifica el coste de la respuesta?

Algunas ventas tienen un valor que excede su contribución directa. Por ejemplo, hace unos años AT&T decidió responder al precio reducido que ofrecían algunos competidores menos conocidos, reduciendo el coste de una llamada de larga distancia de USD 0,10 a USD 0,07. La verdadera razón de esa reducción de precio es que AT&T comenzó a utilizar la larga distancia como un elemento promocional para vender paquetes integrados, incluyendo llamadas telefónicas, Internet y TV, todos servicios de alto margen; las pérdidas ocasionadas por las llamadas de larga distancia a un precio demasiado bajo, eran compensadas con los ingresos de los otros servicios y el valor de retención para la compañía.

Sin embargo, los recortes de precios para seguir a un competidor son muchas veces justificados por estas “razones estratégicas”, por lo cual, antes de aprobar una reducción de precios que alegue esta razón de alto nivel, se deben dejar claro dos elementos: una descripción detallada de los beneficios y riesgos que implica esta estrategia, y una estimación cuantitativa del valor del beneficio estratégico.

* * * * *

En resumen, existen 4 respuestas posibles para un competidor que baja sus precios, las cuales dependen de la posición estratégica de costes del competidor relativa a nuestra posición (¿tiene el competidor una ventaja estructural de costes?) y la relación de beneficios entre seguir la reducción de precios vs. las ventas que potencialmente se perderían.


Si el competidor es más débil y seguir la reducción de precios generaría más perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, la decisión debe ser “ignorar” la amenaza. Como el competidor es débil, el nivel de ventas amenazado será bajo. En estas ocasiones, algunos consultores recomiendan seguir una estrategia de “deep-pockets” que significa básicamente seguir una maniobra más agresiva, asumiendo las pérdidas ya que nuestra compañía, por ser más fuerte, puede subsidiar las pérdidas por más tiempo, hasta que el competidor salga del mercado. Esta alternativa tiene dos puntos débiles, el primero es el significado de “ganar”, ya que el objetivo de la compañía no es obtener mayor cuota de mercado, sino ganar más dinero, y segundo, eliminar a un competidor no es lo mismo que eliminar a la competencia, de hecho, aún si el competidor quiebra, sus activos probablemente serán comprados a precio de saldo por un nuevo competidor que podrá competir con una base de costes menor.

Si el competidor es relativamente fuerte y seguir la reducción de precios generaría más perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, no es aconsejable simplemente ignorar la amenaza, ya que está en riesgo no solo un reducido porcentaje de las ventas sino la sobrevivencia de la empresa. En estos casos la estrategia a seguir es “acomodar” la propia posición competitiva. Acomodar no es ignorar, acomodar significa replantearse la estrategia propia para que tenga sentido competitivo frente al nuevo competidor. Por ejemplo, cuando Wal-Mart se expandió a las localidades suburbanas donde Sears dominaba en solitario, Sears asumió que no podía competir con los precios bajos de Wal-Mart ya que su estructura de costes y distribución era muy cara, entonces abandonó parte de las líneas de precio bajo, y reenfocó su imagen como un distribuidor de más alto nivel, compitiendo en forma más directa con los grandes almacenes (tiendas de departamentos) y menos con Wal-Mart (supermercados).

Si el competidor es más débil y tiene sentido económico seguir la reducción de precios, entonces la estrategia adecuada es “atacar”. Esta situación es muy rara, ya que pocas veces un competidor iniciará una guerra de precios desde una posición de costes desfavorable. Sin embargo, algunas veces ello ocurre. Por ejemplo, en los 1970s, la compañía de supermercados líder en EE.UU. era A&P (The Great Atlantic and Pacific Tea Company). Fundada en 1859, había crecido desde una tienda especializada en vender té, hasta convertirse en la cadena líder en EE.UU. en los 1950s, cuando tenía más del 75% del mercado en ciertas regiones. Pero en los 1960s, la posición de precios de A&P comenzó a ser menos ventajosa, y comenzó a perder cuota de mercado. Para revertir la situación, la cadena decidió reducir agresivamente sus precios, mientras sus competidores no la seguían pensando que su gran poder de compra era una fortaleza inexpugnable. Sin embargo, cuando en los 1970s A&P comenzó a reportar pérdidas millonarias, los competidores se dieron cuenta que no tenía una posición estratégica fuerte por sus altos costes de personal, y decidieron bajar sus precios atacándola frontalmente, logrando que A&P perdiera aceleradamente cuota de mercado, dejara de ser la cadena líder tras cerrar la mitad de sus tiendas, y tras años de pérdidas, fuera vendida a un competidor alemán.

Finalmente, si el competidor tiene una posición más fuerte o al menos igual de fuerte, y tiene sentido económico seguir la reducción de precios, la estrategia adecuada es “defender”. El propósito de esta estrategia no es eliminar al competidor, sino simplemente convencerlo que abandone la táctica agresiva de reducción de precios. Esta es la estrategia seguida por American Airlines, cuando reduce sus precios siguiendo a competidores que son más competitivos en costes, sin embargo, en cuanto esos competidores eliminan la reducción de precios, American rápidamente regresa a su estructura de precios anterior. Estas batallas duran tan solo unos pocos días e incluso unas pocas horas.

A pesar de lo racional de estas diferentes estrategias que deben elegirse según las circunstancias, muchas empresas perciben como debilidad cualquier acción que no sea seguir agresivamente la reducción de precios de la competencia. Prefieren una estrategia a lo “John Wayne”, el viejo sheriff-cowboy de las películas, que se lanzaba a la lucha sin analizar la relación de fuerzas vs. su enemigo. Esas empresas no se dan cuenta que aunque “John Wayne” podía morir valientemente en una película y continuar para filmar otra, en la vida real ellas deberán batirse en batallas donde no hay una segunda oportunidad.

Es mejor seguir la estrategia de otro héroe de las películas, “Indiana Jones”, quien era consciente de sus propias fortalezas y debilidades, y solo decidía pelear si las condiciones le eran favorables; en caso contrario, no dudaba en escapar o cambiar la estructura de la batalla para capitalizar sus propias fortalezas.

(si no ve el vídeo, haga click aquí)

La clave para sobrevivir a las guerras de precios es pelear solo aquellas batallas en las cuales el beneficio potencial excede con creces su coste. Si las compañías en general siguieran esta simple regla, muchas menos industrias sufrirían las consecuencias devastadoras de una competencia basada exclusivamente en el precio.



* T. Nagle y R. Holden, The strategy and tactics of pricing, Prentice Hall marketing Series, 1987


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Autor: Cesar Perez Carballada
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19 ene 2009

Cómo vender más usando la ley de la consistencia

Por César Pérez Carballada















Hace algunos años un psicólogo llamado Thomas Moriarty decidió hacer un pequeño experimento (1).

Su objetivo era averiguar si las personas se pondrían en riesgo para enfrentar un crimen en las bulliciosas playas de New York.

Como parte del experimento un cómplice del psicólogo ponía una toalla en la arena a unos 2 metros de una persona escogida al azar que estuviera tomando sol. Tas un par de minutos en la toalla escuchando música de una radio, el cómplice se paraba para iniciar una pequeña caminata por la playa. Unos minutos después, otro cómplice del psicólogo, pretendiendo ser un ladrón se acercaba, tomaba la radio y trataba de alejarse.

Como era de suponer, bajo condiciones normales, solo 4 de las 20 personas que fueron sujetos del experimento intentaron detener al ladrón (solo el 25%).

Entonces el psicólogo realizó un pequeño cambio en el experimento: el cómplice, antes de levantarse a dar el paseo, miraría al sujeto y le pediría que “por favor cuidara sus cosas”.

Tras otras 20 rondas el resultado fue muy diferente: 19 de las 20 personas intentaron detener al “ladrón” (el 95%).

¿Qué había cambiado entre la primera y la segunda ronda de experimentos?

Las personas habían dado su consentimiento a “cuidar las cosas” de la otra persona. Si no hubieran actuado de acuerdo a ese consentimiento hubieran sufrido algo que se llama “disonancia cognitiva” que se produce cuando hacemos algo que no está de acuerdo a cómo nos percibimos a nosotros mismos (nuestras acciones contradicen nuestra percepción de nosotros mismos). Esa disonancia cognitiva es muy molesta a nivel psicológico, con lo cual actuamos para reducirla, en el caso de los bañistas, actuando de la manera en que se percibían –como guardianes de las cosas de la otra persona-.

Esa fuerte motivación está relacionada con la ley de la consistencia, que explica nuestra fuerte obsesión por ser (y parecer) consistentes con lo que ya hemos hecho o decidido.

Esta ley se ve claramente en otro experimento realizado en Canadá (2). En ese estudio se encontró que aquellos apostadores de caballos estaban mucho más seguros de que sus caballos ganarían inmediatamente después de hacer la apuesta.

Tras haber realizado la apuesta nada había cambiado, los caballos seguían siendo los mismos, pero en la mente de esos apostadores la probabilidad de ganar había aumentado.

Básicamente, la mente de los apostadores percibían a los caballos como mejores, como una forma de ser consistentes con su previa decisión –la apuesta por esos caballos.

Lo llamativo de este principio psicológico es que muchas veces nos lleva a actuar en formas que claramente son contrarias a nuestros intereses o haciendo cosas que en otras ocasiones no haríamos.

Un psicólogo, llamado Steven Sherman, realizó otro estudio (3) a través de llamadas telefónicas en Bloomington, Indiana, EEUU. Primero midió el índice de respuestas que recibía un representante de la Sociedad Americana del Cáncer pidiendo ayuda para una campaña.

Luego llamó a otro grupo de personas simulando una encuesta telefónica preguntando qué harían si los llamaran de la Sociedad Americana del Cáncer para pedirles 3 horas de su tiempo para recolectar fondos.

Como era de esperar, para no parecer innobles, la mayoría de los entrevistados respondió que aceptaría ese pedido. Cuando unos días después un representante de la Sociedad Americana del Cáncer realmente llamó pidiendo ayuda para una campaña en el barrio, ¡la cantidad de personas que aceptaron se incrementó en un 700% comparada con la encuesta original!

El pequeño compromiso telefónico logrado por la encuesta logró que luego las personas sintieran la obligación de ser consistentes con su opinión, llevando a cabo una acción que de otra manera no hubieran realizado.

La razón por la cual las personas se comportan de esa manera y tratan de actuar de forma consistente es que la consistencia es algo muy valorado en nuestra sociedad. Una persona cuyas creencias, palabras y acciones no coinciden es percibida como no confiable. Por otro lado, un comportamiento altamente consistente es normalmente asociado con una fortaleza personal e intelectual.

Incluso la consistencia ciega nos proporciona ciertos beneficios psicológicos, ya que nos permite vivir en forma más simple: una vez que hemos decidido algo, no tenemos que estar pensando sobre ese asunto una y otra vez, simplemente actuamos en forma consistente con el pensamiento o decisión original.

Otra atracción, un tanto perversa, que suministra la ley de la consistencia y hace que sea tan poderosa es la potencial ventaja de no tener que asumir las consecuencias de nuestros actos: a veces las personas prefieren esconderse en forma inconsciente de la realidad.

Cuando estudiaba este principio de consistencia, el psicólogo Robert Ciadini (4) llevó a un colega, experto en estadística y lógica simbólica a un seminario donde vendían un curso de meditación trascendental.

El curso prometía que, a través de la meditación trascendental, las personas podrían lograr lo que quisieran, desde la paz interior hasta todo tipo de cosas inconcebibles, como volar o traspasar las paredes a medida que el programa progresara en cursos más avanzados (y más caros).

En el seminario de venta, dos jóvenes explicaban la teoría detrás del programa y cuando solicitaron preguntas, el experto en lógica se puso de pie y en forma gentil pero segura, demolió todos los argumentos que habían usado en la presentación explicando con detalle cómo sus argumentos eran contradictorios e ilógicos.

El efecto de esa argumentación fue devastadora en los representantes del programa, que tras un silencio solo pudieron balbucear que eran argumentos válidos y que requerían un “mayor estudio”.

Sin embargo, aún más interesante fue el efecto en el resto de la audiencia. Al final del seminario, casi todas las personas se arremolinaron alrededor de los representantes para inscribirse pagando los 75 dólares de la admisión.

El psicólogo atribuyó ese éxito a la falta de comprensión de los argumentos que habían destruido los argumentos del programa, pero en realidad había ocurrido lo contrario.

Al salir de la presentación, varias de las personas que se habían inscrito se acercaron al psicólogo increpándolo por su presencia. En ese diálogo, esas personas mostraron que habían entendido perfectamente las objeciones lógicas en contra del programa, sin embargo se habían inscrito creyendo fervientemente que era la solución para sus problemas (uno sufría de insomnio, otro quería lograr auto-control en su carrera como actor y otro quería dormir menos para poder estudiar), pero cuando escucharon los argumentos en contra, entraron en el un pánico “psicológico” que no les dejó otra alternativa que actuar de inmediato. Tal como uno de ellos explicó: “no pensaba pagar la inscripción esta noche, iba a esperar hasta la próxima reunión, pero cuando su amigo empezó a hablar supe que era mejor que pagara ahora o sino volvería a casa, comenzaría a pensar y no me inscribiría nunca”.

Los asistentes al seminario era gente que tenía problemas reales y querían creer que el curso de meditación trascendental era la solución. En cuanto las nubes de la duda comenzaron a surgir, prefirieron actuar en forma consistente con esa creencia, sin tener en cuenta las dudas del especialista.

La consistencia automática funciona como un escudo contra los pensamientos. Si una persona se compromete con una idea, hay una tendencia natural a comportarse en formas que sean consistentes con ese compromiso.

Pequeños compromisos pueden lograr grandes acciones.

Una forma de utilizar este principio es lograr una gran venta comenzando con otra pequeña. En ese contexto, la venta pequeña no tiene como objetivo lograr beneficios sino lograr un compromiso por parte del cliente que luego deriva en otra venta substancial.

Un estudio (5) realizado hace varios años en California, EE.UU., mostró el poder de esta técnica.

Como parte del experimento, un grupo de voluntarios recorrió un barrio pidiendo a sus residentes que colocaran un gran cartel frente a sus viviendas que decía “conduzca con precaución”. El cartel era tan grande y feo que el 83% de las personas rechazaron el pedido.

Un grupo similar de voluntarios luego fue a otros hogares con un pedido sustancialmente menor: un cartel de tan solo 40 cm que decía “sea un conductor precavido”. Ante este pedido menos demandante, la mayoría de las personas aceptaron. Dos semanas después, los voluntarios regresaron para pedirles que colocaran el gran cartel que decía “conduzca con precaución”; llamativamente, en este caso, el 76% de las personas aceptaron.

El solo hecho de aceptar el pequeño cartel los había convertido ante sus propios ojos en personas que apoyaban la campaña de conducción. ¿Luego cómo negarse ante un pedido mayor pero que era consistente con esa percepción de si mismos?

Para comprobar esa conclusión, los psicólogos realizaron una modificación al estudio. Enviaron voluntarios a un tercer grupo de hogares pidiendo que firmaran un petitorio solicitando que “California se mantuviera hermosa”. Claramente casi todas las personas firmaron -¿quién podría negarse a tan loable (y poco demandante) solicitud?

Dos semanas después, otros voluntarios acudieron a esos hogares pidiendo que colocaran el inmenso cartel de “conduzca con precaución”. Sorprendentemente cerca del 50% de las personas aceptaron.

Un simple pequeño compromiso de apoyo a una campaña civil, ni siquiera relacionado con el propósito de una conducción segura, logró que las personas dispuestas a poner un enorme y horrible cartel en el frente de sus casas pasara de 17% a 50% (¡casi el triple!).

El solo hecho de firmar la petición había hecho que las personas cambiaran la percepción de sí mismas -como alguien responsable que actúa para defender campañas civiles- por eso cuando dos semanas después se les pidió un esfuerzo grande, fueron consistentes con esa percepción y aceptaron.

La ley de la consistencia es muy efectiva. Puede lograr que las personas acepten pedidos similares pero muchos mayores e incluso puede lograr que acepten hacer una variedad de acciones que están solo remotamente relacionadas con el pequeño pedido que aceptaron hacer antes.

Este principio es sumamente poderoso, y por esa razón debe utilizarse en forma ética.

Si Ud. quiere realizar una acción comercial, la probabilidad de éxito puede incrementarse notablemente si antes logra que sus consumidores realicen una compra o acepten realizar una acción menor, aunque esté solo levemente relacionada con la acción comercial original.



(1) T. Moriarty, “Crime, commitment and the responsive bystander”, Journal of personality and social psychology (1975)
(2) R.E. Knox y J.A. Inkster, “Postdecisional dissonance at post time”, Journal of personality and social psychology (1968) Este studio fue replicado, con resultados similares, en personas que habían comprado billetes de lotería, ver P. Rosenfeld, J.G. Kennedy y R.A. Giacalone, “Decision making: a demonstration of the postdecision dissonance effect”, Journal of social psychology,(1986)
(3) S. J. Sherman, “On the self-erasing nature of errors of prediction”, Journal of personality and social psychology (1980)
(4) R. Cialdini, Influence, the psychology of persuation, 1984
(5) J.L. Freeman “Long term behavioral effects of cognitive dissonance”, Journal of experimental social psychology (1966), S.C. Fraser, “Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique”, Journal of personality and social psychology (1966)



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Autor: Cesar Perez Carballada
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7 ene 2009

El perfume como elemento de atracción sexual

Por César Pérez Carballada















Este año se cumplen 150 años de la publicación de la obra maestra de Darwin –“Sobre el origen de las especies”- en la cual el autor avanzó sobre terreno inexplorado postulando ideas revolucionarias de la biología evolucionista.

Entre otras teorías, Darwin postuló que los animales buscan básicamente 2 cosas: sobrevivir y reproducirse. A través de variaciones aleatorias resultantes de la reproducción algunos sujetos están mejor preparados para sobrevivir en su entorno, y por ende tienen mayor probabilidad de reproducirse.

Un Darwinista explicaría que de los dos instintos básicos –sobrevivir y reproducirse- el segundo es el más importante. Como consecuencia, la mayoría de las acciones en la vida están relacionadas con llamar la atención del sexo opuesto, construyendo estatus y subiendo en la jerarquía de la sociedad, con el objetivo de incrementar la probabilidad de encontrar una pareja dispuesta a reproducirse.

En los animales, el nivel de atractivo de un sujeto está dado principalmente por elementos físicos u ornamentos externos tales como el colorido plumaje del pavo real.

En los humanos, a diferencia de los animales, el estatus se relaciona en gran medida con elementos abstractos, tales como el dinero o el poder. Sin embargo, a pesar de millones de años de evolución, aún gran parte de la atracción del sexo opuesto también se basa en elementos básicos, tales como el atractivo físico.

Algunos especialistas explican que los atributos externos que definen la belleza están correlacionados con la salud y la fertilidad, con lo cual la evolución ha llevado a los seres humanos a considerar atractivos aquellos rasgos que garantizan la supervivencia de la especie.

Varios estudios (1), tanto a nivel teórico (2) como a nivel experimental (3) han encontrado una diferencia entre ambos sexos: al evaluar una potencial pareja las mujeres tienden a privilegiar el alto estatus y la disponibilidad de recursos, mientras que los hombres privilegian la apariencia física.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

Otros estudios (4) han encontrado que las mujeres también pueden tener en cuenta la apariencia física para juzgar el estatus socio-económico de una potencial pareja.

Otra diferencia (5) muy interesante entre hombres y mujeres es qué sentidos utilizan para analizar el atractivo físico de la potencial pareja: las mujeres tienden a privilegiar el olfato mientras que los hombres tienden a privilegiar la vista.

Esta diferencia es sugestiva, ya que si bien ambos sexos usan todos los sentidos, las mujeres tienden a priorizar el olfato y por ende, ese sentido puede ser excitado para incrementar el nivel de atractivo de un hombre.

Una innumerable cantidad de productos y servicios tratan de explotar esa realidad pero pocos han sido tan exitosos como el desodorante ‘Axe’, de la multinacional Unilever.

La clave de su éxito ha sido una segmentación específica y explícita -hombres de 18 a 24 años- acompañada por un claro posicionamiento -“con Axe en tu cuerpo te volverás irresistible para las mujeres hermosas”-.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

Tal como lo explica Néstor Ferreyro, Director de Vega Olmos Ponce –la agencia de publicidad argentina que produce varios de los anuncios de Axe- “Nuestra misión es mejorar la performance de los chicos en el juego de la seducción (…) el efecto Axe es el arma secreta de los hombres a la hora de la conquista”.

Parece un posicionamiento obvio para ese segmento, ya que probablemente no haya otra necesidad más intensa entre los hombres de 18 a 24 años que conocer mujeres, pero antes nadie se había atrevido a hacerlo en forma tan explícita.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

Si a la segmentación y el posicionamiento le sumamos una comunicación clara y consistente durante décadas tenemos un claro ganador.

Lanzado por Unilever en 1983 en Francia, el posicionamiento de Axe estaba inspirado en otro de los desodorantes de la compañía -‘Impulse’- que aunque se enfocaba a las mujeres también comunicaba el beneficio de atraer al sexo opuesto.

La compañía lanzó Axe en el resto de Europa en 1985 (llegó a España en 1986), aunque tuvo que usar la marca ‘Lynx’ en algunos mercados, tales como Reino Unido e Irlanda, debido a problemas con el registro de la marca.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

En 1986 se expandió con gran éxito hacia otros mercados tales como América Latina, donde rápidamente alcanzó el liderazgo del mercado.

Cuando fue lanzado, Axe tenía solo 3 fragancias -Amber, Musk y Spice- hasta que en 1987 desarrolló la primera fragancia nueva –Oriental- iniciando una estrategia de renovación que lo llevaría a lanzar nuevas fragancias cada año.

Así mismo, Unilever aprovechó el éxito de la marca en desodorantes para expandirla a otros productos, primero en ‘after shave’ y luego colonias, antitranspirantes, gel de baño, champú hasta una loción hidratante autobronceadora.

A pesar de su éxito en todos los países donde fue lanzado, Unilever decidió esperar hasta 2003 para lanzar Axe en EE.UU. debido a la preponderancia de los desodorantes en barra en ese mercado y hasta 2007 en Japón donde los desodorantes no tienen perfume.

Hoy en día Axe está presente en más de 50 países y es el desodorante masculino más vendido del mundo. Fue el primer desodorante en introducir el concepto de “colonia desodorante para todo el cuerpo” y es la marca líder en cuota de mercado en Europa y América Latina, creciendo rápidamente en Asia y EE.UU.

¿Pero existe alguna certeza sobre la promesa de Axe?

Es decir, ¿existe alguna prueba científica que demuestre que Axe realmente hace que las mujeres se sientan atraídas por quien lo lleva puesto?

Según varios expertos (6), tanto los animales como las personas usan el olor corporal para determinar el atractivo sexual de una potencial pareja y como vimos anteriormente, las mujeres priorizan el olfato sobre otros sentidos para estimar el nivel de atractivo de un hombre, con lo cual podríamos asumir que un perfume ayuda en ese proceso.

Pero no es solo el perfume el que ocasiona tal efecto.


Un estudio reciente realizado por el Doctor Craig Roberts de la Universidad de Liverpool, trabajando en conjunto con el laboratorio de investigación de Unilever en Port Sunlight, llegó a algunas conclusiones interesantes.

Para realizar el experimento, la mitad de los voluntarios recibieron un aerosol en spray con fragancia y agentes antimicrobiales, mientras que la otra mitad de voluntarios recibieron un spray idéntico pero que no tenía ningún componente activo.

Los participantes no sabían que estaban siendo comparados con otro grupo. Tras unos días, los investigadores llevaron a cabo una batería de test psicológicos con ambos grupos de voluntarios.


Aquellos que habían recibido el aerosol con fragancia mostraron un incremento en su auto-confianza, un hecho esperado por los investigadores. Pero lo llamativo fue que cuando se les mostró a un grupo de mujeres clips cortos y sin sonido de los voluntarios, éstas evaluaron a los voluntarios con perfume como más atractivos. Sin embargo, cuando les mostraron fotos de ambos grupos, las mujeres no se inclinaron por ninguno de los dos.

Estos resultados mostraron que el mayor atractivo de los hombres que habían usado el spray con perfume era el resultado de sus movimientos y actitud, más que de su apariencia física.

Es decir, el mayor atractivo percibido por las mujeres no se debía al perfume (obviamente no podían olerlo en los vídeos) ni tampoco a la belleza intrínseca de los hombres (en las fotos les daba igual), sino al alto nivel de auto-confianza manifestado en sus movimientos; y como esa auto-confianza había sido causada por el desodorante perfumado, podemos concluir que el desodorante incrementó en forma indirecta el nivel de atractivo de los hombres.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

Estos resultados son buenas noticias para los fabricantes de Axe y otros productos similares, ya que su slogan “el efecto Axe” y la promesa de convertir a cualquier hombre en irresistible probablemente sea exagerada, pero no del todo incorrecta.

Incluso si descartáramos el efecto del perfume en la evaluación olfativa de una mujer, sería suficiente con el efecto psicológico que causa el perfume en el hombre que lo lleva puesto para que su atractivo se vea incrementado.




(1) D.M., Buss, Evolutionary psychology – The new science of the mind. Boston: Allyn and Bacon, (1998)
(2) R. Trivers, Parental investment and sexual selection. In B. Campbell (Ed.), (1971)
Sexual selection and the descent of man (pp. 136–179). London: Heinenmann.
(3) D. Waynforth & R.I.M. Dunbar, Conditional mate choice strategies in humans – Evidence from lonely hearts advertisements. Behaviour, 132, 755–779, (1995)
M.B. Mulder, Are men and women really so different? Trends in Ecology and Evolution, 19, 3–6, (2004)
(4) D.T. Kenrick et al, Integrating evolutionary and social-exchange perspectives on relationships – Effects of gender, self-appraisal, and involvement level on mate selection criteria. Journal of Personality and Social Psychology, 64, 951–969, (1993)
(5) R.S. Herz & E.D. Cahill, Differential use of sensory information in sexual behavior as a function of gender. Human Nature – An Interdisciplinary Biosocial Perspective, 8, 275 286, (1997)
R.S. Herz & M. Inzlicht, Sex differences in response to physical and social factors involved in human mate selection – The importance of smell for women. Evolution and Human Behavior, 23, 359–364, (2002)
(6) L.M. Gosling & S.C. Roberts, Scent-marking by male mammals: cheat-proof signals to competitors and mates. Adv. Stud. Behav. 30, 169–217, (2001)
J. Havlicek, et al, In press. He sees, she smells? Male and female reports of sensory reliance in mate choice and non-mate choice contexts. Pers. Indiv. Diff.




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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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