15 oct. 2017

¿Qué puede decirnos el pasado de la publicidad sobre su futuro? (Parte 2)

Por César Pérez Carballada




Este es el segundo post de la serie. En la primera parte, analizamos la evolución de la publicidad durante los últimos 80 años y cómo los ejes de la competencia han cambiado de “alcance” a “relevancia”. Ahora analizaremos el futuro de los medios y la publicidad.

TENDENCIAS DE LA PUBLICIDAD: PRESENTE Y FUTURO


Para determinar el desempeño futuro de la publicidad, debemos considerar 3 tendencias relevantes:

(1) Desequilibrio entre el consumo de medios y la inversión publicitaria

La inversión publicitaria debería ser proporcional (si todas las demás variables son constantes) al consumo de medios. Por ejemplo, si los consumidores pasan 30% de su tiempo mirando TV, los anunciantes deberían invertir 30% de su presupuesto en TV. Desde ya que el impacto y la relevancia del medio también afectan la preferencia de los anunciantes pero si hay una discrepancia muy grande entre consumo de medios e inversión publicitaria, el tiempo tenderá a eliminarla ajustando la inversión. El desequilibrio actual es como sigue (*)(8)


Como podemos ver, a pesar de su rápido crecimiento, los medios digitales todavía están sub-representados en términos de inversión publicitaria mientras que los medios gráficos (impresos), a pesar de su gran declive, todavía siguen sobre-representados. Estos desequilibrios podrían hacerse más grandes con el tiempo ya que los consumidores están incrementando su consumo de medios digitales a costa de los demás medios. Por consiguiente, estos desequilibrios sugieren que la inversión publicitaria en medios digitales continuará creciendo rápidamente a costa de los medios gráficos y otros medios, mientras que la TV mantendría el nivel actual.

(2) Internet de las Cosas (“IoT”) y Aprendizaje de Maquinas (“Machine Learning”)

Estos dos desarrollos tecnológicos han estado madurando durante varios años y están consiguiendo momentum. Ambos impactarán el mundo de la publicidad al incrementar la relevancia de los anuncios para los consumidores: (i) IoT (Internet de las cosas) multiplicará el número de dispositivos dándole a los anunciantes acceso directo a los consumidores, y (ii) los avances en “Machine Learning“ (aprendizaje de las maquinas) permitirán a los anunciantes utilizar la información recolectada de IoT y otros dispositivos conectados para mejorar la precisión de los mensajes publicitarios.

De esta manera, los “wearables” de salud, los coches conectados, los dispositivos y electrodomésticos conectados... todos ellos generarán un cambio a dos niveles. Primero, su uso proveerá nuevas plataformas para acceder a los consumidores. Por ejemplo, un anunciante de comida rápida podrá contactar a un consumidor potencial en su coche conectado con una oferta específica mientras se acerca a un restaurante. Quizás aún más importante, estos dispositivos también proveerán información valiosa sobre los hábitos de compra, movimientos y ubicación de los consumidores, lo cual puede servir de 'input' a todas las actividades de marketing, no solo a los mensajes transmitidos a través de los dispositivos conectados. Todo ello acentúa la importancia del acceso directo a los consumidores a través de plataformas en las cuales pasen tiempo, de la misma manera que la información sobre su uso proveerá oportunidades para comunicar anuncios más precisos y adaptados. Esta realidad beneficiará a los medios que están naturalmente “conectados” a los consumidores tal como las plataformas digitales. Puede beneficiar a las cadenas de TV y a los desarrolladores de contenido si se integran verticalmente para tener acceso directo a los consumidores (por ej, NBCU+ con Comcast, TimeWarner con AT&T) y si desarrollan una metodología más precisa (más “targeteada”) para guiar su oferta publicitaria (por ej, Open AP).

(3) El surgimiento de publicidad más segmentada en la TV tradicional (“TV lineal”)


Durante los últimos años, las cadenas de TV en EE.UU. han estado desarrollando sus habilidades para mejorar la relevancia de sus productos publicitarios. Un ejemplo es 21st Century Fox, Turner y Viacom, los cuales lanzaron Open AP en Abril de 2017. Open AP es una plataforma publicitaria que fusiona su propia información con datos de terceros para definir segmentos muy precisos de la audiencia para la compra de espacios publicitarios en las cadenas de las tres empresas: en lugar de apuntar a, por ejemplo, “hombres entre 18 y 34 años”, los anunciantes pueden dirigirse a “dueños de camionetas cuyo leasing está a punto de expirar”.

Tal precisión tiene también el potencial de mejorar la experiencia del usuario en la TV tradicional: el número de anuncios para alcanzar los mismos GRP netos (TRPs) puede ser reducido significativamente, con lo cual la carga de anuncios puede reducirse de 18-20 minutos por hora a 2-5 minutos por hora con anuncios más segmentados o incluso a 60 segundos por hora con anuncios interactivos (9), reduciendo la brecha en experiencia del usuario con las plataformas SVOD. Este enfoque le agregará “relevancia” al considerable “alcance” que ya tiene la TV, moviéndose al punto ideal en el cuadrante superior derecho de la matriz alcance-relevancia. Un “targeting” más preciso implica que la TV podría capturar un mayor porcentaje de la inversión publicitaria con el tiempo. Si las cadenas se quedan inmóviles y no mejoran su oferta publicitaria, le permitirán a la publicidad digital eventualmente convertirse en su substituto.

EL FUTURO DEL MARKETING


Basándose en las tendencias, los analistas (5) estiman que la inversión total en marketing tanto en ATL ("Above-The-Line") como en BTL ("Below-The-Line") crecerá un 3,5% cada año entre 2017 y 2030, pero ATL crecerá un 6,4% anual (CAGR), lo cual significa que BTL apenas crecerá y perderá cuota. Esto es así debido a la influencia de las tres tendencias antes explicadas: el desbalance en el consumo de medios, la proliferación de dispositivos conectados, el desarrollo del “machine learning” y el (potencial) “micro-targeting” de la TV tradicional le permitirán a las plataformas digitales y a la TV más segmentada capturar cuota de mercado no solo de los medios gráficos y la radio sino también de la inversión BTL.

En general, no deberíamos esperar grandes cambios en la inversión en “branding(5), con los presupuestos orientándose a los medios digitales, TV, PR y esponsoreo, con un crecimiento en los dos últimos (frecuentemente soslayados) superando el crecimiento de la inversión total de marketing.

La probabilidad de cambio es mucho más grande en la inversión en "respuesta directa" (o “call to action”). El 44% de la inversión de marketing en 2016 se concentró en esta categoría, incluyendo promoción de precios, correo directo y telemarketing. La proporción invertida en promociones de precio podría no cambiar hasta 2030 (conservando el ~20% del total) pero el gasto en correo directo y telemarketing podría migrar a las plataformas digitales y a la TV segmentada porque los anunciantes podrán aplicar “machine learning” a la información generada por los dispositivos conectados para analizar los hábitos, preferencias y patrones de compra de los consumidores, para aprender qué mensajes publicitarios funcionan mejor y para comunicarlos en las plataformas digitales o TV segmentada donde sea que se encuentren los consumidores (algo que no permitirá hacer el correo directo o el telemarketing). Por esta razón, podemos considerar a esos medios como substitutos del correo directo y el telemarketing, y se podría esperar que casi toda la inversión actual en estos (~$106bn) migre a las plataformas digitales y la TV segmentada hacia 2030 (5) si se mantiene la tendencia actual. Finalmente, la inversión en “respuesta directa” en los restantes medios (impresos, radio, exterior y cines) se desplomaría casi completamente.



En otras palabras, los anunciantes podrían redirigir su inversión en “respuesta directa” para (i) indicar dónde o cómo comprar un producto vía un dispositivo conectado u (ii) ofrecer un descuento de precio temporal.

EL FUTURO DE LA PUBLICIDAD

La dinámica arriba descripta implicaría que la inversión en publicidad (ATL) crecerá más rápidamente que su tasa histórica (6,4% anual entre 2017-2030 vs. 4,8% entre 1980-2016) pero en línea con la tendencia de los últimos 80 años (ver siguiente gráfico)(5).



Sin embargo, la inversión publicitaria en cada medio evolucionará de manera diferente, algunos de ellos capturarán cuota mientras que otros la perderán (5):




Tal como podemos ver en el grafico anterior:

(1) Los medios digitales serán el principal ganador durante la próxima década, agregando “alcance” a su tradicional fortaleza en “relevancia” y en algunos casos, mejorando también el "impacto", creciendo hasta capturar ~55% de todo el mercado ATL. Lograrán, de esta manera, el crecimiento más rápido de cualquier medio en los últimos 100 años (11-13% anual entre 2017-2030) aunque a una tasa más reducida que en los últimos años (~16% anual entre 2000-2016). De hecho, los medios digitales sobrepasaran a la TV en los EEUU por primera vez en 2017.

(2) Debido a su “alcance” e “impacto”, la TV tiene más probabilidades de resistir el avance de los medios digitales y podría retener su cuota actual (36-37% of total ATL) e incrementar su tamaño absoluto (5-7% crecimiento anual) debido a su futra habilidad para ganar cuota de la inversión en “respuesta directa” siempre y cuando mejore su “relevancia” con mejores herramientas de segmentación.

(3) La publicidad exterior (“OOH”) continuará perdiendo su cuota del total de inversión ATL pero crecerá en términos absolutos un 2-3% anual, continuando con su desempeño histórico.

(4) Los medios gráficos (impresos) y la radio continuarán su rápido declive debido a su debilidad en términos de todas las variables (alcance, impacto y relevancia) aunque la prensa caerá más rápido que la radio (-11% vs. -7% anuales, respectivamente). Algunos medios nichos pueden sobrevivir pero, en conjunto, estos medios se volverán marginales en la industria publicitaria concentrando solo un ~3% del ATL total.


La conclusión de que los medios digitales continuaran creciendo no es sorprendente y muchos de los expertos están de acuerdo, sin embargo la conclusión para la TV diverge de otros pronósticos (de acuerdo con ZenithOptimedia y Magna Global, la publicidad en TV decrecerá -0,6% anualmente entre 2017 y 2019). Contrariamente a esos pronósticos, podemos anticipar que la TV crecerá siempre y cuando mejore su relevancia vía herramientas innovativas de segmentación.

IMPLICACIÓN PARA LAS EMPRESAS

Las plataformas digitales serán las mayores beneficiadas, principalmente Google y Facebook que capturaron ~70% de la inversión total en digital en 2016 y 85% de todo su crecimiento (10).

Las cadenas de TV están mejorando su capacidad de segmentación, lo cual las puede poner en una buena posición para competir con los medios digitales, retener cuota y aumentar sus ingresos. Esta situación beneficiaría a las empresas de medios con alta exposición a la publicidad en TV como Viacom, CBS y Twenty-First Century Fox en los EE.UU., mientras que los distribuidores y redes integrados verticalmente como Comcast y AT&T-Time Warner podrían estar en una posición de fortaleza para capitalizar la publicidad segmentada.

Las agencias no deberían sufrir ningún cambio sustancial ya que todavía tendrán un rol central en la compra de medios y en la creación de contenido creativo. A pesar de los cambios en los medios, los clientes todavía necesitarán a las agencias para navegar un mundo de medios crosplataforma. Sin embargo, el fraude de los anuncios digitales (6% de las impresiones de videos online son fraudulentas, según comScore) y las pérdidas en la cadena de distribución de los medios digitales (casi el 60% de toda la inversión digital, de acuerdo a WARC)(5) podrían requerir una re-estructuración de la cadena de distribución y la imposición de contratos más transparentes, lo cual sería contraproducente para las agencias, especialmente para Publicis, Omnicom y WPP que son las más grandes en compras de medios digitales.

Finalmente, los anunciantes necesitarán desarrollar capacidades para adaptarse al nuevo mundo de la publicidad. Los medios digitales convirtiéndose en el medio ‘de-facto’ y una TV más segmentada requerirán mejores habilidades en analítica. El mayor desafío para los anunciantes será “digerir todos los diferentes fragmentos de información que reciben: las tarjetas de fidelidad y la información de los CRMs, un bombardeo de datos en los canales sociales, clicks, Facebook” dice Drew Panayiotou, anterior CMO de Best Buy (11). Por esa razón, los anunciantes tendrán que aprender a extraer conclusiones perspicaces de fuentes muy diversas para lo cual tendrán que desarrollar nuevas habilidades.

*****

Si el pasado sirve como espejo, sabemos que la publicidad seguirá creciendo y que las plataformas digitales serán los grandes ganadores concentrando un porcentaje de la inversión publicitaria tan dominante como no se veía desde los medios impresos en la década de 1960s. La TV tradicional dependerá de sí misma para conservar su cuota y los demás medios deberán ajustarse a la nueva realidad.

Más allá de cualquier pronóstico, la única certeza es que viviremos en un mundo crosplataforma que requerirá a todos los marketeros desarrollar capacidades mucho más complejas que las que eran necesarias hace años. ¿Ud. está preparado para esta nueva realidad?




(*) estos números de consumo de medios están ajustado en base a la información de Nielsen y emarketer, porque la primera no incluye gráfica, cines o exterior, y la segunda mide multi-tasking, por ej, usar una tableta mientras se mira TV





                                     


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Fuentes:
(1) Global Web Index, Insights Report Summary, Q1 2017
(2) The Nielsen comparable metrics report, Nielsen, Q4 2016
(3) People consumed more media than ever last year - but growth is slowing, recode, Rani Molla, May 30th, 2017
(4) Adspend Forecast, Zenith, retrieved July 5th, 2017
(5) The Future of advertising, Credit Suisse, April 25th, 2017; Zenith media website, retrieved July 2017
(6) First Radio Commercial Hit Airwaves 90 Years Ago, John McDonough, NPR, August 29, 2012
(7) History: 1940s, AdvertisingAge, September 15, 2003
(8) The Nielsen comparable metrics report, Nielsen, Q4 2016; eMarketer US Mobile Time Spent and Activities StatPack 2017, May 2017; eMarketer report April 2016 (via Heidi Cohen); Adspend Forecast, Zenith, retrieved July 5th, 2017
(9) How Ad Tech Just Might Save TV, AdvertisingAge, Jeanine Poggi, February 21, 2017
(10) Internet Trends 2017, Mary Meeker, Kleiner Perkins, May 31, 2017
(11) Digital is reshaping the world of advertising, Shannon Bond, Financial Times April 28, 2015


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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29 sept. 2017

¿Qué puede decirnos el pasado de la publicidad sobre su futuro? (Parte 1)

Por César Pérez Carballada






Los medios y la publicidad están cambiando. Aunque la TV sigue prevaleciendo, los medios digitales están creciendo rápidamente y la mayoría de los restantes medios ven decaer su preponderancia, ¿pero pueden los medios digitales continuar este crecimiento indefinidamente? ¿Qué le ocurrirá a la TV en el largo plazo? ¿Qué tendencias afectarán a la inversión publicitaria?

Exploraremos estos y otros temas en esta serie de dos posts que analizan los últimos 80 años de la publicidad para tratar de anticipar la próxima década.

Parte 1: la evolución de la publicidad: pasado y presente
Parte 2: el futuro de la publicidad


LA EVOLUCION DE LA PUBLICIDAD: PASADO Y PRESENTE

Todos sabemos que los hábitos de los consumidores están evolucionando: los consumidores ya pasan más tiempo consumiendo medios digitales que tradicionales en todos los países del mundo excepto en cinco: EEUU –donde la TV sigue disfrutando una popularidad duradera- y cuatro países europeos (Bélgica, Francia, Países Bajos y Alemania) donde la relativa falta de entusiasmo por las redes sociales disminuye el impacto de los medios digitales (1).


Esa información proviene de una encuesta global que se lleva a cabo anualmente en 34 países y aunque el tamaño de la muestra es grande (un total de 350.000 entrevistados) alguien podría argumentar que no se obtienen resultados exactos cuando la gente reporta su propio consumo de medios, por esa razón vale la pena analizar otras fuentes como Nielsen; esta empresa no pregunta sino que observa el comportamiento de las personas al medir la audiencia de forma directa. De acuerdo a Nielsen, los adultos pasan 686 minutos cada día consumiendo medios en los EEUU: esto es más de 11 horas por día (cifra que es sorprendentemente cercana a los números auto-reportados en la mencionada encuesta). Como podemos ver en el siguiente gráfico, la TV todavía representa casi la mitad del consumo total, mientras que móviles, tabletas y PC (juntos) representan casi un tercio. Aun así, la tendencia es clara: la TV conserva su liderazgo pero está perdiendo su peso relativo contra los medios digitales, los cuales están creciendo más rápidamente. Más importante aún, los jóvenes ya consumen más medios digitales que TV (2).


Casi todo el crecimiento en el consumo de medios en 2016 fue impulsado por los medios digitales y 88% de todo el crecimiento fue por los móviles, los cuales ya representan el 22% del tiempo total en medios. Según Jonathan Barnard de la empresa de medios Zenith, esto está ocurriendo porque los móviles han transformado “lo que solía ser actividad no relacionada con los medios (por ej, hablar con amigos y la familia) en actividad a través de los medios (por ej, redes sociales)” (3).

Los analistas opinan que el consumo total de medios esta todavía creciendo (el crecimiento esperado para el 2017 es de +1.8% vs. el 2016) pero está alcanzando un límite: solo hay una cantidad de horas en el día. Por esa razón, cualquier crecimiento significativo de un medio en el futuro será en detrimento de otro (3).

En términos de tendencias publicitarias, la inversión total en publicidad está creciendo un 4,4% cada año en EEUU, de acuerdo a Zenith Media (4). La TV aun concentra la mayoría de esta inversión pero los medios digitales están creciendo rápidamente, en gran parte a costa de los gráficos (ver el siguiente cuadro).


Al observar los números, unas preguntas se nos vienen a la mente, por ejemplo, ¿los medios digitales continuarán creciendo indefinidamente? ¿Qué pasará con la TV en el largo plazo? Para responder esas preguntas, podemos observar la evolución pasada de los medios e identificar los elementos subyacentes que la guiaron. Para ello, no deberíamos solo mirar el corto sino también el largo plazo: ¿qué nos pueden decir los últimos 80 años sobre la próxima década?

LA HISTORIA DE LOS MEDIOS Y LA PUBLICIDAD

Cuando miramos a los últimos 80 años de la inversión publicitaria notamos ciertos patrones (ver siguiente gráfico) (5).


Después de muchos años durante los cuales los medios gráficos (impresos) eran el único medio relevante, se emitió en los EEUU en 1922 el primer anuncio en radio (6) y su propuesta de valor única para los anunciantes (audio) hizo que su cuota de mercado de la inversión publicitaria creciera de cero al 20% durante los siguientes 20 años. Después de la 2da guerra mundial, la radio sufrió un revés parcial cuando la FCC (Comisión Federal de Comunicaciones) decidió mover las frecuencias de FM convirtiendo en obsoleta a cada radio FM en el país y matando a la audiencia que las FMs habían desarrollado (7) abriéndole el camino a las primera estaciones de TV. El surgimiento de la publicidad en TV les dio a los anunciantes la posibilidad de comunicar un mensaje de forma más atractiva incluyendo no solo audio sino también video lo cual impulsó la cuota de publicidad de la TV de cero a 32% en 35 años. La publicidad en TV se estabilizó en 34-37% durante los siguientes 30 años mientras que la publicidad exterior (OOH) disfrutó de un pequeño resurgimiento y los medios gráficos continuaron declinando. Entonces emergieron Internet y los móviles: estas plataformas digitales le ofrecieron a los anunciantes la posibilidad de comunicar mensajes a grupos segmentados de una manera que los medios tradicionales no podían replicar, lo cual impulso su cuota de publicidad de cero a 32% en 20 años.

El crecimiento dominante actual de las plataformas digitales replica las fases de crecimiento de los medios previamente disruptivos –la radio y la TV- con solo una diferencia: la velocidad. Mientras que la radio creció a un ~8% en 1935-1949 (CAGR) y la TV se expandió a un ~14% en 1949-1984 (CAGR), los medios digitales han estado creciendo a una tasa del 33% entre 1995 y 2016 (CAGR). Y hay otra diferencia. De la misma manera que tanto el surgimiento de la radio como el de la TV dañaron a los medios gráficos, el surgimiento de las plataformas digitales les ocasionó el tiro de gracia a los medios gráficos derrumbando su facturación no solo en términos relativos (se desplomó del 46% del total en el 2000 a solo 18% en 2016) sino también, de forma aún más preocupante, en términos absolutos (los medios gráficos perdieron la mitad de su facturación durante la pasada década) (5).

LOS EJES DE LA COMPETENCIA

Ochenta años de publicidad nos enseñan que los ejes de la competencia de los productos publicitarios han cambiado con el paso del tiempo. Los medios han pasado de competir solamente en base al ‘alcance’ (1920-1950) cuando las plataformas que ganaban cuota de publicidad eran aquellas que simplemente ofrecían acceso al mayor número posible de consumidores; al nivel de ‘impacto’ (“engagement”) (1950-2000) cuando el acceso a los consumidores ya era algo común y comunicar un mensaje atractivo incluyendo tanto audio como video se convirtió en la principal razón para ganar cuota de mercado. En 2000 comenzó un periodo en el cual la ‘relevancia’ es el nuevo eje de competencia, apuntando a grupos de consumidores con un mensaje personalizado.


De esta manera, los anunciantes que originalmente buscaban ‘alcance’, luego agregaron ‘impacto’ a su demanda –lo cual explica el gran éxito de la TV- y finalmente también comenzaron a buscar ‘relevancia’ –lo cual explica el rápido crecimiento de los medios digitales. Claramente el ‘coste’ (precio) ha sido un elemento subyacente desde el principio pero los espacios publicitarios tradicionalmente se han cotizado en base a esas tres variables (por ej, CPM ajustado por ‘impact’ y ‘relevancia’) y estos elementos continúan guiando la selección de medios publicitarios.

Hoy en día, todos los medios compiten en base a esas tres variables: ‘alcance’, ‘impacto’ (“engagement” en inglés) y ‘relevancia’ (ver siguiente gráfico).


La publicidad digital –incluyendo search, social, videos online y display- está mejorando rápidamente e desempeño para los anunciantes. Contando con la ‘relevancia’ como el valor distintivo desde su concepción, ha mejorado su ‘alcance’ sin descanso con lo cual hoy en día representa una formidable combinación de ambos (en el “punto dulce” o “sweet spot”). Más aun, el alcance y la relevancia de la publicidad digital continúan mejorando, con lo cual, si nada cambia, podría superar el desempeño de la TV. Sabemos que la cuota de publicidad captada por los medios digitales ya supera a la TV en algunos mercado globales (como el Reino Unido y China) pero lo que aquí decimos es la posibilidad de que se conviertan en un sustituto creíble de la TV si esta no evoluciona hacia la derecha en el grafico anterior, mejorando su relevancia o la segmentación de sus mensajes.

En este contexto, el avance de la TV en EEUU al introducir una segmentación más definida (por ej, Open AP) es importante para el futuro desarrollo de la publicidad en TV porque, si ese esfuerzo es exitoso, podría mover el formato hacia la derecha en la matriz alcance/relevancia lo cual le permitiría ganar cuota de mercado, pero si ese esfuerzo no fuera exitoso, podría dejar a la publicidad en la TV en una situación vulnerable y continuaría perdiendo cuota de mercado a manos de los medios digitales.


Habiendo analizado el pasado y el presente de los medios y de la publicidad, ¿qué podemos decir sobre su futuro? Ese será el foco del segundo y último post de esta serie.




Fuentes:
(1) Global Web Index, Insights Report Summary, Q1 2017
(2) The Nielsen comparable metrics report, Nielsen, Q4 2016
(3) People consumed more media than ever last year - but growth is slowing, recode, Rani Molla, May 30th, 2017
(4) Adspend Forecast, Zenith, retrieved July 5th, 2017
(5) The Future of advertising, Credit Suisse, April 25th, 2017; Zenith media website, retrieved July 2017
(6) First Radio Commercial Hit Airwaves 90 Years Ago, John McDonough, NPR, August 29, 2012
(7) History: 1940s, AdvertisingAge, September 15, 2003
(8) The Nielsen comparable metrics report, Nielsen, Q4 2016; eMarketer US Mobile Time Spent and Activities StatPack 2017, May 2017; eMarketer report April 2016 (via Heidi Cohen); Adspend Forecast, Zenith, retrieved July 5th, 2017
(9) How Ad Tech Just Might Save TV, AdvertisingAge, Jeanine Poggi, February 21, 2017
(10) Internet Trends 2017, Mary Meeker, Kleiner Perkins, May 31, 2017
(11) Digital is reshaping the world of advertising, Shannon Bond, Financial Times April 28, 2015






                                     


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Autor: César Pérez Carballada
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23 jul. 2017

¿Por qué el marketing ya no es suficiente (y qué puede Ud. hacer al respecto)?

Por César Pérez Carballada






Todas las empresas que venden a consumidores (B2C) enfrentan una serie de desafíos crecientes: incertidumbre económica y política, consumidores con necesidades rápidamente cambiantes y una gran presión sobre los costes debido a la consolidación de los distribuidores.

Tradicionalmente, las empresas han intentado afrontar estos desafíos maximizando el impacto de su marketing o reduciendo los costes. Las empresas de consumo masivo (CPG por sus siglas en inglés) constituyen un claro ejemplo. Para enfrentar las dificultades, esas empresas recurren a su mayor fortaleza: sus marcas y experiencia en marketing. Sin embargo, parece que esos elementos ya no son suficientes.

A pesar de grandes inversiones en marketing y en marcas, tres de cada cuatro categoría de consumo masivo han visto decaer la lealtad a la marca entre 2011 y 2015 (1). Entre las 100 marcas de consumo más grandes en EEUU, 90% han perdido cuota de mercado y 68% han experimentado caídas en sus ventas (2).

Aunque las marcas privadas (marcas del distribuidor o marcas blancas) parecen haber alcanzado su pico, durante la década pasada crecieron significativamente capturando 18,1% de cuota de mercado en EEUU (donde tienen una ventaja de precio promedio del 11%) y 47,4% en Europa (donde la ventaja de precio llega al 36%), todo a costa de las marcas tradicionales (3).

Los consumidores eligen a las marcas del distribuidor por razones prácticas como el precio, la familiaridad y la disponibilidad, mientras que eligen a las marcas tradicionales de los fabricantes por el desempeño y razones emocionales como la estima o la confianza en la marca.


Y allí reside el problema: las marcas tradicionales están perdiendo su fortaleza tanto en términos de desempeño como de estima y confianza. Muchos estudios muestran que la diferencia entre el desempeño de las marcas tradicionales y las marcas del distribuidor se ha achicado, hasta desaparecer en algunas categorías como alimentación (e.g. leche y mayonesa) e higiene y cuidado personal (e.g. gel de ducha) (4) y aún peor, de acuerdo al ‘Brand Asset Valuator’ de Y&R (una base de datos con más de 38.000 marcas medidas en 75 variables desde 1993 hasta el presente) la imagen de las marcas tradicionales se ha derrumbado. Por ejemplo, sobre el transcurso de 12 años, la confianza de las marcas cayó casi un 50%, la estima cayó un 12% y las percepciones de calidad de marca cayó un 24%. Esta caída ha continuado, e incluso se ha acelerado, después de la Gran Recesión de 2008 (5).

Curiosamente, esta situación es peor para las grandes empresas ya que su crecimiento ha sido particularmente decepcionante: de acuerdo a un estudio de McKinsey & Co los grandes fabricantes de alimentos y bebida –que representan la mitad de todas las ventas de consumo masivo- han permanecido estancados entre 2012 y 2016, creciendo solo un 0,3% en promedio cada año. Por el contrario, las empresas de tamaño medio expandieron sus ventas un 3,8% y las pequeñas empresas un 10,2% (6).

Esta tendencia se confirma por otros estudios: según un reporte de BCG e IRI (7), las grandes empresas de consumo masivo perdieron 2,7 puntos porcentuales de cuota de mercado en EEUU entre 2011 y 2015 mientras que las pequeñas ganaron 1,1 pp (las empresas medianas ganaron 0.6 pp). Esto significa que más de $18 mil millones en ventas pasaron de las empresas grandes a las pequeñas desde 2011.


 RAZONES DE LA CAÍDA

¿Por qué los consumidores confían y estiman menos a las marcas tradicionales y por qué las nuevas empresas pequeñas de consumo masivo tienen mejor desempeño que las grandes?

La respuesta se encuentra en la innovación. O en la falta de la misma. Coca-Cola (introducida en 1886), las barras KitKat (en 1935) y el limpiador Clorox (en 1913) tienen décadas, casi siglos, en el mercado, y los fabricantes que producen esas marcas todavía dependen de ellas para generar una gran mayoría de sus ventas. Imagine si gigantes de otras industrias innovaran a la misma velocidad –todavía estaríamos escuchando música en un walkman mecánico y viendo ‘Juego de tronos’ en una TV en blanco y negro.

Como Ryan Caldbeck, analista del sector, escribió en Forbes: “la innovación en las grandes empresas de consumo y de distribución está muerta. Miremos a los gigantes del consumo L’Oreal, Unilever, Coca-Cola o Kraft: el número de nuevas marcas que han desarrollado en los últimos 10 años es prácticamente cero (8).

Las grandes marcas consistentemente pasan por alto las nuevas tendencias del consumidor, pensando que son modas pasajeras o nichos pequeños que no valen la pena abordar. Otras veces tratan de retocar sus productos existentes para capitalizar de forma tardía una nueva tendencia: un nuevo logo aquí, un nuevo slogan allí. Pero pegar pegatinas con las palabras “sin gluten”, “orgánico”, “no-OMG”, “Bio” o “Eco” a los productos y marcas antiguos no funciona. Sería como si Motorola tratara de vender hoy el mismo teléfono “ladrillo” que vendía hace 20 años pero llamándolo “inteligente”.


No es que las empresas de consumo no lancen “nuevos” productos. El problema es que lo que esas empresas llaman innovaciones típicamente no son más que cambios cosméticos a los productos existentes. Un análisis llevado a cabo por CircleUp y Cornell para CB Insights revela la realidad inequívoca de cuánto hay de “nuevo” en los lanzamiento de nuevos productos (9).


En promedio, entre las empresas más grandes de consumo masivo, solo el 39% de los lanzamientos son realmente nuevos productos. El otro 61% de los supuestos “lanzamientos de producto” son solo cambios incrementales, como un nuevo packaging, una extensión de rango, formulación/ variedad o un re-lanzamiento del mismo producto. De esta manera, un color naranja brillante para el tigre de Frosties o añadir un M&M azul a la misma caja son los “nuevos” productos que las empresas de consumo están lanzando estos días.

Cuando observamos en detalle las sub-categorías, vemos que el problema es común a todas ellas. Las bebidas gaseosas, los cereales de desayuno, la pastelería y las sopas son especialmente inmutables, vacíos de innovación auténtica. Algunas sub-categorías sobre-enfatizan las renovaciones de packaging como las bebidas gaseosas, los cereales de desayuno y los lácteos, indicando un foco en aferrarse a vender la misma vieja fórmula de maneras distintas, sin innovación real de producto.


La realidad es más acuciante cuando miramos el nivel de inversión en I+D: las empresas de consumo masivo invierten en marketing y publicidad 6 veces más que en I+D (i.e. I+D representa menos del 2% de su facturación). Las empresas de tecnología, donde la innovación de productos es central, la relación entre I+D y Marketing es casi la opuesta (9).



Esta falta de innovación explica por qué los consumidores están dándole la espalda a mucha marcas tradicionales y han perdido la confianza en ellas. Parece lógico que los consumidores dejen de ser leales a las marcas si estas tratan de venderles nuevas innovaciones que en realidad se tratan de cambios cosméticos, sería ilógico si no lo hicieran.

Esa realidad también explica la razón por la cual las empresas pequeñas de consumo masivo están ganando cuota de mercado : su ‘raison d'etre’ es revolucionar las categorías existentes. Los consumidores están votando con sus bolsillos, dejando claro que prefieren autenticidad, valor e innovación –tal como lo demuestran brandas emergentes como Califia Farms y Julep.

Algunas grandes empresas de consumo podrían argüir que les encantaría lanzar nuevas marcas y productos pero que los minoristas/supermercados tienen un espacio de lineal (“góndola”) limitado. La respuesta: eso era válido 10 años atrás pero hoy en día los minoristas están mucho más dispuestos a colocar marcas emergentes en el lineal porque los consumidores compran cada vez más marcas de nicho ya que no quieren comer los mismos cereales que sus padres, ponerse el mismo maquillaje que sus madres o comprar la misma comida para gatos con la que crecieron. Por ejemplo, hoy podemos ver en cualquier supermercado docenas de marcas de cerveza. Hace dos décadas, había quizás una docena mientras que hace cuatro décadas quizás solo seis. Los consumidores demandan una oferta más personalizada que satisfaga sus necesidades únicas y los minoristas están encantados de hacerlo. Podemos ver esa realidad al visitar Whole Foods, PetCo o tantos otros.

Además, modelos alternativos como el comercio de subscripción –BirchBox, Love with Food, Trunk Club (hasta ser adquirido por Nordstrom) , etc.- permiten florecer a pequeñas marcas nuevas. Los canales directos también están creciendo rápidamente en varias categorías. Muchos de los éxitos más recientes aprovechan ese enfoque con resultados excelentes: Bonobos y Betabrand son dos empresas de moda que consiguen la mayoría de sus ventas online y mantienen una comunicación directa con sus seguidores más fieles. Tener tiendas físicas propias también puede ayudar: Warby Parker ha construido tiendas físicas con alto volumen de ventas las cuales sirven como herramientas de marketing y facilitadores del negocio online (las tiendas de Warby generan $3,000 por pie cuadrado, más que los locales de Tiffany’s o Michael Kors y muy cerca de las tiendas de Apple)(2).



Por todas estas razones prescindir de los intermediarios nunca fue tan fácil: tanto para las empresas grandes como pequeñas, los desafíos de la distribución no parecen ser una razón válida para no innovar lanzando marcas o productos realmente nuevos.

CUANDO EL MARKETING NO ES SUFICIENTE

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas?

Dejar de ser timoratos. Dejar de vivir de glorias pasadas. Animarse a abrazar lo desconocido (después de todo, el futuro pertenece a aquellos con el coraje de navegar aguas inexploradas).

Para ello, las empresas necesitan identificar las oportunidades correctas y apoyarlas con todo el peso de la organización. El problema es que los métodos actuales para identificar oportunidades parecen no funcionar.

Las empresas de gran consumo típicamente usan dos métodos para identificar oportunidades. En primer lugar, confían en sus ‘brand managers’ (gerentes de marca) para que identifiquen y evalúen tendencias ‘significativas’. Sin embargo, no es muy probable que un ‘brand manager’ que gestiona una marca de $500 millones piense que una empresa que factura $2-5 millones es interesante. Su foco siempre gravitará hacia marcas más grandes, aun si no están creciendo, precisamente lo opuesto de una oportunidad naciente la cual es generalmente pequeña pero crece rápidamente. En segundo lugar, las empresas buscan nuevas oportunidades analizando cifras de ventas de Nielsen, IRI o SPINS. Si bien esas son fuentes valiosas, solo muestran información sobre el pasado. A veces el pasado es un buen predictor del futuro pero no siempre es así, especialmente cuando hay cambios sustanciales como lo que estamos viendo actualmente con los ‘millennials’ y la personalización del consumo.

Una vez que una oportunidad es identificada, las empresas deben desarrollar una marca o producto para usufructuarla. Eso se puede llevar a cabo internamente a través de I+D “valiente” o también externamente a través de M&A (“adquisiciones”).

I+D “valiente” significa ir más allá de las pequeñas mejoras incrementales que siempre son más fáciles de hacer y menos arriesgadas pero que no son muy relevantes para los consumidores. Este enfoque no implica incurrir necesariamente en grandes inversiones porque un proceso de desarrollo ágil puede identificar rápidamente los fracasos para reducir las pérdidas y reasignar las inversiones a las oportunidades más prometedoras. I+D “valiente” también significa ir más allá de los laboratorios internos para aprovechar fuentes externas. Esto requiere eliminar el síndrome de “no inventado aquí” tal como P&G hace con el programa “Conectar y Desarrollar” el cual encuentra las mejores ideas externas y las internaliza para aprovechar y capitalizar las capacidades internas.

M&A (“adquisiciones”) puede ser otra oportunidad para que las grandes empresas se beneficien de una pequeña marca exitosa amplificándola con sus vastos canales de distribución. Las adquisiciones de alto perfil, como la compra de Bonobos por Walmart, son solo la punta del iceberg: ha habido 1.343 transacciones de M&A en el sector de consumo y distribución durante 2016 con un valor promedio de $83 millones cada una (10). El número de transacciones está creciendo sin parar demostrando que cada vez mas empresa de consumo utilizan M&A como una forma de penetrar en nuevos segmentos. Durante los últimos años, hemos vito como General Mills adquiría Epic Provisions, Pepsi compraba al productor de bebidas probióticas KeVita, y Estee Lauder adquiría la marca de culto Too Faced.

Algunos escépticos dirán que desarrollar nuevos productos es arriesgado. Es verdad que solo el 15% de los nuevos productos de consumo triunfan en el mercado (11) pero el riesgo es un componente inevitable de la innovación. Como decía Theodore Roosevelt: “la única persona que nunca comete un error es aquella que nunca hace nada” (12). En cualquier caso, hay muchas maneras de gestionar inteligentemente el riesgo. Por ejemplo, las empresas de consumo pueden usar el concepto de CVC (‘corporate venture capital’) o capital de riesgo corporativo, el cual es básicamente la inversión de fondos corporativos en start-ups externas de manera tal que la inversión es limitada pero si la pequeña empresa es exitosa, el inversor corporativo puede adquirir el resto de las acciones para usufructuar sus innovaciones. Libre de la corporación y de sus ‘brand managers’, el fondo CVC puede encontrar e investigar verdaderas tendencias de innovación. Algunos CVC activos en gran consumo son Unilever Ventures (el cual ha participado en 18 transacciones durante los últimos 5 años), Anheuser-Busch InBev y General Mills Ventures (13).

Cualquiera que sea el enfoque, las empresas necesitan comenzar a generar innovaciones reales que las catapulten al siguiente nivel reforzando sus marcas actuales con productos nuevos o creando nuevas marcas que seduzcan y cautiven la imaginación de los consumidores.


*****

El marketing solo no es suficiente para solucionar los problemas de su empresa y ahora Ud. ya sabe por qué. No subestime a sus consumidores con cambios puramente superficiales. Y si de todas maneras decide hacerlo porque es el camino fácil o quizás porque necesita algo para impactar su bonus durante los siguientes meses, entonces hágalo bajo su propia responsabilidad: los consumidores no son estúpidos y continuaran dándole la espalda. Es mucho mejor construir un futuro sustentable a través de innovaciones reales.







                                     


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Fuentes:
(1) “The 2015 American pantry Study – the call to re-connect with consumers”, Deloitte, June 2015
(2) “Why Early-Stage Consumer Entrepreneurs Are Having More Success Fundraising”, Ryan Caldbeck, Forbes, May 4th, 2016
(3) “Private Label in Western Economies”, IRI Special Report, June 2016
(4) “Private-label foods often meet or beat the big brands”, Consumer Reports, August 2013
(5) “Your Brand Needs Energy!”, David Aaker, Prophet, October 2012
(6) “Winning in consumer packaged goods through data and analytics”, Kari Alldredge, Jen Henry, Julie Lowrie, and Antonio Rocha, McKinsey & Co, August 2016 (based on Nielsen data)
(7) “How Healthy, Protein-Rich Foods are Nourishing Growth in the Consumer Packaged Goods Industry”, IRI and BCG report, April 2016
(8) “As Young, Startup Brands Flourish, Innovation At Large Consumer Companies Is Flatlining”, Ryan Caldbeck, Forbes, May 19th, 2015
(9) “The Product Launch Fallacy Of Big CPGs”, Ryan Caldbeck, CB Insights, March 20th, 2017
(10) “US Consumer Markets Deals insights Q1 2017”, pwc, Q1 2017
(11) “2016's Breakthrough Consumer Packaged Goods: How To Succeed In A Challenging Industry”, Monica Wang, Forbes, June 28th, 2016
(12) “The Person Who Never Makes a Mistake Will Never Make Anything”, quote investigator, December 16th, 2014
(13) “Big CPG Corporates: Where They’re Investing In Food, Personal Care, Tech, And More”, CB Insights, April 25th, 2016


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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16 abr. 2017

7 formas de replicar el éxito de Coca-Cola

Por César Pérez Carballada





Coca-Cola es una de las compañías más icónicas de nuestro tiempo.

Creada en 1886, la empresa se ha expandido globalmente y su marca ha logrado capturar nuestra imaginación.

Decir que uno puede emular ese éxito parece alejado de la realidad y excesivamente ambicioso. Pero, en realidad, si se analizan los factores que están detrás del éxito de Coca-Cola, uno comprende que no solo es posible sino que además es probable.

Cuando digo ‘replicar el éxito de Coca-Cola’ no me refiero a tener simplemente una buena marca o una publicidad bonita sino a construir un negocio mundial de 180 mil millones de dólares que genere más de 6 mil millones de dólares en beneficios netos cada año, uno que lidere una gran categoría no-monopólica y que disfrute de ventajas competitivas (un “foso defensivo”) para garantizar su supervivencia a largo plazo.

La respuesta a esta cuestión no es secreta ni complicada, de hecho es bastante simple, sin embargo requiere que varios elementos diferentes se implementen al mismo tiempo: una combinación de tendencias psicológicas humanas con elementos esenciales de negocio, y ahí es donde reside la complejidad.

Comencemos diseccionando los elementos que serían necesarios tener en su negocio para replicar el éxito de Coca-Cola. Podemos pensar en 7 elementos clave:

  1. Gran tamaño de mercado
  2. Negocio de marca (reflejos condicionados)
  3. Producto con condicionamiento operante
  4. Marca con condicionamiento clásico
  5. Efecto de “prueba social
  6. Logística y distribución eficientes
  7. Protección de la propiedad intelectual

Veamos las claves una por una:

(1) Seleccionar una categoría que tenga un mercado potencial gigantesco

Esta es una variable que los Inversores de Riesgo ("Venture Capital") consideran la más importante en cualquier emprendimiento (1). Como decía Dom Valentine, fundador de Sequoia Capital y pionero del capital riesgo: “dame un mercado gigante – siempre”(2).

Para lograr no solo un simple éxito sino uno gigantesco, al nivel de Coca-Cola, necesitamos un producto con atractivo universal. Un segmento o nicho de mercado no será suficiente. Solamente un producto con atractivo universal podrá explotar fuerzas elementales suficientes para atraer a un gran número de personas.

La necesidad de seleccionar un gran mercado probablemente restrinja nuestra selección a categoría masivas B2C como alimentos (Nestle), bebidas (Coca-Cola), ropa (Levis), calzado (Adidas), móviles (Samsung), servicios de internet (Google) o intermediarios que vendan cualquiera de los anteriores (Walmart, Amazon).

Este requerimiento también nos forzará a apuntar al mundo. Desde luego que no podemos comenzar teniendo operaciones globales desde el primer día pero una vez que hayamos logrado confirmar que el producto tiene buena recepción en el mercado ("product-market fit") debemos tener una estrategia de crecimiento agresiva.

De la misma manera que McDonald’s comenzara en Arcadia, California y no fue hasta 15 años después que abriera una tienda en un estado diferente (la primera licencia de franchising fue en Phoenix, Arizona en 1952) y pasaran 28 años hasta su primer intento de expansión internacional (en América Central en 1965)(3), así como Starbucks comenzara en Seattle y no abriera una tienda fuera de Norteamérica hasta 25 años después (en Japón en 1996) (4), Coca-Cola también comenzó como una pequeña empresa en Atlanta, Georgia pero no se expandió internacionalmente hasta 41 años después (5). Todas esas empresas nos parecen hoy mastodontes gigantescos pero al principio todas ellas fueron frágiles operaciones locales. A pesar de que toma cada vez menos tiempo expandirse globalmente ninguna empresa se transforma en un líder global de la noche a la mañana. La clave está en dominar un mercado local, para después moverse al nivel regional/nacional y finalmente a nivel mundial.


Para confirmar que el tamaño potencial de mercado es suficientemente grande, podemos usar la siguiente fórmula:

# de consumidores x cantidad consumida x % cuota de mercado x precio unitario x % de margen = tamaño de nuestro negocio


En el caso de Coca-Cola, el cálculo es simple. La persona promedio en los EEUU consume 3,18 litros de agua al día o 1.160 litros al año (48% de esa cifra proviene de bebidas que no son simple agua y 18% de la comida)(6). Si la nueva bebida cola captura 15% de ese consumo de agua (lo cual está cerca del promedio de consumo real de bebidas refrescantes: 44 galones al año) (7) y si podemos obtener 40% de cuota de ese mercado, entonces nuestro volumen anual es de 20,9 mil millones de litros solo en los EEUU (considerando 300 millones de personas mayores de 5 años). Asumiendo un precio mayorista promedio de $ 0,87 por litro y un margen de beneficio de 22% (ambos números cercanos a la realidad), entonces podemos generar ingresos por 18,2 mil millones de dólares y beneficios por 4 mil millones de dólares cada año, solo en los EEUU, con lo cual los números globales serán suficientemente grandes.

(2) Elegir un negocio basado en marcas

Resultaría imposible construir un negocio tan grande vendiendo un producto genérico por esa razón debemos construir una marca fuerte que esté protegida por “trademarks” (marca registrada). Después debemos evitar perder siquiera una parte de nuestra marca registrada (Coca-Cola cometió algunos errores en este sentido ya que permitió que otras empresas usaran la mitad de su marca “-cola”).


Igualmente importante, necesitamos construir un claro posicionamiento de marca en la mente de los consumidores. Básicamente, debemos crear y mantener una serie de reflejos condicionados (8). La marca (como “Coca-Cola”) y su identidad visual (logo, símbolos, colores) actuarán como un estímulo y la compra y el uso (la ingestión en el caso de Coca-Cola) serán las respuestas generadas por el estímulo. ¿Pero cómo crear y mantener reflejos condicionados? Los libros de psicología nos dan dos respuestas: condicionamiento operante y condicionamiento clásico. Veamos cómo aplicar ambos.

(3) Desarrollar un producto que logre condicionamiento operante

La teoría del condicionamiento operante (a veces llamado condicionamiento “instrumental”) es una forma de aprendizaje desarrollada por el gran psicólogo americano B.F. Skinner (9) y esencialmente dice que la probabilidad de un comportamiento se ve modificada por las consecuencias del comportamiento, ya sean recompensas o castigos. Los comportamientos que son reforzados tienden a repetirse mientras que comportamientos que no lo son tienden a desaparecer.

En otras palabras, se puede fortalecer un comportamiento al usar refuerzos positivos que ocurren tras la respuesta deseada. Así, en nuestro caso, debemos maximizar las recompensas de nuestro producto y minimizar las posibilidades de que esos reflejos se extingan a través del condicionamiento operante de productos competidores.

Para lograr eso, debemos desarrollar un producto cuyo consumo genere tantas recompensas como sea posible. Las recompensas específicas variaran con la categoría que hayamos elegido, en el caso de Coca-Cola hay 4 elementos que podríamos considerar:

  • Valor alimenticio en calorías
  • Sabor, textura y aroma
  • Estímulos como el azúcar o la cafeína
  • Efecto refrescante

Tenemos que conseguir tantos refuerzos positivos como podamos con lo cual, si estuviéramos desarrollando la Coca-Cola, necesitaríamos trabajar obsesivamente para determinar, a través de prueba y error, el sabor y demás características organolépticas que maximizaran el placer humano mientras se ingiere agua azucarada con cafeína. Es más, necesitaríamos desarrollar un sabor que no tuviera regusto para evitar el efecto protector y empalagoso adquirido después de milenios de evolución Darwinista que nos obliga a dejar de consumir un producto.


Finalmente, para evitar que los reflejos deseados se extingan por el condicionamiento operante de productos competidores, debemos obsesivamente expandir nuestra distribución para asegurarnos que nuestro producto se encuentra disponible todo el tiempo en todos los sitios. Si no hay oportunidad para probar un producto competidor, entonces no habrá condicionamiento operante de nuestros competidores

(4) Construir una conexión emocional con la marca vía condicionamiento clásico

El condicionamiento clásico, también conocido como “pavloviano” en honor a su mayor proponente el psicólogo ruso Ivan Pavlov (10) quien lo descubrió mediante experimentos con perros (de ahí el famoso perro de Pavlov), es un proceso de aprendizaje que funciona de la siguiente manera.

Un estímulo biológicamente potente (por ej, el sabor de la comida) genera típicamente una respuesta involuntaria (por ej, salivación). Este reflejo esta codificado en nuestra naturaleza humana. El condicionamiento clásico consiste en emparejar el estímulo que provoca el reflejo con otro estimulo, neutral e independiente del reflejo (por ej, el sonido de una campana). Cada vez que el organismo es expuesto a los dos estímulos de forma simultánea, la respuesta involuntaria es generada (aun cuando solo uno de los dos estímulos ocasiona la respuesta: salivamos por el sabor de la comida, no por el sonio de la campana). Sin embargo, después de haber emparejado a los estímulos varias veces, si removemos al estímulo original (el sabor de la comida), el organismo todavía muestra la respuesta involuntaria en lo que ahora es un “reflejo condicionado” (salivación al escuchar la campana).

De la misma manera, el sonido de un portazo anticipa a un padre muy enfadado y puede bastar para que un niño comience a temblar. Por esa razón, de acuerdo al condicionamiento clásico pavloviano, los comportamientos pueden modificarse mediante la asociación de estímulos. Este es un concepto muy poderoso del cual depende la mayoría de la publicidad moderna.

En nuestro caso, podemos usar el condicionamiento clásico de muchas maneras. En publicidad y otras comunicaciones, podemos asociar nuestra marca con lo que sea que nuestros consumidores deseen o quieran conseguir para crear un efecto como el del cerebro del hombre que añora la bebida en la mano de la mujer hermosa que no puede tener.












Así, mientras sigamos vendiendo el producto, debemos usar todo tipo de condicionamiento pavloviano que sea decente y honorable para que nuestra marca esté asociada en la mente de nuestros consumidores con todas aquellas cosas que los consumidores quieren o admiran, de la misma manera que Coca-Cola hace con los conceptos de “felicidad”, “popularidad” y “juventud”. Como uno de los publicitarios de Coca-Cola le recordaba constantemente a su equipo creativo (quizás exagerando un poco para dejar claro el punto): “estamos vendiendo humo, ellos beben la imagen no el producto” (5)


Este condicionamiento clásico creará un grupo de asociaciones tan poderoso en la mente de los consumidores que la empresa puede perder todo sus activos y aun así ser capaz de re-construir el negocio (si Coca-Cola revelara su fórmula, destruyera sus fábricas, despidiera a cada empleado y quemara cada activo, igual podría pedir dinero prestado poniendo el valor de su marca como garantía y reconstruir todo desde cero).

Un condicionamiento pavloviano tan intenso es caro, especialmente en publicidad (Coca-Cola ya gastaba un millón de dólares en generar demanda en 1911, el equivalente a 24 mil millones de dólares de 2016, convirtiéndola en el producto más publicitado en el mundo)(5), pero tenemos que invertir todo lo que podamos en tal actividad porque, al expandirnos, nuestros competidores enfrentarán una desventaja de escala para crear el condicionamiento que necesitan (por no mencionar la ventaja de ser el primero en asociar nuestra marca con los atributos más deseados en la categoría).


Teniendo en cuenta los efectos pavlovianos, debemos elegir un nombre exótico y que suene caro para nuestra marca (como “Coca-Cola” suena entre las personas de habla inglesa) en lugar de un nombre vulgar (como “el agua azucarada y con cafeína de Juan”). Efectos pavlovianos semejantes construidos a partir la mera asociación también pueden ayudarnos a elegir los atributos del producto. En el caso de Coca-Cola, su sabor, textura y aroma: sería deseable colorear artificialmente a la bebida para que se parezca al vino en lugar de a agua azucarada, y sería aconsejable agregarle gas al agua para que nos recuerde al champagne u otras bebidas caras y también mejore el sabor, logrando así un producto más diferenciado.

Finalmente, teniendo en cuenta que hemos logrado vincular muchos (y caros) efectos psicológicos a características definidas del producto como su sabor, debemos evitar grandes cambios súbitos. Aun si un nuevo sabor funcionara mejor en pruebas a ciegas, cambiar nuestro sabor no sería aconsejable porque, bajo tales condiciones, nuestro sabor original estará tan profundamente arraigado en las preferencias del consumidor debido los efectos psicológicos antes explicados que un cambio de sabor podría generar un daño enorme (tal como Coca-Cola experimentó en 1985 al lanzar la “New Coke”) al desencadenar en los consumidores un síndrome de reacción exacerbado (8) por otro fenómeno conocido como “aversión a la perdida”, un efecto psicológico descubierto por los premios Nobel Amos Tversky y Daniel Kahneman (11). Más aun, tal cambio puede inducir a nuestros competidores a copiar nuestro sabor original para beneficiarse de los efectos de condicionamiento creados por nuestro trabajo anterior.


(5) Crear efecto de la “prueba social”

Hay otra táctica psicológica muy poderosa que podemos usar, un aspecto de la naturaleza humana basada en la imitación que se llama “prueba social(12). Este efecto nos hace comportarnos en base a cómo se comportan otros. Así, asumimos que si otros están haciendo algo entonces eso es lo que es correcto y copiamos su comportamiento. Por ejemplo, si estamos indecisos frente dos restaurantes pero uno está vacío mientras que el otro tiene lista de espera y una muchedumbre espera afuera para entrar, instantáneamente asumimos que el segundo restaurante es mejor y sentimos un fuerte impulso para comer allí.


Este principio generalmente funciona a nuestro favor (es la razón por la cual lo hemos adoptado después de milenios de adaptación evolutiva) pero en ocasiones puede funcionar en nuestra contra. Si estamos caminando hacia la salida de un edificio y vemos dos puertas de vidrio, una abierta con gente turnándose para entrar y salir pero la otra puerta permanece cerrada sin que nadie la use, naturalmente asumimos que la primera puerta es la única que funciona, hasta que una persona audaz prueba la puerta “cerrada” y descubre que funciona perfectamente, entonces nos damos cuenta de que estábamos perdiendo el tiempo esperando en la cola para usar la primera puerta (y quizás nos movamos para usar la segunda puerta, pero solo ahora que hemos visto a una persona haciéndolo, siendo víctimas otra vez de la “prueba social”).


La “prueba social” es el principio detrás de la mentalidad de manada. Es también la razón por la cual las listas de “top 10” (o los “cuarenta más vendidos de Billboard”) venden tanta música, la razón por la cual los camareros ponen algunos billetes en el bote de las propinas al comenzar la noche, la razón por la cual muchos publicitarios usan testimoniales o muestran gente feliz consumiendo sus productos en los anuncios de TV y la razón por la cual muchas discotecas a veces dejan gente visiblemente esperando afuera en una fila cuando en realidad hay espacio de sobra dentro.


La “prueba social” es más poderosa en situaciones de incertidumbre: es más probable que actuemos basándonos en el comportamiento de otros cuando nos enfrentamos con una circunstancia poco familiar. También, cuanto más similar sea la gente a nosotros, más nos sentiremos inclinados a imitar su comportamiento (por lo cual debemos adaptar los anuncios a cada cultura).


En resumen, la “prueba social” –consumo de imitación generado por la mera observación del consumo- no solo inducirá la prueba de nuestro producto sino que además mejorara la percepción de los beneficios asociados a su consumo, incrementando el impacto del condicionamiento clásico.

Como consecuencia debemos siempre tener en cuenta este poderoso factor de “prueba social” cuando diseñemos la publicidad y la promoción de ventas.

Como podemos ver, al combinar (i) condicionamiento operante a través de una bebida que tiene buen gusto, que da energía, que estimula y que es deseable, (ii) condicionamiento pavloviano a través de las asociaciones de marca (posicionamiento de marca), y (iii) efecto de “prueba-social” al ver que otras personas también lo consumen, las ventas de nuestro producto se dispararán debido a los factores psicológicos que hemos elegido en algo que parece una reacción química autocatalítica, que seguirá ocurriendo mientras dediquemos una gran proporción de nuestras ventas a la publicidad y a la promoción de ventas.

(6) Optimizar la logística y la distribución

La logística y la distribución de nuestro negocio deben ser simples para maximizar la cobertura del mercado de manera eficiente. En el caso de Coca-Cola hay dos maneras prácticas de vender la bebida, como un jarabe a restaurantes/tiendas o como un producto completo ya mezclado con agua gasificada en contenedores (botellas, latas, etc). Para maximizar la distribución, ambos elementos son necesarios. Coca-Cola ha siempre tratado de poner su producto “al alcance del deseo” tratando obsesivamente de vender la bebida virtualmente en todos los lugares posibles. Como ya dijo en 1923 Harrison Jones, evangelista clásico de Coca-Cola: “hagamos imposible escapar de Coca-Cola”(5).


Unas pocas plantas pueden proveer el jarabe al mundo entero pero para evitar transportar innecesariamente simple agua y aire, la empresa requerirá varias plantas embotelladoras desperdigadas por el mundo. La mejor manera de organizar esta red de embotelladores independientes es a través de subcontratos, no como compradores de jarabe, y definitivamente no como compradores de jarabe a un precio contante perpetuo (como Coca-Cola hizo en 1899 y lamentó durante los siguientes 20 años) (5).

De la misma manera, nuestra empresa debe utilizar un sistema de distribución que ponga nuestro producto al alcance de la mayor cantidad de consumidores posible minimizando, al mismo tiempo, los costes de logística y distribución.

(7) Proteger la propiedad intelectual

Tener un derecho de propiedad intelectual puede dotar a nuestra empresa de una gran ventaja por eso es importante registrar la marca y todos sus elementos visuales. Por ejemplo, una lata de Coca-Cola está protegida por al menos 10 registros cubriendo tanto palabras como diseños:


También es importante conseguir una patente para los aspectos clave del producto, pero si eso no fuera posible (como ocurre en el caso de Coca-Cola) debemos trabajar incesantemente para mantener el secreto de nuestra formula o de sus ingredientes (e.g., originalmente muy poca gente tenía acceso a la fórmula de Coca-Cola). Este secretismo no solo protegerá nuestro producto sino que también activará otro fenómeno psicológico conocido como el “efecto de la escasez” (los seres humanos valoramos más un objeto por el solo hecho de ser escaso). Eventualmente, la tecnología (la ingeniería de alimentos en el caso de Coca-Cola) avanzará de forma tal que nuestro producto podrá ser copiado casi exactamente pero a esa altura estaremos tan adelantados, con una marca y una distribución tan desarrolladas, que solo copiar el producto (por ej, su sabor) no será suficiente para nuestros competidores. De hecho, la formula “secreta” se ha identificado en las últimas décadas y se ha publicado como sigue (5):

Jarabe:
  • Extracto fluido de Coca: 118 cm3 (4 onzas)
  • Acido citrico: 89 cm3 (3 onzas)
  • Citrato de cafeina: 29 cm3 (1 onza)
  • Azucar: 1,8 kg (30 pounds)
  • Agua: 9,5 litros (2.5 gal)
  • Zumo de lima: 0,94 litros (1 qrt)
  • Extracto de vainilla: 29 cm3 (1 onza)
  • Caramelo: 44 cm3 (1.5 onzas) o color suficiente

Esencia saborizante 7X:
  • Alcohol: 237 cm3 (8 onzas)
  • Esencia de naranja: 20 gotas (0.5 gramos)
  • Esencia de limon: 30 gotas (0.75 gramos)
  • Esencia de nuez moscada: 10 gotas (0.25 gramos)
  • Esencia de coriandro: 5 gotas (0.125 gramos)
  • Esencia de neroli: 10 gotas (0.25 gramos)
  • Esencia de canela: 10 gotas (0.25 gramos)

Se deben mezclar 5 galones (18,9 lts) de jarabe con 2 onzas (60 cm3) de la esencia 7X y después combinar esa mezcla con agua gasificada en un ratio 1 a 5 (una parte de jarabe y 5 partes de agua con gas) para hacer la bebida. Hay instrucciones detalladas aquí.



Esta es la fórmula “secreta” de Coca-Cola y ha sido publicada en diversos medios, incluyendo libros, sin embargo ninguna otra empresa la ha copiado, porque ¿cuál sería su precio? Sin la escala de Coca-Cola sería probablemente más cara. ¿Y cuál sería su distribución? Probablemente no tan amplia como la de Coca-Cola. Entonces, ¿cuál sería la razón para que un consumidor comprara una bebida similar a Coca-Cola pero que es más cara cuando se puede comprar la versión original a un menor precio en cualquier rincón del mundo? Nuestra empresa debe lograr, en el largo plazo, un efecto similar a través de economías de escala pero inicialmente debe proteger la propiedad intelectual tanto como sea posible.



De esta manera, hay siete elementos que explican el éxito de Coca-Cola y que pueden ayudarle a replicarlo en su empresa:
  1. Gran tamaño de mercado
  2. Negocio de marca (reflejos condicionados)
  3. Producto con condicionamiento operante
  4. Marca con condicionamiento clásico
  5. Efecto de “prueba social
  6. Logística y distribución eficientes
  7. Protección de la propiedad intelectual

*****

Esos siete elementos explican el éxito de Coca-Cola, desde sus orígenes hasta el día de hoy.

Ud. puede usarlos para diseñar una compañía igualmente exitosa. Ese éxito está construido en principios bien conocidos: la dificultad reside en ser consistentes al implementarlos todos al mismo tiempo sin ser distraídos por oportunidades divergentes.




                                     


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Fuentes:
(1) “12 things about product-market fit”, Tren Griffin, Andreeseen Horowitz blog (a16z.com), February 18th, 2017
(2) “Donald T. Valentine. Early bay area venture capitalists: shaping the economic and business landscape”, interviews conducted by Sally Smith Hughes, University of California, 2009
http://digitalassets.lib.berkeley.edu/roho/ucb/text/valentine_donald.pdf
(3) “McDonald's: Behind The Arches”, John F. Love, Bantam Rev Sub edition, 1995. Nota: Los hermanos McDonalds abrieron su primer (minúsculo) restaurant drive-in (para comer en el coche) en Arcadia, un suburbio de Pasadena, California, al noreste de Los Angeles, en 1937. Debido a su éxito, luego se mudaron y abrieron otro restaurant más grande (56 metros cuadrados) en San Bernandino, California en 1940 (en la intersección de 14th y E Streets) el cual es considerado por la mayoría de las reseñas como el primer restaurante de McDonalds, cuando en realidad fue el segundo (y de hecho no sería hasta Diciembre de 1948 que cambiarían su modelo de operaciones al barato y rápido auto-servicio que caracteriza a la cadena hoy en día).
(4) “Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time”, Howard Schultz and Dori jones Yang, Hachette Books, 1999; Company website https://www.starbucks.com/about-us/company-information/starbucks-company-timeline , http://www.starbucks.co.jp/en/company.html
(5) “For God, Country, and Coca-Cola”, Mark Pendergrast, Basic Books; Enlarged 2nd edition, 2000
(6) “The Average Consumption of Water Per Day”, Angela Ogunjimi, livestrong.com, November 11, 2015 http://www.livestrong.com/article/338496-the-average-consumption-of-water-per-day/
(7) “How Much Water Do People Drink?”, James Hamblin, The Atlantic, March 12, 2013 https://www.theatlantic.com/health/archive/2013/03/how-much-water-do-people-drink/273936/
(8) “Damn Right: Behind the Scenes with Berkshire Hathaway Billionaire Charlie Munger”, Janet Lowe, Apendix D, Wiley; New edition edition, 2003; via “Charlie Munger: Turning $2 Million Into $2 Trillion “, Mungerisms, April 2010
(9) “The Behavior of organisms: An experimental analysis”, B.F. Skinne, New York: Appleton-Century, 1938, with the influence of “The elements of psychology”, E.L.Thorndike, New York: A. G. Seiler, 1905
(10) “Conditioned reflexes: an investigation of the physiological activity of the cerebral cortex”, I.P. Pavlov, Oxford, England: Oxford Univ. Press Conditioned reflexes: an investigation of the physiological activity of the cerebral cortex, xv 430 pp., 1927
(11) “Choices, Values, and Frames”, Kahneman, D. & Tversky, A. , American Psychologist. 39 (4): 341–350, 1984
(12) “Influence: The Psychology of Persuasion”, Robert B. Cialdini, Harper Business; Revised edition, 2006



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Autor: César Pérez Carballada
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