Cuando el marketing se equivoca: las innovaciones disruptivas

Por César Pérez Carballada



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La gestión de las marcas representa el presente de una empresa, pero igual de importante es el éxito futuro que resulta de la innovación.

Para adaptarse a los cambios en el mercado las empresas lanzan innumerables nuevos productos cada año, la mayoría de los cuales fracasan irremediablemente. Como vimos anteriormente, el test de concepto es una técnica que permite reducir sustancialmente el porcentaje de productos lanzados que fracasan. A través de esa técnica obtenemos datos sobre el interés potencial que un nuevo producto genera en los actuales o potenciales consumidores.

También vimos anteriormente que al pensar el desarrollo de una innovación debemos concentrarnos en las necesidades de los consumidores y no en la tecnología en sí misma. Gran cantidad de productos fracasan porque un grupo de ingenieros enamorados de una nueva tecnología deciden lanzarla al mercado sin preguntarse antes si los consumidores tienen motivos para elegirla por encima de la competencia.

Sin embargo, hay una excepción a esta regla.

INNOVACIONES DISRUPTIVAS

En la gran mayoría de los casos, estudiar las necesidades de los consumidores y aplicar un test de concepto puede evitar que lancemos un producto que fracasará pero existen algunos casos en los cuales aplicar esas técnicas puede ocasionar el fracaso, y aun más, puede llevar a la empresa a la quiebra.

Se trata de las innovaciones disruptivas.


Hay básicamente dos tipos de innovaciones, las incrementales y las disruptivas. Las innovaciones incrementales son las más comunes, y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores. Cuando un automóvil incorpora un nuevo motor que consume un 20% menos de gasolina o cuando un nuevo formato de TV reemplaza al LCD midiendo 10 pulgadas más por el mismo precio, pueden parecer cambios revolucionarios pero en realidad son innovaciones incrementales ya que mejoran los mismos atributos (consumo o tamaño) para los mismos consumidores actuales.

Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. El surgimiento de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.

La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy por debajo de los productos establecidos, y a menudo están orientados a un segmento de consumidores diferente que los productos establecidos. Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, además la menor calidad no era tan apreciable en un diario impreso. Solo después de algún tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales.

Es en el caso de las innovaciones incrementales donde funcionan los test de conceptos y donde se deben considerar la preferencia de los consumidores sobre la tecnología, pero en las innovaciones disruptivas esos tests y la opinión de los consumidores pueden resultar contraproducentes.

¿Estamos diciendo que no hay que escuchar a los consumidores y que el departamento de marketing puede llevar una empresa a la quiebra?

Si, precisamente eso. Aunque claro está, solo en el caso de las innovaciones disruptivas y si se gestionan de la manera incorrecta.


Steve Jobs se refería a esta clase de innovaciones cuando dijo “es difícil para los consumidores decirnos lo que quieren cuando no han visto nada remotamente parecido. Así ocurrió con la edición de vídeos en los ordenadores, nunca nadie me dijo que le gustaría editar películas en su ordenador, pero ahora cuando la gente lo ve dice que es genial” (1).

Uno de los primeros en referirse formalmente a este tipo de innovaciones fue Andrew Grove, CEO de Intel durante muchos años, cuando en su libro “Solo los paranoicos sobreviven” dijo: “un punto de inflexión estratégico ocurre cuando su producto o servicio puede ser construido o distribuido de forma diferente; nuevas técnicas, nuevas formas de hacer negocios, nuevas tecnologías pueden dar la vuelta al orden establecido y establecer nuevas reglas. Eso es lo que camiones y transporte aéreo le hicieron a los ferrocarriles, lo que el transporte en ‘containers’ le hizo a los puertos tradicionales, lo que los supermercados le han hecho a las pequeñas tiendas y lo que los medios digitales le están haciendo a la distribución de entretenimiento e información” (2).

Eso que Andrew Grove denominó “punto de inflexión estratégico” son las innovaciones disruptivas que ocasionan un cambio tectónico en una industria, afectando de tal manera el mercado que provocan la quiebra de algunos de los líderes y el liderazgo de nuevas compañías emergentes.

Aunque a menudo implican tecnologías radicalmente nuevas, en muchos casos las innovaciones disruptivas son simplemente una nueva forma de utilizar las tecnologías existentes. Así es como lo ve otro de los pioneros en estudiar las innovaciones disruptivas, Clayton Christensen, profesor de Harvard que en un clásico artículo publicado en la Harvard Business Review explicó la dinámica por la cual ocurren las innovaciones disruptivas. En el artículo, Christensen explica que las empresas bien gestionadas, antes de lanzar un producto consultan con sus clientes, para determinar si es algo que ellos ven atractivo y así determinar el tamaño de la oportunidad. Sin embargo, ese enfoque que funciona maravillosamente bien cuando se trata de innovaciones incrementales, fracasa estrepitosamente al aplicarse a innovaciones disruptivas. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los clientes actuales (3).

UN NUEVO DISCO DURO

En la industria de los discos duros de ordenadores a mediados de los 1980s el líder de mercado era Seagate, empresa basada en California que facturaba 700 millones de dólares al año. Seagate había sido el pionero en el, por entonces, estándar de mercado: el disco de 5,25 pulgadas que se usaba en los ordenadores personales (PCs) fabricados por IBM y otros fabricantes de clones y ordenadores compatibles. En 1984 una empresa escocesa desarrolló por primera vez un disco duro de 3,5 pulgadas, algo que atrajo la atención de los ingenieros de Seagate, quienes en poco meses había logrado fabricar varios prototipos del nuevo formato (4).

Los ejecutivos de Seagate le dieron los prototipos del nuevo disco de 3,5 pulgadas al departamento de marketing para que lo testearan con sus clientes más importantes, incluyendo a IBM. Estos clientes respondieron que no estaban interesados ya que la próxima generación de ordenadores XT y AT necesitaba discos de 40-60 MB y los discos de 3,5 pulgadas solo podían ofrecer 10 MB, además el coste por MB –una métrica esencial con la cual esos clientes evaluaban los discos- era más alto en estos nuevos discos. “Menos capacidad a mayor coste, ¡vaya innovación!” pensaban en el departamento de marketing mientras reportaban los resultados de la investigación de mercado.


Con esta repuesta negativa, el departamento de marketing calculó que las ventas potenciales serían decepcionantes y los ejecutivos de la empresa, de forma bastante racional, descartaron el producto. Un ex-ejecutivo de marketing de Seagate recuerda: “necesitábamos un modelo que se convirtiera en el nuevo ST412 [un disco de 5,25 pulgadas con ventas anuales por 300 millones de dólares que estaba cerca del fin de su ciclo de vida] pero en ese entonces el mercado total de discos de 3,5 pulgadas no llegaba a los 50 millones de dólares, ese formato no era la solución”.

En esa época Seagate no era complaciente ni poco agresiva en innovación, de hecho durante los años siguientes lanzó sustanciales mejoras en el modelo de 5,25 pulgadas, incluso con la valentía suficiente para adoptar mejoras que hacían que gran parte de su instalaciones de fabricación quedaran obsoletas.

Dos años después, mientras la atención de Seagate seguía prendida al mercado de ordenadores personales (PCs), un grupo de ex–ingenieros de la empresa frustrados con la dilación de la compañía, decidieron dejarla y fundaron una empresa llamada Conner Peripherals.

Conner se enfocó exclusivamente en los discos de 3,5 pulgadas, vendiéndole a fabricantes de ordenadores portátiles, una categoría muy pequeña que estaba naciendo, en la cual importaba más el reducido tamaño que la gran capacidad y en la cual, debido al alto precio que pagaban las empresas por estos ordenadores, el coste por MB no era una medida tan importante. El principal cliente de Conner era Compaq, un cliente al que Seagate nunca le había vendido nada.


Seagate seguía prosperando vendiéndole los discos de 5,25 pulgadas a los fabricantes de ordenadores personales y confiaba en que los discos de 3,25 pulgadas no eran una amenaza importante porque sus clientes no lo querían y solo lo compraban los clientes del pequeño mercado de ordenadores portátiles que buscaban atributos completamente diferentes (poco tamaño, poco peso, poco consumo eléctrico y resistencia a movimientos/golpes en lugar de gran capacidad y bajo coste por MB).

Mientras tanto, apalancando su cabeza de playa, Conner comenzó a mejorar la capacidad de almacenamiento de sus discos más de un 50% cada año y hacia finales de 1987 alcanzó la capacidad que demandaban los fabricantes de ordenadores personales.


En ese punto Seagate recuperó el modelo que había dejado abandonado en un estante lanzando su propio disco de 3,5 pulgadas como un movimiento defensivo frente a Conner y su principal competidor, Quantum Corporation. Pero ya era muy tarde.

Inicialmente Seagate logró frenar el avance de Conner y Quantum vendiendo su disco de 3,5 pulgadas a sus clientes de ordenadores personales, pero tenía que recurrir a adaptaciones poco eficientes, por ejemplo, una gran proporción de sus ventas eran discos de 3,5 pulgadas encastrados en un marco de 5,25 pulgadas para que sus clientes pudieran utilizarlos en ordenadores diseñados para tener discos de 5,25 pulgadas, además nunca logró entrar adecuadamente en el creciente mercado de ordenadores portátiles (según observadores de la industria, en 1991 Seagate seguía sin haber vendido ni un solo disco de 3,5 pulgadas a fabricantes de ordenadores portátiles, mostrando que aún seguía enfocada en los ordenadores personales).

En contraste, Conner y Quantum construyeron una posición dominante en el mercado de ordenadores portátiles y entonces usaron su escala y experiencia en el diseño y fabricación de discos de 3,5 pulgadas para entrar fuertemente en el mercado de ordenadores personales, desplazando a Seagate. En 1994 Conner y Quantum facturaron de forma agregada 5.000 millones de dólares (más de 7 veces la máxima facturación alcanzada alguna vez por Seagate).

Si bien Seagate fue el caso más resonante debido a su tamaño, su respuesta a esta innovación disruptiva no fue atípica, ya que en 1988 solo el 35% de los fabricantes de discos de 5,25 pulgadas había lanzado la versión de 3,5 pulgadas.

El fracaso de Seagate es un claro reflejo de cómo las empresas no aprovechan las innovaciones disruptivas justamente por escuchar a sus clientes. Como IBM y sus otros clientes no se mostraron interesados porque la nueva tecnología tenía inicialmente un desempeño peor en las métricas que ellos utilizaban (capacidad y precio por MB) la empresa decidió que no era una oportunidad interesante.

Algunos podrían alegar que la razón para no lanzar una nueva tecnología como los discos de 3,5 pulgadas fue para evitar la canibalización de los productos existentes, sin embargo si esa nueva tecnología permitía nuevas aplicaciones a nuevos segmentos de clientes no generaba ninguna canibalización de los productos existentes, de hecho los clientes de ese momento NO querían esa nueva tecnología. Pero si la empresa espera hasta que la nueva tecnología está comercialmente madura para adoptarla y solo en respuesta a los ataques a su mercado principal, entonces los miedos de canibalización se pueden convertir en una profecía autocumplida.

TROPEZAR CON LA MISMA PIEDRA

Lo curioso de esta historia es que no era la primera vez que ocurría en este mercado, de hecho la industria de discos duros de ordenador había pasado no por una, sino por dos innovaciones disruptivas similares, siendo Seagate la ganadora de la última de ellas.


Hasta mediados de los 1970s los discos de 14 pulgadas eran todo lo que se vendía. Casi todos estos discos eran comprados por fabricantes de “mainframes” (grandes ordenadores corporativos) como IBM y la capacidad promedio era de 130 MB. Esa necesidad de capacidad se incrementó en los siguientes años un 15% anual, mientras que los fabricantes aumentaban la capacidad de los discos de 14 pulgadas un 22% cada año (ver siguiente gráfico), sobrepasando las necesidades de las “mainframes” y alcanzando incluso a satisfacer la capacidad buscada por los clientes de grandes ordenadores científicos.


Entre 1978 y 1980 varias nuevas compañías “start-ups” (Shugart, Micropolis, Priam) entraron al mercado desarrollando discos de 8 pulgadas con capacidades de 10-40 MB. Estos discos no eran atractivos para los fabricantes de “mainframes” que en ese momento necesitaban capacidades de 300-400 MB, pero eran muy interesantes para una nueva categoría incipiente: las minicomputadoras fabricadas por Wang, DEC, Data General y Hewlett-Packard, que ocupaban el espacio de 1 o 2 gabinetes grandes como refrigeradores, pero eran sustancialmente más pequeñas que las “mainframes” que ocupaban toda una habitación. Estas minicomputadoras usaban un software diferente que las “mainframes” y para ellas era más importante el menor tamaño que la capacidad.


Una vez que los discos de 8 pulgadas se establecieron como la norma en el mercado de minicomputadoras, sus fabricantes aprendieron a hacerlos más eficientes con innovaciones incrementales, incrementando su capacidad un 40% cada año, mientras que las necesidades de los fabricantes de minicomputadoras crecía solo un 25% cada año.


Con esa velocidad de mejora los discos de 8 pulgadas sobrepasaron rápidamente las necesidades de sus clientes de minicomputadoras y hacia mediados de 1980s comenzaron a tener la capacidad que buscaban los fabricantes de “mainframes” de gama baja. Debido a la escala conseguida, también habían logrado reducir el coste por MB por debajo del coste de los discos de 14 pulgadas, con lo cual los fabricantes de “mainframes” comenzaron a utilizar masivamente los discos de 8 pulgadas hacia finales de 1980s. Entonces los fabricantes de discos de 14 pulgadas comenzaron a caer, dos tercios de ellos nunca lanzaron un disco de 8 pulgadas y el tercio restante lo hizo dos años tarde; eventualmente todos los fabricantes de 14 pulgadas abandonaron la industria de los discos duros.

Los fabricantes de discos de 14 pulgadas no perdieron la batalla por una cuestión tecnológica, ya que los discos de 8 pulgadas fueron diseñados con materiales disponibles para todos, sino porque seguían las necesidades de sus clientes. Como los fabricantes de “mainframes” despreciaron inicialmente los discos de 8 pulgadas porque no tenían la capacidad ni el coste que ellos buscaban, se olvidaron de esa tecnología hasta que fue muy tarde.

La historia volvió a repetirse en 1980s cuando una joven compañía llamada Seagate lanzó un disco de 5,25 pulgadas, con una capacidad de 5-10 MB, la cual era insuficiente para los fabricantes de minicomputadoras, pero cuyo pequeño tamaño era muy atractivo para los fabricantes de ordenadores personales (PCs). Entre 1980 y 1983, Seagate y otras empresas como Miniscribe y Computer Memories, coparon el mercado de discos para ordenadores personales.

La capacidad de estos discos de 5,25 pulgadas se logró incrementar 50% cada año entre 1980 y 1990, con lo cual pronto no solo satisfacían las necesidades de los ordenadores personales sino también las de las minicomputadoras (1986) y, eventualmente, hasta las de los “mainframes” (1991).


Tal como había ocurrido en la sustitución de las 14 pulgadas por las 8 pulgadas, las primeras empresas en producir esta tecnología eran “start-ups” que se adelantaron a las empresas líderes en un promedio de 2 años (cuando la vida promedio de cada producto es justamente 2 años). Hacia 1985 solamente la mitad de los fabricantes de 8 pulgadas habían lanzado discos de 5,25 pulgadas, la otra mitad nunca lo hizo. De los ocho fabricantes líderes de discos de 8 pulgadas solo Micropolis logró sobrevivir para constituirse en un fabricante mediano de discos de 5,25 pulgadas.


Finalmente, como vimos antes, en 1985 se lanzó el disco de 3,5 pulgadas que barrió con el de 5,25 pulgadas comercializado una vez más por nuevas compañías que desbancaron a los líderes establecidos, comenzando con productos inferiores que se enfocaban en segmentos de consumidores diferentes, para luego aumentar la capacidad de almacenaje hasta resultar atractivos a los segmentos de mayor nivel.


Curiosamente en 1989 un nuevo disco de 2,5 pulgadas fue desarrollado y lanzado por una nueva compañía llamada Prairitek, con menor capacidad pero menor tamaño y menor consumo de energía, sin embargo en este caso, pocos meses después Conner y los otros fabricantes de discos de 3,5 pulgadas ya habían lanzado sus versiones de 2,5 pulgadas provocando la bancarrota del pionero Prairitek. ¿Habían finalmente aprendido la lección? Lo que ocurrió es que este disco de 2,5 pulgadas también estaba orientado al mercado de ordenadores portátiles, compitiendo en los mismos atributos que los discos de 3,5 pulgadas, con lo cual, en realidad, no se trató de una innovación disruptiva sino que era simplemente una innovación incremental, el tipo de innovación que los líderes de mercado son altamente capaces de manejar. Conner y sus competidores siguieron las necesidades de sus clientes simplemente mejorando los atributos que estos buscaban.

LAS RAZONES DEL FRACASO

La industria del disco duro puede ser un caso extremo donde cada líder de mercado ha sido capaz de mantenerse solo unos pocos años siendo reemplazado cada vez por “start-ups”, y donde ni uno de los fabricantes de 1976 se ha logrado mantener en el negocio a día de hoy, pero este proceso no solo ocurre en sectores de alta tecnología como los discos duros.


Cuando las primeras excavadoras hidráulicas fueron lanzadas al mercado, los contratistas que compraban maquinas pesadas no las querían, porque eran muy débiles y pequeñas comparadas con las excavadoras fabricadas por Bucyrus-Erie, las cuales usaban grandes palas accionadas por cables desde motores diesel. El alcance del brazo mecánico y la cantidad de tierra removida por minuto eran los equivalentes a la capacidad de almacenaje y coste por MB de los discos duros. Así las excavadoras hidráulicas solo eran vendidas a clientes que preferían su mayor seguridad en la operación, mayor facilidad de funcionamiento y un menor coste en operaciones pequeñas que tradicionalmente se hacían a mano porque las excavadoras con cable eran demasiado grandes. Con el tiempo las excavadoras hidráulicas fueron incrementando su capacidad y en los 1980s finalmente los emergentes Caterpillar y John Deere lograron que sus excavadoras hidráulicas alcanzaran los niveles de demanda del mercado de mayor capacidad, desplazando a los fabricantes de excavadoras de cable y provocando que Bucyrus-Erie finalmente quebrara en 1993.

Una innovación disruptiva también fue la que creó la telefonía desbancando al telégrafo y a su líder, Wester Union, quien se rehusó a comprar la patente de Alexander Bell porque la telefonía era inútil para sus clientes: los teléfonos solo se podían usar, inicialmente, para llamadas locales, mientras que el mercado de telégrafos se basaba en la transmisión de mensajes en largas distancias.

También explica el éxito de Salesforce.com en el mundo de los CRMs. En 1999-2000 Salesforce ofrecía un producto inferior al líder Siebel, y por ende solo se concentraba en el mercado de empresas medianas que necesitaban un CRM barato, dejando a Siebel liderar entre las grandes corporaciones. En ese momento el producto de SalesForce ni siquiera trataba de competir con Siebel, simplemente decían: “Siebel cuesta 2 millones de dólares y 18 meses de implantación, nosotros costamos 30.000 dólares y nos toma 3 semanas”. Desde esa base inferior, construyó una masa crítica y comenzó a mejorar su producto paulatinamente hasta que en cierto momento, a pesar de ser todavía claramente inferior que Siebel, ya alcanzaba el nivel de sofistificación requerido por las grandes empresas, por una fracción del coste. Asi SalesForce desbancó a Siebel, y hoy vale 17 mil millones de dólares, mientras el que otrora líder Siebel fue vendido a Oracle por 5,8 mil millones de dólares.

Lo mismo le ocurrió a Xerox, cuando Canon inicialmente entró en el mercado de pequeñas fotocopiadoras de bajo coste y bajo número de copias por minuto, hasta que llegado un punto sus pequeñas copiadoras satisfacían las necesidades corporativas a menor coste que los grandes centros de copiado de Xerox. También IBM dominó el mercado de “mainframes” pero perdió la oportunidad de las minicomputadoras, dominadas por DEC quien a su vez perdió la oportunidad de los ordenadores personales.

Cuando todas esas empresas líderes enfrentaban una innovación incremental que les daba a sus clientes actuales algo más o mejor en lo que ya buscaban, eran pioneras y eficientemente lideraban el cambio tecnológico, claramente estos líderes no fracasaron por ser pasivos, volverse arrogantes o temerosos al riesgo o simplemente porque no pudieron mantener la rápida velocidad del cambio tecnológico. De hecho, los cambios tecnológicos que generalmente dañan a estas empresas usualmente no son radicalmente nuevos o difíciles desde un punto de vista técnico, y muchas veces ellas mismas han desarrollado la tecnología o partes importantes de ella, construyendo incluso prototipos que son abandonados antes de ser producidos a gran escala.

La razón de tales fracasos es la misma que llevó a esas compañías al éxito en primer lugar: escuchar y seguir a sus consumidores, desarrollando y mejorando las tecnologías que satisfacen sus necesidades.

Presionados por los avances de los competidores, cada recurso es utilizado para defender y, en lo posible, ganar algo de terreno en la batalla diaria por los clientes actuales. El proceso por el cual las empresas bien gestionadas asignan recursos a diferentes proyectos impide que nuevas tecnologías disruptivas reciban alguna atención, ya que darle recursos, de por sí escasos, a una tecnología inferior que los clientes no quieren significa quitarle recursos al desarrollo de una tecnología por la cual los clientes han mostrado interés.

Cualquier empresa bien gestionada haría lo mismo, como prueban tantos casos en tantas industrias diferentes. Lo que funciona la mayoría de las veces al desarrollar innovaciones incrementales fracasa drásticamente en aquellas ocasiones donde surge una innovación disruptiva.

¿Entonces cómo enfrentar, o mejor aún, cómo liderar esas innovaciones disruptivas?

Si se trata de una pequeña empresa o “start-up” no hay mayor problema porque no tiene la base de clientes ni los costes fijos para elegir la tecnología actual, de hecho probablemente en ese caso el único camino exitoso sea elegir un nicho que no resulte atractivo a los líderes y tratar de construir la base desde ahí para quizás atacar a los líderes en el futuro.

Pero si se trata de una empresa con una base establecida de clientes, la forma de desarrollar una innovación disruptiva se basa en cuatro pasos (3).

1) RECONOCER LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA

El primer paso es identificar cuál del abanico de tecnologías incipientes tiene el potencial para ser disruptiva.

La mayoría de las empresas tiene procesos establecidos muy eficientes para identificar innovaciones incrementales porque son importantes y relevantes para los consumidores actuales, pero pocas saben identificar innovaciones disruptivas.

Las innovaciones disruptivas tienen dos características principales. Por un lado típicamente presentan atributos de desempeño diferentes a los habituales, unos que, al menos inicialmente, no son valorados por los clientes actuales. Por otro lado, los atributos que sí quieren los clientes actuales mejoran a tal velocidad que la nueva tecnología puede en poco tiempo satisfacer sus requerimientos e invadir el mercado establecido.

Una potencial fuente para identificar tales innovaciones es examinar las discusiones que se producen internamente en la empresa en el momento de desarrollar nuevas tecnologías o productos fijándose en quien apoya y quien está en contra de cierta propuesta. Marketing y Finanzas generalmente están en contra de las innovaciones disruptivas porque, con razón, alegan que los clientes no las valoran y, por ende, el mercado potencial es minúsculo. Si por otro lado, personas técnicas con gran desempeño pasado defienden una tecnología insistiendo que un nuevo mercado emergerá para ella aun en contra de las perspectivas de Marketing o Finanzas, los ejecutivos deben explorar esa tecnología porque probablemente se trate de una innovación disruptiva.

2) ESTABLECER LA IMPORTANCIA DEL RIESGO

Una vez que se han identificado los candidatos, se debe establecer si la innovación realmente presenta un riesgo y para ello se deben hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas.

Las preguntas correctas incluyen conocer el desempeño actual y futuro de esa tecnología, y su comparación con la evolución esperada de la demanda de los clientes actuales. Esto se puede ilustrar gráficamente, como vimos en el ejemplo de los discos duros, ubicando en el eje vertical el desempeño del atributo más relevante para nuestros clientes (capacidad de almacenaje en los discos, metros cúbicos desplazados en las excavadoras, copias por minuto en las fotocopiadoras, etc.) y en el eje horizontal el tiempo.

En el gráfico quedará establecida la trayectoria del desempeño esperada por nuestra tecnología, por la tecnología incipiente y por la demanda de nuestros clientes.

Típicamente la posición inicial de la tecnología potencial estará muy por debajo del desempeño de nuestra tecnología. La clave aquí es comparar la evolución del desempeño esperado de la tecnología incipiente con la demanda esperada de nuestros clientes, no con la evolución de desempeño de nuestra tecnología.

Es muy tentador descartar una tecnología incipiente porque “nunca será tan buena como nuestra tecnología”, sin embargo eso es irrelevante, lo que importa es si algún día llegará a alcanzar el nivel demandado por los clientes, aún si ese nivel está por debajo de nuestra tecnología. De hecho, en casi todos los casos estudiados, el desempeño de la innovación disruptiva nunca llega a superar al de la tecnología anterior, simplemente alcanza a la demanda de los clientes.

Si la innovación incipiente tiene una pendiente menor que la demanda esperada de los clientes, entonces no hay mayor riesgo, pero si su pendiente es suficientemente grande como para alcanzar a la demanda, entonces se trata de una innovación disruptiva con gran riesgo para la empresa.

Tan importante como hacer la pregunta correcta (“¿esta tecnología alcanzará a la demanda futura?” en lugar de la incorrecta “¿esta tecnología alcanzará el futuro desempeño de nuestra tecnología?”) es preguntarle a las personas adecuadas. Los clientes actuales no son las personas adecuadas, porque, como dijo Steve Jobs, difícilmente puedan predecir un gran producto futuro hasta que lo ven por primera vez. La evolución futura debe ser evaluada por tecnólogos expertos en la tecnología incipiente.

3) IDENTIFICAR EL MERCADO INICIAL

Una vez que se ha identificado una innovación disruptiva que además presenta un riesgo potencial para la empresa, se debe determinar el mercado inicial de esa nueva tecnología (por ej, quiénes serán los consumidores, qué atributos buscan esos consumidores, cuál es el precio correcto, etc.).

La investigación de mercado o la predicción de la demanda son inútiles en esta fase ya que el mercado de estas nuevas tecnologías incipientes generalmente no existe o todavía es demasiado pequeño. Es recordado el caso en que Edwin Land le preguntó a sus investigadores de mercado en Polaroid por la potencial demanda que tendría la cámara instantánea, a lo cual respondieron que la cámara vendería 100.000 unidades durante toda su vida útil. Pocas personas de las que habían entrevistado imaginaron tantos usos para la fotografía instantánea.

La información para determinar el mercado no puede ser “encontrada” porque no existe, debe ser “creada”. La mejor manera de crear esa información es experimentar rápidamente, de forma interactiva y barata tanto con el producto como con el mercado.

Una empresa grande difícilmente pueda hacer eso, por lo cual debe dejar que un “start-up” –financiada por la empresa o sin relación con ella- haga la experimentación. Las empresas pequeñas, hambrientas y con ambición son la mejor forma de asignar apuestas comerciales, respondiendo rápidamente a las respuestas iniciales del mercado. Por ejemplo, Conner, la empresa que desarrolló los discos duros de 3,5 pulgadas, fundada por los ex–empleados insatisfechos de Seagate, recibió una financiación inicial de 30 millones de dólares de Compaq, quien fue luego su primer cliente y principal interesado en el desarrollo de esa tecnología para sus ordenadores portátiles. Cisco, Intel y Lucent están entre las numerosas compañías que financian inicialmente a start-ups en áreas cercanas a su negocio para poder aprovechar las innovaciones disruptivas que estás desarrollan.

Si la tecnología incipiente ya está siendo desarrollada por un start-up y no es posible financiarla, es posible dejar que esa pequeña empresa defina el mercado y, antes de que lo domine, entrar agresivamente en él. Cuando Apple lanzó en 1976 su primer ordenador, el Apple I, fue un fracaso, sin embargo la empresa aprendió mucho sobre qué querían sus consumidores (por ejemplo, querían una forma de almacenar el código programado para no perderlo cada vez que se apagaba la máquina, una pantalla en colores y con sonidos, todos elementos que la Apple I no tenía). Con esa información, la compañía lanzó el ordenador Apple II que fue un gran éxito e inició la revolución de los ordenadores personales. IBM seguía de cerca la evolución de esa tecnología incipiente desarrollada por Apple, Commodore y Tandy hasta que agresivamente entró al mercado evitando que esas “start-ups” lo dominaran.

Para evitar que los pequeños pioneros dominen el mercado, la empresa debe monitorizar la evolución de su negocio a través de un proceso de inteligencia basado en consultas con tecnólogos, académicos, “venture capitals” (fondos de capital semilla o riesgo) y otras fuentes no tradicionales de información.

4) DESARROLLAR LA INNOVACIÓN DE FORMA INDEPENDIENTE

Cuando el mercado de la innovación ha sido establecido es hora de comenzar a operar en él de forma directa, sin embargo, como inicialmente los productos en ese mercado tendrán menor volumen y menos margen que los productos existentes, es necesario dotar de cierta independencia a la organización que será responsable de su desarrollo para que no se vea distraída por los productos existentes.

La empresa CDC fue el fabricante líder de discos duros de 14 pulgadas a lo largo de los 1980s, pero cuando los discos de 8 pulgadas emergieron, simplemente asignó un grupo de ingenieros para que desarrollara su propia versión. Esos ingenieros eran constantemente retirados de ese proyecto para solucionar problemas con los clientes actuales de los discos de 14 pulgadas que, al final del día, pagaban las cuentas de la empresa. Como resultado, CDC lanzó su versión de 8 pulgadas tres años más tarde que la competencia y nunca logró capturar más del 5% del mercado.

Cuando llegó la innovación de los discos de 5,25 pulgadas CDC decidió actuar de diferente manera asignando al proyecto un pequeño grupo de ingenieros y gente de marketing, dotándoles de independencia y ubicándolos de forma aislada en Oklahoma, lejos de la central. “Necesitábamos lanzar el producto en un entorno donde la gente festejara una orden de 50.000 dólares” recuerda un ejecutivo de la compañía “en la central, por menos de 1 millón de dólares nadie giraba la cabeza”. Esta estrategia le permitió a CDC lanzar a tiempo un disco de 5,25 pulgadas y capturar un rentable 20% del mercado.

Cuando la innovación disruptiva evoluciona y se hace masiva, la empresa ya puede asumir ese mercado como su nueva base establecida, sin embargo debe tener cuidado al integrar la antigua operación aislada en la central, porque emergerán discusiones sobre los recursos y la organización tradicional rechazará los nuevos productos porque canibalizan su base existente. En la industria de los discos duros, todos los casos de empresas que trataron de integrar los nuevos esfuerzos en la empresa establecida fallaron.

Por consiguiente, se debe mantener a la nueva organización separada, dotándola de los recursos necesarios, mientras se va reduciendo el tamaño de la vieja organización. Toda empresa tiene diferentes unidades de negocios, algunas de las cuales crecen y otras desaparecen, una innovación disruptiva es simplemente un acelerador de esa tendencia. Lo importante es que la empresa sobreviva y logre tener una presencia importante en la nueva tecnología disruptiva.

*****

Las innovaciones disruptivas son diferentes de las innovaciones incrementales, y por ello deben ser gestionadas de manera diferente. Si bien son menos frecuentes, su calado puede implicar la quiebra de la empresa.

Para las innovaciones incrementales, que son la mayoría, se pueden aplicar los test de concepto y otras técnicas para seguir las necesidades de los clientes, pero con las innovaciones disruptivas esto no sirve. Con estas innovaciones, los ejecutivos de una empresa deben ser conscientes que al escuchar a sus clientes o seguir las recomendaciones de marketing pueden llegar a fracasar, no porque estén equivocados, sino porque toman las decisiones correctas en unas circunstancias que están por convertirse en historia.


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Fuente:
(1) Apple's One-Dollar-a-Year Man, Fortune, 24 de enero de 2000
(2) Only the paranoid survive, Andrew Grove, Currency-Bantam Doubleday Dell publishing group, 1996
(3) Disruptive technologies: catching the wave, C. Christensen y J. Bower, Harvard Business Review, 1995-2000
(4) The innovator’s dilema, when new technologiescause great firms to fail, Clayton M. Christensen, Harvard Business School press, 1997


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Testeo online: mejorando un producto en forma rápida y barata

Por César Pérez Carballada


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Cada año miles de productos son lanzados al mercado y la mayoría fracasa, a pesar de que, en muchos casos, previamente se hayan analizado cuidadosamente los costes, la situación competitiva y el mercado potencial.

Como explicábamos en un post anterior, en varios de esos casos el fracaso se podría haber evitado haciendo un simple ejercicio llamado “Test de concepto”.

El test de concepto es una técnica de investigación de mercado que permite estimar si un potencial consumidor está dispuesto a comprar un producto o usar un servicio.

La principal ventaja del test de concepto es que permite identificar productos que no serán exitosos antes de comprometer numerosos recursos en su lanzamiento y al mismo tiempo permite obtener información valiosa sobre cómo mejorar aquellos productos que sí tienen potencial.

Tener la opinión de los consumidores al desarrollar un producto es esencial. Muchas de las acciones de desarrollo de producto actuales están más relacionadas con lo que los técnicos piensan que con los intereses reales de los consumidores. Por ejemplo, las compañías que fabrican móviles son conocidas por apilar funcionalidades que agregan coste y complejidad, pero son poco apreciadas por los consumidores.


Un testeo de producto típicamente se lleva a cabo a través de estudios cualitativos (por lo general, focus groups) o en estudios cuantitativos (por ej, encuestas). Sin embargo, en los últimos años está creciendo notablemente el uso de una forma más eficiente de realizar los testeos de productos: se trata de Internet.

Internet está cambiando la esencia de la innovación, permitiendo testear nuevas ideas a velocidades y precios que eran inimaginables hace solo una década.

Esta herramienta ya está cambiando la manera en que algunas de las más grandes compañías del mundo llevan a cabo sus testeos, inspirando nuevas ideas y revolucionando el proceso de desarrollo de nuevos productos.

Una compañía de Internet puede diseñar cambios a su página y en pocas horas tener información relevante sobre la reacción de los consumidores. Una empresa de gran consumo puede ver los resultados potenciales de una promoción en supermercados casi igual de rápido.

“En los EE.UU. hacemos la gran mayoría de nuestros testeos de concepto en forma online, lo cual ha creado grandes ahorros de tiempo y dinero” le explica al Wall Street Journal, Joan Lewis, la responsable en Procter & Gamble a nivel mundial del departamento de Consumer & Market Knowledge (el equivalente al departamento de Investigación de Mercado de otras compañías).

Esta metodología resulta ideal para compañías de Internet o para mejorar páginas web de compañías tradicionales, ya que permite probar innumerables cambios con costes muy reducidos en forma muy rápida.

El proceso comienza definiendo los cambios que tienen potencial para incrementar la navegabilidad del sitio (por ejemplo, una nueva descripción de uno de los productos), luego se define un grupo de control adecuado para cada cambio (una versión del sitio que esté sujeto a todas las mismas influencias del mundo real que la nueva versión, excepto el cambio que se está evaluando; por lo general se trata de la pagina actual) y finalmente se implementan los cambios (mostrando a un grupo de consumidores elegidos al azar la página con el cambio y a otro la página que es el grupo de control). Midiendo el comportamiento de una variable clave en ambas páginas (ya sea las ventas, el número de visitas o búsquedas exitosas) se puede saber en cuestión de horas cuál funciona mejor, y decidir implementar ese cambio en forma definitiva.

Esta metodología denominada “A/B split” (porque compara una versión del producto directamente con otra versión que incluye uno o más cambios) tiene la ventaja de medir el comportamiento real de los consumidores, no solo lo que ellos piensan de su comportamiento potencial.

Una empresa que utiliza esta metodología es Google. En cualquier momento la compañía está llevando a cabo entre 50 y 200 testeos relacionados con su motor de búsquedas. En uno de esos testeos, Google le preguntó a un grupo de usuarios cuántos resultados de una búsqueda quisieran ver por página. Los consumidores respondieron que querían ver muchos más resultados por página que los 10 que la compañía muestra actualmente.


A continuación, Google decidió testear ese cambio en tiempo real, permitiendo que un grupo de consumidores que accedían a su página vieran 30 resultados (el triple de lo normal).

El resultado llamó la atención a los ejecutivos de Google: el tráfico comenzó a caer. ¿Qué estaba ocurriendo? En promedio, la mayor cantidad de resultados demoraba la búsqueda un tercio de un segundo, una espera que parecería insignificante, pero que sin embargo estaba molestando a algunos usuarios. Además, el mayor número de resultados hacía más probable que un usuario hiciera click en una página que no tenía la información que estaba buscando.


No solo las grandes empresas multinacionales pueden utilizar esta metodología. Otra empresa que utiliza frecuentemente estos testeos es “Extra Space”, una compañía americana que ofrece espacio de almacenamiento en bodegas a empresas y consumidores. Operando desde hace más de 30 años, es la segunda empresa más grande en su rubro en EE.UU., y más del 40% de sus ventas se originan en Internet, con lo cual le resulta sumamente importante optimizar ese tráfico. Para hacerlo llevan a cabo experimentos de testeo online. En un testeo reciente midieron tres opciones de su página web (la versión actual vs. dos alternativas potenciales). La alternativa ganadora les permitió aumentar las ventas más de un 10% simplemente agrandando el tamaño de la foto donde se muestran las instalaciones, agregando un mapa con las direcciones de cómo llegar y sumando más información sobre sus productos en un cuadro resumen en la home page.

Realizando un testeo online en forma constante para múltiples elementos de la pagina web se pueden incrementar las ventas consistentemente.


En un contexto donde la experimentación resulta tan simple y barata, muchas prácticas tradicionales de testeo pierden sentido. ¿Para qué recurrir a Focus Groups, que toman bastante tiempo y dinero para ser organizados, y que además brindan información más imprecisa, cuando se puede realizar un testeo directo en Internet que permite medir el comportamiento real de los usuarios, en forma más rápida y barata?

Incluso algunas empresas ofrecen la tecnología para llevar a cabo estos testeos en forma gratuita. La propia Google ofrece libremente acceso a su metodología de optimización brindando las herramientas para que cualquiera pueda utilizarlas.

Además del testeo “A/B split” (que compara una versión con otra en forma directa) también se puede hacer un testeo algo más complicado llamado “multivariate testing” o testeo multivariante.

A diferencia del testeo “A/B” que mide las diferencias entre dos páginas (la actual vs. una página modificada que incluye uno o varios cambios), el testeo multivariante permite testear varios cambios a una página web en forma simultánea conociendo el efecto de cada cambio en forma individual.

Se podría hacer esto en un testeo “A/B” pero eso requeriría medir el efecto de cada una de las páginas generadas por todas las combinaciones de los cambios, en cambio el testeo multivariante reduce la cantidad de mediciones a un número manejable, permitiendo aún así extrapolar conclusiones para los efectos individuales de cada cambio.

Por ejemplo, si queremos ver el efecto de un solo cambio tal como una nueva descripción de los producto, el testeo “A/B” nos puede servir perfectamente. Incluso si queremos también ver el efecto de una foto más grande, podemos hacer un testeo “A/B” con tres páginas (la actual, la versión con la nueva descripción y la versión con la nueva foto).


Sin embargo, supongamos que quisiéramos medir el efecto potencial de 2 descripciones de producto, 2 fotos alternativas, 2 tipos de ofertas especiales para nuevos clientes, 2 titulares distintos y 2 colores alternativos para el fondo, en este caso el testeo “A/B” nos requeriría medir 32 páginas distintas (2 elevado a la quinta potencia = 2 x 2 x 2 x 2 x 2). Para que la información sea estadísticamente significativa, necesitaremos un mínimo de respuestas para cada versión, con lo cual, si asumimos un mínimo de 400 respuestas para cada versión, necesitaríamos 12.800 respuestas, lo cual, dependiendo del tráfico del sitio, podría tomar algo de tiempo.

Para casos como este tenemos el testeo multivariante que, gracias a una técnica estadística llamada diseño factorial fraccional (“fractional factorial” en inglés), solo requiere medir 8 versiones (en lugar de las 32) que requerirían solo la cuarta parte de las respuestas y aún así permitiría saber el efecto incremental de cada descripción, foto y oferta, eligiendo la mejor alternativa de cada versión para lograr un efecto acumulado. Muchas empresas utilizan actualmente el testeo multivariante para optimizar su páginas web, tales como Citibank, Disney, Microsoft y T-Mobile.


Si bien el testeo online es una herramienta muy eficiente para experimentar en tiempo real con las páginas webs, también permite realizar tests de concepto de producto en industrias más tradicionales.

Siguiendo la metodología explicada anteriormente, se puede utilizar Internet como forma de interactuar con los consumidores, para testear a través de cuestionarios online el interés potencial en futuros productos, reduciendo el coste del testeo y el tiempo requerido para obtener resultados.

Internet 2.0 también puede ayudar. Dentro del concepto de Social Media, varias compañías tradicionales utilizan Internet como fuente de ideas para innovar en su línea de productos.

Tal como explica Juan Sánchez Bonet, entre las empresas que utilizan el Social Media para el desarrollo de sus productos, está Spanair con su concepto de co-creación, que ha recolectado más de 80.000 opiniones de usuarios. Starbucks es otra compañía que utiliza esta metodología en MyStarbucks Idea. También Dell la utiliza a través de su IdeaStorm, donde ha logrado más de 12.000 ideas de las cuales ya han implementado 372 (a Septiembre de 2009). Bob Pearson, VP de Dell, le explica a Forrester: “Social Media se ha convertido en una parte integrada de nuestro proceso de desarrollo de productos, es un elemento importante para nuestros ingenieros y diseñadores”.


¿En qué se diferencian estas iniciativas de un simple buzón de sugerencias?

La diferencia esencial es que no se trata de una comunicación en un solo sentido (consumidores a empresa) sino que aprovecha la interactividad de Internet 2.0 para ampliar la comunicación en todos los sentidos, incluyendo votaciones de consumidores sobre las ideas propuestas por los demás, permitiendo críticas o modificaciones de ideas, etc. Otra diferencia es que, debido a la naturaleza de Internet, se multiplica la audiencia potencial permitiendo una mayor cantidad de ideas, lo cual, a su vez, permite dividir los temas en micro-categorías que aumentan la relevancia de las ideas. Cabe recalcar que en estos casos es esencial retroalimentar la generación de ideas mostrándole a la comunidad que ellas se analizan y muchas se llevan a la práctica, de otro modo, pronto la comunidad se hartará de hablarle a una empresa que se niega a escuchar.

Un sitio que utiliza estos conceptos es InnoCentive, una especie de mercado de ideas, donde las compañías pueden postear sus "preguntas" (generalmente cuestiones o problemas relacionados con el desarrollo de productos) y las personas regitradas en el sitio -unas 180.000- ofrecen una solución, compitiendo por un premio. Hasta la fecha más de 900 "desafíos" han sido posteados en el sitio por más de 150 empresas, incluyendo a Procter & Gamble y Dow Chemicals, de los cuales han sido resueltos más de 400 con un premio máximo de 25.000 dólares.

Otras empresas utilizan métodos híbridos. Wal-Mart realiza varios testeos para identificar la mejor alternativa de colores, señales y disposición de las góndolas; luego realiza testeos comparativos en tiendas reales durante una semana para ver que versiones logran aumentar las ventas, y finalmente expande la alternativas ganadoras al resto de las tiendas. Harrah's Entertainment (propietaria de varios casinos y hoteles) utiliza sistemas de información avanzados para analizar información de su tarjeta de fidelización (Total Reward Card) los cuales combina con experimentos de campo en su cadena de hoteles y casinos. Tal como lo ilustra Gary Loveman, el CEO (consejero delegado) que trajo esta cultura de experimentación a Harrah’s: “hay dos razones por las cuales te pueden echar de Harrah’s, robar a la compañía o equivocarse en la elección de un grupo de control adecuado en un testeo de negocio”.


A medida que más compañías adopten estas técnicas de experimentación, cambiará la cultura empresarial. Con las técnicas tradicionales, un equipo de directores tenía que evaluar 2 o 3 grandes propuestas desarrolladas por un comité de expertos o un equipo de consultores, con las nuevas metodologías el mismo equipo ejecutivo deberá decidir entre 50 o 60 experimentos que cuentan con información de comportamiento real.

Como estas nuevas metodologías permiten cambiar los paradigmas aceptados en forma muy rápida y barata, existirá un cambio en cómo percibimos la innovación. La gente ya no planificará un testeo con meses de anticipación, sino que serán casi inmediatos: una idea provocativa generada en una reunión durante la mañana puede evolucionar a un experimento completo al final del día, y tener resultados reales en menos de 48 horas.

Para lograr que estas metodologías funcionen los gerentes y mandos medios deberán aprender a perder control y dar libertad a sus empleados. Muchos de los mejores experimentos provienen de abajo, de los empleados que tienen contacto directo con los consumidores. En Amazon, por ejemplo, los empleados que desarrollaron inicialmente la funcionalidad que recomienda productos similares, llevaron adelante su iniciativa sin aprobación explícita de sus gerentes.

Otro cambio importante que requiere esta nueva metodología se refiere a la educación y programas de entrenamiento de los empleados, ya que además de enfocarse en el análisis creativo de grandes cantidades de datos, las empresas deberán preparar a sus empleados para desarrollar habilidades que permitan generar rápidos y provocativos experimentos. El análisis pasivo dejará su lugar a la experimentación activa.

****

Cuando Ud. piensa en un nuevo producto o una mejora del producto actual, ¿lleva a cabo testeos de concepto? Si ya hace estos testeos, ¿ha probado hacerlo en forma online? Seguramente ahorrará tiempo y dinero.

Finalmente, si su empresa tiene una página web, ¿está utilizando todos los recursos de una experimentación activa para optimizarla?


Fuente: Google Inc; The Wall Street Journal, 17 de Agosto de 2009

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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¿Qué es y cómo se usa el análisis conjoint?

Aunque tiene un nombre un poco peculiar, el análisis conjoint o en su versión en inglés “conjoint analysis” es una herramienta de investigación de mercado sumamente utilizada por muchas compañías.

¿Por qué es tan popular?

La respuesta reside en su utilidad, ya que entre otras cosas permite:

- elegir los atributos más valiosos para posicionar una marca

- al tener que elegir entre varios productos potenciales, identificar al que tendrá mayor nivel de ventas

- decidir cuál es el precio adecuado para un producto

- estimar la cuota de mercado de un producto nuevo antes de su lanzamiento

- segmentar el mercado de acuerdo a los atributos de un producto

Evidentemente son cuestiones que se plantea cualquier Director de Marketing, con lo cual tener una herramienta científica cuantitativa que las responda es algo muy valioso.

En este artículo nos concentraremos en describir el análisis conjoint y las decisiones claves que se deben tomar para llevarlo a cabo, más que en los detalles matemáticos de su aplicación.

Primero definamos qué es el análisis conjoint.

Básicamente, se trata de una técnica estadística que permite medir el valor relativo de cada atributo de un producto, con lo cual se puede determinar qué combinación de estos atributos maximiza la probabilidad de elección por parte del consumidor.

Inicialmente fue desarrollada para su uso en modelos matemáticos de psicología y su aplicación al marketing fue ideada en 1974 por Paul Green, profesor en The Wharton School.

El principio básico del análisis conjoint es que cada producto o servicio puede ser explicado como una combinación de atributos (por ejemplo, una pizza es el conjunto de varios atributos como el tipo de masa, la cantidad de queso, los ingredientes, etc.) y cada atributo puede tener varios niveles u opciones (el atributo ‘masa’: masa crujiente, masa fina, etc.).

En la práctica funciona de la siguiente manera: un consumidor indica el nivel de preferencia entre opciones mutuamente excluyentes de productos potenciales (por ejemplo, elige entre una pizza crujiente con doble queso vs. una pizza fina con poco queso) luego la metodología deriva el valor (“valores de utilidad”) de cada atributo y determina el producto con mayor atractivo.

Para llevar a cabo un análisis conjoint se deben seguir 6 pasos:

1) Seleccionar los atributos relevantes para la categoría del producto o servicio

El primer paso consiste en definir cuáles son los atributos relevantes en la categoría. Por ejemplo, al desarrollar una nueva hamburguesa, se pueden encontrar 5 atributos relevantes: tipo del pan, tipo de filete, tamaño de la hamburguesa, ingredientes y precio.

Cuanto mayor sea el número de atributos, mayor será la complejidad del estudio, por lo cual se recomienda no superar los 6 atributos. Sin embargo, se han llegado a hacer análisis conjoint con más de 50 atributos*.

Para identificar los atributos relevantes en la categoría se pueden usar técnicas cualitativas (“focus groups”), aprovechar la experiencia del equipo que está desarrollando el producto, recabar información secundaria (por ej, rankings especializados) o una combinación de los anteriores.

2) Seleccionar los niveles para cada atributo

Para cada atributo se deben definir sus niveles u opciones. En el caso de la hamburguesa, los niveles del atributo “tipo de pan” podrían ser “normal”, “integral” y “normal con sésamo”, mientras que para el atributo “precio” los niveles podrían ser 2,99€, 3,99€ y 4,99€.

De esta manera se pueden definir los siguientes atributos y niveles para una potencial hamburguesa:


Para seleccionar los niveles de cada atributo se deben tener en cuenta tres cosas: (i) ser consistentes con los atributos observados en el mercado (si la categoría ya existe), (ii) tratar de minimizar su número, para simplificar la evaluación de los consumidores y (iii) considerar aproximadamente la misma cantidad de niveles para cada atributo ya que si un atributo tiene muchos más niveles que otro puede recibir una mayor ponderación solo por ese hecho.

3) Determinar la “combinación de atributos” a ser evaluada

En el caso de la hamburguesa, el objetivo final del test sería determinar cuál de todas las combinaciones de atributos es la preferida por los consumidores.

Los consumidores evaluarán las “combinaciones de atributos” una a una pero si el producto tiene muchos atributos esto puede no ser práctico. Por ejemplo, en el caso de la hamburguesa, para evaluar todas las combinaciones de atributos, se deberían medir 324 opciones (= 3 x 3 x 3 x 3 x 4).

La belleza del análisis conjoint es que permite medir solo una fracción de esas opciones y aun así inferir el potencial de todas las demás.

Una técnica usual para hacerlo se denomina “combinación ortogonal” la cual, sin entrar en detalles técnicos, permite reducir la cantidad de “combinaciones” significativamente. En nuestro ejemplo permitiría reducir las potenciales combinaciones a 16 (= 3 + 3 + 3 + 3 + 4).

De esta manera, un consumidor debería calificar solo 16 potenciales productos y aún así podríamos evaluar el potencial de cualquiera de las 324 potenciales alternativas.

Para minimizar la fatiga de los entrevistados, se recomienda un máximo de 25 “combinaciones de atributos”, aunque es preferible tener 16 o menos.

4) Diseñar el procedimiento de recolección de datos

Para obtener la opinión de los consumidores, se presentan los productos (de forma verbal, a través de dibujos o con prototipos) a una cantidad estadísticamente representativa de consumidores en el segmento de mercado elegido.

La evaluación puede ser de tres formas, según se le pida al entrevistado:

- “evaluar los productos de a pares”, pidiendo al consumidor que elija uno de los dos, o reparta puntos entre los dos productos presentados.


Si hay muchos productos, esta metodología puede ser tediosa para el consumidor. En nuestro ejemplo, con 16 potenciales productos, el consumidor debería calificar 120 pares [=(16x15)/2].

- “ordenar los productos en un ranking”, pidiendo al consumidor que ordene los productos por orden de preferencia. Luego usamos softwares específicos (como MONANOVA o LINMAP) para transformar esos rankings en “valores de utilidad”.

- “calificar los productos en una escala”, pidiendo al consumidor que le ponga a cada producto una calificación de 0 a 10, con un número mayor para mayor nivel de preferencia.

5) Seleccionar el método computacional para obtener los “valores de utilidad”

Esta parte es sumamente técnica y consiste básicamente en hacer regresiones matemáticas para determinar los “valores de utilidad”. Existen softwares específicos para esta tarea o en algunos casos incluso se pueden utilizar planillas de cálculo (por ej. Excel).

6) Evaluar las opciones de producto

Como resultado del análisis de obtienen los “valores de utilidad”. Para nuestro ejemplo de la hamburguesa, podríamos obtener los siguientes valores por atributo y nivel:


Esos valores nos permiten realizar los siguientes análisis.

Mayor potencial de ventas

De esa tabla de “valores de utilidad”, podemos componer la hamburguesa ideal: pan normal con sésamo, de carne, con bacon, XL y que cuesta 2,99€, ya que logra un valor de utilidad de 100.

Debe notarse que esa opción ideal quizás no sea la más rentable, por lo que esta información sobre preferencia debe ser combinada con un análisis de coste-beneficio.

De las 323 combinaciones restantes con valores de utilidad entre 0 y 100, aquí tenemos 3 ejemplos:


De esas 3 hamburguesas, la que tiene mayor potencial de ventas es la #5, con un valor de utilidad de 58.

Elección de atributos y precio

Al diseñar la oferta de hamburguesas notamos que la alternativa de 'bacon' (30) es más preferida que pepinillos (10) por 20 puntos (30- 10); según esta evaluación la preferencia relativa “bacon-pepinillos” es equivalente a pagar 3,99€ (20) vs 4,99€ (0), con lo cual podemos inferir que los consumidores equiparan la satisfacción adicional del 'bacon' sobre los pepinillos a 1€ incremental.

Esa conclusión es muy valiosa ya que no solo permite identificar los atributos más valorados por los consumidores (para basar el posicionamiento o la publicidad en ellos) sino que además permite establecer relaciones entre los atributos y el precio, eligiendo la opción que optimice los márgenes.

Cuota de mercado

Si dentro de las alternativas a testear hemos agregado los productos existentes en el mercado, como resultado obtendremos el nivel de preferencia de nuestro producto vs. los productos competidores existentes en el mercado.

Dividiendo la cantidad de consumidores que han preferido nuestro producto sobre la cantidad de consumidores entrevistados y ponderando la probabilidad de compra por el volumen de compras de cada consumidor se obtiene la cuota de mercado que obtendría nuestro producto en el mercado.

Nivel de ventas proyectado

Con la cuota de mercado pronosticada para nuestro producto y el tamaño proyectado del mercado total, podemos estimar las ventas de nuestro producto (ajustando por nivel de notoriedad o “awareness” y por presencia en los canales de distribución).

Segmentación de mercado según atributos de producto

Si aún no hemos decidido el segmento objetivo de nuestro producto, podemos realizar el análisis conjoint en una muestra estadísticamente representativa del mercado total para identificar a los consumidores que privilegian los mismos atributos, agrupándolos en segmentos.

Conociendo las características demográficas de esos segmentos (por ej. edad) o los hábitos de medios (por ej, ver MTV) podríamos definir gran parte de nuestra estrategia de segmentación y comunicación.


En resumen, el análisis conjoint es una forma científica de responder a un gran número de cuestiones relevantes al momento de lanzar/rediseñar un nuevo producto, que incrementan su probabilidad de éxito. Sin embargo es una técnica compleja de implementar, por lo cual le recomendamos que se asesore con un especialista o agencia de investigación de mercado para llevarla a cabo.



Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
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* Tal como han demostrado J. Wind et al en su estudio realiado en 1989 para diseñar los hoteles Courtyard de la cadena Marriot: J. Wind et al, “Courtyard by Marriot: designing a hotel facility with consumer-ased marketing models”, Interfaces, Vol 19, No 1, 1989.

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Cómo seleccionar un nuevo producto o servicio: Test de concepto

Cada año miles de productos son lanzados al mercado y fracasan irremediablemente.

Eso ocurre a pesar de que, en muchos casos, se hayan realizado análisis de costes, protección de patentes, análisis competitivos y estimación del mercado potencial.

Sin embargo en pocos casos las empresas miden la reacción real de consumidores potenciales al futuro producto o servicio.

En muchos de esos casos el fracaso se podría haber evitado haciendo un simple ejercicio llamado “Test de concepto”.

El test de concepto es una técnica de investigación de mercado que mide si un potencial consumidor está dispuesto a comprar o usar un producto.

La principal ventaja del test de conceptos es que permite identificar productos que no serán exitosos antes de comprometer numerosos recursos en su lanzamiento y al mismo tiempo permite obtener información valiosa sobre cómo mejorar aquellos productos que sí tienen potencial.

El único limitante de la técnica es que, al no incluir el uso real del producto, no predice el nivel de satisfacción que los consumidores tendrán con el uso del producto, pero de todas maneras es un buen indicador del nivel de “prueba” (“trial”) o “primer uso” de un producto.

Al planear un test de concepto se deben desarrollar cinco elementos: ¿a quién se le mostrará el concepto?, ¿dónde se llevará a cabo el test?, ¿cómo será el “estímulo”?, ¿qué variables se medirán? y ¿en qué orden se testearán los conceptos?

Segmento objetivo del test

Como ya hemos visto anteriormente, cuando buscamos posicionar un producto el primer paso es segmentar el mercado, eligiendo a un grupo de consumidores en los cuales enfocaremos nuestro plan de marketing.

El test de concepto se debe llevar a cabo entre personas que estén dentro de ese segmento objetivo.

Pero hay otro grupo de personas que también se pueden incluir en el test. Se trata de los “influenciadores”: aquellas personas que si bien no son consumidores, tienen un rol importante en el proceso de compra al recomendar el producto a los consumidores.

Por ej, en productos de tecnología, muchos consumidores recurrirán a esos “expertos” para decidir cuál es la mejor opción: en productos B2C –venta al detalle- puede tratarse de vendedores de ciertas tiendas o periodistas especializados mientras que en productos B2B –ventas a empresas- el comprador puede ser influenciado por el departamento de finanzas o por el usuario final.

Incluso en aquellos casos donde el canal de distribución es muy relevante (por ej, supermercados) es aconsejable incluir en el test a representantes del canal, para asegurarnos de que el producto tiene potencial de ser distribuido.

Lugar del test

Existe una relación directa entre la validez de los resultados y el coste del test. A mayor validez, mayor coste.

La opción más económica es hacer entrevistas por teléfono, pero solo en aquellos casos donde el concepto puede ser comunicado y entendido en forma oral.

Alternativas aún más económicas pero con mayor probabilidad de error incluyen el correo, fax o e-mails.

Sin embargo, una de las maneras más comunes de realizar el test de concepto, teniendo en cuenta validez de los resultados y costes, es a través de entrevistas cara a cara con los potenciales consumidores.

Para productos que se consumirán a través de Internet, un test online es una buena manera de obtener respuestas rápidas, confiables y económicas.

En la mayoría de los casos es conveniente contratar a una agencia de investigación de mercado, ya que tienen experiencia identificando el mejor lugar para encontrar al segmento objetivo e incluso pueden ayudar con el diseño y la aplicación del test.

Desarrollo del concepto (“estímulo”)

El concepto debe reproducir lo más fielmente posible la forma en que los consumidores serán expuestos al producto en la realidad, incluyendo la descripción del producto y sus beneficios.

El concepto también puede explicar dónde se encontrará el producto y a qué precio se venderá.

Existen varias formas de presentar un concepto:

- descripción verbal
- descripción escrita
- boceto
- anuncio en imágenes (storyboard)
- vídeo
- presentación interactiva multimedia
- prototipo funcional

Por ejemplo, imaginemos que se está desarrollando un patinete con motor eléctrico:


Al momento de realizar el test de concepto, estas son algunas maneras de explicar el producto:







La forma más simple consiste en explicar al entrevistado en forma verbal el concepto, pero si el entrevistador no repite la explicación exactamente igual con cada persona puede influenciar el resultado, por eso esta metodología se usa solo en etapas muy preliminares de desarrollo del producto.

En el otro extremo, un prototipo funcional permite que los potenciales usuarios experimenten el producto tal como lo harían en la realidad, pero muchas veces desarrollar un prototipo no es posible o es muy costoso.

Por lo general, la forma más común de explicar el producto es una descripción escrita acompañada por fotografías/dibujos (boceto o representación gráfica).

De esta manera la forma del concepto es muy parecida a un anuncio en prensa o un corto folleto, donde comienza explicando qué es el producto y sigue enumerando los atributos claves, así como el lugar donde se venderá y a qué precio.

Es importante que, al describir el producto, se haga en forma de beneficios y no de atributos. Es decir, no debe describir el producto en términos técnicos –por ej, “nuevo modelo con 4 ruedas en lugar de 3”- sino en términos de beneficios para el consumidor –por ej, “nuevo modelo con más estabilidad”-.

Variables a medir

La forma más realista de medir el potencial de un producto es ofrecer la posibilidad de comprarlo. Algunos profesionales llaman a esta propuesta el “test ácido” (“acid test” o “dry test”). Por ejemplo, una empresa punto-com que analizaba la posibilidad de vender coches en Internet armó un sitio “dummy” (versión simplificada del sitio) y durante una semana ofreció coches rebajados, siguiendo los descuentos que ofrecería en gran escala (compró los coches a precio normal y los vendió a perdida).

Después de vender varias unidades demostró que era viable vender coches en Internet.

El coste del test fue el desarrollo del “dummy”, unas palabras clave en Adwords de Google y el descuento de unos pocos coches. De esta manera demostró la viabilidad de la idea y fue capaz de presentar su caso a varios “venture capitals” que invirtieron en la compañía.

Si Ud. no puede ofrecer el producto real, lo más cercano es la “intención de compra”.

La intención de compra es una indicación de la probabilidad de que un consumidor compre el producto después de ser expuesto al concepto. Típicamente se mide en una escala de 5 niveles desde “definitivamente lo compraría” hasta “definitivamente no lo compraría”.

Para determinar la demanda potencial, se debe considerar la cantidad de personas que respondieron a la primera opción (“definitivamente lo compraría”), aunque algunos investigadores agregan un porcentaje –típicamente 30%- de la siguiente opción (“probablemente lo compraría”).

Sin embargo se debe corregir ese número por el grado de notoriedad y los limitantes de distribución del producto, ya que no todos los consumidores sabrán que el producto existe ni todas las tiendas ofrecerán el producto.

Por ejemplo, si asumimos que con el plan de marketing se logrará un 40% de notoriedad en el segmento objetivo (es decir, 40% de los potenciales consumidores habrán escuchado hablar del producto), si el en test de concepto 30% de aquellos que fueron enfrentados con el producto dijeron que “definitivamente lo comprarían”, y además asumimos que 60% de los potenciales compradores encontrarán el producto cuando vayan a comprarlo (es decir, el producto estará en el 60% de los potenciales lugares de venta), entonces podemos estimar que el 7,2% de los potenciales consumidores comprarán inicialmente el producto.

Pueden agregarse otras preguntas, además de la intención de compra, para mejorar el producto e incrementar su atractivo. Típicamente se pregunta si el concepto se entiende, y qué elementos del concepto le gustan y qué elementos no le gustan al potencial consumidor. Usando esa información se puede mejorar el producto e incluso la forma en que se comunica.

Pero esas preguntas siempre deben ser ubicadas después de medir la “intención de compra” ya que discutir el producto en detalle puede alterar la percepción que tiene el consumidor tras ser expuesto al concepto puro restando significancia al test.

Finalmente, si se agrega un precio, este debe ser único. Es decir, si se quiere medir la potencialidad de diferentes precios, a cada entrevistado se le debe mostrar un único precio, ya que si mostramos varios precios al mismo entrevistado con el mismo concepto la persona puede tomar el ejercicio como una negociación y no reaccionar al precio de la manera que lo haría en la realidad.

La forma correcta es agregar un precio como parte de la descripción del concepto y asegurarse que cada entrevistado es expuesto a un solo precio. Sin embargo, otro entrevistado puede ver otro precio, con lo cual, teniendo un número estadísticamente significativo de entrevistados, se podrá comparar el atractivo potencial del producto y su demanda con varios niveles de precios.


Forma de medir las variables

La forma más usual es un test monódico (una persona es expuesta solo a un concepto) aunque también se puede usar un test pareado (una persona es expuesta simultáneamente a un par de conceptos para que compare).

En el primer caso se pueden testear varios conceptos pero todos se muestran de manera independiente (no es recomendable mostrar más de 3 o 4 conceptos ya que invariablemente la percepción de uno se trasladará a los subsiguientes y además el entrevistado se puede cansar y comenzar a responder sin realmente pensar sus respuestas para terminar cuanto antes).

En el test en pares se evalúa un concepto vs otro, preguntando “¿cuál preferiría comprar, el producto A o el producto B?”, usando una escala de 5 niveles desde “definitivamente preferiría el A” a “definitivamente preferiría el B”.

Idealmente, si es posible, se puede usar el test en pares tras hacer el test monódico, es decir, tras medir el potencial de cada concepto por separado se pueden comparar entre sí –para forzar una elección- o incluso compararlos con un producto competitivo que exista en el mercado para estimar su fortaleza competitiva.


* * *


Uno de los elementos más importantes del test de concepto es el precio, ya que eligiendo el precio adecuado podemos maximizar los beneficios para la compañía.

El mejor precio no siempre es el que genera más ingresos sino el que genera mayores beneficios netos.

Por ejemplo, asumamos que un nuevo producto tiene un coste variable de 1 Euro (entendiendo por variable el coste que varía con cada unidad adicional fabricada y vendida) y que planeamos venderlo a 2 Euros (una contribución marginal del 50%).

¿Pero es ese el mejor precio? ¿Cuántas unidades vendería a diferentes precios?

Un test de concepto, utilizando diferentes precios, puede estimar lo siguiente:


Vemos que a 2 Euros obtendríamos una contribución marginal total de 400 mil Euros, pero a 3 Euros obtendríamos ingresos mayores: 900 mil vs. 800 mil.

Pero aún mejor, a 3,5 Euros, aunque reduciríamos los ingresos totales, maximizaríamos la contribución marginal total: ¡625 mil Euros!

Determinar el precio acertadamente desde el principio es clave, ya que aunque puede reducirse en el futuro sin que nadie se queje, salvo excepciones, es casi imposible incrementarlo de forma significativa: los consumidores percibirán que la compañía está intentando aprovecharse y lo considerarán injusto, llevando sus compras a otra parte.

En resumen, un buen test de concepto puede estimar el éxito del producto o servicio y generar información adicional sobre potenciales mejoras e incluso el precio óptimo al cual debe venderse.




Autor: Cesar Perez Carballada
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Fuente: Entrepreneurial marketing, L. Lodish, H. Morgan & A. Kallianpur, 2001; Product Design and Development, K. Ulrich y S. Eppinger, 2000 (via MIT Sloan)

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