La forma correcta de determinar un precio

Entre todas las herramientas que un Director de Marketing tiene a su alcance es difícil determinar cuál es la más importante.

Las decisiones sobre publicidad, distribución, promociones y posicionamiento son igualmente importantes para el éxito de una empresa.

Sin embargo existe una decisión que puede tener un impacto gigantesco en la rentabilidad. Nos referimos al precio.

Veamos un ejemplo para entender el impacto que puede tener el precio en la rentabilidad de una empresa.

Supongamos que una empresa vende helados. Uno de sus productos tiene un coste variable de 1 Euro por unidad (entendiendo por coste variable aquel que cambia con cada unidad adicional producida) y un coste fijo total de 700 mil Euros. Asumamos que la compañía vende 1 millón de unidades a 2 Euros cada unidad. Su cuenta de resultados sería como sigue:


Según la estructura de precios actuales la compañía obtiene por ese helado un beneficio de 300 mil Euros.

Asumamos que el mercado de los helados no es muy elástico al precio y que la empresa puede subir el precio en 30 céntimos sin que cambie sensiblemente la demanda (algo no del todo correcto, pero una aproximación válida, ya que, después de todo, son solo 30 céntimos).

¿Cómo quedan las ganancias de la empresa con este nuevo precio?


Con este incremento de 30 céntimos en el precio el beneficio es ahora de 600 mil Euros, el doble que antes! ¿Cuánta publicidad o promociones habría que hacer para duplicar los resultados?

Con un incremento del precio de solo el 15% (los 30 céntimos) la compañía ha logrado duplicar sus beneficios. Tal es el poder de una decisión que modifique el precio.

Ahora bien, ¿cómo toman generalmente las compañías una decisión tan importante como es el precio de sus productos?

Un método muy tradicional es considerar el coste unitario del producto y sumarle la rentabilidad esperada para llegar al precio.

Generalmente es un método utilizado por los departamentos financieros que buscan, correctamente, obtener una adecuada rentabilidad.

Pero ese método tiene un fallo importante: en la mayoría de los casos es imposible determinar el coste de un producto antes de determinar su precio. ¿Por qué? Porque los costes unitarios varían con el volumen, que a su vez, varía con el precio.

Un ejemplo de ese error fue la compañía Wang, creador del primer procesador de texto. Cuando introdujeron el producto en 1974 fue un éxito instantáneo: las páginas de texto ya no tenían que ser re-tipeadas para corregir simples errores y los documentos podían ser grabados para utilizarlos en el futuro. Ese procesador de texto dedicado (una especie de ordenador simple que solo permitía tipear texto) llamado “Wang 1200 Word Processor” evolucionó hacia 1976 en el “Wang Office Information System (OIS)” no solo incorporando virtualmente todos los elementos de un procesador de texto tal como lo conocemos hoy sino que además era convenientemente barato como para que cualquier compañía mediana pudiera comprarlo.

Con ese producto, Wang llegó a tener en los 1980s ingresos de 3 mil millones de dólares (3 billones en EE.UU.) contando con más de 40.000 empleados. Pero entonces los ordenadores personales con software de procesadores de texto comenzaron a ser competidores creíbles y las ventas de Wang comenzaron a frenarse.

Con las ventas en declive, los costes unitarios de Wang se incrementaron, por lo cual, siguiendo su política de precios, Wang comenzó a recalcular el precio para reflejar el impacto incremental de los costes fijos en cada unidad. Como consecuencia de esos incrementos de precio, las ventas declinaron aún más rápido haciendo que aún los consumidores más leales se cambiaran a alternativas más baratas, llevando a la compañía a la bancarrota.

En el otro extremo están algunas compañías cuyas ventas se incrementan, ven cómo sus costes unitarios bajan y por ende deciden bajar los precios, aún cuando tienen tanta demanda que no pueden producir suficientemente rápido.

Un precio determinado en base al coste lleva a precios muy altos en mercados débiles y a precios demasiado bajos en mercados fuertes, exactamente la dirección opuesta que deberían seguir.

¿Entonces como deberían las empresas calcular el precio para cubrir los costes y obtener una rentabilidad adecuada?

No deberían. La pregunta en sí misma representa la percepción equivocada que se tiene sobre el rol del precio. El precio no es la consecuencia sino que es la causa.

Una vez que las empresas se dan cuenta que los volúmenes de venta (el supuesto inicial) depende del precio (el final del proceso), se manifiesta la naturaleza circular de este método.

La solución a este dilema es determinar el precio según el valor en lugar del coste.

Según este método es el precio el que determina el coste y las inversiones son decididas una vez que el precio ha sido establecido. El siguiente esquema muestra la diferencia entre el precio determinado por el coste y el determinado por el valor.


El precio basado en el coste comienza con el producto. Los departamentos de Iingeniería y Producción diseñan un “buen” producto, luego Finanzas calcula los costes totales y al final el departamento de Marketing tiene la tarea de comunicar con publicidad que hay suficiente valor en el producto para justificar el precio.

¿Le resulta una historia familiar?

En el precio basado en el valor el proceso comienza con el consumidor. Las compañías más rentables siguen ese proceso: primero determinan qué segmento del mercado van a atacar, determinan qué beneficios buscan los consumidores en ese potencial segmento y establecen el precio que esos consumidores pueden llegar a pagar por esos beneficios determinados. Entonces les piden al departamento de desarrollo que diseñe un producto que pueda ser producido y distribuido a un coste tal que sea rentable con el precio pre-determinado.

Un ejemplo reciente de este método es Nintendo y el lanzamiento de la Wii.

Cuando comenzaron el desarrollo de la Wii, en Nintendo se enfocaron en los beneficios y el precio, antes que el producto y sus costes.

“Buscábamos diseñar una consola que se pudiera vender por menos de 25 mil yenes ($211)” –explica Shigeru Miyamoto, diseñador estrella de Nintendo- “una consola que las madres quisieran –fácil de usar, rápida de instalar, que no consumiera mucha energía y que fuera silenciosa mientras está en funcionamiento (…) muchos empleados inicialmente querían gráficos de alta definición, pero luego coincidieron con nosotros que los gráficos no importaban”.

Al definir los beneficios buscados por el segmento objetivo, Nintendo fijó un precio y luego se embarcó en la tarea de diseñar un producto que tuviera un coste que resultara rentable para el precio fijado.

Como resultado, Nintendo puede vender la Wii a un precio substancialmente menor y aún así tener un mayor margen que sus competidores Sony (Playstation) o Microsoft (Xbox).

Aunque diferentes analistas han llegado a distintas estimaciones, muchos concuerdan en que tanto Microsoft como Sony pierden dinero con cada consola que venden, mientras que Nintendo es la única que tiene un margen bruto positivo ($ 13 en Japón, $ 49 en EE.UU. y $ 74 en Europa).

Los fabricantes suelen decir que el negocio de los video-juegos es como el de las hojas de afeitar: se vende la máquina a pérdida para luego ganar con cada hoja de afeitar (los juegos). Nintendo ha logrado ganar dinero con ambos.

Otro ejemplo notable es el Ford Mustang, uno de los coches más exitosos de todos los tiempos.

En 1960, Ford buscaba un nuevo coche mediano. El joven ejecutivo Lee Iacocca lideraba el equipo que comenzó identificando el potencial segmento objetivo: millones de adolescentes estaban a punto de incorporarse al mercado -los “baby boomers”-; durante la década de 1960 los jóvenes entre 18 y 34 años constituirían el 50% del incremento de ventas de automóviles.

Luego identificó qué buscaban esos potenciales consumidores: los jóvenes se morían por un coche deportivo aunque no podían pagarlo, y lo que más querían de un deportivo no eran las prestaciones mecánicas (un motor costoso, suspensión deportiva, etc.) sino la excitación de conducir un coche deportivo (diseño exterior, asientos bajos, neumaticos deportivos, etc.).

Como paso siguiente, el equipo de diseño determinó el precio del nuevo coche: los jóvenes estaban dispuestos a pagar un máximo de 2.500 dólares.

Entonces el equipo de ingeniería comenzó a diseñar el producto, aunque para lograr rentabilidad a un precio de 2.500 dólares tuvieron que ser creativos. Por ejemplo, reutilizaron varias piezas del modelo anterior, el Falcon, ya que un motor novedoso no era lo que buscaban los consumidores, pero diseñaron el exterior desde cero, para materializar el estilo deportivo.

Así Ford lanzó en 1964 el Mustang a un precio de 2.368 dólares logrando vender en total más de 8 millones de unidades, logrando que el Mustang sea el coupé más vendido de la historia.

La próxima vez que tenga que determinar el precio de un producto, no comience con sus costes, sino con los consumidores. Establezca qué valoran esos consumidores y cuánto estarían dispuestos a pagar. Finalmente determine el coste al cual debe ser fabricado el producto y encuentre una manera de producirlo a ese coste.



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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Cómo vender más usando principios de psicología: ley de la escasez

¿Ud. cuánto pagaría por un viejo trozo de papel impreso de unos 4 cm x 4 cm, que además ha sido defectuosamente impreso?

Probablemente muy poco.

Y si supiera que el precio original de ese papel eran 24 céntimos de dólar, ¿cuánto pagaría?

En Octubre de 2005, un coleccionista millonario llamado Bill Gross compró cuatro copias de ese papel por más de 2,7 millones de dólares.

Se trataba de un sello llamado “Inverted Jenny” que había sido impreso en 1918 accidentalmente de forma defectuosa: el avión está patas para arriba.


Pensando en términos racionales, ¿por qué hay personas dispuestas a pagar tanto por un simple trozo de papel? El sello, cuyo valor original era 24 céntimos, y que en términos lógicos debería ser simplemente material descartado por estar mal impreso, se transforma en un objeto de deseo sumamente valioso.

Nuestra mente está de acuerdo con ese argumento, pero al mismo tiempo sentimos una justificación: se trata de un sello muy raro.

La razón de ese pensamiento reside en un principio psicológico que tenemos los seres humanos impreso en nuestras mentes: el principio de la escasez, según el cual una oportunidad es percibida como más valiosa cuando su disponibilidad es limitada.

Ese principio aplica a productos, servicios, actividades, pensamientos, lugares y cualquier otro elemento que pueda ver limitada su oferta.

Algunos ejemplos conocidos son el 1er ejemplar del comic Action Comics (en el cual Superman vió por primera vez la luz), que costaba 10 céntimos en 1938 y que fue vendido en Mayo de 2006 por 195 mil dólares, la tarjeta de béisbol “T206 Honus Wagner” de 1909 que se vendió en 2007 por 2,35 millones de dólares o la botella de vino “1787 Chateau Lafite” que se vendió en 1985 por 160 mil dólares.







En esos ejemplos, el valor de los productos no está justificado por características intrínsecas (¿cómo puede costar una botella de vino 160 mil dólares?) sino por su limitada disponibilidad y son claros exponentes del poder del principio de la escasez.

Los coleccionistas de tarjetas, sellos y antigüedades son los mejores exponentes. Pero ese principio nos afecta a todos y puede ser utilizado intencionadamente para gestionar al alza el valor percibido de un producto común y corriente, como saben muchos vendedores.

Una pareja entra en una tienda de electrodomésticos y se detiene frente a un frigorífico. Mientras discuten entre ellos, se acercan, lo tocan, leen sus especificaciones. Un vendedor desde no muy lejos los observa. Sabe reconocer los movimientos de una persona que está interesada en algo.

Con un leve movimiento se acerca a la pareja y les dice algo como “Veo que están interesados en este modelo. La verdad es que es un muy buen frigorífico, y está en oferta a un precio realmente muy bueno”. Y en ese preciso momento, cuando comprueba que la pareja asiente mostrando su interés, aplica la técnica: “Pero desafortunadamente le he vendido este frigorífico a otra pareja hace unos veinte minutos, y si no me equivoco, era el último que nos quedaba”.

¿Qué pasa en el interior de la pareja? De repente, un frigorífico que era potencialmente el indicado crece en valor y es percibido como el definitivo.

Repentinamente ese frigorífico es más atractivo y lo quieren comprar ya. En ese momento vulnerable, la mayoría de las personas sienten que quieren ese modelo de frigorífico más que nunca.

Lo más probable es que pregunten si hay alguna probabilidad de que todavía quede alguno en el almacén a lo que el vendedor puede responder con innumerables respuestas desde “déjenme comprobar” para luego volver diciendo que ¡queda solo uno y que deberían llevarlo!, hasta la versión más agresiva “bueno, déjenme comprobar, podría hablar con otra tienda y que lo traigan si les queda a ellos, pero para ello deberíamos formalizar antes la compra” mientras regresa con un formulario en la mano.

La ley de la escasez ha funcionado, independientemente de que el frigorífico realmente fuera el último (claro que mentir en ese respecto es una práctica completamente antiética).

¿Por qué reaccionamos ante la escasez de un producto asignándole un mayor valor?

Cuando nos enfrentamos a un producto escaso, nuestra mente pone en marcha dos mecanismos.

El primero es un atajo perceptual, por el cual tratamos de reducir la cantidad de trabajo mental (“esfuerzo cognitivo”) tomando decisiones sin mucho esfuerzo, por el cual aceptamos el hecho de que algunas cosas difíciles de poseer son generalmente más valiosas que las cosas que son fáciles de poseer, y por lo cual generalizamos esa observación para concluir que todas las cosas que son difíciles de conseguir son más valiosas.

El segundo mecanismo está relacionado con nuestro poder de decisión. Cuando las oportunidades escasean, perdemos libertad de elección y odiamos perder una libertad que poseemos. Algunos psicólogos (1) explican que, según esta teoría de la reacción, cuando nuestra libertad de elegir es reducida o amenazada, sentimos la necesidad de retenerla lo cual hace que deseemos aún más esa libertad (y los bienes o servicios asociados a ella). Por ello cuando algo interfiere con nuestro libre acceso a un producto, reaccionamos en contra de esa interferencia tratando de poseer ese producto más que antes. Esta reacción natural se desarrolla entre los 2 y 3 años, cuando los niños constantemente se niegan a los límites que les imponen los adultos, en su búsqueda por encontrar los límites a su recién descubierta individualidad y se refuerza durante la adolescencia, otro período propio de descubrimiento de la propia individualidad adulta.

Esos dos mecanismos combinados explican la fortaleza del principio de la escasez.

Una consecuencia importante de este principio es que genera, como sub-producto, la percepción de cualidades no implícitas en el producto.

Veamos un ejemplo.

Hace algunos años, en EE.UU. unos psicólogos (2) observaron y estudiaron una situación curiosa. El condado de Dade, ubicado en el estado de Florida y el cual incluye a Miami, impuso una ordenanza prohibiendo el uso y posesión de jabones que contenían fosfato. Ante esa ley, los ciudadanos reaccionaron de diversas maneras, entre ellas trayendo jabones con fosfato desde condados vecinos. Pero los psicólogos encontraron otro efecto aún más generalizado y más sutil abarcando aún a aquellos que respetaron la ley: comparados con los residentes de condados vecinos (usados como grupo de control), los ciudadanos de Dade comenzaron a evaluar -después de la promulgación de la ley- a los jabones con fosfatos como más suaves, más efectivos con agua fría, más frescos y más poderosos frente a las manchas, aún cuando los jabones con fosfatos seguían siendo los mismos.

El efecto de la ordenanza fue limitar el acceso al jabón con fosfato y como resultado, la gente perdió libertad de acción, la cual a su vez generó un mayor deseo por tener esos jabones. Y como generalmente queremos que nuestros deseos tengan sentido, los residentes de Dade comenzaron a asignarle al jabón cualidades positivas para justificar su deseo incremental. Después de todo es natural suponer que nos sentimos atraídos a algo por sus méritos y no solo por su escasez.

El efecto de atracción generado por la escasez es sumamente poderoso y puede utilizarse intencionadamente.

Existen dos formas básicas de crear la ilusión de escasez: (1) limitar el número de unidades, o (ii) limitar el tiempo en el que un producto (u oferta) está disponible.

Una forma muy simple de utilizar el principio de escasez es colocar un cartel de “oferta limitada” u ”oferta válida solo durante este mes”. Sin embargo esos mensajes son utilizados por tantas compañías que muchos consumidores simplemente han aprendido ha ignorarlos; a menos que haya otros mensajes complementarios.

Por ejemplo, debajo del cartel de “oferta válida solo durante este mes” se puede colocar una cuenta regresiva, indicando los días que faltan para que se termine la oferta. Sin embargo, aún en ese caso, la ilusión de escasez se terminará en un lapso de tiempo determinado: un mes.

Para conseguir ese efecto de forma continuada, sin límite de tiempo, se puede asociar la oferta a una cantidad de unidades. Por ejemplo, si una librería está planeando ofrecer un descuento del 20% de un libro y quiere vender al menos 100 libros a ese precio, puede poner un cartel diciendo “Oferta especial – 20% de descuento del libro X – Solo quedan 100 ejemplares a este precio – Compre su ejemplar antes que se agoten”.

Con esos mensajes se generará la percepción de escasez, aumentando las ventas, pero puede dejar la oferta todo el tiempo que sea necesario hasta vender las 100 unidades sin tener que retirarla en un plazo determinado de tiempo.

Incluso puede incrementar el efecto actualizando la cantidad de unidades restantes con cierta frecuencia, en intervalos distintos. Por ejemplo, después del primer día, puede reducir la “cantidad de ejemplares que quedan” a 96, al día siguiente a 91, luego a 85 y así sucesivamente. Así logrará incrementar la percepción de escasez con un mensaje completamente ético.


Otras formas de generar la percepción de escasez:

- “límitado a uno por persona” – cada consumidor puede comprar solamente un número limitado de cada ítem.

- disponibilidad limitada de un producto – como vimos antes puede ser una cantidad limitada o incluso un factor que afecte la disponibilidad (un “último” concierto, “última semana” de un musical, etc.)

- un producto que se ha agotado porque la demanda excedió todas las expectativas (por ej, el lanzamiento de la Wii)

- un producto especial o “serie limitada” conmemorando una ocasión especial

- un regalo especial limitado a un cierto número de productos

- un producto con una “característica limitada” (puede ser un “color” especial, como la MacBook negra, que era igual que la blanca pero costaba 150 dólares más)

- una oportunidad de participar en un concurso por tiempo limitado al comprar un producto

- características especiales de un producto durante el lanzamiento o para las primeras unidades vendidas (por ej, un color de iPod solo disponible para los primeros 1.000 productos vendidos)

- un número de serie mostrando que es una serie limitada (como hacen algunas marcas de vino)

- un club “exclusivo” que limita la cantidad de socios

- un número indicando cuántas unidades de ese producto específico quedan (por ej, algunas agencias de viaje muestran el número de plazas que quedan disponibles en un vuelo específico)


Un estudio que buscaba medir el efecto de la escasez en la percepción de vinos (3) comprobó una vez más cómo la escasez incrementaba el nivel de atractivo pero, aún más interesante, encontró que ese efecto se magnifica cuando se trata de un producto nuevo del cual la gente conoce poco.

Justamente porque el efecto de escasez es aún más poderoso en productos nuevos, muchas empresas lo utilizan al momento de lanzar un producto.

En ese momento, además de incrementar el valor percibido, la escasez también brinda un argumento excelente para realizar PR o publicidad y genera valiosos comentarios boca a boca (“Word of mouth”).

Cuando un producto se lanza en unidades limitadas, la prensa se siente atraída a contarlo, y además los adoptadores tempranos más pasionales (“early adopters”) llevarán a cabo un esfuerzo adicional para conseguir el producto (por ej, esperando en largas colas) con lo cual expandirán el efecto promocional al contarles a todos sus conocidos del producto que consiguieron. Para esos seguidores pasionales, el beneficio de ser los primeros en tenerlo puede ser incluso mayor que los beneficios inherentes al producto, eclipsando cualquier debilidad del mismo (algo muy probable en una primera versión de un producto).


Además, ese sentimiento pasional generado en los “early adopters” puede resultar clave en el éxito a largo plazo de un producto ya que genera un efecto cascada entre otros usuarios más comunes o “mainstream”.

Un producto que ha usado este principio recientemente es el iPhone.

La campaña de lanzamiento del iPhone probablemente haya sido una de las mejores de la historia de Apple y en ella, Steve Jobs utilizó extensivamente el principio de la escasez.


El 9 de enero de 2007, Steve Jobs anunció oficialmente en la exposición MacWorld que su compañía “reinventaría el teléfono” mientras mostraba alguna de las características del producto.

En ese mismo evento aclaró que el producto se lanzaría en Junio del mismo año, es decir, casi 6 meses después.


Ese único gesto convirtió al iPhone en un objeto aún más deseado. Muchas personas simplemente interesadas por las características aparentemente revolucionarias del teléfono de repente se enteraron que no podrían tenerlo, aunque quisieran, hasta dentro de 6 meses!

Jobs aclaró que habían anticipado el anuncio porque debían presentar el producto ante la FCC (“Federal Communications Commission”) y que en ese proceso de aprobación burocrático se filtraría información, pero las verdaderas intenciones parecían ser otras.

Desde ese momento, Apple comenzó a filtrar con cuentagotas información sobre su nuevo teléfono móvil. En lugar de comunicar toda la información en un solo comunicado, fue revelando poco a poco cómo iba a ser el iPhone. Un vídeo en su sitio oficial, un pequeño comunicado de prensa, unos comentarios en un blog especializado, poco a poco Apple fue revelando información, pero siempre dejando a los usuarios con apetito por más.

Los potenciales consumidores comenzaron a visitar frecuentemente los blogs que cubrían la compañía, como MacRumors.com y AppleInsider.com, buscando cualquier tipo de información sobre el teléfono.

Ese continuo flujo de información pero a cuentagotas mantenía vivo el interés por Apple pero aún más importante les recordaba a los consumidores que no podían tener el teléfono aunque quisieran.

Ese efecto escasez continuó incrementando el valor percibido del iPhone y generó miles de historias en la blogosfera especulando sobre el producto, lo cual amplificó el interés por el producto.

El interés por el iPhone era tan alto que varios empleados en tiendas de AT&T -operador que contó con el iPhone en exclusiva durante el lanzamiento en EE.UU.- comenzaron a construir listas de espera (“waiting lists”) aún cuando la compañía había prohibido hacerlo.

Todo ese interés generado por la expectativa y la imposibilidad de tener un iPhone, comenzó a concretarse en los días antes del lanzamiento.

A esa altura ya se habían comenzado a formar colas frente a las tiendas de Apple, no solo con “techies” y “geeks”, sino con gente común y corriente. De hecho comenzaron a aparecer anuncios clasificados de gente ofreciéndose a esperar en la cola frente a las tiendas de Apple para conseguir un iPhone, para aquellos que no podían hacerlo pero querían un iPhone a toda costa.


Algunos blogs reportaban que el primer contenedor de iPhones había entrado a EE.UU. custodiado por fuerzas de seguridad armadas.

Finalmente el tan esperado día llegó. El 29 de Junio de 2007 –el día del lanzamiento, también llamado iDay- miles de fanáticos hicieron largas colas para conseguir el iPhone antes que nadie. Eso generó aún más publicidad gratis además de una oleada invalorable de comentarios boca a boca.

Ese mismo día el iPhone ya se vendía en eBay y si bien el precio en las tiendas era de USD 499 y USD 599 (según el modelo), en eBay se vendieron más de 2.600 iPhones a un precio promedio de USD 775 (incluyendo uno a USD 12.500).

En los meses siguientes al lanzamiento, Apple limitó la cantidad de iPhones que se podían comprar en sus tiendas, incrementando la percepción de escasez y su consiguiente valor percibido, mientras lograba más publicidad gratuita.

Pero donde Apple realmente utilizó el principio de la escasez fue en los mercados internacionales.

En esos mercados, los potenciales consumidores fueron expuestos a todo el ruido generado en EE.UU., pero sin ser capaces de comprar el producto en sus países. Un producto que quizás considerarían comprar no estaba disponible, y por esa razón, se incrementó su interés a niveles inimaginables.

Muchos usuarios comenzaron a traerse iPhones desde EE.UU., aún cuando para usarlo debían “hackear” el teléfono, perdiendo varias funcionalidades en el camino.

Está claro que el iPhone es un producto revolucionario y que muchos elementos emocionales del iPod se transmitieron al iPhone generando una gran intención de compra, pero la genial gestión de la escasez, tanto a nivel producto como con la información relacionada, multiplicaron varias veces el valor intrínseco del producto.

Lo mejor del principio de la escasez es que puede ser utilizado por cualquier empresa. No es necesario contar con grandes presupuestos ni grandes estructuras. Cualquiera puede utilizarlo, y bien administrado, puede incrementar el interés por un producto en forma casi gratuita.

¿Por qué no prueba utilizar la ley de la escasez la próxima vez que haga una promoción o lance un nuevo producto?



(1) J. Brehm, A theory of phsychological reactance, NY, Academic Press, 1966
(2) M. B. Mazis, R.B. Settle y D.C. Leslie, “Elimination of phosphate detergents and psychological reactance”, Journal of Marketing Research, 1973
(3) J. Kellaris y J. M. Jung, The impact of perceived scarcity of wine on the purchase intentions of French and American consumers, North Dakota State University, 2003


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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Emboscada comercial: ¿el marketing más deportivo?

Con las recientes olimpiadas de Beijing 2008 aun en la memoria, los atletas regresan a sus países y las potencias cuentan sus medallas para ver quién ha sido el ganador. Mientras tanto las empresas comienzan a revisar sus resultados.

Las olimpiadas, como muchos otros eventos deportivos, se ha transformado en el escenario de lucha, ya no deportiva, sino comercial. Decenas de marcas compiten por atraer la atención de los asistentes y de las cámaras de TV.

Un visitante que llegaba a Beijing no tenía que esperar mucho para ser testigo de esta competencia paralela. Al llegar a la impresionante terminal 3 del aeropuerto de Beijing, una imagen gigante de Yao Ming, el jugador de baloncesto, daba la bienvenida a todos los visitantes, como parte de la campaña de VISA “la única tarjeta aceptada en los juegos olímpicos Beijing 2008”.

Esta tarjeta de crédito fue uno de los 12 sponsors oficiales del evento, los cuales pagaron un total de 866 millones de dólares (incluyendo el patrocinio de las olimpiadas de invierno Turín 2006), casi 200 millones más que el acuerdo anterior (que cubría Salt Lake City y Atenas, con 11 sponsors).

En realidad existen 2 eventos que capturan tal nivel de atracción: las olimpiadas y la copa mundial de la FIFA. Los anunciantes se ponen en fila disputándose la asociación con estos eventos.

Pero no son lo únicos eventos deportivos. Por ejemplo, la Liga de Campeones UEFA le cobra unos 150 millones de Euros a cada sponsor oficial, y la fórmula uno (F1) unos 70 millones para patrocinar la temporada.

Esos precios solo incluyen el derecho a usar el nombre del evento. Todos los gastos promocionales, la publicidad durante los cortes publicitarios y las acciones corporativas se pagan aparte, elevando la inversión notablemente. De hecho, estas inversiones son equivalentes a construir una nueva planta o adquirir otra compañía.

Considerando la magnitud de tales inversiones, ¿por qué las empresas deciden llevarlas a cabo?

Las compañías ven valor en dos áreas: la conexión emocional de sus marcas y la cobertura de ciertos segmentos específicos.

En primer lugar, está la conexión emocional, como lo explica David Wheldon, director global de marca Vodafone: “el valor está en la conexión emocional con la gente”. Por eso han puesto el nombre de la compañía en la camiseta del Manchester United y son el sponsor principal del equipo de F1 Mclaren.

En segundo lugar está la cobertura. Los deportes pueden exponer la marca a millones de personas con gran precisión. Especialmente a “hombres de nivel socioeconómico medio-alto”, como detalla Sean Jefferson, consejero delegado de Mindshare Performance. En EE.UU. el precio de un anuncio de 30 segundos en el Super Bowl americano puede costar 2,7 millones de dólares, mientras que la final de la Copa de Campeones UEFA se está transformando en el equivalente europeo con tarifas de anuncios siderales. Pero el problema es que más del 60% de los hombres de nivel medio-alto se saltean activamente los anuncios, con lo cual el patrocinio puede ser la herramienta para evitarlo.

Como resultado las compañías gastan cada vez más en patrocinar eventos deportivos.


Sin embargo pocas compañías se convierten en los sponsors oficiales. Los juegos olímpicos solo aceptan a 12 compañías mientras que la FIFA ha recortado el número de sponsors para el mundial de 15 a 6.

Otras compañías deciden aplicar una estrategia un poco más agresiva para usufructuar beneficios similares.

La cerveza Carslberg pagó 21 millones de Euros para ser uno de los sponsors oficiales de la Eurocopa Portugal 2004 y Austria-Suiza 2008.

Pero cuando sus ejecutivos estaban mirando los partidos de Portugal vieron sorprendidos como la cadena de TV enfocaba varias veces a los fans que estaban en el estadio, algo completamente inocente, si no fuera porque llevaban grandes gorros de su principal competidor: Heineken.

Con esos gorros, sumamente más baratos que el acuerdo de patrocinio, Heineken estaba logrando una gran exposición en la TV, uno de los mayores réditos de ser un sponsor.

Carlsberg había sido víctima de una “emboscada comercial”.

Una emboscada comercial (“ambush marketing”) se define como toda campaña de marketing que busca capitalizar la notoriedad y la atención de estar asociada a un evento (deportivo, musical, etc.) sin una conexión oficial o directa al evento.

Las compañías que recurren a esta táctica buscan, por lo general, anular la presencia “oficial” de un competidor, con un coste menor.

Esta técnica no es nueva, ya que se viene usando desde hace 25 años: el primer evento donde se utilizó fueron las olimpiadas de Los Ángeles 1984.

Antes de Los Ángeles, las compañías podían asociarse libremente con las olimpiadas pagando un canon. Este esquema resultó en un número ilimitado de compañías, todas tratando de ser asociadas con el evento: en Montreal 1976, 628 compañías resultaron ser “sponsors oficiales”, diluyendo la marca “olímpica” y reduciendo el impacto de cada uno de los sponsors.

Por esa razón, el COI (Comité Olímpico Internacional) cambió el esquema, y a partir de 1984 se definieron categorías de productos, a las cuales se le asigna un sponsor en exclusiva.

Este esquema incrementó el valor del patrocinio, y a su vez, generó mayores ingresos a los organizadores, pero dejó abierta la puerta a competidores más agresivos (y hay que admitirlo, más creativos) que crearon el concepto de emboscada comercial.

Ya en Los Ángeles 1984, a pesar de que Fujifilm era el sponsor oficial, Kodak le pagó a las cadenas de TV y al equipo de atletismo de EE.UU. para neutralizar a su competidor.

Otros ejemplos notables incluyen a los anuncios de American Express en los juegos olímpicos de Barcelona 1992 que decían que los visitantes en España “no necesitan una visa”, cuando el sponsor oficial era Visa. También Nike en los juegos de Atlanta 1996, cuando construyó un “Nike store” justo junto a la villa olímpica, con logos gigantes y visibles a distancia; ese complejo tuvo una gran visibilidad durante la cobertura de los juegos y se transformó en una atracción para los visitantes al predio, a costa de los sponsors oficiales: Reebok y Converse.

En los Juegos de invierno en Salt Lake City, la cerveza local, Schif Brewery, pintó en todos sus camiones de distribución “La cerveza no oficial de los juegos de invierno 2002”. Como no usó ningún logo oficial o material registrado (tales como las palabras “juegos olímpicos”) los anuncios eran legales, en detrimento de Anheuser-Busch, fabricante de Budweiser y sponsor oficial.

Los organizadores de eventos entienden que estas emboscadas comerciales diluyen el valor de un patrocinio oficial (“¿para qué pagar, si puedo obtener los mismos beneficios sin hacerlo?”) y en los últimos años han tratado de contrarrestarlo proactivamente.

Por ejemplo, tras la campaña de Heineken en la Eurocopa Portugal 2004, los organizadores prohibieron en la siguiente competición, Austria-Suiza 2008, a cualquier asistente entrar con una gorra de un producto “no oficial” mientras obligaban a los fans que llevaban gorras de Heineken a tirarlas en un cesto.

Sin embargo, las emboscadas comerciales se han vuelto cada vez más sofisticadas. Sino basta ver el siguiente vídeo de Heineken después del incidente con Carslberg.



Además prevenir estas emboscadas es difícil.

Las compañías que las llevan a cabo suelen esperar a último momento para lanzarlas, con lo cual es casi imposible tomar acciones preventivas. Mientras que actuar de policía en los estadios puede irritar a los consumidores (decirle a un asistente que debe dejar su Pepsi a medio tomar al entrar al estadio puede causar una asociación no muy positiva con Coca- Cola).

Además puede causar el efecto contrario, como ocurrió en la Copa del Mundo en Alemania 2006. En ese mundial, varios fans holandeses recibieron un lederhosen, un traje típico, con el color nacional naranja y la marca de cerveza Bavaria en el frente. Grande fue la sorpresa de esos fans cuando los oficiales en la puerta del estadio les pidieron que se los quitaran porque Bavaria no era el producto oficial (en realidad, el sponsor oficial era la competidora Budweiser, que había pagado 40 millones de Euros).

Como resultado, más de 1.000 fans terminaron viendo el partido en ropa interior, generando una publicidad enorme al incidente, notoriedad que usufructuó la marca Bavaria, cuando su marca salió en miles de fotos en todo el mundo (por no mencionar el sentimiento anti-Budweisser y anit-americano que generó en Holanda).

Irónicamente, Heineken, la mayor cerveza holandesa, sponsor oficial del equipo holandés y gran experta en emboscadas comerciales, había llevado a Bavaria a los tribunales por los mismos pantalones, pero había perdido cuando un juez local dictaminó que “los fans pueden ponerse lo que quieran”.

Otra forma de llevar a cabo una emboscada comercial es saturar de publicidad las inmediaciones del estadio. En los juegos de Los Ángeles 1984, Nike desarrolló unos murales cercanos a los estadios donde aparecían las estrellas de atletismo patrocinadas por la compañía, con lo cual logró que el 42% de los americanos creyeran que Nike era el sponsor oficial (cuando el sponsor oficial era Converse).

Capitalizando en ese éxito, Nike empleó nuevamente la técnica en la Eurocopa 1996 en el Reino Unido, cuando empapeló la ciudad con sus anuncios y compró todos los espacios de publicidad disponibles en la estación de metro del estadio principal (Wembley Park), a pesar de no ser el sponsor oficial (era Umbro) y otra vez en la Copa Mundial de Francia 1998, publicitando en las inmediaciones del estadio su asociación con la selección de Brasil.

Para prevenir estas emboscadas comerciales, en Beijing 2008 el gobierno fue un poco más allá y tomó control de todos los sitios prominentes de publicidad en la ciudad durante el transcurso de los juegos, para garantizar que hubiera publicidad solo de los productos oficiales, algo que otros países, con leyes que protegen la propiedad privada, están imposibilitados de hacer.

En la misma línea, para la Eurocopa 2000 en Bélgica-Holanda, la UEFA alquiló todos los espacios de publicidad dentro de un radio de 3 km del estadio principal a través de su agencia de marketing ISL, para que Nike no pudiera emplear nuevamente la táctica de la Eurocopa anterior.

Algunos países evalúan erigir leyes que prohíban las emboscadas comerciales, como Nueva Zelanda anticipando la Copa del Mundo de Rugby en 2011. Desde los juegos olímpicos de Syndey 2000, casi todas las ciudades candidatas han ofrecido erigir tales leyes como parte de su candidatura.

Sin embargo es muy difícil contrarrestar esta técnica desde un punto de vista legal, ya que es muy difícil probar dos elementos: (1) que la emboscada comercial ha ocurrido (resulta casi imposible probar que una empresa organizó una campaña de marketing para confundir de forma premeditada) y (2) que dicha actividad ha causado un daño tangible y medible.

Pero aún si los países o los organizadores de eventos deportivos establecen mayores controles legales, no hay límite para la creatividad, con lo cual muchas empresas seguirán encontrando maneras de llevar a cabo emboscadas comerciales.

De hecho, a pesar de todos los esfuerzos para bloquear las emboscadas comerciales, está técnica ha crecido en frecuencia y en efectividad. Un estudio realizado por la Universidad de Coventry identificó al menos 18 ejemplos de emboscadas comerciales en la última Eurocopa 2008.

Por último, los juegos de Beijing 2008 mostraron como los propios organizadores pueden autogenerarse una emboscada comercial.

Imagine que en las olimpíadas de 1996 en Atlanta, donde el sponsor oficial era Reebok, en la ceremonia de inauguración apareciera el Consejero Delegado de Nike en paracaídas y prendiera la antorcha olímpica. Un desastre para Reebok, que pagó una enorme cantidad de dinero para ser el sponsor oficial y al día siguiente de la ceremonia todos hablan de Nike y su Consejero Delegado.

Algo similar ocurrió en Beijing 2009. ¿Recuerda esta imagen?


Esa persona que parecía volar en la ceremonia de inauguración es Li Ning, no solo un famoso gimnasta chino, sino también el dueño de la compañía más popular de calzado en China: Li-Ning.

Mientras el mundo entero observaba el lento movimiento del ex-gimnasta, los comentaristas de televisión explicaban por qué Li Ning había sido importante como gimnasta, pero también por qué era importante actualmente como Consejero Delegado de su compañía de calzado. En China tales explicaciones no eran necesarias, ya que todo el mundo conoce a Li Ning y su compañía.

La compañía Li-Ning patrocinó en los juegos a muchos deportistas, como algunos de los gimnastas más conocidos, los representantes chinos de ping-pong (deporte muy popular en el país) y las selecciones de baloncesto de España (medalla de plata) y Argentina (medalla de bronce). Pero no pagó nada para ser el sponsor oficial de los juegos.

Imagine la cara de los ejecutivos de Adidas, quienes pagaron más de 70 millones de Euros para ser los patrocinantes oficiales y tener visibilidad en un mercado de 1,3 mil millones de personas (1.3 billones en EE.UU.) y ven cómo Li-Ning les roba el más grande momento de la ceremonia.

Según CTV (Central China Television), 842 millones de personas vieron a Li Ning “volar” por TV en China (93,6% de “viewership) y muchos otros lo vieron en las portadas de los diarios al día siguiente. En EE.UU. 34,2 millones de personas vieron la ceremonia en NBC, mientras otros 7,7 millones lo hacían en Alemania, 7,8 millones en Australia, 4,9 millones en Francia, 4,8 millones en Reino Unido, y 4,0 millones en España. En total, Reuters estima que la audiencia global fue de más de mil millones de personas (1 billón en EE.UU.), lo cual representa el 15% de la población mundial. Otras fuentes estiman la audiencia global en 2 mil millones (Wall Street Journal) o incluso 2,3 mil millones (Mind Share) convirtiendo a la ceremonia en el evento más visto en la historia de la televisión.

Solo la audiencia en China garantiza que la aparición de Li Ning haya sido lo que algunos han llamado el “mayor anuncio gratuito en la historia de la publicidad”.

Esas fuentes pueden tener razón, ya que el mejor anuncio en el Super Bowl no llega a 100 millones de personas.

Sin embargo, como ironía final, mientras prendía la antorcha, Li Ning vestía ropa de Adidas, que a pesar de que nadie lo vio, era el sponsor oficial.

Los próximos grandes eventos deportivos, la copa del mundo en Sudáfrica 2010 y los juegos olímpicos en Londres 2012, serán los nuevos campos de batalla, ya no solo para los deportistas, sino también para los directores de marketing y sus respectivas compañías. Quién ganará está por verse.




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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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El secreto del éxito de la Wii

Sentado encima de un mercado de más de 30 mil millones de Euros (30 billones de EE.UU.), Sony reinaba tranquilo.

Desde el lanzamiento de la Play Station en diciembre de 1994, Sony dominaba el mercado de consolas sin grandes sobresaltos, a pesar de que en los últimos años Microsoft había entrado en la categorñia y había comercializado agresivamente -aunque sin mucho éxito- la Xbox.

La Play Station había logrado ser la primera consola en la historia en vender más de 100 millones de unidades y la Play Station 2 batió a su antecesora al ser la más rápida en la historia en llegar a las 100 millones de unidades vendidas (en solo 5 años y 9 meses) para convertirse en la consola más vendida de la historia con 140 millones de unidades desde su lanzamiento hasta Julio de 2008 (1).

Por eso, cuando Nintendo anunció en 2006 que lanzaba una nueva consola de juegos, los ejecutivos de Sony casi ni se inmutaron.

Recordaban con cierta ironía y un toque de melancolía, los años de oro de Nintendo, allá por los 1980s cuando compartía con Atari el mundo de los “video juegos” y había logrado el liderazgo después de haber lanzado los famosos juegos “arcade” Donkey Kong y Super Mario Bros (el juego de vídeo más vendido de la historia).

También recordaban cómo Nintendo había decaído hasta perder el rumbo en la categoría que otrora había dominado. Los fracasos habían comenzando con la Nintendo 64 que desperdició su oportunidad a manos de la Play Station entre otras razones al negarse a utilizar CDs para cargar los juegos insistiendo con los “cartuchos” ROM (más caros y con menos memoria) hasta su último fracaso, la Nintendo GameCube, que vendió 6 veces menos consolas que la Play Station 2 de Sony.

En realidad Sony solo estaba inquieto por Microsoft, que apoyada por su músculo tecnológico y financiero, se mostraba como una amenaza creíble.

Pero aquel sentimiento socarrón no tardó en desaparecer.

En noviembre de 2006, una semana después de que Sony lanzara la Play Station 3 y casi un año después de que Microsoft lanzara la Xbox 360, Nintendo lanzó la Wii al mercado y, ante la sorpresa de todos, se convirtió instantáneamente en un éxito.

En EE.UU. las ventas de la Wii se dispararon y en el primer semestre de 2007 fueron mayores que las ventas combinadas de la Xbox 360 de Microsoft y la Playstation 3 de Sony. Hacia Marzo de 2008 la diferencia se agrandó y ya se vendían tres Wii por cada Xbox 360 o Play Station 3.

En el Reino Unido la Wii fue la consola que llegó más rápido a vender el millón de unidades (38 semanas desde su lanzamiento). En Australia, la Wii batió el récord histórico de ventas de consolas, hasta ese momento en manos de la Xbox 360 (2).

Hacia fines del 2007, la Wii superaba en ventas a todos sus competidores hasta en Japón, donde se vendían cuatro Wii por cada Play Station 3.

Desde entonces, la Wii ha superado en ventas a la Xbox 360 y a la Playstation 3 en todos los mercados del mundo.

Considerando las ventas acumuladas desde sus respectivos lanzamientos, la Wii superó a la Xbox 360 en Julio de 2007, a pesar de que la Xbox 360 fue lanzada un año antes, devolviéndole a Nintendo el liderazgo de la categoría 17 años después y terminando con la primacía que ejerció Sony durante la última década.


Desde su lanzamiento en diciembre de 2007 hasta marzo del 2008, Nintendo ha vendido un total de 24,5 millones de consolas y espera vender otras 25 millones en el año fiscal Abril 2008-Marzo 2009.

La tasa de adopción de la Wii en todos los mercados sugiere que esta consola está predestinada a romper los récords de la Play Station 2, tal como podemos ver en las siguientes tablas que Satoru Iwata (4), presidente de Nintendo, presentó en Abril de 2008, mostrando las ventas acumuladas por mes desde el lanzamiento de las distintas consolas en los principales mercados del mundo:


¿Cuál fue la razón de tal éxito?

Como veremos, no fue algo que ocurrió al azar. De hecho, la idea fue madurando muchos años antes y nació, como muchos éxitos, de las lecciones aprendidas de un fracaso.

En el año 2001, Nintendo lanzó a bombo y platillo la GameCube, para competir directamente contra la PlayStation. Aunque Nintendo vendió cerca de 22 millones de unidades, nunca pudo competir seriamente con Sony y quedó muy lejos de las 140 millones de unidades vendidas de la Play Station 2.

Sin embargo, con ese fracaso Nintendo aprendió una importante lección. Tal como lo explica Shigeru Miyamoto, diseñador estrella de Nintendo (y creador del Super Mario Bros): “Comenzamos con la idea que crear una interfaz única, el consenso era que el poder de procesamiento no lo era todo para una consola (…) varias consolas demasiado poderosas no pueden co-existir, es como tener unos dinosaurios feroces, se van a pelear y matar hasta la extinción (…) nuestros pares en la industria están demasiado enfocados en los jugadores “hardcore” (3).

En 2003 comenzaron a diseñar la Wii, con el nombre en clave “Revolución”. Tenían un objetivo claro en mente: “buscábamos diseñar una consola que se pudiera vender por menos de 25 mil yenes ($211)” -continúa explicando Miyamoto- “una consola que las madres quisieran –fácil de usar, rápida de instalar, que no consumiera mucha energía y que fuera silenciosa mientras está en funcionamiento (…) muchos empleados inicialmente querían gráficos de alta definición, pero luego coincidieron con nosotros que los gráficos no importaban si los juegos no eran divertidos”.

De esas palabras podemos entrever las claves del éxito de la Wii: un posicionamiento diferencial y una segmentación clara acompañados de una estrategia de precios, un diseño innovador y una comunicación bien definida.

Posicionamiento

Si existe una variable que puede definir el éxito o el fracaso de un producto es su posicionamiento. Según cómo percibamos un producto, con qué atributos lo asociemos, estaremos inclinados a comprarlo o a ignorarlo. Más importante que si un producto es mejor, es que esté asociado en nuestra mente a un atributo atractivo y distinguible de sus competidores.

La percepción es la realidad.

Nintendo logró justamente asociar a la Wii con atributos relevantes: simplicidad y diversión, ocupando un espacio libre y diferenciado de sus competidores.

Mientras la Xbox 360 y la Playstation 3 se mataban entre sí para demostrar quién tenía el procesador más potente y los gráficos más avanzados, la Wii se presentaba como una consola diferente, más sencilla, sin tanta complejidad pero más divertida que sus competidoras.

Muchos han criticado el nombre del producto. La compañía se encargó de explicar: “Wii suena como ‘we’ (‘nosotros’ en inglés), lo que resalta que la consola es para todos. Wii puede ser fácilmente recordado por gente en cualquier parte del mundo, no importa qué idioma hable. Sin confusión y sin necesidad de abreviaciones, simplemente Wii. La palabra tiene un muy distinguible “ii” que simboliza tanto los controladores como la imagen de gente reuniéndose a jugar”.

La Wii fue la primera consola que no incluyó el nombre de su fabricante -Nintendo-. En esa decisión quizás haya influido la percepción en el mercado de que Nintendo "era una consola para niños", herencia de la GameCube.

Cuando el nombre fue anunciado, innumerables sátiras con el nombre comenzaron a circular por Internet. Pero nada de eso impidió el éxito de la Wii. Incluso hasta haya contribuido a fomentar la notoriedad de la consola.

Más allá de lo acertado o desacertado de ese nombre, Nintendo nos mostró que, dentro de ciertos límites, el posicionamiento de un producto puede ser más importante que su nombre.

Segmentación

Antes de elegir el posicionamiento se debe segmentar el mercado y elegir adecuadamente el segmento al que orientaremos nuestro producto.

Cada segmento tiene una serie de atributos que son relevantes para los consumidores en ese espacio, y por lo general, los atributos son diferentes para cada segmento. Por eso resulta esencial primero elegir el segmento, para luego encontrar los atributos relevantes en ese segmento.

Esta decisión es otra de las claves del éxito de la Wii.

Mientras que Sony y Microsoft elegían como segmentos-objetivo a los jugadores habituales o “hardcore” -adolescentes, principalmente hombres-, Nintendo eligió al segmento inmediatamente superior: jóvenes adultos, expandiendo su propuesta de valor hasta abarcar mujeres y adultos.

Esa maniobra le permitió elegir un atributo diferencial para posicionarse. Mientras que para los adolescentes el atributo fundamental es la calidad de los juegos, medido en gran medida por sus gráficos de alta definición y por la complejidad del juego –con la gran cantidad de horas que exigen-, los jóvenes adultos prefieren juegos simples que permitan una diversión ocasional, compatible con otras actividades diarias.

Así Nintendo atacó un mercado que estaba virgen, ya que a diferencia del segmento de adolescentes donde estaban compitiendo todas las consolas, en el mercado de jóvenes adultos y adultos no había ninguna consola. En cierta manera amplió el mercado de consolas.

Satoru Iwata, presidente de Nintendo lo explica elegantemente: “hemos logrado cambiar un paradigma (…) en el pasado la opinión dominante en el mercado era que los vídeo juegos eran solo para niños y hombres jóvenes, mientras que las mujeres y los adultos no podían disfrutar de este entretenimiento. Sin embargo, hoy esas ideas no pueden aplicarse al negocio de la Wii”.

El segmento elegido también presenta otra ventaja fundamental: los adultos son un segmento de mayor poder adquisitivo y menos predispuesto a comprar versiones “piratas” de los juegos, con lo cual Nintendo no solo expandió el mercado de las consolas ocupando un espacio vacío sino que además lo hizo atacando un segmento de mayor valor agregado.

Otra caracterísitca del segmento objetivo es que la Wii es la primera consola realmente social, es decir, que se juega en grupos tanto como en forma individual. Es común en muchos hogares que la familia entera juegue con la Wii o que amigos (tanto hombres como mujeres) se reúnan en una casa alrededor de la Wii, cosa casi impensable con un Play Station 3.


Estrategia de precios

Una vez elegidos el segmento-objetivo (jóvenes adultos) y el posicionamiento adecuado (simplicidad y diversión), fue más fácil tomar el resto de las decisiones.

Un producto más simple no requeriría un gran procesador, con lo cual se podría fabricar a un coste más bajo y podría revolucionar el mercado con un precio mucho más bajo que el de las consolas competidoras.

En septiembre de 2007 (unos meses tras el lanzamiento), la Wii se vendía por $249, por debajo de los $300-$400 que costaba una Xbox 360 y muy por debajo de los $599 que costaba la Play Station 3.

Ese diferencial de precio no impactó en los márgenes y allí reside otra de las claves de esta estrategia: al tener un coste de producción menor, Nintendo puede vender la Wii a un precio substancialmente menor y aún así tener un mayor margen que Sony o Microsoft.

Aunque diferentes analistas han llegado a distintas estimaciones, muchos concuerdan en que tanto Microsoft como Sony pierden dinero con cada consola que venden, mientras que Nintendo es la única que tiene un margen bruto positivo ($ 13 en Japón, $ 49 en EE.UU. y $ 74 en Europa).

Los fabricantes suelen decir que el negocio de los video-juegos es como el de las hojas de afeitar: se vende la máquina a pérdida para luego ganar con cada hoja de afeitar. Nintendo ha logrado ganar dinero con ambos.

Diseño innovador

Otro elemento que resultaría fundamental para Nintendo es la innovación de producto, construido en base a los atributos definidos por un posicionamiento preciso.

Desde su nacimiento, las consolas de videojuegos relacionaron diversión con complejidad. Cuanto más complejo fuera un juego y cuanto mejores fueran sus gráficos, sus sonidos, sus caracteres y sus guiones, más divertido resultaría.

Para romper ese paradigma, Nintendo se vio obligado a navegar en tierras desconocidas: sin la complejidad, ¿cómo se podía hacer un juego más divertido?

La respuesta vino de la mano del “Wii remote”: un artilugio que permitía jugar en tres dimensiones.

Básicamente se trata de una barra que se ubica bajo el TV y que emite una señal infrarroja a través de 10 LEDs (diodos emisores de luz) que son recibidos por el sensor infrarrojo para detectar la posición del comando en forma relativa a la barra. Este sistema es efectivo hasta 5 metros de distancia.

Además el comando tiene sonido incorporado y un sistema que lo hace vibrar en concordancia con el juego.

Innovando a nivel producto, Nintendo logró desarrollar un soporte físico para el posicionamiento que había determinado: simplicidad y diversión.

Influenciado por la filosofía detrás de la Nintendo DS (con el cual la compañía comenzó a utilizar otras “interfaces” además de los clásicos botones y joysticks), Nintendo creó una nueva interfaz que permitía interaccionar con la consola de una manera totalmente novedosa: en el espacio 3D real donde vivimos.

Ese elemento, que le costó desarrollar más de 2 años, le permitió a Nintendo encontrar una nueva dimensión al concepto de diversión, rompiendo la dependencia con la complejidad.

Estrategia de comunicación

Al haber definido el segmento-objetivo con tanta precisión, fue más fácil tomar otras decisiones como la publicidad. Nintendo invirtió el 70% de su presupuesto para publicidad en TV en programas cuya audiencia fueran personas entre 25 y 49 años.

Incluso se animaron a poner anuncios en publicaciones orientadas a personas de más edad, tales como la AARP (asociación de jubilados) y el Reader’s Digest.

Para los usuarios más jóvenes usaron Internet. George Harrison, no el guitarrista de los Beatles, sino el vicepresidente de marketing de Nintendo en EE.UU. puntualiza: “para la audiencia de menos de 25 años empujamos nuestro mensaje a través de publicidad online y canales de redes sociales, como MySpace”.

Un truco del lanzamiento fue incluir un juego –el Wii Sports- con la consola, buscando acelerar la difusión del producto. Como Nintendo gana, en promedio 50 dólares con cada consola, podía darse el lujo de regalar un juego sin incurrir en pérdidas adicionales como las demás compañías.

*****

Nintendo hoy disfruta del éxito de la Wii, mientras sigue expandiendo la oferta con nuevas aplicaciones para su consola, como el WiiFit, combinado el ejercicio físico con una consola de juegos.

En conclusión, la decisión de atacar un segmento diferente -jóvenes adultos/adultos- llevó a Nintendo a un posicionamiento relevante y novedoso -simplicidad y diversión- con lo cual tuvo un claro rumbo en el momento de desarrollar su producto -un nuevo concepto de diversión que no dependiera de la complejidad- lo cual le permitió tener un precio mucho menor -por no depender de materiales caros como un procesador poderoso-.

Si Ud. está en un mercado con muchos competidores, donde todos buscan adueñarse del mismo atributo, ¿por qué no busca un segmento distinto y/o un posicionamiento diferente?

Siempre es más fácil competir en un espacio que está libre. Además es más rentable.

Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
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(1) Financial Times, 20 de Julio de 2008
(2) The Syndey Morning Herald, 14 de diciembre de 2006
(3) Business Week, 16 de Noviembre de 2006
(4) Nintendo financial results briefing, 25 de Abril de 2008

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