General Motors: las lecciones del gigante

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En Junio de 2009, tras largas negociaciones, la administración de Barack Obama finalmente decidió que General Motors (GM) debía sucumbir a la bancarrota mientras le prestaba más de 50 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) para garantizar que siguiera viva mientras dura el proceso.

Muchas son las razones que llevaron a General Motors hasta esta situación.

Arrastrada por el enorme coste de los planes de pensión y salud de sus trabajadores retirados -el cual agrega unos 1.400 dólares al coste de cada coche- GM estaba en seria desventaja contra aquellos competidores como Toyota y Honda que no sufrían ese coste adicional.

Además GM había perdido la sensibilidad para seguir a los consumidores.

En los 1980s, mientras Toyota se enfocaban en lograr niveles asombrosos de calidad, los coches de GM caían en picado en los reportes de calidad por sus defectos, provocando una hemorragia de consumidores.

A principios de los 1990s, GM llegó tarde a la tendencia del mercado que prefería los coches grandes (monovolúmenes y 4x4), demanda que fue aprovechada por Ford –con el lanzamiento de la Ford Explorer en 1990- así como por Chrysler.

Para compensar que había llegado tarde, GM sobre-reaccionó y se enfocó demasiado en estos coches grandes que, aunque representaban el 50% de las ventas en EE.UU. al final de los 1990s, empezaban a mostrar ciertos rasgos de fatiga. Hacia el 2000, varios analistas advertían que GM estaba demasiado enfocada en estos vehículos y que no había percibido que el péndulo de los consumidores regresaba a los coches más pequeños. El símbolo de esta falta de entendimiento de los consumidores fue el lanzamiento del bestial Hummer en el 2003.


Cuando los consumidores abandonaron estos vehículos que consumían gran cantidad de gasolina y comenzaron a comprar en masa vehículos más pequeños, más baratos y con menor margen de rentabilidad, GM se quedó con un gran stock de vehículos que nadie quería y sin productos para competir en el nuevo mercado.

Durante años, la gran economía de escala de GM disimuló todos estos errores, hasta que fue muy tarde. Los errores de GM provocaron que su cuota de mercado en EE.UU. cayera de más del 50% en 1962 a casi el 22% en el 2008.

Es así que la quiebra de General Motors ha marcado un hito.

En primer lugar se trata de la mayor quiebra de una compañía privada en EE.UU. (aunque en rigor la empresa no desaparece sino que recibe un tratamiento especial –llamado “Capítulo 11” por la ley que lo regula- según el cual puede negociar con mayores facilidades con sus acreedores).

De hecho, hasta el 2008 –cuando fue superada en ventas por Toyota- GM vendía más de 9 millones de coches en 34 países, tenía 463 subsidiarias y empleaba a 234.500 personas. Solo en EE.UU. gastaba más de 50 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) en partes y servicios con una red de más de 11.500 compañías y pagaba, cada mes, 476 millones de dólares en salarios.

La quiebra de GM también marca el fin de una época donde las grandes empresas americanas dominaban sus respectivas industrias. Si bien Toyota ya la había superado en tamaño hace poco más de un año, General Motors seguía siendo en el colectivo imaginario la empresa más grande de automóviles del mundo.

En las últimas semanas antes de su bancarrota pudimos leer innumerables “obituarios” explicando las razones del fracaso de GM, incluyendo su falta de orientación al cliente y los grandes costes debidos a los planes de pensión y salud de sus trabajadores.

Sin embargo, también resulta interesante analizar cómo llegó la compañía a ser tan exitosa. Cabe aclarar que general Motors no fue a primera compañía fabricante de automóviles. ¿Entonces cuál fue la razón de su éxito?

Para responder a esa pregunta nos debemos remontar al principio del siglo pasado. En los 1900s había menos de 8.000 coches en todo EE.UU., la mayoría con motor a vapor o electricidad.

Henry Ford había fabricado su primer coche en 1896 –el Ford Quadricycle- el cual vendió por 200 dólares, pero no fue hasta 1903 que fundó su compañía: The Ford Motor Company.

En 1904, un fabricante de carruajes llamado William Durant, decidió comprar una compañía de automóviles, llamada Buick, que fabricaba vehículos autopropulsados con la nueva tecnología. Tras comprobar el potencial del negocio, William Durant decidió fundar General Motors en 1908.

Si bien al principio la compañía fabricaba solo los coches Buick, muy pronto comenzó a cotizar en bolsa y con los fondos conseguidos se dedicó a comprar más de dos docenas de compañías, entre ellas Oldsmobile, la Oakland Company –rebautizada como Pontiac- y la Cadillac Motor Company.

Hacia 1910, General Motors estaba financieramente asfixiada por la deuda que habían generado las adquisiciones y William Durant perdió el control de la compañía a manos de los bancos. El intrépido empresario decidió entonces asociarse con Louis Chevrolet y fundó la compañía Chevrolet en 1911. La nueva compañía fue tan exitosa, que poco a poco fue comprando acciones de GM hasta recobrar el control en 1916, para perderlo nuevamente (y por última vez) en 1920.

Mientras tanto, un joven ejecutivo llamado Alfred Sloan subía en la jerarquía de GM hasta convertirse en Consejero Delegado (CEO) en 1923 y Chairman en 1937.

En aquella época el líder del mercado era Ford, ya que con su innovador Modelo T había arrasado en el mercado. Hacia 1918 la mitad de los coches en EE.UU. eran un Ford T, modelo del cual se vendieron en total más de 15 millones de unidades, récord que se mantuvo durante 45 años. Sin embargo, en los 1920s, Henry Ford se negaba a incorporar cambios a sus modelos, concentrando todos los esfuerzos en vender un solo modelo que le permitiera maximizar la economía de escala. Tal como él mismo lo explicaba: “Los consumidores pueden tener un coche pintado en el color que quieran mientras sea negro”.

En ese contexto, Alfred Sloan tuvo la genialidad de crear lo que bautizó con el nombre de la “escalera del éxito” y que en términos modernos podría denominarse “posicionamiento”.

Cuando Alfred Sloan fue contratado por GM como Vice-Presidente de Operaciones, heredó una compañía en caos, con varias marcas que se robaban ventas unas a otras y que, con excepción de Buick y Cadillac, perdían dinero. Como se puede ver en el siguiente gráfico, en 1921, GM ofrecía demasiados modelos, con una gran duplicidad de productos.


En uno de los primeros ejemplos de segmentación de mercados, Alfred Sloan redujo las marcas de GM a solo cinco, separándolas por niveles de precio y enfatizando la imagen individual de cada marca para atraer a consumidores específicos. Sloan denominó a esta estrategia la “escalera del éxito” porque permitía a los consumidores elegir una marca según su necesidad y luego continuar comprando productos de GM de mayor precio a medida que esa necesidad iba cambiando.

En el siguiente gráfico podemos ver el rango de modelos con Alfred Sloan.


Además, Alfred Sloan creó el concepto de “obsolescencia planeada”, una de las primeras versiones del “Ciclo del Vida del Producto”, por el cual cada tres años renovaba los modelos de sus coches, para generar demanda con nuevos y mejores coches.

En otro hecho inusual para la época, Alfred Sloan contrató al diseñador Harley Earl para que diseñara sus vehículos, creando el primer departamento de diseño interno de una automotriz. El primer vehículo de producción en serie diseñado por un diseñador profesional fue el Cadillac LaSalle de 1923. Esta situación contrastaba con Ford, la empresa líder hasta el momento, que rehusaba fabricar coches con diseño a instancias de su fundador que rechazaba cualquier mínima variación en sus coches. Como resultado, el Ford T seguía siendo una “caja de zapatos” cuadrada y negra casi 20 años después de haber sido lanzado, y comenzó a perder ventas frente a GM.


La estrategia de marketing de Alfred Sloan, sumada a varias técnicas de gestión muy acertadas, le permitió a GM convertirse en el líder del mercado en EE.UU. capturando un 57% de cuota de mercado en 1955, manteniendo ese liderazgo por 70 años.

Alfred Sloan se retiró de GM en Abril de 1956, dejando a la compañía en la cúspide de su industria.

A partir de ese éxito, consciente de que seguir creciendo en cuota de mercado podría generar acciones antimonopolio que llevarían a la compañía a tener que partirse, GM se concentró en mejorar la rentabilidad con un número relativamente estable de ventas.

Sin embargo, esta estrategia, fue el principio del fin.

Para mejorar la rentabilidad, el departamento de finanzas de GM creó el concepto de “puentes de ingeniería” por el cual comenzaron a usar piezas intercambiables en cada coche. De esta manera, las plataformas de los diferentes modelos podían compartir piezas y ahorrar costes, pero, como consecuencia, los modelos comenzaron a perder sus personalidades diferenciales que la compañía había construido en forma tan ardua.

Al mismo tiempo, para mejorar las ventas (y sus bonus), las divisiones de GM comenzaron a empujar los límites de la política de productos que definían sus marcas: Chevrolet y Pontiac comenzaron a desarrollar modelos más caros mientras que Buick y Oldsmobile comenzaron a ofrecer versiones más baratas.

Con el tiempo, GM estaba produciendo nuevamente una serie de marcas indiferenciadas con rangos de precio superpuestos que competían entre sí. Era como regresar a 1921.

De hecho, hacia el año 2000, GM ofrecía los siguientes modelos.


Esa superposición de modelos ha continuado -en mayor o menor medida- hasta nuestros días. Alfred Sloan había entendido el poder del posicionamiento, desafortunadamente sus sucesores lo olvidaron.

Tras muchos años de desaciertos, el colapso de GM era evidente. Gracias al capítulo 11 de bancarrota se espera que la nueva GM sobreviva tras cerrar 14 fábricas, despedir a 29.000 empleados y reducir significativamente su deuda.

Sin embargo, esas acciones solo lograrán reducir sus costes, no solucionarán sus problemas de marketing.

Como dice Max Warburton, analista de Bernstein Research: “GM vende sus vehículos por 3.000-10.000 dólares menos que los coches de Toyota del mismo tamaño, eso es un problema de ‘branding’ y no será solucionado por el Capítulo 11”.

La mayoría de los compradores jóvenes de coches en EE.UU. jamás considerarían comprar un coche de GM. El nuevo Malibú de tamaño medio es tan bueno como el Toyota Camry, el Honda Accord o el Nissan Altima, sin embargo la mayoría de los compradores no consideran comprarlo simplemente porque es un Chevy.

General Motors logró recuperarse una vez con Alfred Sloan, probablemente uno de los mejores ejecutivos del siglo veinte, quien aplicó conceptos simples, pero muy poderosos, de marketing; en este momento la compañía necesita otro salvador, que tenga una visión y movilice a toda la organización tras ella.

Sin ese elemento toda la ayuda del gobierno de Obama será un desperdicio de recursos de los contribuyentes y podría significar el final de la compañía tras de 100 años de historia.


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Fuente: HBR, Septiembre 2005; The Economist, Junio 2009


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/