8 feb. 2015

La forma correcta de gestionar un call center (y su impacto en la marca)

Por César Pérez Carballada






La situación suena conocida de tantas veces repetida.

Una señora que es cliente de una empresa de telefonía llama a su call center porque en la última factura se le incluyeron cargos incorrectos. Después de una demora que puede variar entre empresas pero que resulta siempre larga para alguien que llama enfadado, la atiende un operador que con voz robótica le pregunta cómo puede ayudarla. Después de que la cliente le explica la situación, el operador le dice que la transferirá con el departamento adecuado, después de una pausa, a la cliente le pedirán que explique todo nuevamente, pedirán diversos datos y quizás le digan que no hay ningún error en su factura o serán más ambiguos y pedirán documentación, la pasarán con otro departamento o le darán alguna excusa para dilatar la situación. La cliente discutirá y dependiendo de la empresa quizás logre algo, aunque lo más probable es que termine la llamada frustrada y más enfadada que antes.

¡Qué oportunidad desperdiciada!

En el preciso momento en que un consumidor tiene un contacto directo, personal y sin distracciones con la marca, en lugar de usarlo como una oportunidad de generar una impresión favorable, la empresa se encarga de generar animosidad y reducir la probabilidad de que la persona siga siendo cliente en el futuro.

Aun peor, esta mala imagen se amplifica: el 48% de los consumidores que han tenido una mala experiencia en un call center se lo dirá a 10 o más personas. (1)

Si un consumidor llama esperando ser mal atendido y lo sorprendemos con una buena atención, ese consumidor se acordará y percibirá a nuestra marca de una manera completamente diferente.

Así podemos aprovechar un momento negativo y transformarlo en uno positivo, podemos aprovechar una queja para generar lealtad hacia la marca, podemos aprovechar un mal momento y en su lugar dejar una imagen imborrable en la mente de consumidor.

Muchos ejecutivos de marketing cometen el error de pensar que el posicionamiento de la marca se construye solo con los anuncios de TV o con los medios digitales, y no toman consciencia que sus consumidores forman la imagen de la marca como resultado de TODAS las interacciones con ella en lo que se conocen como puntos de contacto (“touchpoints”), incluyendo la publicidad y las redes sociales, pero también una visita a una tienda, una conversación con un vendedor o una llamada al call center.

Y debido a la saturación de ciertos puntos de contacto, como es el caso de la publicidad, otros cobran una relevancia desmesurada. Así, un anuncio tiene que ser visto numerosas veces para fijar un concepto o una emoción en relación a la marca anunciada (si es que lo hace) debido a la sobresaturación de mensajes publicitarios en cambio un contacto en el call center es personal, directo y captura la atención de un consumidor sin distracciones durante un buen tiempo, con lo cual una mala experiencia allí puede arruinar todos los contactos previos,

Pero esta situación no tiene por qué ser negativa, de hecho también presenta una gran oportunidad. Si una llamada al call center tiene un efecto desproporcionado en la formación de imagen de una empresa, ¿por qué no aprovecharla?

UNA OPORTUNIDAD (GENERALMENTE) DESPERDICIADA


Según un estudio (1) realizado entre 75,000 personas que contactaron call centers en un gran número de industrias (desde consumo masivo, electrónica y bancos hasta turismo en EEUU, Europa, Sud-África y Australia), 62% de las personas dijo tener que llamar repetidamente para resolver un problema y 56% tienen que explicar el problema a más de una persona en la misma llamada.


Estas simples estadísticas nos muestran que la ineficiencia e inefectividad de los call centers es generalizada.

Para que un consumidor quede satisfecho después de un contacto con la empresa, tiene que sentir que su problema se solucionó con el menor esfuerzo invertido. Así, el objetivo del call center y los demás puntos de contacto es doble: solucionar el problema y hacerlo de manera tal que el consumidor sienta que le requirió el menor esfuerzo posible. No sirve solamente con solucionar el problema si ello requirió explicar la situación a tres personas, esperar una hora o llamar varias veces.

Cabe aclarar que un consumidor contacta a la empresa a través del call center o de la página web antes de la compra (por ej, si busca información sobre el producto o servicio) o después de la compra (por ej, para quejarse porque algo no ocurrió como esperaba). Ambos tipos de contacto son importantes aunque las empresas suelen priorizar el primer tipo porque lo consideran parte de una venta mientras que en el segundo caso lo consideran un coste a reducir o eliminar.

Para transformar este mal endémico en una fuente de satisfacción y lealtad, las empresas tienen que cambiar la forma en que atienden a los clientes, cambiar las métricas por las cuales miden al call center y, más importante, cambiar la filosofía que rige todas las actividades de atención al consumidor.

ACCIONES PARA GENERAR SATISFACCIÓN Y LEALTAD

Según el estudio antes mencionado, hay tres barreras que consistentemente generan insatisfacción con las empresas: tener que llamar varias veces a la empresa para resolver un problema, tener que repetir la explicación del problema a más de una persona en la misma llamada y tener que cambiar de canal de comunicación a otro (por ej, de internet al call center).

Para eliminar esas barreras, las empresas pueden llevar a cabo las siguientes acciones:

1) Prestar atención al lado emocional de la llamada


En casi el 24% de los casos en que un cliente llama varias veces para resolver un problema es por una desconexión emocional con el operador que lo atiende, por ejemplo, el cliente no confía en las respuestas del operador o no le gustan las respuestas porque suenan a un guion pre-establecido que le permite al operador esconderse detrás de las políticas generales de la empresa.

Con unos ajustes en la forma de atender las llamadas se puede solucionar este problema. Por ejemplo, una empresa británica de hipotecas instruyó a sus operadores a escuchar para buscar pistas sobre la personalidad de los clientes que llaman y decidir si son “controladores”, “racionales”, “emocionales” o “entretenedores” para así ajustar sus respuestas, ofreciendo al cliente un mejor balance entre detalle y rapidez según el tipo de personalidad. Esta estrategia redujo las llamadas repetidas un 40%.

Osram Sylvania, la empresa de iluminación, instruyó a sus operadores a no usar palabras que típicamente generan reacciones negativas (“no se puede”, “no podrá”, o simplemente, “no”) y cambiarlas por otras formas de expresión más positivas. Por ejemplo, en lugar de decir “no tenemos ese producto en stock” un operador explicará “ese producto estará disponible en 2 semanas”. Con estos cambios la empresa logró reducir la insatisfacción de las llamadas un 18.5%.

2) No resolver solo el problema en cuestión

Muchas de las empresas están satisfechas con sus ratio de “resolución en la primera llamada”, una variable muy común de medición de un call center, pero no se dan cuenta que 22% de las llamadas repetidas se dan por temas relacionados con una llamada anterior aun si el problema original fue solucionado. Aunque muchas empresas saben esto y tienen formas de resolver estos “futuros” problemas, no lo hacen porque están demasiado enfocadas en reducir otra variable típica de medición de un call center: el “tiempo promedio por llamada”, con lo cual prefieren no extender la llamada y que el cliente llame otra vez en el futuro, aunque esto reduzca su satisfacción y lealtad con la empresa.

Bell Canada solucionó este problema analizando las razones de las llamadas y creando un grupo de eventos relacionados que permite a sus operadores no solo solucionar el problema en cuestión sino otros relacionados que probablemente surgirán en el futuro cercano. Por ejemplo, una gran cantidad de consumidores que llamaban para activar una funcionalidad, volvían a llamar al poco tiempo pidiendo instrucciones sobre su uso, con lo cual la empresa instruyó a sus operadores a explicar brevemente un tutorial sobre el uso de la funcionalidad en la primera llamada. Así lograron reducir las llamadas “por evento” en un 16% y el “churn” (pérdida de clientes) en un 6%.

3) Analizar la razón de los “no”

Decirle que no a un cliente es una clara fuente de insatisfacción. Muchas veces la razón para decir que no se encuentra en una política de la empresa, ¿pero es esa política realmente necesaria? Ameriprise Financial le pidió a sus operadores que registraran cada vez en que eran forzados a decirle a un cliente que no. Al analizar esos “no” la empresa encontró muchas políticas antiguas que habían quedado obsoletas por cambios regulatorios o mejoras en los sistemas de procesamiento con lo cual modificó o eliminó 26 políticas generando ahorros por 1.2 millones de dólares durante el primer año del programa.

4) Asignar la responsabilidad de una llamada a un solo operador


Otra de las causas de insatisfacción es cuando el cliente es derivado de operador en operador para resolver su problema. El tener que explicar una y otra vez el problema resulta muy molesto para los clientes. Entonces, ¿por qué no asignarle la llamada a un operador que será responsable de resolver el problema de inicio a fin? El banco sudafricano Nedbank instituyó esta política bajo el nombre “AskOnce” (pregunte una sola vez) no solo como herramienta para incrementar la satisfacción con su call center sino incluso como parte de su estrategia de branding, incluyendo ese beneficio en sus anuncios publicitarios.



5)Minimizar el cambio de canal de contacto (de Internet al teléfono)

Muchas empresas tratan de que sus clientes recurran a los canales de auto-ayuda como Internet, en lugar de llamar al call center, porque resultan más económicos para la empresa. Sin embargo, la mayoría de los clientes que llaman al call center ya han estado allí: 57% de las llamadas entrantes a un call center son originados por clientes que han estado en la página de Internet. ¡Los clientes también prefieren el canal de autoayuda! El problema es que muchas veces no encuentran allí la solución a sus problemas. Esto es porque muchas veces las páginas web están diseñadas para ser bonitas, no para ser prácticas. No importa si nuestro competidor incorporó a su página una funcionalidad flash muy vistosa, cualquier cambio a la página debe tener un solo motivo: hacer más fácil encontrar la información que el cliente busca y eso generalmente requiere quitar, más que agregar cosas.

Por ejemplo, Travelocity rediseño la sección de Ayuda en su página web para minimizar el esfuerzo requerido a sus clientes. Eliminando jerga (palabras técnicas), simplificando el “layout” (diseño) de la página y mejorando la legibilidad de los textos, la empresa duplicó el uso de sus “búsquedas frecuentes” y redujo las llamadas en un 5% e incrementó la satisfacción de sus clientes.

Una empresa de tecnología americana utiliza el lenguaje en su página web para que los clientes se auto-segmenten y los deriva hacia distintos canales personalizados según la experiencia técnica de cada uno. Algunas palabras técnicas son captadas por expertos en tecnología, a quienes deriva hacia su comunidad de soporte online (administrada por otros expertos tecnológicos) y utiliza lenguaje sencillo (por ej, con la promesa de instrucciones paso-a-paso) para captar a clientes con menor experiencia, a quienes deriva a artículos más básicos. Antes de ese programa, solo el 30% de los contactos con clientes se llevaban a cabo en su página web, después del programa esa cifra había aumentado hasta el 84%, recudiendo el volumen de llamadas de forma acorde.

6) Anticipar la necesidad

Algunas empresas monitorean el comportamiento online de sus clientes para identificar a clientes que están teniendo problemas y los contactan proactivamente. Earthlink tiene un equipo de operadores que entran en acción cuando los clientes en su página web lo necesitan, por ejemplo, iniciando un chat cuando el cliente ha pasado más de 90 segundos en la sección “centro de ayuda” o cuando ha hecho click en “Contáctenos”. Este programa ha reducido las llamas en un 8%.

7) Darle poder de decisión a los operadores


Si un operador solo está preocupado por reducir el tiempo de la llamada o por seguir un guion que le obliga a decir cosas sin sentido, no logrará enfocarse en los verdaderos problemas del cliente. Para cambiar esa situación hay que darle poder de decisión y dejar que surja su verdadera personalidad para que haga una conexión emocional con el cliente. Es verdad que ello requiere contratar operadores que tengan la actitud adecuada y se motiven con altos niveles de servicio, lo cual hará el reclutamiento más difícil. Además, una vez que tengamos a las personas adecuadas, tendremos que medirlos y recompensarlos de acuerdo a este nuevo objetivo. Pero todas esas dificultades serán recompensadas con las ganancias incrementales de tener consumidores satisfechos y leales a la empresa. Un beneficio adicional de que los operadores puedan tomar decisiones es que rara vez tendrán que escalar el problema a un supervisor, eliminando una de las clásicas fuentes de insatisfacción de los clientes.

El CEO de Zappos (2) aplica esta medida: “en Zappos, nuestros operadores no tienen guiones, queremos que emerja su auténtica personalidad. Y pueden tomar decisiones por sí mismos. Un operador escuchó que una cliente muy leal no había podido devolver unos zapatos por un fallecimiento en la familia, el operador (no solo le perdonó el cargo sino que además) le envió flores. Ella es ahora una cliente de por vida”.

Desde luego, no es práctico crear momentos de “héroe” todo el tiempo. Tampoco es necesario. Proveer un servicio satisfactorio constante es generalmente suficiente para resaltar por encima de la competencia. Y se puede brindar servicio de deleite en ciertos momentos determinados, por ejemplo, cuando la empresa ha cometido un error con un cliente que compra frecuentemente.


***

Estas acciones pueden parecer simples, pero no lo son tanto. De acuerdo al estudio mencionado (1) el 84% de las personas dicen que sus expectativas no fueron superadas durante su más reciente interacción con un call center, con lo cual las cosas no están funcionando como deberían.

Algunas de estas medidas requieren grandes esfuerzos. Por ejemplo, el CEO de Zappos (2) decidió trasladar la empresa desde San Francisco a Las Vegas por la dificultad de encontrar operadores con la personalidad adecuada que estuvieran dispuestos a trabajar dentro de esta filosofía (la empresa no abrió un call center separado porque piensa que la atención al cliente es inherente a sus valores, no basta con que lo aplique un departamento aislado de la oficina central).

NUEVAS MÉTRICAS

Las personas actúan en base a incentivos y si los objetivos no están alineados con los incentivos, entonces nadie buscará conseguirlos. Es como esperar que a una persona haga XX dándole premios por hacer YY.

El determinante de los incentivos son las métricas (“KPIs”) ya que aquello que no se mide, es como si no existiera y tenemos que tener cuidado de no medir y premiar métricas que lleven a actividades contraproducentes.

En muchos call centers, lamentablemente eso es lo que ocurre.

La métrica actualmente más común en un call center es el Tiempo Promedio de Servicio (“Average Handling Time”) que mide el tiempo que el agente está ocupado atendiendo una llamada y el proceso posterior a la misma (a veces incluye el tiempo de espera). El objetivo es que cada operador pueda atender la mayor cantidad de llamadas posible y para ello debe dedicarle el menor tiempo posible a cada llamada.

Esta métrica busca aumentar la eficiencia pero resulta contraproducente para el verdadero objetivo del call center: resolver problemas con el menor esfuerzo posible del cliente. Si premiamos a los operadores por hablar rápido y pasar el menor tiempo posible con un cliente, es difícil que se tomen el tiempo para entender de qué tipo de cliente se trata o que traten de solucionar futuros problemas relacionados con el actual. De hecho, esta métrica de productividad es probablemente la principal barrera para incrementar la satisfacción de los consumidores con los call centers.


Otra métrica muy común es Tiempo Promedio de Espera (“Average Speed of Answer”) que mide cuánto tiempo espera un cliente antes de ser atendido y que puede influenciar la Tasa de Abandono si el tiempo es muy largo. Estas variables pueden contribuir pero no son la causa de la insatisfacción del cliente, ya que los problemas no se solucionan simplemente atendiendo rápido las llamadas.

Otra métrica usada en algunos call centers es la Resolución en la Primera Llamada (“First Call Resolution”) que mide el % de llamadas cuyos problemas se solucionan sin tener que llamar nuevamente. Esta medida es un paso en la dirección correcta siempre y cuando se registren correctamente las razones de una llamada para poder relacionarla con problemas anteriores/posteriores. Sin embargo, esta métrica entra en contradicción con el Tiempo por Llamada, ya que solucionar un problema y evitar llamadas posteriores requiere muchas veces extender el tiempo de la llamada, algo que deteriora esa métrica clave de muchos call centers.

Muy pocos call centers miden la satisfacción de sus clientes con la resolución de sus problemas, porque eso requeriría un sistema de medición más complejo, incluyendo el contacto posterior de los clientes por parte de una tercera empresa para obtener resultados objetivos y anónimos.

La satisfacción de los clientes es la variable más correlacionada con la lealtad (más compras posteriores y mayor gasto en la empresa) y para medirla los expertos recomiendan el NPS (“Net Promoter Score) por encima del CSAT ("Customer Satisfaction Score").

Sin embargo hay otra métrica que está aún más relacionada con la lealtad (1): el CPS (“Customer Effort Score”) o Esfuerzo del Cliente, que mide no solo si el problema fue solucionado, sino también cuánto esfuerzo le costó al cliente lograrlo. Se calcula a través de una puntuación de 1 a 5 según la pregunta: “¿Cuánto esfuerzo tuvo que poner personalmente para solucionar el problema?”. Esta métrica es la mejor porque aunque un problema se haya solucionado, no es lo mismo si se logró en 10 minutos hablando con una sola persona que si se logró después de explicarle la situación a 3 personas distintas durante media hora. Esta métrica se puede complementar con otras más operativas, como número de llamadas repetidas (por eventos), número de transferencias internas (de un operador a otro) y número de transferencias entre canales (% de veces que la página web no fue suficiente).

Una empresa de telecomunicaciones australiana eliminó todas las métricas de productividad al medir el desempeño de sus operadores y aunque la duración promedio de cada llamada se incrementó levemente, las llamadas repetidas cayeron un 58%. Hoy en día, esa empresa solo mide a sus operadores en base a encuestas cortas y directas a sus clientes.

Este cambio de métricas requiere coraje, porque es mucho más fácil gestionar un call center que busca reducir el tiempo promedio de cada llamada que uno que busca realmente solucionar los problemas de los clientes con el menor esfuerzo posible por parte de estos.

UNA FILOSOFÍA DISTINTA

Las métricas descritas son necesarias para que un call center realmente cumpla su objetivo, pero nunca serán implementadas si antes no se cambia la filosofía con la que se gestiona un call center.

Hoy en día, los call centers son vistos como centros de costes y son administrados como tales. Así el objetivo primordial es reducir los costes. Sin embargo, eso lleva a utilizar métricas relacionadas con los costes, como el tiempo promedio por llamada, dejando en un segundo lugar, muchas veces de forma anecdótica, a las métricas más relacionadas con la satisfacción de los clientes y su lealtad.

Por esa razón es necesario cambiar la filosofía del call center: de un centro de coste a un centro de rentabilidad. Cuando los ejecutivos calculan el LTV (“Long Term Value”) o Valor de por vida de un cliente, tienden a pensar que este es fijo. Eso es un error. El valor de un cliente y los ingresos que le generarán a la empresa son variables y depende de sus interacciones con la misma, muchas veces después de que ha hecho una compra. Si estas interacciones son malas, el LTV tenderá a bajar y si son buenas, se incrementará, con lo cual el call center debe ser analizado desde esa perspectiva: si el mayor coste por satisfacer a los clientes en el call center es superado por el valor incremental creado, entonces es una decisión rentable.

Si además tenemos en cuenta el valor incremental generado en la marca por estas interacciones, abandonar las viejas prácticas del call center tiene aún más sentido: hasta quizás valga la pena reasignar recursos de otros presupuestos si no tienen la misma rentabilidad (¿cuándo fue la última vez que midió la rentabilidad de los anuncios de TV?).

Esta nueva filosofía también requiere que echemos a los clientes (sí, leyó bien, echar a los clientes) que son insaciables o abusan de los operadores. No queremos que unos pocos se aprovechen del sistema a costa de todos.

Al final del día, este cambio de filosofía también requiere un cambio de mentalidad en los ejecutivos de la empresa, para que hagan del servicio al consumidor una responsabilidad no solo limitada a un departamento, sino de toda la empresa.

*****

Cuando un consumidor llama para quejarse se da una oportunidad única. Lejos de tener que ser un mal trago para la empresa se trata de una gran oportunidad para satisfacer al consumidor solucionando su problema sin que tenga que hacer un gran esfuerzo. Como la mayoría de las empresas son tan malas gestionando sus call centers, solo con evitar los problemas más comunes (transferencias de la llamada, tener que explicar el problema muchas veces, múltiples llamadas, etc) podremos deleitar a nuestro clientes.

La parte difícil es tomar la decisión de cambiar las métricas y la filosofía con la cual se atiende a los consumidores. Esto requiere inteligencia y coraje, pero ahora Ud. ya sabe cómo hacerlo.



                                     


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Fuentes:
(1) “Stop trying to delight your customers”, M. Dixon, K. Freeman y N. Toman, Harvard Business Review, Agosto 2010
(2) “Zappos´s CEO on going to extremes for customers”, T. Hsieh, Harvard Business Review, Agosto 2010


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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