3 jul. 2016

La escasez del lujo: cómo vender menos para vender más

Por César Pérez Carballada





El objetivo fundamental del marketing es vender más. Lo hemos explicado aquí y aquí.

Puede ser ventas a corto plazo (por ej, promociones) o a largo plazo (por ej, branding) pero en cualquier caso el objetivo es el mismo: incrementar las ventas de la empresa.

Sergio Zyman, el ex-CMO de Coca-Cola Company, decía: “El marketing tiene que impulsar a los consumidores a actuar. El objetivo no es la notoriedad. No quiero un consumo virtual, lo único que importa es el consumo real” (1).

Ya lo dijo hace varios años Peter Drucker: “la empresa tiene dos, y solo dos funciones básicas: marketing e innovación. Marketing e Innovación producen resultados, todo el resto son costes” (2).

Ahora bien, existe una excepción. Hay un único caso en el cual la función del marketing no es vender más. Por lo menos no ilimitadamente.

Se trata de los productos de lujo y, hasta cierto punto, los productos super-premium.

Como hemos explicado aquí, un elemento que diferencia a una marca común de una de lujo es la escasez. Las marcas comunes pueden tener márgenes atractivos pero también buscan maximizar su cuota de mercado, sin embargo las marcas de lujo no buscan maximizar las ventas, sino solo el margen. En otras palabras, las marcas de lujo limitan artificialmente su cuota de mercado. Esto es así porque parte de su valor reside en la escasez y si logran cierto nivel de penetración en un mercado, ese valor se diluye. Como dice Matthias Muller, CEO de Porsche: “cuando veo dos Porsches en la misma calle me comienzo a preocupar” (3). Así Ferrari es conocida por limitar deliberadamente su producción a menos de 6.000 coches cada año, los bolsos Birkin de Hermes se producen en tan poca cantidad que tienen una lista de espera de años (4) y Richard Mille nunca fabrica más de 200 unidades de cada modelo que se vende a precios entre 120.000 y 1,5 millones de Euros (5).


Sin embargo, J.N. Kapferer, el gurú del marketing y las marcas, dice en su libro (3): “”la rareza no es parte de la definición de lujo si uno habla de rareza objetiva (escasez, en realidad), algunas marcas capitalizan la escasez: la producción de los vinos Romaneé Conti no excede las 5.600 botellas al año (que se venden a un precio de 10.000 dólares cada una) pero esto representa un tipo muy específico de una marca de lujo el cual no puede ser generalizado a todas las marcas de lujo. Además, demasiada escasez obstruye el crecimiento”.

Entonces, ¿la escasez es parte fundamental de las marcas de lujo/super-premium o no?

BUSCANDO EVIDENCIAS CIENTÍFICAS

Para responder a esa pregunta recurrimos a la investigación científica. Allí encontramos un estudio clásico que analizó el tema (6).

En ese estudio, dos profesores de marketing analizaron 3.000 respuestas de consumidores (una muestra representativa de la población de EE.UU. mayor de 15 años) que evaluaron 30 marcas de lujo y premium en tres variables:
  • Reconocimiento de marca (“aided awareness”): de qué marcas los consumidores han escuchado hablar aunque solo sea el nombre
  • Nivel de compra: marca de las cuales se compró al menos un artículo en los últimos dos años
  • Valor, medido con la siguiente pregunta: “imagine que Ud. acaba de ganar un concurso y puede elegir el premio, de entre qué cinco marcas le gustaría que fuera?”

Debe notarse que los académicos utilizaron el concepto de ‘valor’ en un contexto de regalo en lugar de la ‘intención de compra’, ya que esta última podría verse limitada por factores como el poder adquisitivo, y el objetivo del estudio era que los consumidores expresaran libremente sus preferencias.

Los resultados para el reconocimiento de marca y el nivel de compra son como siguen:


En ese gráfico vemos que el nivel de reconocimiento de las marcas en EE.UU. va desde el 5% de Daum hasta el 92% de Revlon y el nivel de compra (porcentaje de consumidores que han comprado la marca) va del 0,4% de Bulgari hasta el 40,9% de Revlon. Como es de esperar, la relación entre reconocimiento y compra es fuerte: a mayor reconocimiento de marca, más consumidores compran la marca. Poca gente compra marcas de lujo o premium que no conoce y el nivel de penetración de la marca es fuertemente afectado por su reconocimiento. El coeficiente de correlación es 79%, indicando que el 62% (R2=0.79) de la variación en los niveles de difusión se debe al reconocimiento de marca.

Si graficamos la relación entre reconocimiento de marca y valor, se observa una correlación aun mayor (ver siguiente gráfico).



El coeficiente de correlación es 84% lo que significa que el 71% de variación en el valor se debe al reconocimiento de marca. Sin embargo, si hacemos el mismo análisis, correlacionando el valor y el nivel de compra, la relación es más débil ya que solo el 25% de la variación del valor se explica por el nivel de compra.

La relación valor-compra es difícil de evaluar ya que ambas variables están afectadas por el reconocimiento de marca. Para remover el efecto del reconocimiento, se puede hacer una correlación parcial. Así, cuando se elimina el efecto del reconocimiento, la relación entre valor y compra se vuelve negativa (coeficiente de regresión = -0,5) lo que significa que el nivel de difusión de una marca de lujo o premium afecta negativamente a su valor percibido.

Podemos reflejar esta relación de tres variables en dos dimensiones de la siguiente manera:


El eje vertical es el valor de cada marca, el eje horizontal es la diferencia entre su reconocimiento y nivel de compra. La ecuación de regresión (la línea recta que corta entre las marcas) indica el valor esperado de valor para cada nivel de reconocimiento de marca y compra (en este caso es aproximadamente la mitad de la diferencia entre reconocimiento y compra).

Como vemos, algunas marcas están cerca de su nivel “normal” de valor, mientras que otras están por encima disfrutando de un “extra” de valor y otras, por el contrario, están por debajo sufriendo un “déficit” de valor.

En los EE.UU., Rolex pertenece al segundo grupo (con un valor extra en relación a su nivel de reconocimiento-compra) y Omega al tercer grupo (con un déficit de valor), aun cuando ambas marcas son suizas y son muy activas en la misma categoría.

Si tenemos en cuenta que el valor de las marcas de lujo se ve afectado positivamente por el reconocimiento de marca y negativamente afectado por el nivel de difusión, podemos definir cuatro tipos de marca de la siguiente manera:


  • Tipo 1: el deseo por las marcas es limitado simplemente porque su reconocimiento de marca es muy bajo. Muchas marcas en el estudio tienen este problema: Daum, Christofle, Bang & Olufsen, etc. En este caso la recomendación es simple: se debe desarrollar el reconocimiento de marca (por ej, vía actividades de esponsoreo, eventos, etc).
  • Tipo 2: el reconocimiento de marca es suficiente, pero el deseo está por debajo de lo esperado, básicamente porque el nivel de compra es demasiado alto. Este parece ser el caso de Lancôme o hasta cierto punto, Lacoste. En estos casos, las marcas deberían reducir el nivel de penetración, quizás evitando excesivos contratos de licencias o limitando la distribución a canales más selectivos.
  • Tipo 3: el reconocimiento de marca no es muy alto (de forma relativa) pero el nivel de compra es lo suficientemente bajo para mantener el deseo alto. Un ejemplo de este caso es Hermes. Estas marcas pueden incrementar su difusión y mantener el valor si incrementan el nivel de reconocimiento por encima del incremento del nivel de ventas.
  • Finalmente, el tipo 4 son las estrellas: marcas con alto nivel de reconocimiento y una difusión altamente controlada. Un claro ejemplo es Rolex ya que tiene alto nivel de reconocimiento pero ha logrado mantener bajo el nivel de compra, entre otras cosas, evitando la diversificación y las licencias (vía extensión de la marca) que tanto ha tentado a otras marcas de lujo.

Estas conclusiones se refieren a la percepción de las marcas hace varios años, con lo cual alguna puede haberse modificado. De todas maneras, las conclusiones (la relación inversa del valor y el nivel de compra) se mantienen.

LA FÓRMULA DEL VALOR

Los académicos del mismo estudio cuantificaron la relación entre valor, reconocimiento de marca y nivel de compra en una ecuación. Para ello realizaron una regresión múltiple que resultó altamente predictiva (coeficiente de determinación múltiple = 0,78):



Esta fórmula representa la forma de calcular el valor de una marca de lujo en base a su nivel de reconocimiento (% de gente que ha oído hablar de ella) y su nivel de compra (% de gente que la ha comprado). Esta fórmula confirma la relación positiva del reconocimiento (cuanta más gente la conoce, mayor es su atractivo) y la relación negativa del nivel de compra (cuanta más gente ha comprado una marca de lujo, menos valor simbólico tiene). Ambos coeficientes son estadísticamente significativos.

Así mismo, la relación entre los coeficientes fue observada no solo en EE.UU. sino también en datos analizados en los cinco mayores países de Europa. En el mundo del lujo (y hasta cierto punto, en el premium también), parece que el reconocimiento de marca alimenta el valor pero la compra convierte al ideal en realidad y, por esa razón, contribuye a destruirlo. Esta parece ser la paradójica naturaleza del marketing de productos de lujo: para otras categorías, el marketing busca incrementar la demanda, en el caso del lujo el desafío es desarrollar la marca sin dañar su atractivo, lo cual se logra básicamente limitando su nivel de difusión o penetración.

DISTINTOS TIPOS DE ESCASEZ

Ante esta evidencia, ¿cómo puede ser que J.N. Kapferer diga que la escasez no es parte central de la definición de lujo?

Parte de la respuesta se encuentra en su propio libro (3), donde explica: “la rareza es central en la identidad del lujo (…) el mercado del lujo, sin embargo, nace cuando se abandona el concepto de rareza. El éxito en ventas de marcas de lujo muestra que la rareza ya no forma parte de la definición de lujo de los grupos que conforman este mercado: LVMH, PPR, Richemont, Pernord-Ricard, etc. Para entender mejor al lujo, es necesario llevar la noción de escasez a un nivel más profundo, yendo más allá de la noción tradicional de poca cantidad”.

En realidad, hay más de un tipo de escasez. La escasez física objetiva es necesaria en cierta etapa de construcción de una marca de lujo rentable, pero no lo es en todas las etapas. Así podemos distinguir entre escasez física (la más común) como la de un ingrediente o proceso, de la escasez virtual (la percepción de escasez).

El profesor de HEC Bernard Catry, explica (7) que la escasez “es parte del lujo” pero dice que la escasez es una ilusión. “Como magos, las empresa de marcas de lujo buscan crear una ilusión donde la escasez real es reemplazada por la escasez percibida”. Así distingue entre cinco tipos de escasez, desde la natural hasta la virtual.


Primero, la escasez natural se basa en la disponibilidad limitada de los ingredientes, de los componentes o de la capacidad de producción. Por ejemplo, Dormeuil, el especialista en trajes de lujo, se jacta de descubrir materiales raros y excepcionales. Su Royal Qiviuk utiliza el pelaje lanudo de un tipo de buey muy raro, el muskox, que solo vive en las zonas árticas de Canadá y cuesta € 1.840 por metro de tela (hacen falta entre 3 y 4 metros para un solo traje). Esa frágil fibra se colecta a mano por los Inuits cuando los animales lo pierden de forma natural durante la primavera, limitando de forma real su disponibilidad (8). Muchas de las grandes bodegas de vino también gestionan así este tipo de escasez ya que su producción está limitada al tamaño de sus viñedos.


La escasez natural no es un buen elemento estratégico para generar escasez ya que representa un claro impedimento al crecimiento del negocio y puede ser contraproducente cuando hay faltantes o reducciones naturales de la calidad.

Segundo, la escasez tecnológica crea la ilusión de rareza a través de atributos del producto. Richard Mille se jacta de la alquimia tecnológica de sus relojes: aleación metálica de cerámicas, nanofibras de carbono y silicona que no contiene ninguna parte estándar. Grey Goose es destilado 4 veces obteniendo una especie de esencia purificada, limpia de toda impureza.


La escasez tecnológica es, a priori, compatible con grandes volúmenes, sin embargo es una carrera costosa sin fin para ver quien ofrece la última novedad, novedades generalmente difíciles de proteger con patentes.

Tercero, la escasez puede generarse a través de la misma producción. Esta es la lógica de las series limitadas que buscan generar el deseo a través de la emulación de quienes pueden conseguir el producto antes que todos los demás en una rivalidad para mostrar pre-eminencia. Louis Vuitton lanzó una línea de sus bolsos diseñada por Marc Jacobs y Stephen Sprouse con graffitis en lugar de las típicas iniciales. A pesar del éxito, la producción se detuvo poco después del lanzamiento y durante meses muchos clientes continuaron chequeando cada día en las tiendas de Tokyo la disponibilidad del modelo ya discontinuado.


Las series limitadas no restringen el volumen total de ventas ya que están bajo el control de la empresa, pero para alcanzar altos volúmenes de venta se debe lanzar continuamente una secuencia de series especiales que pueden impactar negativamente las cuentas de la empresa por los altos costes de una cantidad limitada de producción.

Cuarto, la escasez en la distribución también puede crear la impresión de rareza. Lacoste logró ser percibida por muchos en China como una marca de lujo durante su lanzamiento porque solo podía comprarse en los mejores grandes almacenes y en unas pocas boutiques propias en Beijing y Shanghai. Para Louis Vuitton, la escasez radica esencialmente en sus aproximadamente 280 tiendas pertenecientes a la marca, el único lugar donde se pueden comprar sus productos. Chanel No5 estaba disponible, durante sus años iniciales, exclusivamente en la tienda de la empresa en 31 rue Cambon en París.


La distribución es una forma muy efectiva de generar la ilusión de escasez porque está bajo el control de la empresa, sin embargo, requiere un portfolio de productos que justifiquen el tráfico necesario para rentabilizar las tiendas propias o el control del personal de ventas para garantizar el nivel de experiencia requerido en tiendas de terceros.

Quinto, la escasez informacional puede lograr la ilusión de rareza a través del precio, la comunicación (publicidad, relaciones públicas, co-marketing), el nombre o el packaging. Ante la crisis del golfo en 1991, la industria del champagne se desplomó. Dom Pérignon decidió poner a todas sus cuentas en “allocation” (asignación, o límite de cantidad por cuenta): cuando sus compradores se disponían a quejarse por la caída del negocio y los precios, Dom Pérignon se les adelantó diciéndoles que no habría suficiente volumen para todos y le ofreció a cada distribuidor un contrato con un volumen levemente inferior al año anterior (diciéndoles que se consideraran afortunados) y un incremento del 20% en los precios y las condiciones y restricciones de venta, logrando un aumento sistemático de precios sin pérdida de volumen. Dom Pérignon puede gestionar esa escasez real porque previamente ha construido la escasez virtual con una marca altamente aspiracional (al mismo tiempo, Moët no pudo subir sus precios) (3). La escasez virtual también puede conseguirse con el nombre del producto (por ej, Lancôme Rare Cream) o incluso a través de involuntarios rumores: se dice que solo 10 personas en Brasil tienen la tarjeta Amex Black Centurion, lo cual no hace más que aumentar la escasez percibida de la tarjeta que ya ha sido construida a través de un estricto programa de marketing (solo se accede por invitación, fee inicial de 5,000 USD, gasto mínimo anual de 350.000 USD, etc) (9).


Este último tipo de escasez es la más efectiva porque no limita de forma alguna a las empresas que la utilizan ya que representa una escasez artificialmente creada que puede ser sostenida tanto tiempo como la empresa lo decida.


A fin de cuentas, en los productos de lujo o super-premium es necesario saber cómo administrar la escasez sin escasez. La escasez es esencial pero no es real sino gestionada o, incluso en algunos casos, simulada.

El anterior CEO de Cartier International, Bernard Fornas, ilustra: “mi rol es gestionar el atractivo de esta empresa, es necesario balancear la disponibilidad con la escasez” (10).

La escasez es un elemento esencial de los productos de lujo o super-premium, sin embargo debemos distinguir entre la escasez real y la virtual. Las mejores marcas que compiten en esas categorías son maestras en gestionar la escasez virtual de sus productos.

*****

Ahora Ud. conoce la importancia de la escasez en bienes de lujo o premium. Si Ud. compite en esos mercados, piense como puede utilizar alguna de las herramientas de escasez que hemos explicado para mantener el valor de la marca y construir un posicionamiento aspiracional. Y recuerde que esta es solo una excepción: en todos los demás casos el objetivo del marketing es vender tantos productos como sea posible.




                                     


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Fuentes:
(1) “El final del marketing que conocemos”, Sergio Zyman, Ediciones Granica,S.A., 1999
(2) Drucker, Peter F., “Selling Will Become Marketing,” Nation’s Business, November 1955, vol. 43, no. 11, p. 79. Drucker on Marketing: Lessons from the World's Most Influential Business Thinke, William Cohen, McGraw-Hill Education; 1 edition (October 17, 2012)
(3) “The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands”, Jean-Noël Kapferer, Kogan Page, 2nd edition, 2012
(4) “How Hermès Built A $3 Billion Company On A Handbag”, Business Insider, Julie Zeveloff, 20 de septiembre de 2011
(5) "Richard Mille: El lujo para las masas es una estupidez", Expansión, 17 de septiembre de 2012
(6) Observations: understanding the world of international luxury brands: the “dream formula”, Barnard Dubois and Claire Paternault, Journal of advertising research, July/August 1995
(7) “The great pretenders: the magic of luxury goods”, Bernard Catry, Business Strategy Review, Volume 14 Issue 3, Autumn 2003
(8) “Wardrobe: Rare Hair”, William Kissel, Robb Report, February 1, 2009
(9) “Amex Reveals Details About Its Secretive Centurion Card”, Steven Bertoni, Forbes, Jan 25, 2011; The Inside Scoop on the Amex Centurion (Black) Card, Sarah Silbert, The Points Guy, October 14, 2015
(10) Air France magazine, August 2007, citado en “The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands”, Jean-Noël Kapferer, Kogan Page, 2nd edition, 2012



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

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