19 may. 2008

Desarrollando nuevos productos: novedad tecnológica vs. necesidad del consumidor











Muchas veces es una tentación, al pensar un nuevo producto o servicio, dejarnos llevar por la novedad tecnológica o los atributos técnicos.

Piense la última vez que consideró una potencial idea para su empresa. ¿Meditó sobre los aspectos novedosos que tendría el producto? ¿Sobre qué interesante sería comparado con los productos existentes?

Seguramente.

¿Pero pensó qué representaría para los consumidores en términos de beneficios diferenciales vis-à-vis otras ofertas comparables en el mercado?

Probablemente no.

Este pecado lo cometen especialmente las empresas tecnológicas, pero no es una atribución exclusiva del sector. Muchas empresas de servicios (por ej, bancos o telecomunicaciones) desarrollan sus nuevos productos pensando en términos técnicos más que términos de necesidades de potenciales consumidores.

Una industria que ha pecado numerosas veces en contra de ese principio es la automotriz.

El enamoramiento de muchos ingenieros por sus “máquinas” los ha llevado muchas veces a desarrollar productos técnicamente atractivos pero que nadie quiere comprar.

Una excepción, que nos permite ver cómo resistir esa inclinación, fue Lee Iacocca, cuando a principios de los 1960s revivió a Ford Motors salvándola de la extinción.

Unos años antes, Ford había llevado a cabo el más grande fracaso comercial de la historia automotriz: el Edsel, el automóvil que costó desarrollar más de 400 millones de dólares, y que todavía es usado para ilustrar como no se debe desarrollar un producto.

Lee Iacocca había comenzado su carrera en el departamento de Ingeniería, pero rápidamente había pedido su traspaso al departamento de Ventas y Marketing, donde floreció como ejecutivo.

En ese entonces, Ford tenía cuatro divisiones: Ford, Edsel, Mercury y Lincoln, cubriendo el espectro de coches baratos (Ford) hasta los más caros (Lincoln).

Cuando Iacocca fue designado vicepresidente de la división Ford, la compañía estaba desarrollando un nuevo producto, llamado Cardinal, que sería fabricado en Europa.

Al verlo, Iacocca comprendió que el Cardinal era otro ejemplo de diseño siguiendo directrices técnicas y no necesidades de los consumidores: “Era un excelente coche para los estándares europeos pero era imposible que en los EE.UU. vendiera las 300 mil unidades previstas (…) ya que era demasiado pequeño y carecía de maletero”.

Al darse cuenta de esta realidad se puso a trabajar duro en una alternativa.

El primer sitio donde miró fue la demografía de los consumidores. Era 1960 y entre otras cosas, la edad media de la población descendía a un ritmo inusitadamente rápido.

Millones de adolescentes estaban a punto de incorporarse al mercado siguiendo la explosión demográfica de los “baby boomers” al finalizar la 2da guerra mundial. Durante la década de 1960 los jóvenes entre 18 y 34 años constituirían el 50% del incremento de ventas de automóviles.

Luego realizó investigaciones de mercado en este segmento de jóvenes y descubrió que esa generación tendría un nivel cultural mayor que sus antecesores con lo cual se multiplicaría el efecto demográfico: los jóvenes con estudios universitarios compraban coches a un ritmo muy superior que los jóvenes de la misma edad sin acceso a enseñanza superior.

Pero ese segmento de jóvenes se sentía desencantado con los típicos productos ofrecidos por la industria automotriz. Tal como resumiría Lee Iacocca: “en tanto que el Edsel era un automóvil en busca de unos compradores, había un mercado comprador que iba en pos de un automóvil. En Detroit el método habitual consistía en fabricar un coche y luego tratar de identificar al posible comprador, pero ahora estábamos en situación de avanzar en sentido opuesto y de ajustar un nuevo producto a la medida de un mercado comprador ávido y predispuesto”.

Habiendo identificado el mercado potencial, Iacocca y su equipo definieron que un vehículo orientado a esa clientela joven debía poseer tres rasgos principales: una línea sugestiva, una excelente prestación y un precio asequible.

Tras analizar la demografía y la investigación de mercado, Iacocca y su quipo analizaron las causas de un producto reciente que había sido un éxito: el Ford Falcon.

Es llamativo que, generalmente, cuando un producto es un fracaso se analizan las razones por las cuales no funcionó, pero rara vez se analizan los productos exitosos, para también entender sus causas.

Sergio Zyman, ex-Director de Marketing (CMO) de Coca-Cola resalta esta costumbre como uno de los factores de éxito: si uno no sabe por qué fue exitoso, ¿como replicar ese éxito en el futuro? Además muchas veces nos podemos sorprender y ver que las razones que nos llevaron al éxito son distintas de las que suponíamos.

Fue lo que ocurrió con el Ford Falcon. Iacocca encontró que si bien el automóvil había sido ofrecido al público como un coche barato y económico, un porcentaje muy superior al previsto empezaba a pedir variantes opcionales, tales como neumáticos de banda blanca y cambios automáticos.

Con todos estos datos, Iacocca concretó un poco más su proyecto: el vehículo debía ser pequeño, pero no demasiado pequeño (al menos cuatro plazas), máximo 1.125 kilogramos de peso, debía venderse por menos de 2.500 dólares y ofrecer varios opcionales.

En resumen, Iacocca entendió que los consumidores se morían por un coche deportivo aunque no podían pagar por uno, y lo que más querían de un deportivo no eran las prestaciones mecánicas (un motor costoso, suspensión deportiva, etc.) sino la excitación de conducir un coche deportivo (diseño exterior, asientos bajos, cubiertas de los neumáticos, etc.).

De esta manera, las necesidades del mercado potencial determinaron cómo debía ser el producto y no al revés.

Para poder vender un coche a 2.500 dólares, el equipo de diseño decidió reutilizar piezas del Falcon y reducir las prestaciones mecánicas, aunque siempre ofreciendo la posibilidad de motores más potentes como opcionales, por encima del modelo base (así lograron reducir el coste de desarrollo a menos de 75 millones de dólares).

Y la clave fue el diseño exterior, que se realizó desde cero. Tenía que ser cautivante, transferir todo el concepto de deportividad, independencia y clase.

Basándose en los principios de diseño del Continental Mark de los 1940s –un capó alargado y un maletero con corto recorrido exterior-, los diseñadores de Ford encontraron el formato ganador a mediados de 1962. Después de airadas discusiones, también definieron un nombre para el nuevo automóvil: Mustang.

Desde una perspectiva ingeniero-técnica, el nuevo automóvil era a duras penas un deportivo, pero desde el punto de vista de los consumidores representaba una propuesta de valor mayor de lo que jamás habían pensado que podrían comprar.

El 9 de Marzo de 1964 salió de la línea producción el primer Mustang. Antes de la presentación oficial se decidió fabricar 8.160 coches para que cada concesionario tuviera un modelo en el salón de exhibiciones el día del lanzamiento.


La compañía promocionó el coche por todo lo alto, y el día del lanzamiento -17 de abril de 1964- los concesionarios sufrieron un asalto de gente deseosa de mirar el nuevo modelo. Un concesionario de Chicago tuvo que cerrar su salón de exposiciones debido a la ingente multitud que se agolpaba frente al escaparate. En Texas, otro concesionario tuvo que entendérselas con quince clientes potenciales que se subastaban un solo Mustang expuesto; lo vendió al mejor postor, un hombre que se empeño en dormir en el coche para que nadie pudiera adquirirlo mientras se tramitaba el cheque con el que había pagado.

Un récord de 4 millones de personas visitó los locales de exposición el primer fin de semana que se puso a la venta mientras el Mustang salía en las portadas de las revistas Time y Newsweek.


En el primer año, el Mustang vendió más coches que cualquier otro modelo de Ford: 418.812 unidades, batiendo el récord de ventas que tenía el Falcon y superando con creces el objetivo de 100.000 unidades anuales. Hacia Marzo de 1966 ya se habían vendido más de 1 millón de unidades.

Adicionalmente, los clientes reaccionaron tal como se esperaba ante los accesorios ofrecidos: el 80% solicitó los neumáticos con bandas blancas, 80% solicitó la radio, 71% pidió el motor de 8 cilindros y un 50% contrató la transmisión automática. De esta manera, los compradores pagaban un promedio de 1.000 dólares adicionales por un coche cuyo precio oficial era 2.368 dólares.

En los primeros dos años, el Mustang generó beneficios netos por 1.100 millones de dólares (¡dólares de 1964!).

Desde entonces, el Mustang ha vendido más de 8 millones de unidades convirtiéndose en el coupé* más vendido de la historia.

Muchos elementos generaron el éxito del Mustang, pero la raíz de todos ellos reside en un solo principio: desarrollar un producto en base a lo que quiere el consumidor.

Tal como explica el mismo Lee Iacocca: “Existe un tópico muy divulgado de que manipulamos al público de forma más o menos encubierta (…) se nos reprocha convencerles del tipo de coche que deben comprar y se parte del supuesto de que la gente nos hace caso. Siempre que oigo esas cosas sonrío y pienso: Ojala fuera cierto. La realidad es que nosotros solo podemos vender lo que los compradores tienen ganas de adquirir. Nosotros vamos a remolque del público y no a la inversa”.


La clave es definir un producto o servicio basándose en lo que los potenciales consumidores quieren.

Para empezar, debe estar dispuesto a escuchar. Si no está abierto a escuchar a los consumidores, poco podrá hacer para atenderlos. Escuche aún cuando le digan cosas que no quiera escuchar.

Y despues de escuchar actúe en consecuencia.

Si Ud. tuviera que actuar en base a un solo principio del marketing, incluyendo técnicas de publicidad, de ventas, de precios, etc., elija este: guíe todas sus decisiones en base a lo que el consumidor quiere.

Si lo cumple a rajatabla, el éxito se dará por añadidura.





Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
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* El modelo más vendido de la historia es el Volkswagen Beetle, con 21,5 millones de unidades vendidas del mismo modelo entre 1938 y 2003, mientras que la coche con el nombre (“nameplate”) más vendido es el Toyota Corolla con más de 32 millones de unidades vendidas desde 1966 (aunque cambiando el diseño radicalmente a lo largo de los años)
Fuente: Autobiografía de un triunfador, Lee Iacocca, 1984; The strategy and tactic of pricing, T. Nagle & R. Holden, 2002



1 comentario:

2clicks dijo...

Hey... deseaba comentar este articulo y sugerirlo en mi Blog junto a uno d elos videos como ejemplo... pero descubro con amarga sorpresa que los videos incluido en BLOGGER no tienen el MENU DE YOUTUBE para linkear esos videos.

Es una actitud egoista por parte de Blogger, no???
SALUDOS! EXCELENTE EL ARTICULO Y EL BLOG EN GENERAL MUY INTERESANTE. :)
(algunas ideas incluso las he puesto en práctica como la de PRECIOS RELATIVOS para los cientes: "Esto es barato, pq LO OTRO es más caro..." ^_^ )

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