¿Los consumidores realmente miran los links patrocinados?

Por César Pérez Carballada



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En febrero de 1998 un grupo de personas trabajando en una pequeña start-up con solo 25 empleados trabajaba para crear un modelo de negocio que eventualmente cambiaría Internet para siempre.

La empresa se llamaba GoTo.com, y con la patente # 6269361 registraba el primer método de “pay per click” (PPC o pago por click) de la historia de Internet. La empresa utilizaba ese método en su propio buscador y comenzó a licenciar la tecnología a otros buscadores y proveedores de Internet, entre ellos Yahoo, MSN y AOL. La compañía cambió en el 2001 su nombre a Overture y en el 2003 fue adquirida por su mayor cliente: Yahoo.

Mientras tanto, en Febrero de 2002, un buscador llamado Google, que por entonces era una compañía privada, lanzó su propia versión del PPC incorporándola a su programa AdWords, el cual lograría con el tiempo dominar el negocio de la publicidad en buscadores.

Hoy en día, la publicidad en buscadores representa más de 12 billones de dólares solo en EE.UU., concentrando casi el 60% de toda la inversión publicitaria en Internet, y los links patrocinados constituyen el gran secreto detrás de ese éxito.


De esta manera, hoy en día muchos anunciantes priorizan esta herramienta al decidir dónde invertir su publicidad online. Sin embargo, son pocos los anunciantes que entienden la dinámica de los links patrocinados. Por ejemplo, ¿cuánta gente realmente mira los links patrocinados? ¿cuánto tiempo pasa la gente mirando esos links? ¿hay diferencias entre Google y Bing?

Para responder a estas preguntas, un instituto de investigación llamado User Centric realizó en EE.UU. una investigación utilizando una herramienta llamada “eye-tracker”.

El “eye-tracker” es básicamente una aparato que permite medir qué estamos mirando y durante cuánto tiempo. Se utiliza generalmente para el desarrollo de productos físicos (como envases o “packaging”), material impreso (como anuncios gráficos) y páginas webs.

En el caso de una página web (como un buscador), se sienta a una persona frente a un ordenador que tiene sobre el monitor una cámara infrarroja la cual detecta los movimientos del ojo, determinando qué partes de la página se han mirado y durante cuánto tiempo (incluso se puede determinar el orden en que han sido observadas las diferentes áreas de la página).


El instituto llevó a cabo la investigación para medir cómo las personas utilizan los buscadores utilizando esta técnica de “eye-tracking”, midiendo cómo un grupo de personas entre 18 y 54 años realizaba una serie de búsquedas determinadas.

Se seleccionaron usuarios de Google y Bing, para que estuvieran familiarizados con ambos buscadores, y se les pidió que hicieran 8 búsquedas, 4 en cada buscador, con 2 búsquedas informacionales y 2 transaccionales. En todos los casos se les proveyó a las personas con las palabras exactas que debían buscar, pero previamente se les dio un escenario como contexto en el cual se explicaba el motivo de la búsqueda.

LOS RESULTADOS

El mapa de movimientos de ojos para Google y Bing se puede ver a continuación, donde las áreas rojas muestran las zonas donde las personas permanecieron más tiempo mirando, además se muestra el porcentaje de gente que ha mirado cada área y el tiempo promedio en cada una de las 4 áreas principales, incluyendo a los resultados orgánicos, los links patrocinados encima de los resultados, los links patrocinados a la derecha y el área de herramientas a la izquierda. En el caso de Bing también se midieron los “flyovers”, las cajas que se despliegan a la derecha de cada resultado orgánico cuando pasamos el ratón por encima, una funcionalidad que Google todavía no tenía en el momento del testeo pero que más recientemente ha agregado bajo el nombre de “Instant Preview”.


Como se puede ver, durante la mayor parte del tiempo los usuarios concentran la mirada en el área superior izquierda de la pantalla. Como era de esperar, el mayor tiempo se emplea en los resultados orgánicos: el 100% de las personas testeadas miraron esa área, empleando 14,7 segundos en Google y 10,7 segundos en Bing (la diferencia entre buscadores fue estadísticamente significativa al 90%). El hecho de que las personas empleen más tiempo en Google no es algo bueno ya que la función de un buscador es presentar la información más exacta posible para que los usuarios vayan al sitio que estaban buscando sin demoras. Una posible explicación para la diferencia entre ambos buscadores es que Google quizás presente resultados menos precisos para una búsqueda, con lo cual los usuarios tienen que pasar más tiempo leyendo los resultados (algo que también sugiere un estudio reciente realizado por Hitwise, el cual encontró que Bing tiene una tasa de éxito –clicks por cada búsqueda- un 24% superior a Google).


El menú de herramientas a la izquierda de los resultados es mirado por 18% de las personas (sin grandes diferencias entre Google y Bing), aunque Bing captura más tiempo: 2,9 segundos vs. 1,2 segundos de Google. Una explicación posible para esta diferencia es que Bing contiene información más relevante en esta zona, incluyendo una lista de búsquedas relacionadas, mientras que Google presenta en esta zona solo herramientas de filtro, las cuales no eran relevantes para las búsquedas del estudio.

Al analizar los links patrocinados surgieron otras diferencias llamativas.


El 90% de las personas miraron en la zona de links patrocinados que están encima de los resultados orgánicos (un número similar para ambos buscadores), pero emplearon más tiempo en Google: en promedio unos 2,8 segundos por búsqueda vs. 1,9 segundos en Bing. Ese tiempo promedio implica 0,9 segundos por link en Google y 0,7 segundos por link en Bink (la diferencia entre buscadores fue estadísticamente significativa al 90%).

Una potencial explicación para esa diferencia es que en las búsquedas testeadas, Google presentaba típicamente más información en cada link. De hecho, Google muchas veces presenta los links patrocinados con dos líneas de texto descriptivas vs. una sola línea en Bing, con lo cual, esa mayor cantidad de información puede ocasionar que las personas empleen más tiempo en esta zona de Google.

En cuanto a los links patrocinados de la derecha, un 28% de las personas miraron esa zona en Google y un 21% en Bing, con un tiempo promedio de 4,4 segundos en Google y 3,0 segundos en Bing, sin embargo estas diferencias entre buscadores no fueron estadísticamente significativas.

Finalmente, los “flyouts” que despliega Bing a la derecha de cada resultado cuando pasamos el ratón por encima, pasaron bastante desapercibidos. Solamente un 25% de las personas activaron estas ventanas y todas ellas lo hicieron en forma accidental. Además, estas ventanas no capturaron la atención de las personas (0 segundos empleadas en ellas). Después del estudio se les preguntó a las personas sobre esta funcionalidad, y solo el 25% de los participantes respondieron que la habían utilizado alguna vez y el 67% que nunca la habían visto antes de este estudio. Es así que en el momento del testeo, es decir un año y medio después del lanzamiento de Bing, dos tercios de los usuarios con considerable experiencia usando ese buscador no estaban al tanto de la existencia de la funcionalidad clave que más diferenciaba a Bing de Google. Recientemente (de forma posterior a este estudio) Google ha copiado esa funcionalidad, aunque en su caso se activa con un click, y puede llegar a ser más fácil de ver por su color y mayor tamaño.

EVOLUCIÓN EN EL TIEMPO

Resulta interesante saber que el instituto detrás de esta investigación ya había realizado el mismo estudio en Julio 2009, justo cuando Bing acaba de ser lanzado. Comparando los resultados de esa época con estos actuales podemos comprobar algunos hallazgos y entender la evolución de otros.

El mapa de movimientos de ojos en 2009 es el que está a continuación. Allí vemos que Google todavía no tenía la barra de herramientas a la izquierda (una funcionalidad que incorporó Bing desde el comienzo).


En general hay varias similitudes con los resultados actuales, demostrando que el paso del tiempo no ha ocasionado grandes diferencias en el uso de los buscadores, aunque también hay algunas diferencias.

Para empezar, en 2009 los resultados orgánicos también fueron vistos por el 100% de los participantes, pero el tiempo empleado fue de solo 7,1-7,3 segundos, un tiempo bastante menor al actual, y además no había prácticamente diferencia entre Bing y Google. Esto puede indicar que en el 2009 Google y Bing no presentaban sustanciales diferencias de precisión en los resultados y que las personas encontraban, en general, más rápidamente lo que buscaban.

Con respecto a la barra de herramientas a la izquierda, en aquel momento solo Bing la tenía, ofreciendo búsquedas relacionadas, y un 31% de los usuarios miraba esa zona, casi el doble que en la actualidad (17-18%) sin embargo esto podría deberse a que en aquel entonces Bing acababa de ser lanzado al mercado y los usuarios solo habían tenido experiencia previa con Google, con lo cual esta zona era una novedad y por consiguiente, más personas la miraban. De todas maneras, en ese momento Google también ofrecía búsquedas relacionadas, pero estaban debajo de los resultados orgánicos, y solo un 5% de la gente miraba esa zona de la página.

Con respecto a los links patrocinados, en 2009 el 90% de los participantes miraron los links ubicados sobre los resultados orgánicos, tanto en Google como en Bing, una cifra parecida a la actual, y el tiempo promedio también fue similar al actual (1,5-2,5 vs 1,9-2,8 segundos), sin embargo en el 2009 no había diferencias de tiempo entre Google y Bing.

La gran diferencia entre los dos estudios fueron los links patrocinados a la derecha de los resultados orgánicos. Si bien actualmente la misma cantidad de personas miran esta zona en ambos buscadores (21-28%), la diferencia era abismal en 2009. En aquel momento, un 42% de los usuarios miraban esta zona en Bing contra un 25% en Google (esta última cifra es bastante parecida a la actual). Una posible razón para que esta zona recibiera tantas miradas de los usuarios es que, como Bing era nuevo, las personas solo habían previamente utilizado Google, con lo cual, al obtener resultados en un entorno nuevo muchas de esas personas miraban a la derecha en un intento “de orientación”. Esa explicación parece plausible cuando vemos que el porcentaje de Bing cayó de 42% a 21% (cifra similar a Google) un año y medio después, cuando los usuarios ya están familiarizados con el buscador. Otra explicación posible es que Bing, al tener una barra de herramientas a la izquierda, mostraba los resultados orgánicos más al centro de la página, y por ende, más cercanos a los links patrocinados de la derecha, como se puede ver en el mapa de movimientos de ojos más arriba, lo cual provocaría un “derrame” sobre estos links, sin embargo esta hipótesis no explicaría por qué Google mantiene los mismos porcentajes antes y después de haber incorporado esa barra de herramientas a la izquierda, con lo cual la hipótesis de la “experiencia” parece explicar mejor el cambio.

CONCLUSIÓN

En general, los comportamientos actuales de los usuarios frente a Google y Bing son bastante similares. En ambos casos todos los usuarios (100%) miran los resultados orgánicos y casi todos (~90%) miran los links patrocinados encima de los resultados. En ambos buscadores solo un cuarto de los usuarios mira los links patrocinados a la derecha de los resultados y una menor cantidad (17-18%) mira la zona de herramientas y búsquedas relacionadas a la izquierda.

Las diferencias entre ambos buscadores emergen del tiempo que los usuarios emplean en cada área. Google recibe más tiempo en los resultados orgánicos y en los links patrocinados encima de ellos (aunque el primero puede no ser una fortaleza, sino una debilidad) mientras que Bing recibe más tiempo en la barra de herramientas a la izquierda.

Estos resultados sugieren que los anunciantes deben ubicar sus anuncios en la parte superior, ya que a pesar de que paguen por click, la exposición será sustancialmente mayor que si están ubicados a la derecha: la cantidad de gente que ve sus marcas y productos será entre 3 y 4 veces mayor y el tiempo de exposición será entre 5 y 6 veces mayor. Al elegir entre Google y Bing, la gran diferencia está en los links encima de los resultados, ya que los usuarios emplean un 22% más de tiempo en Google que en Bing (aunque ello pueda estar asociado a la cantidad de texto en cada anuncio).

*****

A medida que los interfaces visuales de ambos buscadores evolucionen con el tiempo, también cambiarán los hábitos de uso de las personas, pero mientras tanto, Ud. ya sabe cuánto y cómo miran los consumidores realmente los links patrocinados en los buscadores y puede optimizar su presupuesto de publicidad online en forma acorde.

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Fuentes: User Centric, eye tracking study, July 2009 and December 2010; Overture and Google: Internet Pay-Per-Click (PPC) Advertising Auctions, by Andrew Ellam and Marco Ottaviani, London Business School, March 2003

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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La mala publicidad es buena publicidad

Por César Pérez Carballada


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Existe un viejo dicho que dice que “la mala publicidad es buena publicidad” (“all publicity is good publicity”) refiriéndose a que es preferible tener mala prensa antes que nadie hable de nosotros. Oscar Wilde decía algo parecido: “la única cosa peor que hablen de nosotros, es que no hablen de nosotros”.

Generalmente se aplica a músicos, actores, pero también a productos o marcas, e incluso a países. Conocido es el caso de Kazakstán y el falso documental Borat. En esa película se ridiculizaba al país mostrando imágenes horribles y diciendo, entre otras cosas, que el himno nacional incluía la estrofa: “las prostitutas de Kazakstán son las más limpias de la región, excepto, claro está, por las de Turkmenistán”. Sin embargo, el premier del país Nursultan Nazarbayev no se mostraba ofendido por la película: después del estreno, se multiplicó por cuatro la visita de turistas al país (1).




(si no ve el vídeo, haga click aquí)

También el viejo adagio se podría aplicar exitosamente a los músicos. Al analizar las ventas en Amazon.com de Michael Jackson a lo largo del tiempo (2) comparándolas con la prensa negativa que recibió el artista (por ejemplo, cuando se conoció el juicio por abuso de menores o cuando apareció agitando a su bebé en un balcón) se ve claramente que esa mala prensa de hecho coincidía con un aumento de las ventas de sus CDs. Si bien los artículos no tenían nada que ver con la calidad de su música, probablemente el incremento de notoriedad generaba un incremento en las ventas.

¿Pero se puede aplicar la frase a las empresas? ¿Es beneficioso para las ventas de un producto o una marca sufrir una crítica negativa o ser expuesto a malos comentarios en la prensa?

La realidad parece demostrar que las empresas son diferentes. Bastaría el ejemplo de Toyota, cuando después de la gran cobertura de prensa que recibió por los fallos en sus coches vio cómo se desplomaba su cuota de mercado en EE.UU o McDonalds, cuando algunos periódicos publicaron que en sus hamburguesas había carne de gusanos y las ventas cayeron un 25% (3).


Casi todas las investigaciones académicas (4) (5) (6) (7) (8) que se han realizado al respecto demuestran que una mala crítica perjudica a las ventas, el VAN (valor actual neto) de la compañía y la fortaleza de las marcas.

Sin embargo, algunos casos en la vida real muestran que esto no siempre es así. Por ejemplo, un vino fue crucificado por tener “una fragancia de apestosos calcetines” en una conocida página de Internet especialista en vinos y a pesar de ello las ventas, después de la reseña, aumentaron un 5%. (9)

¿Entonces una mala publicidad afecta negativamente las ventas como han encontrado la abrumadora mayoría de académicos que han estudiado el tema?

Para responder a esa pregunta, un grupo de académicos (2) decidió llevar a cabo un análisis muy interesante. Jonah Berger, de la escuela de negocios de Wharton, Alan Sorensen y Scott Rasmussen, ambos de Stanford, decidieron analizar a través de tres estudios qué efecto tenía en las ventas una mala crítica vs. una buena crítica vs. ninguna crítica, así como el impacto de esas críticas en el tiempo.

BUENA Y MALAS RESEÑAS

En el primer estudio analizaron 244 libros de ficción lanzados al mercado de EE.UU. entre 2001 y 2003, que fueron reseñados en el New York Times, comparando las ventas previas a la reseña con las mismas ventas después de la reseña según la crítica había sido positiva o negativa. Las cifras de ventas fueron obtenidas a través de NielsenBookScan, la cual incluye aproximadamente el 80% de las ventas de EE.UU. asegurándose de que todos los libros analizados hubieran tenido un tiempo mínimo de venta antes de la reseña (hasta cuatro semanas), para comparar con las cuatro semanas posteriores a la misma.


La particularidad del análisis es que distinguieron entre aquellos libros que tenían autores conocidos por haber publicado libros anteriormente de aquellos libros cuyos autores estaban publicando su primer libro. Es decir, los académicos analizaron de forma separada el efecto de las críticas en libros conocidos y en libros desconocidos.

Como era de esperar, los libros que recibieron buenas críticas incrementaron sus ventas notablemente. Los autores desconocidos vieron cómo sus ventas aumentaron un 52% después de la reseña positiva, mientras que los autores conocidos vieron un aumento del 32%.

Hasta aquí los académicos demostraron con datos algo que cualquier editor sabe por experiencia: una buena reseña en el NY Times vale oro. También es, en cierto modo, esperable que el impacto positivo sea mayor en el caso de un autor desconocido ya que sus libros antes de la reseña tenían menos ventas que las de un autor conocido que ya cuenta con una base de lectores.

Pero lo llamativo ocurrió al analizar el impacto de las reseñas negativas. En primer lugar, tal como han encontrado las investigaciones anteriores, una crítica negativa de un libro cuyo autor es conocido hace que sus ventas caigan un 15% (hasta aquí nada nuevo bajo el sol). Sin embargo, en el caso de los autores que no son conocidos la reseña negativa en el NY Times logró aumentar las ventas en un 45% (¡casi tanto como una buena crítica!).

Algunos casos fueron llamativos. Por ejemplo, el libro “Fierce People”, escrito por un autor novel, recibió una crítica claramente negativa (“los personajes no tienen personalidades, como flotando en la estratósfera” o “él se sale con la suya por pura actitud, aunque esa no es una buena estrategia si los lectores no pueden distinguir qué actitud es esa”), sin embargo sus ventas más que se cuadriplicaron tras la reseña.

Estos resultados son estadísticamente significativos (al 90%, p menor a 0,10) con lo cual no se trata de opiniones o percepciones subjetivas sino de estadística pura y dura.

Se podría alegar que las reseñas negativas pueden tener un efecto positivo porque el solo hecho de ser reseñado por el NY Times ya es un hecho notorio el cual confiere cierto prestigio al libro en cuestión y por ende una reseña negativa en ese periódico siempre es beneficiosa, sin embargo esto se puede descartar fácilmente por el hecho de que las malas reseñas hicieron que cayeran las ventas de los libros de autores conocidos.

Al analizar el efecto en las ventas geográficamente, se resalta la relación causal entre la reseña y las ventas. A pesar de que el New York Times es leído en todo EE.UU., tiene una mayor concentración de lectores en la ciudad de NY y sus alrededores, con lo cual el efecto tanto positivo como negativo de la reseña debería ser mayor en esa zona. Los académicos analizaron las ventas, distinguiendo entre el área metropolitana de NY del resto del país, y efectivamente el impacto fue mayor en esa zona.

EFECTO DEL TIEMPO

Con el objetivo de entender mejor estos efectos, los académicos llevaron a cabo un segundo estudio, esta vez realizando un experimento controlado con voluntarios, divididos en dos grupos, donde el primero recibió para leer una reseña (en la mitad de los casos una buena reseña y en la otra mitad una mala) mientras que el segundo grupo siempre recibió la misma reseña para actuar como control.

Para distinguir entre autores conocidos y desconocidos, los académicos eligieron un libro próximo a editarse al momento de la investigación (“The Appeal” escrito por John Grisham) el cual contaba con un gran número de pre-órdenes en Amazon.com, indicando que era “conocido”, y otro libro cuyo título era similar pero inventado (“The Report”) para asegurarse de que fuera desconocido (para confirmarlo, un pre-test corroboró que el libro de Grisham tenía mayor notoriedad que el inventado).


En el estudio se les pidió a los entrevistados que hicieran una serie de tareas no relacionadas con el objetivo real del mismo, para no influenciarlos, y sumergido entre esas tareas, estaba una evaluación del interés por comprar el libro reseñado. La mitad respondieron inmediatamente después de leer las reseñas mientras que la otra mitad lo hicieron después de realizar un gran número de tareas distractivas para dejar pasar tiempo.

¿Los resultados? Para el libro del autor conocido, la intención de compra fue mayor ante una reseña positiva que una negativa y esta diferencia no se vio alterada con el paso del tiempo, pero para el libro de autor desconocido, si bien la diferencia entre ambas reseñas inicialmente fue muy marcada (la reseña negativa tenía una menor intención de compra inmediatamente después de ser leída), ese efecto negativo se fue disipando con el tiempo, y tras realizar las tareas distractivas, la intención de compra era la misma independientemente si la reseña había sido positiva o negativa.



Estos resultados resaltaron la importancia del paso del tiempo: para productos conocidos, una reseña negativa hace que la intención de compra caiga, tanto inmediatamente como tras cierto lapso de tiempo, pero para productos desconocidos la reseña negativa solo afecta inicialmente y ese efecto se disipa con el tiempo, logrando el producto la misma intención de compra que si hubiera tenido una reseña positiva (lo cual explica por qué en las ventas reales casi no había diferencia entre una y otra). Esto parece sugerir que, con el tiempo, lo negativo de la crítica se olvida, pero el incremento en la notoriedad se mantiene y ayuda a acrecentar la intención de compra.

NOTORIEDAD Y CRÍTICAS

En el tercer y último estudio, los académicos se enfocaron en el análisis de las causas del incremento en intención de compra de un producto desconocido después de una reseña negativa.

Para ello reclutaron voluntarios que supuestamente estaban participando en un estudio con un objetivo diferente al real, de los cuales la mitad leyó una crítica de un libro y la otra mitad no leyó ninguna crítica. De los que leyeron la crítica, la mitad leyeron la versión positiva y los demás la negativa. En todos los casos se dejó pasar un período de tiempo antes de preguntar la intención de compra hacia varios libros. También se midió la notoriedad de los libros analizados antes y después del experimento.

De esta manera el análisis permitió, no solo identificar las diferencias entre las críticas positivas y negativas, sino también medir su efecto vs. ninguna crítica, y asimismo, medir la influencia de la notoriedad al cabo de cierto tiempo de haber leído la crítica.

Los resultados terminaron de cerrar la incógnita. Para comenzar, las reseñas afectaron a la notoriedad de los libros de forma diferente, según sus autores fueran conocidos o desconocidos. En el primer caso, la crítica no modificó la notoriedad que ya tenía el libro, pero incrementó notablemente la notoriedad del libro desconocido. Hasta aquí pocas sorpresas.

Al medir la imagen de los productos, la crítica también afectó a ambos tipos de libros de forma diferente. Para el libro conocido, una crítica positiva mejoró su imagen, mientras que una negativa la empeoró, comparando ambos casos con no recibir ninguna crítica (confirmando que para un autor conocido es preferible no recibir ninguna crítica a recibir una mala). Para el caso del libro desconocido, no hubo diferencias en imagen después de que pasara cierto tiempo de haber leído la crítica positiva o negativa, es decir que, sin importar qué tipo de crítica leyeran las personas, la imagen del libro no había cambiado, confirmando que el paso del tiempo elimina cualquier cambio en percepción provocada por una crítica, siempre que se trate de un producto desconocido.

Finalmente, al analizar la intención de compra, los académicos confirmaron los resultados de los estudios anteriores: si bien una reseña positiva mejora la intención de compra tanto de un libro conocido como de uno desconocido, una reseña negativa solo perjudica al libro conocido, porque de hecho aumenta la intención de compra del libro desconocido (en ambos casos, medido contra el grupo de control que no ha recibió ninguna reseña).



Pero además este último estudio permitió analizar la relación entre la intención de compra, la notoriedad y la imagen del producto a través de una regresión múltiple. Para el libro conocido, se encontró una relación entre la imagen y la intención de compra, pero ninguna relación con la notoriedad, mientras que para el libro desconocido se encontró una relación entre la intención de compra y las otras dos variables, tanto la evaluación como la notoriedad (aunque el efecto fue mayor con la segunda).

LA MALA PUBLICIDAD

En su conjunto, los tres estudios llegan a una conclusión esperada y a otra sorprendente. Por un lado, como era de esperar, si se trata de un producto previamente conocido, una reseña no modifica su notoriedad pero sí afecta su imagen e intención de compra, para mejor o para peor según se trate de una reseña positiva o una negativa. Por otro lado, sorprendentemente, si se trata de un producto previamente desconocido, una reseña aumenta su notoriedad y su intención de compra, sin importar si la reseña fue positiva o negativa, debido a que el paso del tiempo hace que la gente se olvide del tono de la crítica pero recuerde al producto (notoriedad).

Todos estos efectos no solo fueron consistentes en todos los experimentos sino que además fueron confirmados por las ventas reales en el mercado de los libros analizados.


Estos resultados parecerían contradecir a todas las investigaciones realizadas anteriormente, las cuales encontraron que una mala reseña siempre perjudica las ventas de un producto. Sin embargo no existe tal contradicción porque en esas investigaciones siempre se incluyeron productos conocidos y nunca se realizó la distinción con productos desconocidos (de hecho, en esta investigación, los productos conocidos se comportaron igual que en todas las investigaciones anteriores).

Algunas investigaciones (10) sobre el efecto de los comentarios en Amazon.com habían encontrado que las malas reseñas afectan negativamente las ventas de los libros, pero la presente investigación tampoco contradice a aquella, porque en Amazon.com las personas encuentran los comentarios al buscar un libro por su título o autor, o como mínimo, después de leer sobre el libro y conocer sus características (contenido, precio, ranking de ventas, % de gente que lo ha comprado) con lo cual la notoriedad del libro antes de leer las reseñas se puede considerar alta, además al estar toda esa información en la misma página que las reseñas, estas difícilmente puedan incrementar la notoriedad del libro, en cuyo caso una reseña negativa resulta perjudicial, tal como comprobó -para los productos conocidos- la presente investigación.

*****

Si bien el objeto de estudio de la investigación fue un producto específico (libros) los académicos sugieren que los mismos efectos se pueden esperar en otros productos o marcas. ¿Podría incluso explicar el caso de Kazakstán y Borat? (los artistas claramente tienen otras dinámicas, ya que el escándalo puede tener connotaciones positivas para los jóvenes que compran su música).

Hay que tener cuidado con generalizar estas conclusiones. El tono de la reseña puede ser distinta (una crítica abiertamente agresiva puede tener efectos diferentes a las sutiles reseñas del NY Times) o incluso puede variar según el medio donde se comunica la reseña (una crítica en un periódico puede tener un efecto diferente a un comentario de un amigo) pero en muchos casos una mala crítica puede ser beneficiosa para un producto desconocido.

Los resultados del estudio parecen redimir el viejo dicho de que “la mala publicidad es buena publicidad”, pero acota su certeza a los productos previamente desconocidos. Ahora ya sabe cómo reaccionar si alguien escribe una mala crítica de su producto: si este es desconocido no se asuste, que incluso puede venirle bien.


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Fuentes:
(1) The Economist, February 26th, 2011
(2) Berger J., Sorensen A. y Rasmussen S., Positive Effects of Negative Publicity: Can Negative Reviews Increase Sales, Marketing Science, Vol 29, Octubre 2010
(3) Greene, Bob, “Worms? McDonald’s Isn’t Laughing,” The Chicago Tribune, Nov 20, 1978
(4) Tybout, Alice M., Bobby J. Calder, y Brian Sternthal, “Using Information-Processing Theory to Design Marketing Strategies,” Journal of Marketing Research, 1981
(5) Wyatt, Robert O. y David P. Badger, “How reviews affect interest in and evaluation of film,” Journalism Quarterly, 61, 1984
(6) Goldenberg, Jacob, Barak Libai, Sarit Moldovan, y Eitan Muller, “The NPV of Bad News,” International Journal of Research in Marketing, 24, 2007
(7) Reinstein, David A. y Christopher M. Snyder, “The Influence of Expert Reviews on Consumer Demand for Experience Goods: A Case Study of Movie Critics,” Journal of Industrial Economics, 53 (1), 2005
(8) Basuroy, Suman, Subimal Chatterjee, and S. Abraham Ravid, “How Critical Are Critical Reviews? The Box Office Effects of Film Critics, Star Power, and Budgets,” Journal of Marketing, 67 (4), 2003
(9) O'Connell, Vanessa (2006), “Ripe for Change: Wine Sales Thrive As Old Barriers Start to Crumble,” The Wall Street Journal, August 25, 2006
(10) Chevalier, Judith and Dina Mayzlin, “The Effect of Word of Mouth Online: Online Book Reviews,” Journal of Marketing Research, 2006


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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El camino del consumidor: optimizando el presupuesto de marketing

Por César Pérez Carballada



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Si tuviéramos que resumir en una sola frase el objetivo último del marketing sería “contactar a los consumidores en los momentos exactos para influenciar sus decisiones y que compren el producto o servicio de la empresa”. Esa es la única razón por la cual las compañías deciden gastar dinero en marketing .

Esos “puntos de contacto” pueden ser un anuncio en la TV, una promoción en el punto de venta, una tarjeta de viajero frecuente o una llamada al “call center”. El presupuesto de marketing se invierte en todas esas actividades que se suponen influenciarán “en el momento exacto” a los consumidores, el problema es que generalmente no se utiliza una metodología efectiva para hacer la asignación a cada actividad específica.

Típicamente esa asignación del presupuesto se hace en base al pasado, repitiendo las inversiones históricas con leves variaciones año tras año, y como pocas veces se mide la efectividad de esas acciones, no hay muchas razones para cambiar. ¿Cuántas empresas pueden justificar analíticamente la porción del presupuesto total que gastan en una determinada actividad? ¿Por qué se gasta específicamente 80% en publicidad? (o el porcentaje que sea) ¿Por qué no menos? ¿Por qué no más? Sin una respuesta analítica a esas preguntas, las empresas actúan como John Wanamaker, quien hace más de 120 años decía: “la mitad de mi inversión en publicidad se desperdicia, el problema es que no sé cuál mitad”.


Para hacer las cosas más complicadas, nuevos “puntos de contacto” altamente influyentes aparecen cada día. Hace 30 años el proceso era muy simple: la publicidad en TV generaba notoriedad y consideración por los productos con un gran alcance en pocos canales, las revistas brindaba información y aumentaba la consideración, los periódicos para las promociones y las páginas amarillas influenciaban a los consumidores informando dónde comprar un producto. Hoy la realidad es radicalmente diferente: según la revista Ad Age (1), el 79% de los consumidores con acceso a Internet rara vez compran un producto, como un coche, sin antes buscar información online. Pero los presupuestos de marketing continúan orientados hacia el viejo paradigma: según un reciente artículo de la Harvard Business Review (2), entre el 70% y el 90% del presupuesto de marketing se dirige hacia la publicidad y las promociones en el punto de venta, cuando en realidad los “puntos de contacto” que más influencian a los consumidores son otros. Estos nuevos “puntos de contacto”, especialmente en Internet, son ignorados o simplemente reciben una porción minúscula del presupuesto de marketing, en total desproporción con el efecto que tienen en las decisiones de los consumidores.

Para resolver este dilema y asignar el presupuesto en forma efectiva se pueden utilizar dos métodos alternativos, ambos útiles, que ayudan a definir las prioridades mostrando qué “puntos de contacto” la empresa debería priorizar.

EL EMBUDO DEL MARKETING

El primer método se basa en el modelo del comportamiento del consumidor desarrollado por Lavidge y Steiner. Este modelo explica que los consumidores atraviesan diferentes etapas en el proceso de selección de una marca: primero parten de un grupo de marcas que conocen, entre ellas seleccionan aquellas marcas que consideran comprar, entre ellas eligen un grupo más pequeño con aquellas marcas que prefieren y dentro de ese grupo seleccionan la marca finalmente elegida.

Este modelo se puede visualizar en el siguiente esquema, donde un consumidor va descartando marcas en cada etapa:


Ese esquema se asemeja a un “embudo” y por eso es conocido como el “funnel” (embudo en inglés) de las marcas. Una de las características principales de este modelo es la linealidad (una marca primero tiene que ser conocida por el consumidor para ser considerada y luego elegida, etc.). La ventaja del modelo es que permite medir fácilmente, a través de un corto y barato estudio de mercado, cuál es la situación actual de nuestra marca y cuál es la situación de la competencia.

Si bien ya hemos explicado todo este proceso en detalle en otro post, en el siguiente gráfico podemos ver un resumen, con números ilustrativos, de cómo se aplica la metodología en un mercado donde compiten 3 marcas de móviles.


En este gráfico, en forma de escalera, los números se pueden conseguir a través de una investigación de mercado cuantitativa. Los porcentajes dentro de los círculos representan el porcentaje de consumidores que conocen, consideran y así sucesivamente a cada marca, mientras que los porcentajes en los recuadros son los ratios de conversión entre etapas. Por ejemplo, el 27% de los consumidores consideran comprar un Kyocera y un 80% de quienes prefieren un Sony Ericsson finalmente lo compran. Así vemos que el cuello de botella para Kyocera es la notoriedad (solo el 34% de los consumidores la conocen, muy por debajo del ratio de sus competidores y muy por debajo de sus otros ratios), mientras que para Sony Ericsson el cuello de botella es el paso entre la compra y la lealtad (solo el 25% de quienes han comprado el producto vuelven a hacerlo). En el primer caso, Kyocera debe invertir en actividades que generen notoriedad de marca (por ej, a través de publicidad) ya que tiene buenos niveles en el resto de las etapas. Por otro lado, Sony Ericsson ya tiene una notoriedad y una consideración muy altas (la conoce el 76% de los consumidores, y de esos, un 85,5% consideran comprarla) con lo cual debería reducir sus actividades en estas etapas, quizás reduciendo la publicidad, y así aumentar la inversión en programas de lealtad (por ej, ofreciendo descuentos a usuarios actuales para que renueven sus teléfonos o desarrollando un club de usuarios para que promuevan entre sí los nuevos móviles).

Una vez que hemos determinado nuestro cuello de botella, debemos asignar el presupuesto de marketing para solucionarlo, reduciendo aquellas áreas donde ya somos fuertes (y donde será más difícil crecer) para aumentar la inversión en los “cuellos de botellas”, donde más provechoso resultará la inversión. En el siguiente gráfico podemos ver un ejemplo con las actividades que típicamente tienen más efecto en cada etapa.


Este análisis se puede hacer de forma simple, con unos pocos datos (como hemos visto) o se puede hacer en forma muy sofisticada, construyendo modelos econométricos que relacionen las actividades con los resultados económicos reales, y así determinar la rentabilidad exacta, en porcentaje, de cada actividad, para elegir aquellas más rentables (puede ver la explicación completa de esta metodología aquí)

Si bien esta metodología es muy útil, existe otro modelo (3), presentado relativamente hace poco, por McKinsey & Co, que cambia la perspectiva de análisis de las marcas al consumidor.

EL CAMINO DEL CONSUMIDOR

En lugar de considerar a la marca como unidad de análisis analizándola de forma lineal para ver cuántas personas la tienen en cuenta en cada etapa, este modelo toma como unidad de análisis al consumidor y analiza cuántas marcas son tenidas en cuenta en cada etapa. Parece una sutileza pero ese cambio de perspectiva lleva a grandes descubrimientos.

Este modelo considera 4 etapas básicas, por las cuales va pasando un consumidor cuando decide comprar un producto:

(1) consideración inicial: es el set de marcas que considera el consumidor al iniciar el proceso como resultado de su experiencia y la previa exposición a las actividades de marketing
(2) evaluación activa de las alternativas: son todas las actividades que realiza el consumidor para elegir una marca
(3) momento de la compra: la selección final de la marca
(4) evaluación post-compra: surge de la experiencia del consumidor con el producto una vez que lo ha comprado


Este modelo es llamado “camino del consumidor” porque analiza el proceso real que sigue un consumidor para relacionarse con una marca. A diferencia del modelo anterior, que se basa primordialmente en los procesos cognitivos que ocurren en la mente del consumidor y luego los relaciona con los “puntos de contacto”, este modelo se basa en procesos conductuales y analiza los “puntos de contacto” de forma directa.

En lugar de considerar cuántos consumidores conocen mi marca, cuántos la consideran y así sucesivamente mientras las marcas se van reduciendo hasta llegar a la que finalmente es comprada (y luego “re-comprada”) este modelo define qué marcas considera inicialmente un consumidor, cuáles descarta o agrega en el proceso de evaluación y, tras la compra, cuál es la relación con la marca seleccionada. En el modelo anterior una vez que una marca es descartada del proceso ya no tiene forma de ser seleccionada, en este nuevo modelo, una marca que no era inicialmente considerada puede serlo durante el proceso de evaluación. En cada una de las cuatro etapas de este nuevo modelo se desarrolla una batalla donde las marcas pueden ser descartadas pero también incluidas por la influencia de los “puntos de contacto”.

Tradicionalmente las empresas han priorizados la etapa de consideración inicial, a través de la publicidad masiva, y la etapa de la selección final, invirtiendo en promociones en el punto de venta, pero como veremos, las otras dos etapas pueden ser igual o más importantes.

LA CONSIDERACIÓN INICIAL ES IMPORTANTE (PERO NO LO ES TODO)

En el nuevo modelo, cuando un consumidor decide comprar un producto parte de un grupo de marcas que ya conoce y entre las cuales están las que inicialmente considera comprar. Esa consideración es el resultado de las actividades previas de las marcas, por ej, si un consumidor decide comprar un coche, casi inmediatamente será capaz de nombrar un grupo de marcas que está dispuesto a comprar.

La investigación (3) realizada en cinco industrias (móviles, ordenadores, cuidado de la piel, automóviles y seguros) entrevistando a más de 20.000 consumidores en tres continentes, descubrió que, como resultado de la fragmentación de los medios y la proliferación de marcas, el set inicial de consideración es, de hecho, muy pequeño. Enfrentados con una plétora de alternativas y comunicaciones, los consumidores tienden a aplicar la “atención selectiva” en extremo y solo recuerdan un reducido número de marcas que consideran comprar inicialmente.

Por supuesto que estar en ese grupo inicial importa: las marcas que están en el set de consideración inicial tienen una probabilidad de ser compradas tres veces más alta que aquellas que no logran esa consideración inicial (aunque ese ratio varía por industria).


Sin embargo no todo está perdido para las restantes marcas, ya que durante la siguiente etapa, el consumidor comienza a evaluar activamente las marcas buscando información, y en ese proceso no reduce, sino que aumenta la cantidad de marcas consideradas. Las marcas, a través de sus actividades de marketing, interactuando en determinados “puntos de contacto” pueden interrumpir el proceso de decisión, siendo insertadas en el set de consideración e incluso pueden provocar que otras marcas sean eliminadas de ese proceso. El número de marcas que se agregan en esta etapa varía según la industria, por ejemplo en ordenadores cada consumidor parte, en promedio, con 1,7 marcas consideradas y agrega en promedio una marca adicional durante la etapa de evaluación, mientras que en automóviles cada consumidor parte con 3,8 marcas y luego tiende a agregar 2,2 marcas adicionales.


COMUNICACIONES EN DOS SENTIDOS

Uno de los cambios más radicales en las comunicaciones de marketing de los últimos tiempos es el poder que han cobrado, gracias a Internet, las comunicaciones en dos sentidos. Antiguamente las comunicaciones de marketing eran típicamente en un sentido: las empresas bombardeaban a los consumidores con publicidad, marketing directo y promociones, pero muchas de estas actividades generalmente no llegaban al consumidor en el momento adecuado. Con el advenimiento de Internet, y especialmente con las herramientas sociales de Internet 2.0, los consumidores ya no son objetos pasivos sino sujetos activos que además de recibir información de las compañías, buscan e intercambian conocimientos sobre las marcas y sus productos.


La investigación de la consultora encontró que casi tres cuartas partes de los “puntos de contacto” en la etapa de evaluación activa involucran a actividades que son llevadas a cabo activamente por los consumidores, como buscar y leer revisiones en Internet, recomendaciones de boca a boca con familiares y amigos e interacciones en el punto de venta. Solo un cuarto de los “puntos de contacto” en esta etapa clave involucran a actividades llevadas a cabo por la empresa. De esta manera, si bien las actividades tradicionales del marketing siguen siendo relevantes en esta etapa de evaluación activa, la gran mayoría de los “puntos de contacto” son actividades generadas por los consumidores, con lo cual, las marcas deberían dedicar una porción importante de su presupuesto a esas actividades que son gestionadas directamente por los consumidores. Por un lado, las marcas que ya tienen una posición de liderazgo en el set inicial, deben priorizar los “puntos de contacto” autogestionados por el consumidor para evitar que su ventaja inicial se diluya en la etapa de evaluación frente a marcas más activas, por otro lado, las marcas que no tienen una posición de consideración inicial fuerte, pueden invertir su presupuesto en estos “puntos de contacto” para ponerse al mismo nivel que sus competidores con un coste menor.

TIPOS DE LEALTAD

La etapa que ocurre después de que un consumidor ha comprado el producto suele ser relegada en el presupuesto o simplemente reservada a simples programas de lealtad o de puntos. Sin embargo, en algunas categorías esta etapa resulta vital. Por ejemplo, en los productos de cuidado facial (cremas y demás) más del 60% de los consumidores realiza una investigación online sobre ellos una vez que los han comprado, para entender mejor su uso. Pocas empresas tienen en cuenta este vital “punto de contacto” posterior a la compra donde se forja la imagen de la marca que definirá todas las compras posteriores en la categoría.


En esta etapa post-compra se deben diferenciar dos tipos de lealtades. En primer lugar están los consumidores leales activos, aquellos que no solo repiten la compra del producto sino que además están plenamente satisfechos y lo recomiendan a más gente. Por otro lado están los consumidores leales pasivos, quienes ya sea por “vagancia” o por la confusión frente a tantas alternativas, continúan comprando la misma marca sin estar comprometidos con ella. Estos últimos consumidores, a pesar de alegar su lealtad a una marca, son susceptibles y están abiertos a otras marcas que les den razones para cambiar. Por ejemplo, en la industria de los seguros de coches, la mayoría de las compañías tienen una masa de consumidores aparentemente leales que renuevan sus pólizas cada año, sin embargo el ratio de consumidores leales pasivos a activos es de 6, con lo cual 5 de cada 6 consumidores leales que renuevan cada año en realidad son muy susceptibles a mensajes de otras aseguradoras. Las aseguradoras GEICO y Progressive en EE.UU. se enfocan justamente en esos segmentos con actividades que hacen que el cambio sea relativamente sencillo, esta realidad también explica el gran éxito de los comparadores de seguros online.

Las empresas no se deben dejar auto-engañar por un número aparentemente alto de lealtad y deben concentrar sus recursos en aumentar la cantidad de consumidores leales activos, reduciendo la potencial base de ataque de la competencia.

¿CÓMO IMPLEMENTAR EL CAMINO DEL CONSUMIDOR?

Para aplicar este nuevo modelo, se pueden seguir tres pasos:

(1) Entender cómo es el proceso de selección en la categoría donde compite la empresa (el cual es diferente entre categorías e incluso entre países)
(2) Determinar qué “puntos de contacto” son relevantes en cada una de las etapas
(3) Asignar recursos de acuerdo a esos “puntos de contacto” (esta etapa puede requerir cambios organizativos para que un solo responsable orqueste todo el proceso)

Para empezar se debe entender claramente cómo es el proceso que sigue un consumidor para elegir una marca en nuestra categoría y cuáles son los “puntos de contacto” en ese proceso, para ello se deben implementar investigaciones cuali-cuantitativas.

Para ilustrar el proceso completo describiremos el caso de una compañía global de electrónica de consumo la cual descubrió que, aunque los consumidores estaban muy familiarizados con la marca, tendían a descartarla cuando avanzaban en el proceso de evaluación hacia la compra. La compañía no sabía exactamente dónde estaba perdiendo a los consumidores ni qué tenía que hacer para revertir la situación, pero sí sabía que su presupuesto de marketing se estaba invirtiendo en los lugares equivocados (¿para qué invertir tanto en publicidad logrando una alta consideración inicial, si después la marca era descartada por los consumidores en la etapa de evaluación activa?).


Para remediar la situación, la compañía decidió lanzar un programa piloto en un país específico para el lanzamiento de un nuevo modelo de TV, comenzando con una investigación de mercado de 3 meses para entender cómo los consumidores elegían un televisor. Inicialmente recurrió a un panel online cuantitativo para indagar las preferencias por diferentes modelos, cómo hacían los consumidores la búsqueda de información, cómo participaban en comunidades online, etc, luego reclutó a un grupo de estos consumidores para entrevistarlos personalmente uno a uno en entrevistas en profundidad.

Los primeros resultados confirmaron algunas ideas convencionales pero también derribaron algunos supuestos largamente atesorados por la compañía. La investigación confirmó que los medios off-line, como la publicidad en TV, la visita a las tiendas y el boca a boca eran altamente influyentes pero solo en la consideración inicial de las marcas en el punto de partida del proceso de compra, sin embargo, esas actitudes y consideraciones iniciales eran sumamente maleables.

Una hipótesis era que la consideración inicial era modificada cuando un potencial consumidor investigaba sobre los productos en Google y por ende quizás la empresa debería dedicar una porción más importante del presupuesto a los “links esponsoreados”. Sin embargo la investigación demostró que, durante el proceso de evaluación activa, los consumidores no comenzaban haciendo una búsqueda en Google sino que iban directamente a ciertas páginas de distribuidores online, como Amazon.com, los cuales gracias a su gran rango de información comparativa, ratings de consumidores y expertos, y atractivas imágenes se habían convertido en la mayor fuerza de influencia en esta etapa de evaluación. Mientras tanto, solo 1 de cada 10 potenciales consumidores visitaba el sitio web de los fabricantes, lugar que, paradójicamente, era donde la mayoría de las compañías estaban invirtiendo casi todo su presupuesto online. La publicidad online visual (“display”), que el fabricante pensaba era importante en la etapa de consideración inicial, solo era efectiva si contenía ofertas de descuento y esto solamente si el consumidor ya estaba cercano a la etapa de compra.

La investigación también identificó la importancia de la etapa posterior a la compra, cuando los consumidores comentaban frecuentemente sobre sus compras en las redes sociales y escribían evaluaciones online, particularmente cuando eran incentivados a hacerlo por los emails que los distribuidores enviaban después de la compra. También en esta etapa, los consumidores tendían a visitar sitios de evaluaciones online para solucionar problemas o buscar consejos de uso del producto. La compañía hasta ese momento no dedicaba nada de su presupuesto a esta etapa clave del proceso.

Para entender mejor la experiencia de compra, la compañía también contrató a algunas personas para que llevaran a cabo ciertas tareas: buscar un nuevo televisor para un nuevo hogar, reemplazar un pequeño televisor en el salón, buscar un nuevo televisor que habían visto en el salón de un amigo, etc. Estos “compradores” luego reportaron cada paso que dieron, cómo fue la experiencia y cuál era el desempeño de la marca. Los resultados fueron alarmantes aunque no del todo inesperados. Los consumidores que trataban de relacionarse con la marca o sus competidores tenían una experiencia completamente fracturada y fragmentada. Links de páginas que no funcionaban porque los diseños de las páginas y los números de modelos habían cambiado pero las referencias hacia ellos seguían igual, las evaluaciones del producto en los sitios de los distribuidores eran muchas veces escasas y el modelo de televisor de la compañía rara vez aparecía en la primera página al hacer una búsqueda online de la categoría, en parte por la profusión de links caídos que no funcionaban.

La misma historia había surgido en las entrevistas individuales en profundidad. Los consumidores reportaban que los números de cada modelo de televisor, así como su descripción, disponibilidad de promociones e incluso sus fotos parecían cambiar de un sitio a otro y de Internet a las tiendas reales. Casi un tercio de los consumidores que habían considerado un modelo específico de TV durante la etapa de evaluación online, salían de una tienda durante la etapa de compra completamente confundidos y frustrados por las inconsistencias. Si bien esto era alarmante, presentaba una gran oportunidad, porque la situación era común a todas las empresas del sector, con lo cual si se lograba solucionar, se lograría una gran ventaja competitiva.


Finalmente, la investigación se concentró en lo que los consumidores decían en Internet sobre la marca. Utilizando herramientas de monitorización de las redes sociales, la compañía descubrió que había gran confusión. Los participantes de grupos de discusión daban, muchas veces, respuestas equivocadas porque no entendían claramente la terminología de los aparatos de TV. Los ratings de productos y las recomendaciones de consumidores a veces generaban discusiones extensas y útiles, pero cuando los comentarios eran negativos, la conversación entraba generalmente en una espiral negativa que se retroalimentaba. Las promociones de la compañía eran bien recibidas, pero la mayoría de la gente no mencionaba a la marca.

Todos estos cortocircuitos en el proceso mostraban claramente que la compañía necesitaba una nueva estrategia de marketing, invirtiendo su presupuesto de una manera más efectiva en “puntos de contacto” distintos.


Para remediar la situación, al lanzar el nuevo modelo de televisor, la compañía redujo sensiblemente la inversión en medios pagos tradicionales (publicidad en TV, punto de venta, etc.) y desarrolló un completo programa con distribuidores online para incluir el link al producto asegurándose que funcionaban todos correctamente y que la información era consistente. Entre esos sitios, Amazon.com demostró ser el principal punto de contacto durante la etapa de evaluación activa, con lo cual se dedicó una nueva partida del presupuesto de marketing a desarrollar links y contenido que aprovechara el tráfico en ese sitio. Para incrementar los comentarios, la compañía trabajó agresivamente distribuyendo evaluaciones de terceras partes y utilizó las herramientas tradicionales para redirigir los potenciales consumidores hacia estos entornos online sociales. Para construir relaciones continuas tras la compra, la compañía desarrolló programas que incluían iniciativas de comunidades online, concursos y promociones con email. Finalmente, para solucionar la inconsistencia en las descripciones y otros mensajes en los diferentes puntos de venta, la compañía creó un sistema de desarrollo y gestión del contenido para asegurar una rigurosa consistencia en todas las plataformas.

Como resultado de este cambio en la forma de invertir el presupuesto de marketing, la nueva televisión se convirtió en el modelo más vendido en Amazon.com y el más vendido de la compañía en las tiendas tradicionales, excediendo por mucho la expectativa de los directivos.

DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS

Si bien ambos métodos, el “embudo del marketing” y el “camino del consumidor”, son efectivos, ambos presentan algunas diferencias. El primero es más fácil y menos costoso de implementar, mientras que el segundo es más complejo y costoso pero también da información de mayor riqueza. El primer método permite una estimación aproximada entre las etapas del consumidor (notoriedad, consideración, etc.) y los “puntos de contacto” para hacer todo el proyecto más rápido y barato, mientras que el segundo método permite determinar con exactitud los “puntos de contacto”, claro que con un coste mayor. Para dar una idea aproximada (que cambiará según la circunstancias específicas), si se trata de una marca determinada en una geografía concreta, implementar un proyecto del primer tipo puede requerir entre 5.000 y 80.000 €, mientras que el segundo método puede requerir entre 40.000 y 400.000 € (o incluso más), siempre dependiendo del grado de profundidad y detalle que se necesite. Aunque solamente con conocer estos métodos, ya se puede comenzar a tomar consciencia de que probablemente debamos cambiar la forma en que invertimos el presupuesto de marketing, algo en sí mismo invalorable.

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Independientemente de qué método finalmente decida utilizar, cualquier alternativa será mejor que no hacer nada. Si continúa invirtiendo el presupuesto de marketing sin saber si los “puntos de contacto” actuales son los más indicados, seguramente seguirá desperdiciando “la mitad de su presupuesto”.

Si por el contrario, decide analizar qué “puntos de contacto” debería estar priorizando, recuerde que no hay reglas universales: cada marca, cada industria e incluso cada geografía presentan características diferentes, con lo cual no debe extrapolar los resultados de un caso a otro. Pero puede partir de la marca-geografía más relevante y habiendo determinado la estrategia para ese caso, luego ajustarla a las demás situaciones.


Fuentes: (1) Ad Age Insights, Building brands online, October 2011, (2) HBR, Diciembre 2010, (3) McKinsey Quaterly, 2009 Number 3


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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