¿Sirve para algo la investigación de mercado?

Por César Pérez Carballada

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En numerosas ocasiones escuchamos a profesionales que nos dicen que la investigación de mercado ya no sirve porque los consumidores no saben lo que quieren. La gran mayoría de las veces se respalda esa opinión con citas famosas como las siguientes:

- “Es realmente difícil diseñar productos con Focus Groups, muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras”.
                                                                                                     Steve Jobs (1)


- “Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubieran respondido: caballos más rápidos”.
                                                                                                    Henry Ford

Como en ambos casos dichas frases coincidieron con la creación de productos revolucionarios –el iPad y el iPhone en el caso de Steve Jobs y el Ford T en el caso de Henry Ford- se usan recurrentemente para demostrar que es inútil investigar las necesidades y preferencias de los consumidores ya que estos solo nos dirán cosas básicas e inútiles.

¿Entonces la investigación de mercados es inútil?

UNA CITA FALSA

Antes de responder esa pregunta debemos desmontar un mito que lleva muchos años y sigue dando vueltas en artículos y páginas web: Henry Ford nunca dijo esa frase.

Cada vez que aparece esa cita, nunca se incluye la fuente. Y eso es por una razón: no existe ninguna fuente. En la página web de la Harvard Business Review (2), Patrick Vlaskovitz publicó una investigación que hizo sobre el origen de esa frase y concluyó que no hay evidencia de que Ford haya dicho tal cosa. De hecho la primera vez que la frase apareció en cualquier libro fue en 2002 (55 años después de la muerte de Henry Ford) y aunque un libro del año 2009 cita como fuente de la frase a otro libro de 1970, si uno busca en este último libro no hay ni una sola referencia a la cita. De hecho, otro investigador (3) contactó al museo de Henry Ford para consultarles sobre la veracidad de la cita y obtuvo la siguiente respuesta: “en el pasado no se ha encontrado ninguna evidencia (…) las citas atribuidas al señor Ford han sido muchas y generalmente sin fundamento”. Un sitio experto en buscar el origen de citas famosas (4) tampoco encontró ninguna evidencia de que Ford la haya dicho.

La cita de Steve Jobs sí es verdadera, aunque la dijo refiriéndose específicamente al desarrollo de la iMac, y altamente influenciado por la frase “atribuida” a Henry Ford, tal como explicó en una entrevista (5): “No puedes ir y preguntarle a la gente cuál es la próxima gran cosa, hay una gran cita de Henry Ford, ¿sabes?: si le hubiera preguntado a los clientes qué querían, me hubieran respondido un caballo más rápido”.

Con lo cual el pensamiento de Jobs estaba influenciado por una cita que Henry Ford aparentemente nunca dijo. Además, y aún más importante, Apple sí presta atención al feedback de los consumidores y a las encuestas de satisfacción, incluso en su política de privacidad dice: “también podemos usar información personal para propósitos internos tal como análisis de datos e investigaciones para mejorar los productos, servicios y las comunicaciones al cliente de Apple”. (6)

Así vemos que la cita de Henry Ford no tiene evidencia alguna de ser verdadera y la cita de Steve Jobs es generalmente extrapolada a todas las personas o empresas de forma equivocada.

Sin embargo debemos admitir que, como todos los mitos que perduran a lo largo del tiempo, esas citas tienen un concepto subyacente que es correcto.

La parte de verdad es que, en el caso de los productos verdaderamente revolucionarios, difícilmente un consumidor nos dirá explícitamente qué quiere. Pero esperar que un consumidor haga esto es no entender qué es la investigación de mercado y cómo se debe utilizar.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Como dice A.G. Lafley, ex–CEO de Procter & Gamble (7): “sin importar en qué segmento compitas, la innovación debe estar centrada en el consumidor. Esto no es lo mismo que decidida por el consumidor”. Al final de cuentas, aun si Henry Ford no dijo nunca la frase sobre los coches y los caballos, sí entendió que “lo que la gente realmente quería era una manera de viajar más fácil y rápida y que les diera más libertad” (7).

Las innovaciones exitosas, incluyendo las más revolucionarias, provienen de entender los deseos y necesidades insatisfechos de los consumidores, tanto los expresados como los no expresados, es decir, no solo lo que dicen sino, aun más importante, lo que no pueden expresar o no quieren decir.

Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la verdadera realidad de un consumidor. Para ello es necesario obtener una apreciación real de su estilo de vida así como de la forma en que usa un producto y sus motivaciones reales para hacerlo, entendiendo sus emociones y sentimientos.

Si le preguntamos a un fabricante de portátiles qué es importante en su segmento probablemente dirá “coste” y “tamaño”, pero eso es solo una parte de lo que los consumidores quieren. Por otra parte es improbable que un consumidor mire a su portátil y diga: “desearía que la pantalla se controlara con la mirada”. Esas necesidades no expresadas son las más difíciles de descubrir pero están ahí, y la investigación de mercado es la forma de identificarlas. Debemos recordar que la investigación es más que Focus Groups. Al final, muchas veces los consumidores no pueden decir exactamente lo que realmente quieren, depende de uno el saber escuchar, observar, hacer conexiones e identificar los “insights”.

Para ello es necesario escuchar y observar a los consumidores, pero no solo en entornos controlados; también puede requerir comprar con ellos en las tiendas (los conocidos “shop-alongs”), vivir un tiempo en sus hogares (como el programa “living it” de P&G) y ser parte de sus vidas. Siempre recordando que conectar y destilar de forma imaginativa lo que uno ve y escucha es la manera en que la observación se transforma en “insight”.

Por esta razón, en última instancia Steve Jobs tenía razón, aunque eso no significa que Apple no haga investigación de mercado o que no tenga en cuenta a los consumidores en el desarrollo de sus productos sino que simplemente no usa Focus Groups porque esta técnica específica quizás no sea la mejor para el desarrollo de las innovaciones disruptivas que Apple quiere llevar a cabo.

Además negar la investigación de mercado tiene otro problema.

EL COSTE DE NEGAR A LOS CONSUMIDORES

Si volvemos a Henry Ford, aunque ahora sabemos que nunca dijo la famosa frase, sí sabemos que después de su gran innovación (el Ford T) su empresa fracasó irremediablemente perdiendo toda la ventaja que había conseguido justamente por no escuchar a los consumidores.

Después de lograr que su empresa pasara de fabricar 10.000 coches (modelo T) en 1908 a 933.720 coches en 1920, Henry Ford se concentró obsesivamente en la eficiencia y en la reducción de costes. Mientras el mercado se mantuvo estático y la competencia estaba basada solamente en coste y bajo precio, esta estrategia fue muy exitosa bajo el lema: “cualquier color… mientras sea negro”. Pero todo cambió en la década de 1920 cuando Alfred Sloan, CEO de General Motors en aquellos años, decidió seguir la dirección opuesta bajo una filosofía centrada en el consumidor: “un coche para cada billetera y propósito” por la cual ofrecía modelos distintos bajo marcas diferentes a cada segmento del mercado.

Mientras Ford seguía obstinadamente dándoles la espalda a los consumidores, General Motors comenzó a desplazarla: si en 1921 Ford tenía casi dos tercios del mercado americano, para 1926 esa cuota ya se había desplomado a solo un tercio y cuando en 1927 trató de ajustar su estrategia lanzando el Modelo A su cuota era de solo del 15% (2).

Estaba claro que lo que la gente quería no eran caballos más rápidos sino mejores coches, con opciones de financiación, diferentes modelos para distintas necesidades en cada etapa de la vida y diferentes marcas que expresaran su personalidad. A pesar de que Ford probablemente nunca dijo aquella frase, definitivamente dirigió su empresa en base a ese principio y así le fue. Al final del día, el fracaso de Ford no se debe simplemente a no seguir las preferencias de los consumidores sino a su obstinado rechazo a contrastar su visión con la realidad, lo cual llevo a la empresa a una catastrófica pérdida de cuota de mercado de la cual nunca más se recuperó.

En el fondo de la cuestión radica un problema que aun hoy en día tienen muchos ejecutivos de marketing y publicidad: no entienden la diferencia entre una innovación incremental y una disruptiva.

INNOVACIONES INCREMENTALES VS INNOVACIONES DISRUPTIVAS

Las innovaciones incrementales son las más comunes y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos actualmente en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores.

Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. La aparición de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.

La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy inferior a los productos establecidos, y a menudo están orientadas a un segmento de consumidores diferente de los productos actuales (8). Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, mientras que la menor calidad no era tan importante porque no era muy apreciable en un diario impreso. Solo con el tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales de películas químicas.

Es en el caso de las innovaciones incrementales donde la investigación de mercado funciona de forma más básica, a través de los test de conceptos y Focus Groups, ya que se debe considerar la preferencia de los consumidores actuales, pero en las innovaciones disruptivas estos tests y la opinión de los consumidores pueden resultar contraproducentes. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los consumidores actuales (8) entonces la investigación de mercado debe aplicarse con especial cuidado. Debemos insistir que esto no significa que la investigación de mercado sea inútil en este tipo de investigaciones, sino más bien que debe evitarse la tentación de esperar que los consumidores nos sirvan en bandeja los “insights”; por el contrario, en estas innovaciones la investigación debe usarse para apoyar un desarrollo iterativo de las ideas, donde el consumidor no reemplaza al diseñador, al creativo o al ejecutivo de marketing, sino que se transforma en su socio en el proceso de desarrollo, a través de interacciones que ayudan a ajustar el producto final (ya se trate de un anuncio, un folleto, un packaging o cualquier otro elemento del marketing).


Ante toda esta evidencia, ¿por qué tantos ejecutivos de marketing y publicidad siguen demostrando una total falta de interés por conocer de primera mano y de forma estructurada las necesidades y preferencias de los consumidores?

“RAZONES” PARA NO ESCUCHAR A LOS CONSUMIDORES

La agencia de diseño inglesa Foolproof (3) ha identificado algunas de esas razones:

- Pereza personal o profesional
  Algunas personas piensan que la investigación de mercado es aburrida o tediosa y preferirían no tener que pasar por el trabajoso proceso de escuchar de forma estructurada a los consumidores. También pueden tener miedo a que la investigación les diga cosas que no quieren oír: que sus ideas creativas no sirven, que la estrategia del consejo de dirección es errónea o que van a tener que trabajar más duro para encontrar algo que funcione.

- La investigación como una amenaza a la autoridad o experiencia
Otras personas tienen miedo de que llevar a cabo una investigación envíe una señal en la empresa de que su experiencia y entendimiento de los consumidores es inadecuada y por eso prefieren demostrar su supuesta autoridad tomando decisiones sin consultar a los consumidores.

- Límite a la creatividad
Cierta gente piensa que la creatividad no debe tener límites, lo cual suena muy bien en teoría, hasta que se llevan a la práctica algunas de esas geniales ideas sin haber consultado con ningún consumidor y ocurren grandes desastres (como por ejemplo, el fallido cambio del logo de GAP). En última instancia la investigación de mercado simplemente orienta la creatividad en cierta dirección para que las nuevas ideas no solo sean “diferentes” sino también para que produzcan resultados concretos en el mercado.

- Falta de tiempo o dinero
Una vieja cita dice “si piensas que la educación es cara, prueba la ignorancia” que aunque tiene mucho de verdad, es atribuida falsamente a un presidente de la Universidad de Harvard (pero esa es otra historia). Si alguien piensa que escuchar a los consumidores es caro, que lo compare con el coste de lanzar un producto que fracasa por falta de aceptación en el mercado o con pagar los millones que cuesta emitir un anuncio en TV cuando por una fracción del coste podría haber descubierto antes que para los consumidores era irrelevante.

Además la investigación de mercado no requiere gastar grandes sumas de dinero, se puede hacer de manera profesional con recursos limitados.

- Decisiones basadas en el instinto
En empresas como Virgin o Apple, un líder visionario y carismático parece tener una comprensión casi innata de los consumidores, e inculca la virtud de tomar decisiones de forma intuitiva en sus organizaciones, pero aun asumiendo que ese líder entienda a los consumidores de forma casi infusa, esto no implica que todos los empleados tengan la misma capacidad, lo que puede llevar a tomar decisiones equivocadas.


Claramente más que razones son excusas que se usan para evitarse el esfuerzo de tener que contrastar nuestras ideas con la realidad del mercado. Lo catastrófico de esta actitud es que cuando una mala idea se lanza al mercado, éste se encarga de desnudarla rápidamente, cuando ya se han gastado los recursos y ya es demasiado tarde para subsanarla.

*****

Ahora Ud. sabe que la investigación de mercado es una herramienta clave aplicable a todo tipo de innovación porque nos permite conocer las preferencias de los consumidores para así refinar el desarrollo de nuestras ideas.

También ahora sabe que algunas supuestas frases comúnmente citadas no tienen mucha base histórica y, cuando alguien las mencione para justificar la falta de interacción con los consumidores, Ud. podrá explicarle los riesgos que está corriendo.




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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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“Marketing es lo que haces cuando el producto no es bueno”

Por César Pérez Carballada

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De tanto en tanto, algún periodista o escritor recuerda al gran Edwin Land, fundador de la empresa Polaroid e inventor de la fotografía instantánea, y nos repite su frase: “marketing es lo que haces cuando el producto no es bueno” (1).

La confusión inherente a la cita es tan común entre muchos ejecutivos de hoy en día que vale la pena recordarla para aclarar algunos puntos.

En primer lugar, la frase denota una confusión entre marketing y publicidad, ya que asume que el producto ya está definido (“cuando el producto no es bueno”). Esa confusión es muy común en las empresas, y a veces resulta repetitivo tener que explicar que el marketing es mucho más que publicidad, ya que abarca desde la identificación de las necesidades de un consumidor, pasando por el desarrollo de un producto que las satisfaga, hasta las decisiones sobre la marca y el posicionamiento deseado para la misma; solo después vendrán los elementos operativos como la distribución, el precio, la publicidad, etc. Es más, si incluso el marketing solo fuera publicidad, sería altamente contraproducente para un “mal producto”, porque contribuiría a su difusión, acelerando así su fracaso.

Con respecto a Edwin Land, debemos hacer notar que Polaroid le debe gran parte de sus éxitos justamente al marketing. ¿Qué son, sino marketing, aquellos anuncios donde el propio Land mostraba en el Tonight Show de Steve Allen en 1954 cómo funcionaba la “magia” de su cámara, en un anuncio en vivo de 60 segundos que duraba justo lo que tardaba en revelarse una foto?

Por supuesto que aquella primera cámara de fotografía instantánea -el recordado modelo 95- era revolucionaria. Pero incluso en su origen se encuentra el marketing. Cuenta la historia que a Land se le ocurrió la idea de la fotografía instantánea cuando su hija le pidió ver las fotos que acaba de sacar en las navidades de 1943, algo imposible en aquel momento. Eso se llama “necesidad insatisfecha”, la piedra basal para construir cualquier producto o servicio, y el hecho de identificarla para luego transformarla en una solución es justamente la esencia del marketing.

Quizás Edwin Land tenía tan impregnado el marketing que no se daba cuenta de que lo que hacía era justamente eso. Como el pez no se da cuenta de que vive en el agua, porque aunque la respira, está tan acostumbrado a ella que no la ve. O quizás Land desconocía el significado de la palabra marketing y lo asociaba con promociones baratas de productos que no quiere nadie.

En cualquier caso, el éxito de Polaroid se basó en un magnífico marketing, desde la concepción de sus cámaras hasta su promoción en el mercado.

La genialidad que mostró originalmente Land para identificar una necesidad y crear un producto revolucionario que la satisficiera fue mutando en el tiempo hasta convertirse en una obsesión por el producto, en lugar de poner la atención en el consumidor. Así fue incapaz de identificar un sutil cambio en su negocio: la aparición de las cámaras digitales.

En 1975 Edwin Land delegó el liderazgo de la compañía en Bill McCune y se quedó a cargo de los laboratorios que desarrollaban nuevos productos. Ese mismo año, Steven Sasson, logró construir la primera cámara digital trabajando para el gran competidor de Polaroid: Eastman Kodak. Pasaron 6 años hasta que se lanzó al mercado la primera cámara digital comercial: la Sony Mavica. Seis años que tuvo Polaroid para adaptarse a la nueva tecnología, pero Land, cegado en su producto, se olvidó de por qué había sido exitoso en primer lugar: satisfacer las necesidades de los consumidores. Daba igual si eso se lograba con una cámara con película química o digital, lo importante era el consumidor, no la tecnología. Allí fue donde Land abandonó al marketing y el marketing lo abandonó a él.

En 1982 Land se retiró y Polaroid fue cuesta abajo hasta su quiebra unos años después.

Edwin Land fue un gran inventor que además fue un empresario exitoso porque tenía el marketing en la sangre, aunque ni él mismo lo supiese. Pero justamente el no conocer de forma explícita qué es el marketing y cómo gestionarlo -como atestigua la cita con la cual comienzan estas líneas- lo llevó a sembrar la semilla de la destrucción en su propia empresa.

Algunos periodistas, como el autor del libro recientemente publicado “Instant: The Story of Polaroid”, comparan a Edwin Land con otro gran inventor de nuestro tiempo: Steve Jobs.

Hay muchas similitudes entre ambos: un genio que funda su empresa alrededor de un producto innovador que revoluciona el mundo, que centra su atención obsesivamente en el diseño superior y elegante de sus productos, con oficinas cercanas a un campus universitario para abastecerse de talento (Polaroid en Cambridge con Harvard y MIT, Apple en Cupertino con Stanford y Berkeley). Incluso Steve Jobs confesó que Edwin Land era su héroe porque lo había inspirado para ubicarse en ese punto “donde las humanidades y la ciencia se intersectan” (2).

Pero estos periodistas dicen que Steve Jobs es comparable a Edwin Land en su desprecio por el marketing ya que dijo: “es realmente difícil diseñar productos con Focus Groups, muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras” (1).

Aquí la confusión no es tanto de Jobs sino de esos periodistas que no conocen la diferencia entre una innovación disruptiva y una incremental, además de su desconocimiento de los Focus Groups y su utilidad específica.

Las innovaciones incrementales son las más comunes, y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores.

Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. La aparición de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.

La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy por debajo de los productos establecidos, y a menudo están orientados a un segmento de consumidores diferente que los productos establecidos (3). Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, mientras que la menor calidad no era tan apreciable en un diario impreso. Solo después de algún tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales de películas químicas.

Es en el caso de las innovaciones incrementales donde funcionan los test de conceptos y los Focus Groups, ya que se debe considerar la preferencia de los consumidores sobre la tecnología, pero en las innovaciones disruptivas esos tests y la opinión de los consumidores pueden resultar contraproducentes. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los consumidores actuales (3).

Con lo cual Steve Jobs tenía razón al referirse a las innovaciones disruptivas, un Focus Group no será demasiado útil para evaluar un producto que es, inicialmente, inferior a la competencia, pero eso no quiere decir que el marketing sea inútil, ya que el marketing no es solo Focus Groups. La metodología para derivar “insights” de los consumidores, aun en el caso de tecnologías que todavía no existen, forma parte de la esencia del marketing.

Como dice A.G. Lafley, ex–CEO de Procter & Gamble: “sin importar en qué segmento compitas, la innovación debe estar centrada en el consumidor. Esto no es lo mismo que decidida por el consumidor. Henry Ford explicaba (según una cita que se atribuye al fundador de la automotriz) que si él hubiera escuchado al mercado, hubiera construido un caballo más rápido y barato, pero entendió que lo que la gente realmente quería era una manera de viajar más fácil y rápida y que les diera más libertad” (4).

Las innovaciones exitosas, incluyendo a las disruptivas, provienen de entender los deseos y necesidades insatisfechos de los consumidores, tanto los expresados como los no expresados, es decir, no solo lo que dicen sino, aun más importante, lo que no pueden expresar o no quieren decir. Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la verdadera realidad de un consumidor. Para ello es necesario obtener una apreciación real de su estilo de vida así como de la forma en que usa un producto y sus motivaciones reales para hacerlo, entendiendo sus emociones y sentimientos.

Si le preguntamos a un fabricante de portátiles qué es importante en su segmento probablemente dirá “coste” y “tamaño”, pero eso es solo una parte de lo que los consumidores quieren. Es raro que un consumidor mire a su portátil y diga: “desearía que la pantalla fuera tres veces más brillante”. Esas son las necesidades no expresadas, y son las más difíciles de descubrir, pero están ahí, y el marketing es la forma de identificarlas. El marketing es más que Focus Groups. Al final, muchas veces los consumidores no pueden decir exactamente lo que realmente quieren, depende de uno el saber escuchar, observar, hacer conexiones e identificar los “insights” que generan la oportunidad de las innovaciones.

Para ello es necesario escuchar y observar a los consumidores, pero no solo en entornos controlados; también puede requerir vivir un tiempo en sus hogares (como el programa “living it” de P&G), comprar con ellos en las tiendas (los conocidos “shop-alongs”) y ser parte de sus vidas. Siempre recordando que conectar y destilar de forma imaginativa lo que uno ve y escucha es cómo la observación se transforma en “insight”.

Y, de nuevo, este proceso es la esencia del marketing. Por esa razón, Steve Jobs tenía razón, aunque eso no significa que Apple no haga marketing o que no tenga en cuenta a los consumidores en el desarrollo de sus productos. Simplemente no usa Focus Groups, porque esa técnica específica no es la mejor para el desarrollo de innovaciones disruptivas. Pero Edwin Land estaba mortalmente equivocado, porque él también hacía marketing, solo que al no saberlo fue incapaz de institucionalizarlo de manera que su empresa fuera capaz de adaptarse a cambios en el mercado. La pregunta es si los ejecutivos de Apple entenderán esto y serán capaces de prolongar el legado de Steve Jobs de forma opuesta a como Polaroid gestionó la herencia de su fundador.


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Fuentes: 
(1) “Timeless Lessons in Ingenuity and Entrepreneurship from the Story of Polaroid”, Maria Popova, Brian Pickings, 27 de septiembre de 2012 
(2) “Steve Jobs”, Walter Isaacson, Simon & Schuster, 2011 
(3) “Disruptive technologies: catching the wave”, C. Christensen y J. Bower, Harvard Business Review, 1995-2000 
(4) “The Game-Changer: how you can drive revenue and profit growth with innovation”, A.G. Lafley y R. Charan, Crown Publishing Group, 2008



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Autor: César Pérez Carballada Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
 
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Investigación de mercado en los “social media”

Por César Pérez Carballada

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Cuando las empresas piensan en los “social media” generalmente los asocian a una herramienta de comunicación.

La mayor parte de los artículos y análisis sobre los medios sociales también se enfocan en cómo dialogar con los consumidores para (idealmente) influenciar su decisión de compra.

Sin embargo, los “social media” tienen otra gran utilidad: las millones de conversaciones que tienen lugar cada día pueden ser aprovechadas como una inmejorable investigación de mercado.

Según el modelo de investigación de mercado tradicional, una empresa entrevista a cierto número de consumidores y obtiene información cuantitativa (por ej, encuestas) o cualitativa (por ej, Focus Groups). Aunque para reducir coste y tiempo cada vez se realizan más investigaciones online (en lugar de por teléfono o en persona) la metodología no ha cambiado demasiado en las últimas décadas.

Este modelo funciona muy bien aunque tiene una desventaja: la persona sabe que está siendo entrevistada lo cual puede afectar sus respuestas.

En los “social media” las personas conversan entre sí libremente y sus respuestas reflejan exactamente lo que piensan: es como si pusiéramos un micrófono y escucháramos a nuestros consumidores hablando entre sí. Como contrapartida, a diferencia de una encuesta tradicional que tiene un número limitado de entrevistas, en los medios sociales las conversaciones son tan numerosas que parecen inmanejables. Por ello es necesario contar con softwares específicos que rastreen los millones de conversaciones que se llevan a cabo en blogs, foros, “boards” de discusión, redes sociales y otras plataformas sociales, además muchas veces es necesario complementar estos análisis automáticos con interpretaciones realizadas por personas (por ej, para entender la connotación de ciertas palabras o interpretar ciertos adjetivos).

Analizando los “social media” podemos identificar no solo qué están diciendo nuestros consumidores sobre nuestra marca en sus propias palabras, sino también nos permite saber qué opinan de nuestra competencia o de nuestros anuncios, e incluso podemos identificar potenciales crisis de imagen apenas surgen, todo esto en tiempo real y escuchando a millones de personas: ¡algo así como el Focus Group más grande del mundo!

Para ilustrar el tipo de análisis que se puede realizar, a continuación tenemos un mapa de asociación de la marca Nike generado a partir de información en los “social media” (1):

Este análisis realizado con el BuzzMonitor de Nielsen nos muestra el grado de asociación de la marca Nike con ciertos atributos (en verde), competidores (en rojo), productos (en azul) y otros conceptos (en amarillo); cuanto más cerca está cada elemento del centro del gráfico, mayor es la asociación con la marca

Así, el mapa de asociación específicamente nos indica:

• Para los consumidores la marca Nike es cómoda, genial (“cool”), estupenda (“awesome”), diferente y divertida pero cara.

• Los competidores que los consumidores consideran más cercanos a Nike son Adidas, Converse y Reebok, en menor medida Tommy Hilfiger y Old Navy.

• Las categorías o productos con los cuales asocian a Nike son zapatillas, calcetines y camisetas pero no balones de fútbol (algo malo si la marca quiere vender ese producto).

• Los mercados o, en este caso, deportes con los cuales asocian a Nike son atletismo, fútbol y baloncesto pero no golf (otro punto débil si quisiera incursionar en este deporte).

• Posibles amenazas a la imagen: explotación en fábricas (“sweatshops”).

Parte de esa información puede ser obtenida con metodologías tradicionales siempre que sepamos hacer las preguntas correctas, pero en los “social media” podemos identificar todas esas asociaciones de forma espontánea y con las propias palabras que usan los consumidores.

La investigación en los medios sociales también puede servir para conocer lo que piensan los consumidores de aquellos productos de los cuales prefieren no hablar con un entrevistador (por razones de privacidad o simple vergüenza).

Por ejemplo, el equipo de marketing de una empresa que comercializa tarjetas de crédito a personas con alto riesgo o deudas pendientes realizó varios focus groups para entender las actitudes hacia la marca y temas relacionados con las deudas y las finanzas (2). En estas sesiones de grupo las personas entrevistadas, a pesar de haber experimentado serios problemas con altas deudas, se percibían a sí mismos como muy disciplinados gestionando el dinero, y al referirse al uso de la tarjeta de crédito orgullosamente daban ejemplos de cómo se contenían en el gasto y raramente daban detalles del tamaño de sus deudas.

Sin embargo, al monitorear los “social media” la empresa encontró en los foros de finanzas personales que había varias discusiones alrededor de su tarjeta de crédito. En las discusiones los consumidores eran sumamente honestos sobre sus problemas, expresando su arrepentimiento por las decisiones financieras que habían tomado y comentaban en gran detalle el tamaño de sus deudas. En este entorno, los consumidores se abrían más, estimulados por el tono de apoyo entre personas en la misma situación.

LO QUE NO SABEMOS QUE NO SABEMOS

Si bien esta nueva metodología presenta la gran ventaja de la honestidad o ausencia de influencia en las respuestas, no reemplaza totalmente a las técnicas tradicionales ya que en los medios sociales podemos acceder a las conversaciones reales de una gran cantidad de personas, pero no podemos guiar las discusiones o medir temas concretos que no surjan espontáneamente, con lo cual no sirven para testear estímulos concretos u obtener información específica sobre un tema antes de que se haga público. Los “social media” serían como un gran Focus Group sobre temas ya públicos sin guía de discusión y con un nivel de confianza estadístico propio de un estudio cuantitativo.

Pero justamente la falta de guía en la discusión presenta otra gran fortaleza frente a las técnicas tradicionales: nos permite acceder a lo que no sabemos que no sabemos (lo que en inglés llamarían los “unknown unknowns”).

Básicamente una empresa puede saber que tiene cierta información (sería la información interna), también puede tener información que no sabe que tiene (por problemas en la gestión de los datos), por otro lado la empresa puede saber que hay información que no conoce y para conocerla puede recurrir a las técnicas de investigación de mercado tradicionales. Finalmente hay cierta información que la empresa no tiene, pero tampoco sabe que no tiene. En este espacio puede haber “puntos ciegos” (o “blind spots”) que representan potenciales oportunidades o amenazas que la empresa ni siquiera sabe que existen. Para explorar este mundo se podría utilizar alguna metodología explorativa tradicional pero por limitantes inherentes a estas técnicas necesariamente se deberá reducir el alcance de los temas cubiertos, con lo cual, para tener un alcance total a una fracción del coste se puede recurrir a los “medios sociales”.

En los métodos tradicionales, las empresas hacen las preguntas que quieren, cuando quieren, en el contexto definidas por ellas mismas. En los “social media” son las personas quienes hablan de lo que quieren, como quieren y cuando quieren, con lo cual es un lugar fértil para encontrar información que la empresa no tiene, pero que ni siquiera sabe que no tiene, siempre que esté dispuesta a escuchar, rastrear y analizar de forma sistemática esas conversaciones.

Podríamos así descubrir, por ejemplo, comentarios hostiles que circulan alrededor de nuestra marca pero no alrededor de nuestros competidores, o que el portavoz/celebridad que hemos elegido para nuestra comunicación institucional está asociado con ciertos atributos positivos o negativos que están fuera del radar.

COMPLEMENTO A LAS METODOLOGÍAS TRADICIONALES

Además de obtener información que una empresa ni siquiera sabe que no sabe, estas nuevas técnicas pueden servir para complementar una respuesta que ya se tiene, y confirmar si es la respuesta completa. Un ejemplo de esta aplicación lo constituyen Procter & Gamble y Nielsen Co. quienes colaboraron en un estudio para entender las diferencias entre las técnicas de investigación de mercado tradicionales y las realizadas en los medios sociales (3). El objetivo del estudio fue entender las razones del sorprendente éxito de un producto que se lanzó en EE.UU. a finales de 2008 con la marca “Snuggie”.

Un “Snuggie” es básicamente una manta de lana con mangas, unisex, de un solo tamaño, que se pone de adelante hacia atrás cubriendo todo el cuerpo dejando la parte de atrás abierta y hace que uno parezca un monje medieval.

Sería solo otro producto extravagante de venta directa sino fuera por el gran éxito que logró, convirtiéndose en el centro de todas las conversaciones por encima de las series de moda en TV e incluso fue parodiada en muchos programas de TV.

Todo comenzó cuando la empresa Allstar Products Group decidió fabricar una versión barata (19,95 USD) de un producto que hacía años que se vendía sin mucho éxito: una manta con mangas. Para promocionar el producto produjeron un infomercial que pasaría a la historia (ver a continuación, en inglés). En principio, el anuncio respetaba todas las reglas de un infomercial exitoso: comenzaba describiendo un problema para luego presentar un producto con una solución ingeniosa. “Las mantas están bien, pero se resbalan y deslizan, y cuando tratas de agarrar alguna cosa, tus manos están atrapadas en el interior” -dice una voz en off mientras una actriz sufre bajo una manta cuando el teléfono suena- “ahora con el Snuggie, la manta que tiene mangas, estarás completamente caliente y tendrás libertad para usar las manos”.

(si no ve el vídeo, haga click aquí)

Parece un infomercial más, pero la empresa impregnó el anuncio de un tono jocoso, medio bizarro, con un toque kitsch, con situaciones absurdas (una mujer que no puede atender un teléfono debajo de una manta, una familia con mantas en un partido de fútbol) pero mostraba esas situaciones irreales como si el anuncio se estuviera riendo de sí mismo.

El anuncio era ridículamente cómico, incluso Buenafuente y Beto se rieron de él en España:

(si no ve el vídeo, haga click aquí)

El infomercial claramente comunica el beneficio del producto (mantenerse caliente) pero lo hace de una manera surrealista que va más allá de los usos comunes de una manta. Parecería accidental, pero es algo completamente intencional, tal como explica Scott Boilen, el CEO de AllStar Marketing (4), la empresa que fabrica los Snuggies: “Definitivamente éramos parte del chiste, ¿realmente esperamos que una familia lleve estas mantas a un partido de fútbol? Claro que no”.

La empresa apoyó el lanzamiento con una inversión en medios de 10 millones de dólares, comenzando así un fenómeno comercial que logró vender en los primeros 3 meses más de 4 millones de unidades (una facturación nada despreciable de casi 80 millones de dólares).

Además del éxito de ventas generado por el infomercial, en pocas semanas la gente comenzó a hablar del anuncio y el vídeo en YouTube alcanzó rápidamente el millón de visionados. Hacia finales del 2008 comenzaron a surgir cientos de vídeos parodiando el infomercial, uno de ellos, “el culto de Snuggie” logró superar los 400 mil visionados en pocos días (hoy lleva más de 1 millón) alegando que aquellos que usan esta manta con mangas parecen parte de un culto secreto.

La ola viral comenzó a alcanzar masa crítica y las conversaciones sobre el infomercial comenzaron a ser habituales. En febrero de 2009 ya había 250 grupos en Facebook (a favor y en contra), un club de fans y otra parodia del infomercial en YouTube llamada “What the Fuck Blanket” (ver a continuación, en inglés)  lograba 2,7 millones de visionados en pocas semanas (¡hoy lleva más de 19 millones!) proyectando los Snuggies a la fama.

(si no ve el vídeo, haga click aquí)

En ese momento la difusión viral era tal que el tema saltó a los medios masivos. El programa “Today” de la NBC, CNN y la revista “Time” comenzaron a hablar del producto, incluso los programas de Jay Leno, Oprah y Ellen DeGeneres (ver a continuación) le dedicaron bloques enteros haciendo chistes sobre él (una publicidad gratuita con la cual todas las empresas sueñan).

(si no ve el vídeo, haga click aquí)

En tan solo 5 meses todo EE.UU. estaba hablando de los Snuggies y las menciones en blogs se dispararon (ver a continuación).

Durante el 2009 la empresa continuó promocionando el producto en TV invirtiendo 34,8 millones de dólares en publicidad (según datos de la agencia de medios Kantar Media, parte de WPP) ya no solo en cable sino también en TV abierta. Ese año se comenzaron a organizar espontáneamente “pub crawls” (algo así como ir de tapas a un bar) vistiendo un Snuggie: el primero fue en Cincinnati, Ohio, pero pronto se organizaron más de 50 en todo EE.UU.

El éxito siguió creciendo y ocurrió algo totalmente atípico para este tipo de productos ya que pasó de la venta directa a venderse en los distribuidores más importantes de EE.UU incluyendo Walmart, Walgreens y Bed, Bath and Beyond, de hecho, hacia finales de 2010 el 95% de las ventas se realizaban a través de estos distribuidores (5).

El 5 de Marzo de 2010 en un partido de los Cavaliers, equipo de Cleveland en la NBA, se batió el récord mundial Guinness de “vestir una manta con mangas” cuando 22.500 fans se pusieron una edición limitada de la manta “Cleveland Cavaliers Snuggie” durante 5 minutos (récord que sería superado solo 1 mes más tarde en el estadio de los Angels, un equipo de beisbol, cuando más de 40.000 espectadores se pusieron una manta similar al Snuggie).

Toda esta promoción gratuita se materializó en ventas. Hacia finales de 2010 la empresa había vendido 25 millones de unidades, lo que representa una facturación de más de casi 400 millones de dólares en poco más dos años.

¡Se puede decir que en ese momento 1 de cada 12 personas en EE.UU. tenían un Snuggie! Nada mal para una simple manta con mangas.

LA RAZÓN DEL ÉXITO

¿Cómo es que un producto común y corriente (Jay Leno llegó a decir que era “una bata al revés”) que ya existía en el mercado (había muchas versiones de una manta con mangas) logró tanto éxito?

Un elemento importante es el precio. El Snuggie costaba 19,95 USD durante los primeros meses, luego14,95 USD en los distribuidores, un precio bastante menor que las mantas con mangas existentes en el mercado (44,95 USD). (nota: en España se puede comprar a 19,90 €)

Sin embargo la principal razón del éxito fue el original infomercial, disparador de un fenómeno que sobrepasó cualquier expectativa. Aquel infomercial parecía ser uno más, como ocurre generalmente con todos los vídeos virales antes de que tengan éxito. Está claro que la empresa realizó una siembra inicial alta, uno de los elementos clave para favorecer la difusión del vídeo incluso a niveles sub-virales, pero ¿por qué fue tan exitoso?

Para explorar una respuesta, Nielsen realizó junto con Procter & Gamble un estudio de mercado tradicional (3). Allí descubrió que a principios de 2010, el Snuggie tenía un reconocimiento de marca del 83%, algo impresionante para un producto de venta directa. La encuesta comprobó el poder que puede llegar a tener un producto funcional apoyado por una publicidad que comunica claramente los beneficios, de hecho, la encuesta mostró la alta asociación de ciertos atributos con la marca Snuggie (ver a continuación):

En este típico análisis de “brand equity” podemos ver que la marca Snuggie está asociada con los atributos que su fabricante comunicó en el infomercial. Un gerente de marca miraría estos resultados y se felicitaría a sí mismo por la gran campaña de marketing que ha logrado posicionar la marca justo en los atributos que él buscaba.

Sin embargo, ¿esa es toda la historia del éxito?

Para responder a esa pregunta, Nielsen y Procter & Gamble, además del estudio de mercado tradicional, llevaron a cabo una investigación en los medios sociales, rastreando y analizando las conversaciones espontáneas de millones de consumidores. Y encontraron algunos elementos que sugieren una respuesta más amplia.

El mapa de asociación de la marca Snuggie en los "social media" a principios de 2010 era el siguiente:

Aquí podemos ver que la asociación de la marca con el atributo “caliente” está fuertemente establecida, así como es alta la recordación del infomercial, pero también vemos que hay otros elementos que exceden sus beneficios funcionales los cuales están igual o incluso más fuertemente asociados a la marca.

Específicamente aparecen elementos que elevan el producto más allá de su aspecto funcional, incluyendo los “pub crawls” y las parodias en Internet, para convertirse en una especie de ícono de la cultura pop. Incluso los consumidores que hacían comentarios centrados en la utilidad del producto o en partes del anuncio lo hacían generalmente con cierto tono irónico. Tal como acota Scott Boilen, el CEO de la empresa que fabrica Snuggie: “Ciertos productos trascienden la publicidad y se convierten en una parte imborrable de la cultura popular” (6).

El infomercial con tono serio pero desmesurado, las parodias en Internet, los “pub crawls”, las bromas en TV, todo contribuyó a que un simple producto que ni siquiera era original se convirtiera en un ícono pop.

Si la empresa hubiera decidido promocionar el producto como tantos otros de venta directa quizás hubiera sido un simple éxito comercial, si solo hubieran hablado de los atributos funcionales el producto nunca hubiera cobrado tanta fama, pero fueron capaces de reírse de sí mismos y los consumidores empatizaron con esa actitud uniéndose a la broma/burla colectiva.

Esta gran conclusión emerge de la investigación en los medios sociales. La investigación tradicional resultó útil para entender el posicionamiento de la marca Snuggie, pero su realización como ícono pop solo surgió al realizar la investigación en los “social media”.

Si la empresa que comercializa la marca Snuggie hubiera realizado solamente la investigación tradicional para decidir su curso de acción, probablemente hubiera continuado o incluso aumentado la inversión de medios para apoyar el infomercial que era muy recordado y había logrado comunicar los beneficios del producto de forma muy exitosa. Al complementar la investigación con los “social media”, la empresa sabe que debe continuar con la publicidad, pero también sabe que debe promover más eventos como los “pub crawls”, los “avistamientos” y las parodias en Internet para reforzar la mágica mezcla de peculiar, “cool” y funcional que ha determinado el éxito de Snuggie.

*****

Los “social media” son generalmente percibidos como herramientas de comunicación, para entrar en contacto con los consumidores y tratar de influenciar sus decisiones de consumo. Sin embargo, estos medios pueden ser una gran fuente de conocimiento, para complementar la tradicional investigación de mercado o para obtener información honesta y sin influencias que no conseguiríamos de otra manera.

La investigación en los medios sociales es abierta y espontánea, captura la pasión y la intensidad de las opiniones, es holística y contextual, y puede articular los vínculos entre las ideas, expresiones y creencias de los consumidores. En algunos casos, como con la marca Snuggie, puede brindar la respuesta completa.

Muchas veces una empresa no tiene información y ni siquiera sabe que no la tiene, estas técnicas innovativas de investigación de mercado también pueden ayudar a allanar ese foso, construyendo un puente de acceso al conocimiento que permita tomar las decisiones correctas.



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Fuentes:
(1) Brand Association Map, Nielsen, Mayo de 2009
(2) “Uncovering the gems: market research with social media monitoring”, Brandwatch, Febrero de 2012
(3) Wiesenfeld D., Bush K., Sikdar R., “The value of listening, heeding the call of the Snuggie”, Journal of Advertising Research, March 2010
(4) “Snuggie Rode Silly Ads to Stardom Over Rivals”, NY Times, 26 de Febrero de 2009
(5) “Lots of Laughs, and Even More Sales”, NY Times, 21 de Diciembre de 2010
(6) “Snuggie gets a warm embrace from pop culture”, USA Today, 29 de Enero de 2009


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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¿Cómo se mide el posicionamiento de una marca?

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Por César Pérez Carballada














A esta altura, pocos dudan que el posicionamiento es un elemento clave a tener en cuenta al diseñar una estrategia de marketing.

Como explicamos en un post anterior, se pueden seguir 7 pasos para desarrollar un posicionamiento exitoso.

Sin embargo, una vez que el posicionamiento está desarrollado, ¿ese es el final del proceso?

Analicemos el caso de una compañía de tamaño medio que brinda servicios de limpieza a empresas, la cual ha identificado que los atributos más importantes que llevan a un cliente a elegir una empresa de limpieza son “rapidez” y “calidad”, y en base a esos atributos escribe una ‘Declaración de Posicionamiento’ (“positioning statement”). Luego, la compañía, quizás incluso desarrolle un slogan en base al posicionamiento elegido.

¿Puede esa empresa concluir que tiene un posicionamiento exitoso?

La pregunta es relevante porque ese es probablemente el caso de la mayoría de las empresas que existen: definen un posicionamiento deseado siguiendo un proceso más o menos sofisticado, el cual luego transforman en un slogan (o una frase) el cual incorporan a su papelería o a los cuadros que tienen colgados en sus oficinas.

¿Es eso suficiente?

Para responder a esa pregunta debemos recordar qué es el posicionamiento.

Un viaje a la mente del consumidor

Posicionamiento es básicamente un concepto relacionado con la forma en que usamos nuestra mente. Es una noción especialmente implicada con el proceso de la memoria.

Aunque existen varios modelos para describir el proceso de la memoria, uno de los más reconocidos es el modelo de asociación (1) el cual explica nuestra memoria en términos de nodos y vínculos.

Los nodos son repositorios de información que están conectados entre sí con vínculos de diversa intensidad. Cuando percibimos una situación, nuestra mente activa esos vínculos para traer a nuestra consciencia información relevante.


Por ejemplo, si en un accidente nuestro coche se daña, inmediatamente nuestra mente puede recordar información de la aseguradora, el concesionario que nos vendió el coche, información que vimos en un anuncio sobre el nuevo modelo del coche, etc.

Nuestra mente ha activado cada uno de eso nodos de información.

El factor que determina cuántos nodos se activan y en qué orden lo hacen es el nivel de intensidad de los vínculos que une a los nodos. Dicho de otra manera, cuanto más fuerte el vínculo, antes se activará el nodo.

Así, cuando un consumidor piensa en la necesidad de un nuevo modelo de coche, la información que esté más fuertemente vinculada a ese coche en la memoria vendrá a la mente primero, ya sea información de precio, estilo, la experiencia pasada con modelos similares, lo que ha escuchado sobre el modelo en conversaciones con amigos, etc.


Posicionamiento se define como una asociación fuerte y única entre un producto y una serie de atributos, es decir, decimos que un producto se ha “posicionado” cuando el vínculo que une los nodos “producto” y “atributos” está claramente establecido.

De esa manera, el posicionamiento no es algo que se haga con el producto, o con la papelería o con los cuadros en la oficina, es algo que ocurre en la mente de los consumidores. Debemos recordar que el marketing no es una guerra de productos, sino de percepciones.

Por esa razón, volviendo al caso de la empresa de limpieza, la forma de responder si ha desarrollado un posicionamiento exitoso es saber qué piensan sus consumidores (actuales y potenciales).

Si una mayoría de esos consumidores percibe a la compañía como “rápida y de calidad” (aunque usen sus propias palabras para explicarlo) eso demostrará que se ha establecido una conexión fuerte en sus mentes uniendo el nombre de la empresa y los atributos “rapidez” y “calidad”. Si los consumidores -actuales y potenciales- dan cualquier otro tipo de respuesta (por ejemplo: “atienden cada pedido especial que hacemos”, “son baratos”, “están dispuestos a ser flexibles en los horarios”) entonces la compañía no tiene un posicionamiento exitoso, ya que, aunque su marca es asociada con atributos como “personalización”, “buen precio” y “flexibilidad”, esos atributos fueron descartados por la empresa al resultar menos importantes en el proceso de decisión de los consumidores que los atributos “rapidez” y “calidad”. En otras palabras, la compañía está asociada con atributos positivos pero irrelevantes al influenciar la decisión de compra.

Claro está que si inicialmente se han elegido mal los atributos, la compañía tiene un problema aún más grande, pero asumamos por el momento que ha elegido correctamente, y que “rapidez-velocidad” son los atributos que hacen que un cliente elija a una compañía de limpieza por sobre otra.

Este ejemplo nos ilustra que lo realmente importante es que el posicionamiento que hayamos elegido se manifieste en la mente de nuestros consumidores; no es suficiente (aunque necesario) que hayamos elegido correctamente una serie de atributos diferenciales y relevantes, y tampoco es suficiente (aunque también necesario) que hayamos trasladado el posicionamiento elegido a las herramientas de comunicación a nuestra disposición tales como publicidad, promociones, etc.

En resumen, el posicionamiento es un fenómeno que ocurre en la mente de los consumidores, no en un papel, y para medirlo es necesario saber qué piensan los consumidores. Eso nos lleva a la siguiente pregunta, ¿es posible medir el posicionamiento de una marca?


Metodologías basadas en el consumidor

Para medir el posicionamiento sería ideal tener un tomógrafo que midiera directamente en la mente de las personas el grado de asociación de una marca con sus atributos, pero lamentablemente no existe tal aparato.

Lo más cercano que existe es el tomógrafo de emisión de positrones o electrones, un primo lejano del aparato de rayo-x, que permite medir ciertas reacciones físicas en el cerebro cuando a una persona se le presentan ciertas imágenes u otros estímulos sensoriales. Así se puede identificar qué área del cerebro es activada ante la presencia del estímulo y por ende entender qué tipo de reacciones genera, ya sea miedo, placer, ira, etc.

Sin embargo, esa información es muy genérica ya que la metodología todavía no ha alcanzado un grado de desarrollo tecnológico tal que permita una medición más sofisticada y específica de las asociaciones mentales.


Entonces, a falta de una metodología directa, las empresas recurren a una indirecta.

Las empresas que realmente se preocupan por su posicionamiento llevan a cabo un gran esfuerzo para medir cómo son percibidas por sus consumidores, típicamente a través de estudios cuantitativos (por ej, encuestas) donde se le pregunta a un segmento de consumidores de una categoría si conocen ciertas marcas y, sobre aquellas marcas que conocen, se les pregunta sobre su opinión en relación a ciertos atributos. La forma específica incluye las siguientes preguntas para cada marca/compañía evaluada:


Así sucesivamente una pregunta para cada atributo a medir, incluyendo atributos tanto racionales como emocionales.

Tras obtener un número estadísticamente representativo de respuestas, se obtienen las respuestas globales y se puede determinar que, por ejemplo, la compañía A tiene una percepción de 7,8 en velocidad de servicio mientras que la compañía B tiene un 5,6, entonces podemos concluir que la compañía A tiene un posicionamiento exitoso en su atributo de “velocidad”.

Esta investigación de mercado puede continuarse con un proceso de análisis donde se agrupan los atributos en macro-atributos para tener un número manejable de variables (en ese proceso se buscan correlaciones entre atributos, generalmente usando una herramienta llamada análisis factorial o “factor analysis”).

Si se dibujan gráficamente los macro-atributos en una matriz, y luego se ubica cada marca según el grado de asociación que tienen con cada uno, resulta un mapa perceptual como el siguiente, ejemplo real de marcas de cerveza en EE.UU. (2)


Alternativamente se puede seguir un proceso inverso o “derivado” donde se le pregunta a un número estadísticamente significativo de consumidores que comparen marcas y atributos y luego, por correlación, se infieren los atributos que determinan las diferencias.

En cualquiera de los casos, el resultado es un listado de atributos en orden de importancia –un “ranking”- y el grado de asociación entre esos atributos y las marcas.

Resulta importante medir no solo el grado de asociación sino también la importancia de cada atributo para verificar que las variables que hayamos escogido para nuestro posicionamiento siguen siendo relevantes con el paso del tiempo.

Si Ud. no tiene presupuesto para realizar una encuesta personal o telefónica, hay formas baratas de realizar esta medición, por ejemplo, utilizando Internet.

Además tampoco hay que realizar este control todas las semanas. Para bien o para mal, las percepciones cambian muy lentamente –en algunos casos permanecen invariables durante años- con lo que la frecuencia dependerá de cada categoría, puede ser trimestral o bianual en categorías muy dinámicas y como mínimo debe hacerse cuando hay discontinuidades en el mercado (por ej, lanzamiento de nuevas productos, entrada de nuevos competidores, avances tecnológicos, etc.).

Si se dispone de los recursos necesarios, se puede recurrir a metodologías un poco más sofisticadas contratando empresas especialistas en medir el posicionamiento de una marca.

Varias agencias de publicidad y de investigación de mercado han desarrollado sus propios enfoques, los cuales, aunque se diferencian a nivel metodológico, coinciden en su objetivo: medir la opinión, actitud y creencias que los consumidores tienen sobre las marcas.

Por ejemplo, Young & Rubicam, la agencia de publicidad, utiliza una metodología propia llamada "Brand Asset Valuator" (BAV) la cual considera 4 variables clave:

- Diferenciación: mide cuán distintiva es la marca en el mercado
- Relevancia: mide cuán apropiada es la marca para un consumidor
- Estima: mide cuánto le “gusta” la marca a los consumidores
- Conocimiento: mide el grado de entendimiento que tienen los consumidores sobre la marca

Y&R mide estas variables para más de 35.000 marcas en 46 países. Combinando esas variables, la agencia puede estimar el crecimiento futuro del valor de la marca calculando la ‘fortaleza de la marca’ que resulta de multiplicar la ‘diferenciación’ y la ‘relevancia’, y también puede estimar la fortaleza actual de la marca calculando la ‘estatura de la marca’ que resulta de multiplicar la ‘estima’ por el ‘conocimiento’.


La ‘diferenciación’ lidera el valor de la marca ya que si no hay un punto de diferenciación, la marca tendrá un bajo valor. Del estudio realizado por Y&R se desprende que aquellas marcas “up and coming” es decir, aquellas que están ganando en ventas y popularidad, tienen un gran valor de diferenciación (en el tercio superior de todas las marcas) pero generalmente tienen un valor reducido en las otras tres dimensiones (en el 40% inferior) ya que todavía no son masivas ni universalmente conocidas, por otro lado las marcas fuertes que están declinando presentan el cuadro opuesto: una baja diferenciación aunque una fortaleza en las demás variables. Por consiguiente, el grado de diferenciación es la variable más importante para predecir el valor futuro de las marcas.

Luego está la ‘relevancia’, cualidad necesaria para atraer a una gran base de consumidores. Las marcas que tienen una gran diferenciación pero baja relevancia tienden a ser fuertes pero solo dentro de un nicho de consumidores, dos ejemplos típicos de tales marcas son Ferrari y Jaguar, ya que los consumidores reconocen que son marcas muy diferenciadas pero pocos las consideran como apropiadas para ellos.

Finalmente se analiza el grado de ‘estima’ de la marca, el cual representa las experiencias propias con la marca así como las experiencias de los demás, y el grado de ‘conocimiento’, que mide el nivel de comprensión e intimidad que una marca ha logrado.

En el siguiente cuadro podemos ver cómo se comportan las 4 variables para Apple iPhone, Blackberry y Sony Ericsson (en EE.UU.).


El iPhone de Apple tiene el máximo valor en diferenciación ya que los consumidores perciben que es muy innovador y diferente al resto de los móviles, pero su relevancia es muy baja, ya que no muchos consumidores piensan que es apropiado para ellos (algo parecido a lo que le ocurre a marcas como Porsche o Tiffany & Co). Blackberry tiene una alta diferenciación (aunque levemente menor que iPhone) pero una mayor estima y los consumidores conocen bastante sobre esa marca. Sony Ericsson tiene una mayor relevancia, pero presenta una desventaja en las demás variables

Combinando esos elementos (ver siguiente gráfico) podemos ver que tanto iPhone como Blackberry tienen una alta fortaleza (debido en gran medida a su alto nivel de diferenciación) mientras que Sony Ericsson queda en un nivel menor porque su mayor relevancia no alcanza a compensar su debilidad en las otras tres variables.


Al medir la percepción que tienen los consumidores de cada marca que compite en una categoría determinada se puede obtener un mapa de la fortaleza del posicionamiento de la categoría, tal como se puede ver en el siguiente cuadro, midiendo el posicionamiento de las compañías de alquiler de coches en EE.UU.


En este sitio se puede ver el comportamiento de varias marcas reconocidas en estas variables.

Analizando el rendimiento de las marcas a lo largo del tiempo, Y&R ha encontrado que la ‘diferenciación’ es la principal palanca para predecir el margen financiero (las marcas con una alta diferenciación logran un margen operativo un 50% más alto), mientras que la ‘relevancia’ es un indicador clave de la penetración de mercado (cuota de mercado) y del nivel de ingresos.

En este modelo lo ideal es estar en el cuadrante de arriba a la derecha, pero el cuadrante de arriba a la izquierda no es necesariamente malo ya que todas las marcas, incluyendo a las exitosas, ven cómo su posicionamiento se ve afectado por el ciclo de vida. Por lo general, todas las marcas exitosas comienzan teniendo una alta diferenciación o relevancia (el cuadrante de arriba a la izquierda) para luego comenzar a ganar en estima y conocimiento cuando van madurando y se van haciendo más masivas. La clave está en mantener la marca en uno de esos dos cuadrantes para evitar que sufra una erosión que la lleve al ocaso.


Otra metodología similar al “Brand Asset Valuator” de Young & Rubicam es el “EquiTrend” de Harris Interactive, el cual mide más de 1.000 marcas en 35 categorías, estableciendo la fortaleza de su posicionamiento en base a 6 variables: familiaridad, calidad, intensión de compra, expectativas, diferenciación y confianza.

Otras metodologías similares, también basadas en el consumidor, son el “BrandDynamics” de Millward Brown, el “Conversion Model” de TNS y el “Equity Builder” de IPSOS.

Metodologías basadas en el negocio

Todas estas metodologías para medir el posicionamiento que hemos explicado hasta ahora están basadas en el consumidor y en su percepción de las marcas. Desde el método más básico (la simple medición de la importancia de los atributos y su grado de asociación con las marcas) hasta los más complejos (por ej, el método de Y&R) ponen su foco en el consumidor, tratando de entender qué ocurre en su mente, midiendo el conocimiento, el entendimiento y la relación que tienen con las marcas.

Otro enfoque posible es partir, no del consumidor, sino del negocio, buscando medir la fortaleza de las marcas a través de su rendimiento económico. Si una marca tiene una asociación fuerte con ciertos atributos, eso tiene un valor que le permitirá cobrar un “premium”, un diferencial sobre aquellas marcas que no tienen tal asociación.


Algunas compañías llegan a equiparar el valor de sus marcas, resultante de su fuerte posicionamiento, al capital de la compañía medido en el balance financiero. Durante los 1990s se popularizó el concepto de “Brand Equity”, cuando compañías como Procter & Gamble comenzaron a utilizarlo para referirse al capital de sus marcas, teniendo en cuenta que si al valor bursátil de la compañía le restáramos todo el valor de sus activos (plantas, equipos, oficinas, stocks, materia prima, etc.) la cantidad resultante sería el valor de sus marcas. Está claro que en ese valor remanente no solo está implícitamente contabilizado el valor de sus marcas, sino también otros valores intangibles, como por ejemplo el know-how de la compañía en diferentes áreas (desarrollo de producto, marketing, distribución, management) así como el valor de sus patentes. Pero no se equivoca P&G al darle tal importancia ya que es el valor de sus marcas, derivado de su fuerte posicionamiento, lo que la convierte en una empresa líder con un valor tan elevado.


Algunas consultoras han desarrollado metodologías para cuantificar ese “Brand Equity” partiendo desde las cifras del negocio, en lugar del consumidor. Una de las más conocidas es Interbrand y su famoso ranking de valor de marcas, el cual considera la fortaleza financiera de la marca (los ingresos atribuibles a la marca) y la importancia que tiene la marca al guiar al consumidor durante el proceso de selección, midiendo elementos tales como su liderazgo, mercado en el que compite, tendencia pasada, grado de apoyo que recibe y grado de protección. Como resultado, la consultora obtiene un valor financiero atribuible a la marca que puede ser comparado directamente al valor financiero de cualquier otro activo de la compañía. A continuación podemos ver las marcas más valiosas según Interbrand en el año 2009.


Es importante recalcar que este ranking en realidad no mide la pura fortaleza del posicionamiento de las marcas, ya que al tener en cuenta las ventas de la empresa está multiplicando el valor “intrínseco” de las marcas por el tamaño de la compañía y la masividad de sus productos, es decir, mide también la capacidad de la empresa para monetizar su posicionamiento. Por ejemplo, Coca-Cola es la marca más valiosa según el ranking de Interbrand en el 2009, no solo porque tiene un fuerte posicionamiento sino además porque tiene unos ingresos muy grandes resultado de su expansión internacional y debido a que es un producto masivo que se vende a todos los públicos; otras marcas del ranking como por ejemplo Harley-Davidson, a pesar de estar en la posición 73 probablemente tenga un posicionamiento más poderoso dentro de su segmento de consumidores que Coca-Cola en el suyo (no hay mucha gente que se llegue a tatuar el logo de Coca-Cola en el cuerpo), pero sin embargo es una compañía más pequeña, con menores ventas, que vende a un grupo de consumidores más reducido, con lo cual el valor de su marca cae en el ranking.

A pesar de todo, este ranking tienen la gran virtud de ponerle un valor financiero a las marcas y por ende, a la fortaleza de su posicionamiento, con lo cual cualquiera puede entender su importancia (es más fácil entender 3 millones de euros que toda la explicación de cómo la mente genera asociaciones y demás) y a partir de ese valor permite medir el retorno de la inversión en marketing (ROI).

Otras consultoras que siguen un enfoque similar midiendo el valor financiero de las marcas son FutureBrand y Brand-Finance.

****

En resumen, medir el posicionamiento de su empresa o producto lo llevará no solo a saber si ha logrado establecer en forma exitosa una marca en el mercado, sino también a plantearse hasta qué punto los atributos elegidos son los indicados y a entender el posicionamiento de la competencia.

Finalmente, no asuma que porque ha escrito el posicionamiento de su compañía en un papel con eso alcanza. A menos que los consumidores, en sus mentes, asocien claramente los atributos elegidos con su marca, solo habrá comenzado la primera etapa del viaje hacia un posicionamiento exitoso.



Fuente: (1) Wyer and Skrull, 1989 y Keller, 1993; (2) Product planning and management, Moore and Pessemier, 1993


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/


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