El camino del consumidor: optimizando el presupuesto de marketing

Por César Pérez Carballada



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Si tuviéramos que resumir en una sola frase el objetivo último del marketing sería “contactar a los consumidores en los momentos exactos para influenciar sus decisiones y que compren el producto o servicio de la empresa”. Esa es la única razón por la cual las compañías deciden gastar dinero en marketing .

Esos “puntos de contacto” pueden ser un anuncio en la TV, una promoción en el punto de venta, una tarjeta de viajero frecuente o una llamada al “call center”. El presupuesto de marketing se invierte en todas esas actividades que se suponen influenciarán “en el momento exacto” a los consumidores, el problema es que generalmente no se utiliza una metodología efectiva para hacer la asignación a cada actividad específica.

Típicamente esa asignación del presupuesto se hace en base al pasado, repitiendo las inversiones históricas con leves variaciones año tras año, y como pocas veces se mide la efectividad de esas acciones, no hay muchas razones para cambiar. ¿Cuántas empresas pueden justificar analíticamente la porción del presupuesto total que gastan en una determinada actividad? ¿Por qué se gasta específicamente 80% en publicidad? (o el porcentaje que sea) ¿Por qué no menos? ¿Por qué no más? Sin una respuesta analítica a esas preguntas, las empresas actúan como John Wanamaker, quien hace más de 120 años decía: “la mitad de mi inversión en publicidad se desperdicia, el problema es que no sé cuál mitad”.


Para hacer las cosas más complicadas, nuevos “puntos de contacto” altamente influyentes aparecen cada día. Hace 30 años el proceso era muy simple: la publicidad en TV generaba notoriedad y consideración por los productos con un gran alcance en pocos canales, las revistas brindaba información y aumentaba la consideración, los periódicos para las promociones y las páginas amarillas influenciaban a los consumidores informando dónde comprar un producto. Hoy la realidad es radicalmente diferente: según la revista Ad Age (1), el 79% de los consumidores con acceso a Internet rara vez compran un producto, como un coche, sin antes buscar información online. Pero los presupuestos de marketing continúan orientados hacia el viejo paradigma: según un reciente artículo de la Harvard Business Review (2), entre el 70% y el 90% del presupuesto de marketing se dirige hacia la publicidad y las promociones en el punto de venta, cuando en realidad los “puntos de contacto” que más influencian a los consumidores son otros. Estos nuevos “puntos de contacto”, especialmente en Internet, son ignorados o simplemente reciben una porción minúscula del presupuesto de marketing, en total desproporción con el efecto que tienen en las decisiones de los consumidores.

Para resolver este dilema y asignar el presupuesto en forma efectiva se pueden utilizar dos métodos alternativos, ambos útiles, que ayudan a definir las prioridades mostrando qué “puntos de contacto” la empresa debería priorizar.

EL EMBUDO DEL MARKETING

El primer método se basa en el modelo del comportamiento del consumidor desarrollado por Lavidge y Steiner. Este modelo explica que los consumidores atraviesan diferentes etapas en el proceso de selección de una marca: primero parten de un grupo de marcas que conocen, entre ellas seleccionan aquellas marcas que consideran comprar, entre ellas eligen un grupo más pequeño con aquellas marcas que prefieren y dentro de ese grupo seleccionan la marca finalmente elegida.

Este modelo se puede visualizar en el siguiente esquema, donde un consumidor va descartando marcas en cada etapa:


Ese esquema se asemeja a un “embudo” y por eso es conocido como el “funnel” (embudo en inglés) de las marcas. Una de las características principales de este modelo es la linealidad (una marca primero tiene que ser conocida por el consumidor para ser considerada y luego elegida, etc.). La ventaja del modelo es que permite medir fácilmente, a través de un corto y barato estudio de mercado, cuál es la situación actual de nuestra marca y cuál es la situación de la competencia.

Si bien ya hemos explicado todo este proceso en detalle en otro post, en el siguiente gráfico podemos ver un resumen, con números ilustrativos, de cómo se aplica la metodología en un mercado donde compiten 3 marcas de móviles.


En este gráfico, en forma de escalera, los números se pueden conseguir a través de una investigación de mercado cuantitativa. Los porcentajes dentro de los círculos representan el porcentaje de consumidores que conocen, consideran y así sucesivamente a cada marca, mientras que los porcentajes en los recuadros son los ratios de conversión entre etapas. Por ejemplo, el 27% de los consumidores consideran comprar un Kyocera y un 80% de quienes prefieren un Sony Ericsson finalmente lo compran. Así vemos que el cuello de botella para Kyocera es la notoriedad (solo el 34% de los consumidores la conocen, muy por debajo del ratio de sus competidores y muy por debajo de sus otros ratios), mientras que para Sony Ericsson el cuello de botella es el paso entre la compra y la lealtad (solo el 25% de quienes han comprado el producto vuelven a hacerlo). En el primer caso, Kyocera debe invertir en actividades que generen notoriedad de marca (por ej, a través de publicidad) ya que tiene buenos niveles en el resto de las etapas. Por otro lado, Sony Ericsson ya tiene una notoriedad y una consideración muy altas (la conoce el 76% de los consumidores, y de esos, un 85,5% consideran comprarla) con lo cual debería reducir sus actividades en estas etapas, quizás reduciendo la publicidad, y así aumentar la inversión en programas de lealtad (por ej, ofreciendo descuentos a usuarios actuales para que renueven sus teléfonos o desarrollando un club de usuarios para que promuevan entre sí los nuevos móviles).

Una vez que hemos determinado nuestro cuello de botella, debemos asignar el presupuesto de marketing para solucionarlo, reduciendo aquellas áreas donde ya somos fuertes (y donde será más difícil crecer) para aumentar la inversión en los “cuellos de botellas”, donde más provechoso resultará la inversión. En el siguiente gráfico podemos ver un ejemplo con las actividades que típicamente tienen más efecto en cada etapa.


Este análisis se puede hacer de forma simple, con unos pocos datos (como hemos visto) o se puede hacer en forma muy sofisticada, construyendo modelos econométricos que relacionen las actividades con los resultados económicos reales, y así determinar la rentabilidad exacta, en porcentaje, de cada actividad, para elegir aquellas más rentables (puede ver la explicación completa de esta metodología aquí)

Si bien esta metodología es muy útil, existe otro modelo (3), presentado relativamente hace poco, por McKinsey & Co, que cambia la perspectiva de análisis de las marcas al consumidor.

EL CAMINO DEL CONSUMIDOR

En lugar de considerar a la marca como unidad de análisis analizándola de forma lineal para ver cuántas personas la tienen en cuenta en cada etapa, este modelo toma como unidad de análisis al consumidor y analiza cuántas marcas son tenidas en cuenta en cada etapa. Parece una sutileza pero ese cambio de perspectiva lleva a grandes descubrimientos.

Este modelo considera 4 etapas básicas, por las cuales va pasando un consumidor cuando decide comprar un producto:

(1) consideración inicial: es el set de marcas que considera el consumidor al iniciar el proceso como resultado de su experiencia y la previa exposición a las actividades de marketing
(2) evaluación activa de las alternativas: son todas las actividades que realiza el consumidor para elegir una marca
(3) momento de la compra: la selección final de la marca
(4) evaluación post-compra: surge de la experiencia del consumidor con el producto una vez que lo ha comprado


Este modelo es llamado “camino del consumidor” porque analiza el proceso real que sigue un consumidor para relacionarse con una marca. A diferencia del modelo anterior, que se basa primordialmente en los procesos cognitivos que ocurren en la mente del consumidor y luego los relaciona con los “puntos de contacto”, este modelo se basa en procesos conductuales y analiza los “puntos de contacto” de forma directa.

En lugar de considerar cuántos consumidores conocen mi marca, cuántos la consideran y así sucesivamente mientras las marcas se van reduciendo hasta llegar a la que finalmente es comprada (y luego “re-comprada”) este modelo define qué marcas considera inicialmente un consumidor, cuáles descarta o agrega en el proceso de evaluación y, tras la compra, cuál es la relación con la marca seleccionada. En el modelo anterior una vez que una marca es descartada del proceso ya no tiene forma de ser seleccionada, en este nuevo modelo, una marca que no era inicialmente considerada puede serlo durante el proceso de evaluación. En cada una de las cuatro etapas de este nuevo modelo se desarrolla una batalla donde las marcas pueden ser descartadas pero también incluidas por la influencia de los “puntos de contacto”.

Tradicionalmente las empresas han priorizados la etapa de consideración inicial, a través de la publicidad masiva, y la etapa de la selección final, invirtiendo en promociones en el punto de venta, pero como veremos, las otras dos etapas pueden ser igual o más importantes.

LA CONSIDERACIÓN INICIAL ES IMPORTANTE (PERO NO LO ES TODO)

En el nuevo modelo, cuando un consumidor decide comprar un producto parte de un grupo de marcas que ya conoce y entre las cuales están las que inicialmente considera comprar. Esa consideración es el resultado de las actividades previas de las marcas, por ej, si un consumidor decide comprar un coche, casi inmediatamente será capaz de nombrar un grupo de marcas que está dispuesto a comprar.

La investigación (3) realizada en cinco industrias (móviles, ordenadores, cuidado de la piel, automóviles y seguros) entrevistando a más de 20.000 consumidores en tres continentes, descubrió que, como resultado de la fragmentación de los medios y la proliferación de marcas, el set inicial de consideración es, de hecho, muy pequeño. Enfrentados con una plétora de alternativas y comunicaciones, los consumidores tienden a aplicar la “atención selectiva” en extremo y solo recuerdan un reducido número de marcas que consideran comprar inicialmente.

Por supuesto que estar en ese grupo inicial importa: las marcas que están en el set de consideración inicial tienen una probabilidad de ser compradas tres veces más alta que aquellas que no logran esa consideración inicial (aunque ese ratio varía por industria).


Sin embargo no todo está perdido para las restantes marcas, ya que durante la siguiente etapa, el consumidor comienza a evaluar activamente las marcas buscando información, y en ese proceso no reduce, sino que aumenta la cantidad de marcas consideradas. Las marcas, a través de sus actividades de marketing, interactuando en determinados “puntos de contacto” pueden interrumpir el proceso de decisión, siendo insertadas en el set de consideración e incluso pueden provocar que otras marcas sean eliminadas de ese proceso. El número de marcas que se agregan en esta etapa varía según la industria, por ejemplo en ordenadores cada consumidor parte, en promedio, con 1,7 marcas consideradas y agrega en promedio una marca adicional durante la etapa de evaluación, mientras que en automóviles cada consumidor parte con 3,8 marcas y luego tiende a agregar 2,2 marcas adicionales.


COMUNICACIONES EN DOS SENTIDOS

Uno de los cambios más radicales en las comunicaciones de marketing de los últimos tiempos es el poder que han cobrado, gracias a Internet, las comunicaciones en dos sentidos. Antiguamente las comunicaciones de marketing eran típicamente en un sentido: las empresas bombardeaban a los consumidores con publicidad, marketing directo y promociones, pero muchas de estas actividades generalmente no llegaban al consumidor en el momento adecuado. Con el advenimiento de Internet, y especialmente con las herramientas sociales de Internet 2.0, los consumidores ya no son objetos pasivos sino sujetos activos que además de recibir información de las compañías, buscan e intercambian conocimientos sobre las marcas y sus productos.


La investigación de la consultora encontró que casi tres cuartas partes de los “puntos de contacto” en la etapa de evaluación activa involucran a actividades que son llevadas a cabo activamente por los consumidores, como buscar y leer revisiones en Internet, recomendaciones de boca a boca con familiares y amigos e interacciones en el punto de venta. Solo un cuarto de los “puntos de contacto” en esta etapa clave involucran a actividades llevadas a cabo por la empresa. De esta manera, si bien las actividades tradicionales del marketing siguen siendo relevantes en esta etapa de evaluación activa, la gran mayoría de los “puntos de contacto” son actividades generadas por los consumidores, con lo cual, las marcas deberían dedicar una porción importante de su presupuesto a esas actividades que son gestionadas directamente por los consumidores. Por un lado, las marcas que ya tienen una posición de liderazgo en el set inicial, deben priorizar los “puntos de contacto” autogestionados por el consumidor para evitar que su ventaja inicial se diluya en la etapa de evaluación frente a marcas más activas, por otro lado, las marcas que no tienen una posición de consideración inicial fuerte, pueden invertir su presupuesto en estos “puntos de contacto” para ponerse al mismo nivel que sus competidores con un coste menor.

TIPOS DE LEALTAD

La etapa que ocurre después de que un consumidor ha comprado el producto suele ser relegada en el presupuesto o simplemente reservada a simples programas de lealtad o de puntos. Sin embargo, en algunas categorías esta etapa resulta vital. Por ejemplo, en los productos de cuidado facial (cremas y demás) más del 60% de los consumidores realiza una investigación online sobre ellos una vez que los han comprado, para entender mejor su uso. Pocas empresas tienen en cuenta este vital “punto de contacto” posterior a la compra donde se forja la imagen de la marca que definirá todas las compras posteriores en la categoría.


En esta etapa post-compra se deben diferenciar dos tipos de lealtades. En primer lugar están los consumidores leales activos, aquellos que no solo repiten la compra del producto sino que además están plenamente satisfechos y lo recomiendan a más gente. Por otro lado están los consumidores leales pasivos, quienes ya sea por “vagancia” o por la confusión frente a tantas alternativas, continúan comprando la misma marca sin estar comprometidos con ella. Estos últimos consumidores, a pesar de alegar su lealtad a una marca, son susceptibles y están abiertos a otras marcas que les den razones para cambiar. Por ejemplo, en la industria de los seguros de coches, la mayoría de las compañías tienen una masa de consumidores aparentemente leales que renuevan sus pólizas cada año, sin embargo el ratio de consumidores leales pasivos a activos es de 6, con lo cual 5 de cada 6 consumidores leales que renuevan cada año en realidad son muy susceptibles a mensajes de otras aseguradoras. Las aseguradoras GEICO y Progressive en EE.UU. se enfocan justamente en esos segmentos con actividades que hacen que el cambio sea relativamente sencillo, esta realidad también explica el gran éxito de los comparadores de seguros online.

Las empresas no se deben dejar auto-engañar por un número aparentemente alto de lealtad y deben concentrar sus recursos en aumentar la cantidad de consumidores leales activos, reduciendo la potencial base de ataque de la competencia.

¿CÓMO IMPLEMENTAR EL CAMINO DEL CONSUMIDOR?

Para aplicar este nuevo modelo, se pueden seguir tres pasos:

(1) Entender cómo es el proceso de selección en la categoría donde compite la empresa (el cual es diferente entre categorías e incluso entre países)
(2) Determinar qué “puntos de contacto” son relevantes en cada una de las etapas
(3) Asignar recursos de acuerdo a esos “puntos de contacto” (esta etapa puede requerir cambios organizativos para que un solo responsable orqueste todo el proceso)

Para empezar se debe entender claramente cómo es el proceso que sigue un consumidor para elegir una marca en nuestra categoría y cuáles son los “puntos de contacto” en ese proceso, para ello se deben implementar investigaciones cuali-cuantitativas.

Para ilustrar el proceso completo describiremos el caso de una compañía global de electrónica de consumo la cual descubrió que, aunque los consumidores estaban muy familiarizados con la marca, tendían a descartarla cuando avanzaban en el proceso de evaluación hacia la compra. La compañía no sabía exactamente dónde estaba perdiendo a los consumidores ni qué tenía que hacer para revertir la situación, pero sí sabía que su presupuesto de marketing se estaba invirtiendo en los lugares equivocados (¿para qué invertir tanto en publicidad logrando una alta consideración inicial, si después la marca era descartada por los consumidores en la etapa de evaluación activa?).


Para remediar la situación, la compañía decidió lanzar un programa piloto en un país específico para el lanzamiento de un nuevo modelo de TV, comenzando con una investigación de mercado de 3 meses para entender cómo los consumidores elegían un televisor. Inicialmente recurrió a un panel online cuantitativo para indagar las preferencias por diferentes modelos, cómo hacían los consumidores la búsqueda de información, cómo participaban en comunidades online, etc, luego reclutó a un grupo de estos consumidores para entrevistarlos personalmente uno a uno en entrevistas en profundidad.

Los primeros resultados confirmaron algunas ideas convencionales pero también derribaron algunos supuestos largamente atesorados por la compañía. La investigación confirmó que los medios off-line, como la publicidad en TV, la visita a las tiendas y el boca a boca eran altamente influyentes pero solo en la consideración inicial de las marcas en el punto de partida del proceso de compra, sin embargo, esas actitudes y consideraciones iniciales eran sumamente maleables.

Una hipótesis era que la consideración inicial era modificada cuando un potencial consumidor investigaba sobre los productos en Google y por ende quizás la empresa debería dedicar una porción más importante del presupuesto a los “links esponsoreados”. Sin embargo la investigación demostró que, durante el proceso de evaluación activa, los consumidores no comenzaban haciendo una búsqueda en Google sino que iban directamente a ciertas páginas de distribuidores online, como Amazon.com, los cuales gracias a su gran rango de información comparativa, ratings de consumidores y expertos, y atractivas imágenes se habían convertido en la mayor fuerza de influencia en esta etapa de evaluación. Mientras tanto, solo 1 de cada 10 potenciales consumidores visitaba el sitio web de los fabricantes, lugar que, paradójicamente, era donde la mayoría de las compañías estaban invirtiendo casi todo su presupuesto online. La publicidad online visual (“display”), que el fabricante pensaba era importante en la etapa de consideración inicial, solo era efectiva si contenía ofertas de descuento y esto solamente si el consumidor ya estaba cercano a la etapa de compra.

La investigación también identificó la importancia de la etapa posterior a la compra, cuando los consumidores comentaban frecuentemente sobre sus compras en las redes sociales y escribían evaluaciones online, particularmente cuando eran incentivados a hacerlo por los emails que los distribuidores enviaban después de la compra. También en esta etapa, los consumidores tendían a visitar sitios de evaluaciones online para solucionar problemas o buscar consejos de uso del producto. La compañía hasta ese momento no dedicaba nada de su presupuesto a esta etapa clave del proceso.

Para entender mejor la experiencia de compra, la compañía también contrató a algunas personas para que llevaran a cabo ciertas tareas: buscar un nuevo televisor para un nuevo hogar, reemplazar un pequeño televisor en el salón, buscar un nuevo televisor que habían visto en el salón de un amigo, etc. Estos “compradores” luego reportaron cada paso que dieron, cómo fue la experiencia y cuál era el desempeño de la marca. Los resultados fueron alarmantes aunque no del todo inesperados. Los consumidores que trataban de relacionarse con la marca o sus competidores tenían una experiencia completamente fracturada y fragmentada. Links de páginas que no funcionaban porque los diseños de las páginas y los números de modelos habían cambiado pero las referencias hacia ellos seguían igual, las evaluaciones del producto en los sitios de los distribuidores eran muchas veces escasas y el modelo de televisor de la compañía rara vez aparecía en la primera página al hacer una búsqueda online de la categoría, en parte por la profusión de links caídos que no funcionaban.

La misma historia había surgido en las entrevistas individuales en profundidad. Los consumidores reportaban que los números de cada modelo de televisor, así como su descripción, disponibilidad de promociones e incluso sus fotos parecían cambiar de un sitio a otro y de Internet a las tiendas reales. Casi un tercio de los consumidores que habían considerado un modelo específico de TV durante la etapa de evaluación online, salían de una tienda durante la etapa de compra completamente confundidos y frustrados por las inconsistencias. Si bien esto era alarmante, presentaba una gran oportunidad, porque la situación era común a todas las empresas del sector, con lo cual si se lograba solucionar, se lograría una gran ventaja competitiva.


Finalmente, la investigación se concentró en lo que los consumidores decían en Internet sobre la marca. Utilizando herramientas de monitorización de las redes sociales, la compañía descubrió que había gran confusión. Los participantes de grupos de discusión daban, muchas veces, respuestas equivocadas porque no entendían claramente la terminología de los aparatos de TV. Los ratings de productos y las recomendaciones de consumidores a veces generaban discusiones extensas y útiles, pero cuando los comentarios eran negativos, la conversación entraba generalmente en una espiral negativa que se retroalimentaba. Las promociones de la compañía eran bien recibidas, pero la mayoría de la gente no mencionaba a la marca.

Todos estos cortocircuitos en el proceso mostraban claramente que la compañía necesitaba una nueva estrategia de marketing, invirtiendo su presupuesto de una manera más efectiva en “puntos de contacto” distintos.


Para remediar la situación, al lanzar el nuevo modelo de televisor, la compañía redujo sensiblemente la inversión en medios pagos tradicionales (publicidad en TV, punto de venta, etc.) y desarrolló un completo programa con distribuidores online para incluir el link al producto asegurándose que funcionaban todos correctamente y que la información era consistente. Entre esos sitios, Amazon.com demostró ser el principal punto de contacto durante la etapa de evaluación activa, con lo cual se dedicó una nueva partida del presupuesto de marketing a desarrollar links y contenido que aprovechara el tráfico en ese sitio. Para incrementar los comentarios, la compañía trabajó agresivamente distribuyendo evaluaciones de terceras partes y utilizó las herramientas tradicionales para redirigir los potenciales consumidores hacia estos entornos online sociales. Para construir relaciones continuas tras la compra, la compañía desarrolló programas que incluían iniciativas de comunidades online, concursos y promociones con email. Finalmente, para solucionar la inconsistencia en las descripciones y otros mensajes en los diferentes puntos de venta, la compañía creó un sistema de desarrollo y gestión del contenido para asegurar una rigurosa consistencia en todas las plataformas.

Como resultado de este cambio en la forma de invertir el presupuesto de marketing, la nueva televisión se convirtió en el modelo más vendido en Amazon.com y el más vendido de la compañía en las tiendas tradicionales, excediendo por mucho la expectativa de los directivos.

DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS

Si bien ambos métodos, el “embudo del marketing” y el “camino del consumidor”, son efectivos, ambos presentan algunas diferencias. El primero es más fácil y menos costoso de implementar, mientras que el segundo es más complejo y costoso pero también da información de mayor riqueza. El primer método permite una estimación aproximada entre las etapas del consumidor (notoriedad, consideración, etc.) y los “puntos de contacto” para hacer todo el proyecto más rápido y barato, mientras que el segundo método permite determinar con exactitud los “puntos de contacto”, claro que con un coste mayor. Para dar una idea aproximada (que cambiará según la circunstancias específicas), si se trata de una marca determinada en una geografía concreta, implementar un proyecto del primer tipo puede requerir entre 5.000 y 80.000 €, mientras que el segundo método puede requerir entre 40.000 y 400.000 € (o incluso más), siempre dependiendo del grado de profundidad y detalle que se necesite. Aunque solamente con conocer estos métodos, ya se puede comenzar a tomar consciencia de que probablemente debamos cambiar la forma en que invertimos el presupuesto de marketing, algo en sí mismo invalorable.

*****

Independientemente de qué método finalmente decida utilizar, cualquier alternativa será mejor que no hacer nada. Si continúa invirtiendo el presupuesto de marketing sin saber si los “puntos de contacto” actuales son los más indicados, seguramente seguirá desperdiciando “la mitad de su presupuesto”.

Si por el contrario, decide analizar qué “puntos de contacto” debería estar priorizando, recuerde que no hay reglas universales: cada marca, cada industria e incluso cada geografía presentan características diferentes, con lo cual no debe extrapolar los resultados de un caso a otro. Pero puede partir de la marca-geografía más relevante y habiendo determinado la estrategia para ese caso, luego ajustarla a las demás situaciones.


Fuentes: (1) Ad Age Insights, Building brands online, October 2011, (2) HBR, Diciembre 2010, (3) McKinsey Quaterly, 2009 Number 3


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Cómo invertir eficientemente el presupuesto de marketing: modelo de decisión del consumidor

Por César Pérez Carballada
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Ya sea que gestione un gran presupuesto o un presupuesto muy pequeño, cualquier Director de Marketing se plantea una pregunta básica cada año: ¿cómo distribuir el presupuesto para maximizar los resultados? Es decir, ¿cómo se puede aumentar el ROI? (el retorno de la inversión de marketing).

Asumamos que, en este contexto, los resultados se miden en Euros y el objetivo es maximizar la cuenta de resultados obteniendo los mayores ingresos posibles con el presupuesto disponible.

No es una pregunta baladí ya que de su respuesta depende la compañía y en el contexto económico actual, puede significar que la empresa sobreviva o no.

Lamentablemente, la mayoría de las empresas acomete esta pregunta de forma puramente intuitiva: “vamos a invertir en publicidad, porque creo que funciona” o “vamos a hacer una campaña de mailing directo porque se puede medir”.


Esas compañías parecen confirmar a John Wanamaker. Este no tan conocido personaje fue el creador del primer gran almacén por departamentos (“departamento store”) de EE.UU., cuando reconvirtió un viejo depósito del ferrocarril en Philadelphia a mediados de 1876 para, en sus propias palabras, “poner bajo un solo techo varias tiendas especialistas”. Ya antes en 1861 había abierto su primera tienda de ropa siendo una de las primeras en tener un precio fijo con etiquetas para cada artículo (hasta ese entonces lo común era regatear cada precio). También fue la primera tienda en publicar un anuncio de publicidad en 1874 y la primera en ofrecer la garantía de devolución (“money-back guarantee”). Entre otras innovaciones, Wanamaker abrió un restaurante dentro de su tienda insignia (1876), instalo energía eléctrica (1878) y le agregó ascensores (1889). Además fue el creador de las “rebajas” en los grandes almacenes cuando lanzó las ‘ventas de oportunidad’ (“Opportunity Sales”) en Febrero, las ‘ventas de medio-verano’ (“Mid-summer Sales”) en Julio y la primeras ‘ventas blancas’ (“White Sales”) en Enero de 1878.


Mientras cimentaba la base operacional de lo que un siglo después serían empresas como El Corte Inglés, Sears o Macy’s, John Wanamaker hizo de la publicidad una de las piezas centrales de su estrategia, y a pesar de negarse a publicar anuncios los domingos (era un devoto religioso) fue el primero en contratar un redactor publicitario full-time -llamado John E. Powers- en 1880. Para tomar consciencia de lo avanzado del concepto, basta recordar que en esa época todavía no se había inventado la radio (Marconi lo haría recién 5 años después), faltaban todavía varias décadas para que existiera la TV y Henry Ford era un adolescente que aún ni soñaba con el Ford T.

Sin embargo, a pesar de que pocos conocen a John Wanamaker por todas estas innovaciones, muchos han escuchado una frase que él acuñó al referirse a la publicidad: “la mitad de mi inversión en publicidad se desperdicia, el problema es que no se cuál mitad”.

Esta frase, a veces incorrectamente asignada a otras celebridades, describe claramente la realidad de muchas empresas, que simplemente invierten en marketing porque saben que es necesario, pero sin muchas reglas para decidir dónde invertir esos recursos.

Esa estrategia podía ser aceptable hace más de un siglo, pero hoy resulta inaceptable. Durante el siglo XX, varios expertos, principalmente en el campo de la psicología, han desarrollado modelos que nos pueden ayudar a decidir dónde invertir el presupuesto de marketing.

Un modelo de decisión

A finales del siglo XIX, en los tiempos de John Wanamaker, el marketing estaba centrado casi exclusivamente en la venta. La publicidad era una actividad naciente pero enfocada casi exclusivamente en medios gráficos. En ese entonces existían pocos principios que guiaran a los pioneros del marketing y, como la venta era uno de sus elementos casi excluyentes, uno de los primeros modelos exitosos del marketing proviene de esa disciplina: el modelo AIDA, que en gran medida sobrevive inalterable hasta nuestros días.

Ese modelo explica que una venta exitosa requiere que el vendedor lleve al potencial comprador a través de un proceso lineal, captando inicialmente su Atención, para luego desarrollar el Interés en el producto ofertado, logrando que el comprador luego tenga el Deseo de adquirirlo y finalmente pasando a la Acción, al cerrar la venta.


Ese modelo, originalmente atribuido en la literatura de marketing a E. K. Strong (1925) debido a su artículo “La teoría de la venta” en el “Journal of Applied Psychology”, en realidad fue desarrollado (1) por Elías St. Elmo Lewis en 1898, cuando estudiaba los métodos seguidos por los vendedores de seguros más exitosos de la época. Hacia 1911, A.F. Sheldon en su libro “El Arte de Vender” le agregó un quinto elemento denominado Satisfacción, para resaltar la importancia de la compra repetida que lleva a la lealtad y a la verdadera fuente de ingresos de una empresa.

Los pasos básicos del modelo AIDA(S) han sido adoptados y apoyados por la vasta mayoría de los autores de marketing durante los últimos 60 años. Tan importante ha sido su formulación que un estudio (2) encontró que más del 90% de los profesionales que trabajan en ventas y la gran mayoría de los libros y artículos de venta y publicidad apoyan el modelo desarrollado por Lewis y Sheldon.

El proceso de ventas, originalmente pensado para la venta personal 1 a 1, evolucionó durante el siglo XX a un sistema de ventas masivo, basado en herramientas masivas como la publicidad, pero fue ampliamente influenciado por el modelo AIDA(S) desarrollado por los pioneros del marketing. Desde entonces, el modelo de marketing masivo ha evolucionado en algunos conceptos un poco más complejos, nuevamente tomados de la psicología, hasta desarrollar lo que se conoce como la ‘Jerarquía de Efectos’.

Ese modelo asume que en el proceso de decisión de compra, un consumidor responde a los mensajes de marketing en tres etapas: primero una etapa cognitiva (“piensa y aprende sobre el producto”), luego una etapa afectiva (“siente y elabora una emoción hacia el producto”) y finalmente una etapa conductual (“actúa y compra el producto”).

Algunos teóricos discuten sobre el orden de los primeros dos pasos, discutiendo si la etapa afectiva ocurre primero que la cognitiva, por ejemplo cuando un consumidor se siente atraído por un producto, aún sin conocer mucho sobre sus características, y posteriormente a la emoción se interesa lo suficiente como para buscar razones que justifiquen su interés inicial. Sin embargo, desde un punto de vista práctico, poca diferencia tiene el orden mientras se consideren ambos elementos (i.e. investigaciones recientes demuestran que entre el desarrollo cognitivo y el emocional en nuestro cerebro no transcurren más de unas pocas milésimas de segundo) (1).

Siguiendo ese proceso de decisión de compra en 3 etapas, varios especialistas han desarrollado modelos de ‘Jerarquía de Efectos’, siendo probablemente el más conocido el desarrollado por Lavidge y Steiner en 1961, el cual se presenta a continuación.


Los autores de la teoría explican que la publicidad (y por extensión cualquier comunicación de marketing ya sea promoción, PR, marketing directo, ventas, etc.) es una inversión a largo plazo que mueve a los consumidores a través de una serie de pasos, comenzando desde el desconocimiento del producto hasta llegar a su compra.

Una característica esencial de este proceso es que cada paso es requerido para pasar al siguiente, es decir, una persona inicialmente no conoce una marca, luego por efecto de las comunicaciones de marketing, sabe que existe (“awareness”), luego pasa a tener un conocimiento sobre esa marca (“knowledge”), luego se forma un estado afectivo por el cual le gusta o no la marca específica (“liking”), luego se forma una preferencia de esa marca por sobre otras (“preference”), luego esa preferencia se confirma y se adquiere la convicción de comprarla (“conviction”) para finalmente pasar a la acción y comprar el producto (“purchase”).

Lo interesante de este modelo es que reconoce una linealidad (cada paso ocurre después de los demás) y que cada paso es condición necesaria para los demás (sin los pasos anteriores no se pueden dar los posteriores). Además explica que un consumidor puede pasar de un paso a otro rápidamente y luego quedarse estancado en otro paso posterior. Por ejemplo, una persona puede conocer y formarse una opinión favorable de una marca casi instantáneamente al ver una página en Internet, pero nunca pasar a comprar sus productos, quedando estancada en el paso de consideración.

Cuando una persona decide qué marca comprar, su mente utiliza dos elementos:

- una lista de marcas entre las cuales elegir (el grupo de ‘consideración’)

- los criterios que usará para evaluar esas marcas entre sí

Eligiendo entre un grupo reducido de marcas la mente facilita el proceso de selección, ya que el analizar y considerar entre todas las alternativas posibles no sería práctico.

Algunos autores (3) resumen ese proceso en el siguiente esquema:


Para que una marca ser comprada, primero debe ser conocida, luego entrar dentro del grupo de marcas consideradas y finalmente resultar la elegida.

Las marcas que no son compradas, pueden terminar en una de las 4 posiciones terminales marcadas con una cruz roja en el gráfico:

- marcas desconocidas: debido a la exposición selectiva de los consumidores a la publicidad y otras comunicaciones de marketing, algunas marcas no son conocidas, y por ende nunca pasan de esa etapa inicial

- marcas inaceptables: si los consumidores perciben que una marca tiene una serie de atributos inferiores o tiene un posicionamiento inapropiado, no considerarán comprarla, aún cuando la conozcan

- marcas indiferentes: las marcas que no tienen ningún elemento diferenciador, terminan siendo indiferentes, y a pesar de ser conocidas, no forman parte del grupo de marcas consideradas

- marcas no compradas: algunas marcas, a pesar de ser conocidas y consideradas, son descartadas por los consumidores en la última etapa, porque otra marca ofrece un mayor nivel de utilidad o un mayor valor

El grupo de marcas aceptables es el grupo de ‘consideración’, e independientemente del número total de marcas compitiendo en una categoría, las marcas que llegan a esta etapa suelen ser pocas, generalmente entre tres y cinco, aunque ese número puede ser algo mayor a medida que el consumidor se va familiarizando con la categoría (4).

Así, una marca puede tener un alto número de personas que la conocen, pero un bajo número de personas que la incluirían en el grupo de consideración, es decir entre aquellas que, además de conocerla, consideran comprarla. También una marca puede tener una alta consideración ya que gran número de consumidores la tienen en cuenta, pero cuando llega el momento de decidir la mayoría prefiere a la competencia.

Todas esas situaciones muestran diferentes problemas que el marketing puede solucionar.

Para describir la situación de la marca y decidir dónde invertir el presupuesto, se puede plantear la escalera del marketing.

Escalera al cielo

Siguiendo el modelo anteriormente descripto, se podría sintetizar el porcentaje de potenciales consumidores que conocen a una marca, la consideran, la compran, etc, comparando esos porcentajes con los de la competencia.

Por ejemplo, asumamos que esta es la situación en la categoría de móviles “inteligentes” (los números son ilustrativos):


La ‘notoriedad’ mide cuántos consumidores han escuchado hablar de la marca (en el ejemplo, solo el 34% de los consumidores conocen la marca Kyocera), la ‘consideración’ mide cuántos considerarían comprar esa marca (65% de los consumidores incluyen a Sony Ericsson entre las marcas que considerarían comprar), la ‘preferencia’ mide cuántos consumidores incluyen a la marca entre las dos finalistas entre las cuales elegirán (51% de los consumidores incluyen a Apple iPhone en las dos marcas entre las cuales elegirán su móvil), la ‘compra’ mide cuántos consumidores han efectivamente elegido y comprado a la marca (prueba o “trial”), y finalmente la ‘recompra’ mide cuantos consumidores han vuelto a comprar la misma marca (lealtad).

En algunos análisis se pueden simplificar los pasos, resumiendo en uno solo la ‘consideración’ y la ‘preferencia’, e incluso en algunos casos extremos se puede dejar solamente los tres pasos más básicos: la ‘notoriedad’, la ‘compra’ y la ‘recompra’; sin embargo en este artículo usaremos el modelo completo con todos los pasos.

Los porcentajes dentro de los círculos en azul representan cuánta gente conoce, considera, ha probado o compra de forma repetida cada una de las marcas (se puede hacer un análisis similar a nivel producto).

Este modelo de escalera es similar a otros utilizados por diversas consultoras, tales como el ‘embudo del marketing’ (“funnel”) que representan los sucesivos pasos de forma horizontal, por esa razón se pueden utilizar indistintamente ya que todos estos esquemas provienen del ‘proceso AIDA’ de Lewis- Sheldon y del modelo de ‘Jerarquía de Efectos’ desarrollado por Lavidge-Steiner en 1961.

Sin embargo, las conclusiones verdaderamente interesantes emergen cuando agregamos los ratios entre cada uno de los porcentajes.


Los porcentajes dentro de los rectángulos en rojo representan los ratios entre los diferentes escalones, por ejemplo, de la gente de conoce a la marca Kyocera, cuántos consideran comprarla (en este caso 79,4%), o de los que la consideran y prefieren comprar, cuántos realmente la han comprado (en este caso 72,2%).

Estos últimos porcentajes muestran los cuellos de botella, aquellos puntos donde la conversión de un escalón al subsiguiente está fallando, y donde el equipo de marketing debería actuar priorizando la inversión de su presupuesto.

Como podemos ver en el diagrama anterior en amarillo:

- la marca Kyocera tiene un gran problema de reconocimiento, es decir, entre todos los potenciales consumidores de la categoría, solo el 34% escuchó alguna vez hablar de Kyocera, y si esos consumidores no conocen la marca, menos la van a considerar o comprar (de hecho, por su déficit en ‘notoriedad’, solo la han comprado alguna vez el 13% de los consumidores),

- la marca Sony Ericsson logra subir todos los escalones de forma fluida, pero tiene un problema para obtener lealtad (el ratio de compra a lealtad es el más bajo de las tres marcas, con solo el 25%),

- la marca Apple iPhone tiene un problema de nivel de compra, ya que aunque su nivel de preferencia es bastante alto (el mayor de las tres marcas con un 51% de los potenciales consumidores), su ratio de conversión a ventas es el más bajo por lejos (solo el 49%, es decir, menos de la mitad de los interesados la han comprado).

Ese simple análisis nos muestra qué prioridades debe seguir cada marca y cómo emplear el presupuesto de marketing de forma eficiente.

La marca Kyocera, que tiene un problema de reconocimiento, probablemente tenga que invertir en ese aspecto, fundamentalmente dándose a conocer a través de publicidad, PR o cualquier otra herramienta a su alcance. A partir de allí podrá construir los demás elementos y subir en la escalera.

La marca Sony Ericsson tiene aparentemente un problema con el producto ya que no satisface a sus consumidores quienes no repiten la compra o al menos presenta una incongruencia entre lo que prometen sus mensajes de marketing y la realidad del producto (recordar que estos son ejemplos ilustrativos). La solución sería priorizar la inversión de marketing en entender qué problemas presenta el producto para ajustarlo, o revisar las comunicaciones de marketing para ajustarlas a la realidad del producto. Una vez resuelto los problemas de producto o mensaje, se debería hacer hincapié en programas de fidelidad, incrementando el gasto en herramientas de CRM mientras se podría reducir la inversión en publicidad o promoción, ya que esas dos herramientas contribuyen principalmente a incrementar la consideración y la prueba, respectivamente, dos variables que no representan un problema para esta marca.

La marca Apple iPhone debe solucionar el cuello de botella que tiene entre la consideración y la compra. Muchos consumidores parecen conocerla y considerar comprarla, pero cuando llega el momento de la compra, pocos lo hacen. Una razón potencial para que esto ocurra reside en la distribución, por ejemplo, si una marca de gran consumo tiene una gran imagen pero no está presente en el supermercado, los consumidores comprarán otra marca competidora. Otra razón potencial puede ser el precio, que podría inclinar la balanza hacia la competencia al momento de tomar la decisión final. Finalmente, esta marca podría priorizar sus esfuerzos de marketing en acciones promocionales, que generalmente activan la prueba del producto. Una marca que presentara esta situación debería invertir más en ‘trade marketing’, en una reducción de los precios o en acciones promocionales, para remover las barreras a la compra, obteniendo los fondos que requieren estas actividades de otras áreas menos prioritarias, como la publicidad, ya que en este caso, el reconocimiento y la consideración no resultan un problema.

Los cuellos de botellas son los indicadores clave, ya que es donde está la barrera al crecimiento. Por ejemplo, si la marca Apple iPhone invirtiera en publicidad y lograra que un tercio de aquellos consumidores que aún no la conocen, lo hicieran, pasaría de un nivel de reconocimiento de 74% a 82,7% (objetivo no solo ambicioso sino que está muy por encima de lo logrado por las demás marcas competidoras), y tendría un impacto incremental en ventas (manteniendo los demás ratios constantes) de 2,9 pp, al pasar de 25% a 27,9%.

Sin embargo, si la prioridad de la marca fuera generar la prueba del producto a través de una acción promocional que lograra que, nuevamente, uno de cada tres consumidores que consideran comprar la marca y hoy no la compran, lo hicieran, el ratio de preferencia-compra pasaría de 49% a 66% (objetivo ambicioso aunque todavía por debajo del ratio logrado por las otras dos marcas, con lo cual parece ser lograble), entonces el impacto incremental en ventas sería de 8,7 pp, casi el triple que en el caso anterior, logrando un nivel de compra del 33,7%. Ídem para los niveles de lealtad, que se incrementarían casi el triple si el foco fuera la compra en lugar de la notoriedad exclusivamente (+5,2 pp vs +1,8 pp).


Para Apple iPhone se demuestra que invirtiendo en el cuello de botella entre la preferencia y la compra se obtendrían mayores ventas incrementales que invirtiendo en otras áreas, incluso con un coste potencial menor (generalmente es menos costoso una acción promocional que una gran campaña de publicidad) y con un objetivo más asequible (se buscarían ratios por debajo de la competencia, mientras que en el primer caso el objetivo es tan ambicioso que ninguna marca en el mercado lo ha logrado cumplir).

Desde ya que en el ejemplo anterior se asumen prioridades mutuamente excluyentes, y lo ideal sería incrementar ambos ratios (la notoriedad y la compra), pero eso en la realidad llevaría a un aumento del gasto y aquí estamos planteando un ejemplo que asume que la inversión total de marketing se mantiene constante.

Para decidir qué herramientas de marketing se correlacionan con los cuellos de botella en el proceso de decisión del consumidor se pueden considerar los siguientes ejemplos:


Si bien algunos efectos son genéricos y aplicables a todas las categorías e industrias, algunos instrumentos pueden diferir en su efecto, por lo cual es necesario entender esas diferencias en cada categoría a través de un continuo seguimiento de las actividades pasadas y sus resultados, así como a través de ‘testeos’ iterativos con grupos de control o modelos econométricos más complejos.

Como hemos visto, si el cuello de botella de nuestra marca nos indica que debemos aumentar el gasto en ciertas actividades, ese incremento no implica necesariamente un aumento del gasto total, ya que los fondos requeridos se podrán obtener al reducir el gasto en otras áreas menos prioritarias. Si nuestra marca no tiene problemas en reconocimiento pero tiene problemas para generar prueba (“trial”), debemos incrementar las promociones quizás reduciendo los patrocinios o esponsoreos, si el problema está en la lealtad, un programa de “loyalty” puede tener más sentido que una acción promocional y así sucesivamente.

Claramente vale la pena invertir para solucionar los cuellos de botella porque si la empresa tiene un bloqueo río abajo, de nada sirve seguir aumentando el caudal de agua río arriba, porque la mayoría de esa agua quedará bloqueada cuando llegue a la barrera. Tiene más sentido primero solucionar el bloqueo para luego sí intentar incrementar el caudal inicial.

Por último, el modelo que hemos analizado también permite priorizar los mensajes de marketing detallando qué atributos son más importantes en cada etapa, elementos que resultan clave para el consumidor cuando está eligiendo entre marcas. Los atributos que el consumidor tiene en cuenta para elegir el grupo de ‘consideración’ pueden diferir de los atributos que tiene en cuenta al elegir la marca que comprará y pueden diferir de aquellos que generan lealtad. Por ejemplo, en seguros de coches, para considerar una marca el consumidor puede tener en cuenta la solvencia de la empresa, pero una vez que ha pre-seleccionado 2 o 3 aseguradoras que tienen los niveles buscados de solvencia, el consumidor puede elegir la aseguradora definitiva basándose en qué servicios extras ofrece cada una; finalmente, una vez que ha comprado su seguro con una de ellas, para renovar la póliza probablemente se base en otros atributos diferentes, tal como la velocidad de respuesta cuando tuvo un problema.

Por ende, además de priorizar la herramienta más adecuada, se debe hacer foco en el mensaje que resulte más pertinente para cada paso en el modelo de decisión del consumidor (para identificar los atributos relevantes en cada paso se puede realizar una simple investigación de mercado, que mide los porcentajes de la escalera de marketing y deriva la importancia relativa de cada atributo en cada paso).


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Han pasado más de 100 años desde que John Wanamaker se diera cuenta que la mitad de su gasto en marketing era ineficiente, aunque no supiera de qué mitad se trataba, ahora, utilizando los modelos que hemos explicado, Ud. podrá identificar claramente cuál es la mitad que no está siendo eficiente, y en qué herramientas del marketing debería poner el foco.

Como consecuencia, dejará de gestionar el presupuesto de marketing de forma ineficiente, optimizando los recursos y logrando mayores ventas sin incrementar la inversión de marketing (maximizando el ROI de su presupuesto).

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Fuente: (1) Thomas E. Barry and Daniel J. Howard, A review and critique of the hierarchy of effects in advertising, International Journal of Advertising, 1990
(2) Strong, Jr., E. K. Theories of selling, The Journal of Applied Psychology, 1925
(3) Leon Schiffman y Leslie Kanuk, Consumer Behavior, 7th edition, 2000
(4) M. Johnson & D. Lehmann, “Consumer experience and consideration sets for brands and product categories”, Advances in Consumer Research, ed Brucks and MacInnis



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Autor: César Pérez Carballada
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La publicidad en Internet logra su primera gran conquista

Por César Pérez Carballada


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Tras varios años de rápido crecimiento, Internet se ha convertido en el medio con mayor inversión publicitaria en el Reino Unido.

Este hecho marca un antes y un después, porque es el primer mercado importante en el que Internet supera a la TV en inversión publicitaria, algo que ya había ocurrido en Dinamarca hace 6 meses, pero es un hecho que en el Reino Unido cobra otra dimensión por su tamaño e importancia.

Según el estudio realizado por IAB y PricewaterhouseCoopers, en el primer semestre de 2009 se invirtieron algo más de £1.752 millones en Internet, contra los casi £1.600 millones invertidos en TV, marcando el fin de un liderazgo que duró más de 50 años. Cabe recalcar que Internet logró esta marca en poco más de una década, ya que en 1998 la inversión publicitaria en Internet era tan solo de £ 19,4 millones.

Con estos resultados, Internet pasa a concentrar el 23,5% de la inversión publicitaria total en el Reino Unido mientras que la TV concentra el 21,9%.

IAB había originalmente anticipado que este hecho ocurriría a finales del 2009, pero la recesión lo ha anticipado ya que ha derrumbado un 16,1% la inversión publicitaria en TV, mientras que Internet, aparentemente inmune a la recesión, ha crecido un 4,6%.

"Tenía que suceder tarde o temprano. La publicidad en Internet ha sido vista como el primo pobre de la televisión durante tanto tiempo, que este hecho se ve como un gran hito", ha señalado en declaraciones a la cadena británica BBC el editor del sitio New Media Age, Justin Pearse.

Resulta interesante ver que, del total de la inversión en Internet en el Reino Unido, casi el 60 % se invirtió en búsquedas, 22 % en clasificados online y 18 % en publicidad “display” (por ej banners). De estos tres componentes, la publicidad en búsquedas creció un 6,8 % comparada con el año anterior y los clasificados online crecieron un 10,6 % (a pesar de la caída de los mercados inmobiliarios, de automóviles y de búsqueda de empleo), pero la publicidad “display” (banners) cayó un 5,2 %, siguiendo la tendencia de los demás medios como la TV.

La única porción de publicidad “display” que ha crecido es la naciente publicidad en vídeos, que si bien todavía es pequeña y concentra solo £ 12 millones, ha crecido en el 1er semestre del 2009 un 195% vs. el período anterior.

La cámara que agrupa a los principales canales de TV de Reino Unido (Thinkbox) trata de minimizar el efecto de esta noticia alegando que no se puede comparar las inversiones en TV con las de Internet, porque en el caso de Internet incluye todos los posibles ingresos publicitarios (patrocinio de búsquedas, clasificados y display) mientras que en el caso de TV solo incluye los anuncios entre programas, y si se incluyeran además otros ingresos publicitarios de la TV como patrocinios dentro de los programas y ubicación paga de productos (“product placement”) entonces las cifras serían otras.

Más allá de las polémicas, Internet representa un avance imparable. El CEO (Consejero Delegado) de IAB se muestra aún más optimista sobre el futuro de Internet: “podríamos ver cómo la cuota de Internet crece al 30% de la inversión publicitaria total, alcanzando o superando los £ 4 bn anuales”, según comenta en The Guardian.


Parte de la explicación de este fenómeno se encuentra en cómo las compañías enfrentan una crisis económica.

Ante una recesión las empresas tratan de recortar sus gastos al máximo posible y uno de los lugares donde las compañías primero recortan costes es en el departamento de marketing, especialmente en el presupuesto de publicidad.

Aunque las empresas harían mejor incrementando su presupuesto justo en estas épocas donde los competidores se retraen y la publicidad es más barata por la falta de demanda.

Pero lamentablemente, la mayoría de las empresas hace lo contrario.

Entre todos los medios publicitarios, Internet es uno de los medios que mejor sobrelleva esos recortes. Eso no quiere decir que Internet sea completamente inmune a la crisis (en el Reino Unido la inversión publicitaria en Internet creció 8,6% en el primer trimestre vs el año anterior, pero en el segundo trimestre ese crecimiento se frenó a un magro 1,1%), simplemente significa que Internet es el medio que mejor soporta los efectos de la crisis.

Incluso en España ocurre ese fenómeno. Durante el 1er semestre de 2009, la publicidad en Internet creció un 2,6%, mientras la inversión en TV caía un 30,1% y en diarios un 33,1%.

Hay varios elementos que explican esta predilección por Internet. Más allá del considerable tiempo que las personas pasan en Internet -en detrimento de los medios más tradicionales- Internet tiene otra gran ventaja: su gran capacidad de medición.

Tal como explica Eva Berg-Winters, experta en publicidad online de PricewaterhouseCoopers: “una economía más lenta ha acelerado la migración hacia la tecnología digital y por lo tanto el continuo cambio desde formas más tradicionales de publicidad a medios online, que prometen retorno de la inversión (ROI) y capacidad de ser medidos en un período de inestabilidad”.


El hecho de poder micro-segmentar nuestros anuncios, el poder saber cuántas personas lo ven, cuántas interactúan con él, cuántas son motivadas a comprar nuestros productos tras ver el anuncio, en qué momentos, motivados por qué mensaje, toda esa información es invalorable y casi exclusiva de Internet.

Al incluir un anuncio en la radio o en la TV, solo podemos tener una idea aproximada o 'estadística' de su impacto, mientras que en Internet podemos llegar incluso a medir las ventas exactas que genera cada anuncio.

Esa cualidad de Internet hará que su crecimiento continúe, especialmente empujada en estos momentos de crisis, donde las empresas reducen las inversiones en publicidad que no tienen un beneficio concreto (algo que, por otra parte, deberían hacer en todo momento).


Regresando a la conquista que ha logrado Internet en el Reino Unido, algunos especialistas dicen que todavía es pronto para cantar victoria, tal como Adam Smith, director de WPP, quien piensa que la cuota de inversión publicitaria en Internet puede estar llegando a su pico ya que el crecimiento en el tiempo que se dedica a Internet cada vez más proviene del uso de redes sociales, las cuales no han sabido captar una gran cantidad de publicidad, con lo cual Internet podría estar llegando a un punto de saturación. Además, la conquista de Internet se debe no tanto a su crecimiento (4,6% vs el año anterior) sino más bien a la caída de la TV (-16,1% vs el año anterior) lo cual implica que cuando la recesión termine y la TV se recupere, probablemente vuelva a obtener el puesto de liderazgo, al menos por un tiempo más.

Por último, si miramos la situación en España, vemos algunas similitudes pero una gran diferencia.

Así como en el Reino Unido, el mercado publicitario en España también está sufriendo fuertemente por la crisis, aunque las caídas son más fuertes (por ej, la TV ha caído en el 1er semestre de 2009 un 30% mientras que en el Reino Unido la TV cayó un 16,1%).


Otra coincidencia es que Internet resulta ser el único medio que crece (un 2,6%) aunque frena su crecimiento histórico (el crecimiento en el 2008 había sido del 26,5 %, ver abajo).


Sin embargo la gran diferencia entre ambos mercados se da en el volumen invertido en Internet en relación a los demás medios, y en especial, en relación a la TV.

Como vimos, Internet ha superado en el Reino Unido a la TV transformándose en el medio más elegido como canal publicitario, pero en España esa situación aún parece muy lejana.


Tal como se puede ver en el gráfico anterior, en España la inversión publicitaria en Internet todavía representa menos de la décima parte de la inversión en TV, en otras palabras, para poder ver en España un fenómeno como el que acaba de ocurrir en el Reino Unido la inversión en Internet debería ser 10 veces más grande.

¿Cuál piensa Ud. que es la razón para tal diferencia entre ambos países?

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Fuente: Infoadex; IAB; Guardian.co.uk 30-10-2009
* Mary Meeker, Morgan Stanley


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/


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Recortar o no recortar, esa es la cuestión

Por César Pérez Carballada


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La recesión económica sigue avanzando, y las empresas continúan buscando dónde recortar costes.

En principio es una decisión de sentido común, ya que al caer las ventas, los costes fijos hacen mella en los márgenes y los costes parecen el único lugar donde se pueden tomar decisiones para evitar la caída de la rentabilidad.

Es así que el marketing, especialmente la inversión en publicidad, suele ser el primer sitio donde los altos ejecutivos buscan ahorrar, ya que generalmente representa una porción alta del coste total y además su recorte no parece tener impacto a corto plazo.

De hecho, la Asociación Nacional de Publicistas de EE.UU. realizó una encuesta en Febrero de 2009 y encontró que el 93% de las compañías estaban cortando su inversión en publicidad, con casi el 37% de ellos recortando sus presupuestos en más del 20%.

De esta manera, las compañías mejoran casi instantáneamente sus resultados de este año.

¿Pero qué ocurrirá el siguiente año? ¿Y en el siguiente?

Algunos costes pueden reducirse sin afectar la salud de la compañía a largo plazo, de hecho es saludable incrementar la eficiencia de las operaciones, sin embargo, algunos costes pueden tener un impacto negativo a largo plazo que sobrepasan sus beneficios a corto plazo.

Evidentemente si una empresa ve peligrar su subsistencia no tiene otra opción que recortar costes donde pueda, porque poco importa su situación dentro de 2 o 3 años si no es capaz de sobrevivir en los próximos meses.

Sin embargo la mayoría de las empresas no están en una situación tan extrema, y buscan reducir su inversión en marketing simplemente para incrementar su rentabilidad actual o sencillamente “por si acaso”, sin tener en cuenta los efectos de esos recortes a medio/largo plazo.

Por otro lado, aquellas compañías que mantienen su inversión en marketing o incluso la incrementan, disfrutan de mayores beneficios tras la recesión y acaban en muchos casos, superando a sus rivales más tímidos.

Numerosos ejemplos muestran esta realidad. Allá por los 1920s, antes de la Gran Depresión en EE.UU., dos compañías dominaban el naciente mercado de cereales envasados: Kellogg's y Post. Si bien el concepto de cereales listos para comer había existido durante años, en esos años los consumidores americanos estaban comenzando a incluir este producto en sus desayunos, con lo cual era un mercado naciente con altas tasas de crecimiento.

Cuando la gran depresión de los 1930s estalló nadie sabía que ocurriría con este mercado. En ese contexto de alta incertidumbre, Post hizo lo que haría la mayoría de las compañías, comenzó a revisar todos sus costes y recortó drásticamente su presupuesto de publicidad, mientras tanto Kellogg's hizo lo contrario, duplicando su presupuesto de publicidad, aumentando agresivamente sus anuncios en la radio y promocionando fuertemente su nuevo cereal “Rice Krispies”. En 1933, aún cuando la recesión arreciaba, los beneficios netos de Kellogg's habían crecido un 30% y se había convertido en lo que es todavía hoy en día: la compañía dominante en el mundo de los cereales.


El mundo académico ha comprobado esta realidad numerosas veces. En 1927, el economista Roland Vaile descubrió que las compañías que mantuvieron o incrementaron su inversión en publicidad durante la recesión de 1921-22 vieron cómo sus ventas post-crisis fueron significativamente mayores que las de aquellas compañías que la redujeron. Otro estudio analizando la recesión de 1981-82 encontró que las empresas que mantuvieron o incrementaron su publicidad, crecieron a tasas mayores durante los 3 años siguientes, comparadas con aquellas firmas que recortaron su publicidad. Finalmente, un estudio de McKinsey & Co (según publica The New Yorker) analizando la recesión de 1990-91 encontró que las compañías que mantuvieron su liderazgo de mercado o se acercaron sensiblemente al número 1 fueron aquellas que aumentaron sus costes en adquisiciones, I+D y publicidad, mientras que las compañías que permanecieron en el fondo de la lista simplemente se dedicaron a recortar esos costes.

Se podría alegar que esto ocurre porque en una recesión las grandes compañías simplemente pueden invertir y así se convierten en más grandes mientras que las pequeñas se empobrecen. Sin embargo, no siempre las grandes son las que invierten y triunfan, de hecho según un estudio de Bain & Company sobre la crisis de 1990-91, el doble de compañías crecieron y se transformaron en líderes en sus industrias durante esos años comparados con los años anteriores y posteriores a la recesión. Eso ocurre porque durante una recesión se crean más oportunidades para los que no son líderes. Cuando todos están gastando en publicidad es más difícil sobresalir, pero cuando los competidores comienzan a recortar su presupuesto de marketing es cuando resulta más sencillo capturar cuota de mercado, y cuando la recesión pasa, los líderes encuentran que su posición dominante se ha reducido o simplemente ha desaparecido.

Hasta la recesión de 1930s, Chrysler había sido el tercer fabricante de automóviles en EE.UU. por detrás de General Motors y Ford, pero al comienzo de la depresión promocionó agresivamente el “Plymouth”, mientras sus competidores recortaban su presupuesto de publicidad. Como resultado, hacia 1933 Chrysler se había convertido en la segunda compañía más grande, superando a Ford en ventas.


Según Shar Vonboskirk, vicepresidente de Forrester Research, Chrysler no fue el único en aprovecharse de Ford en aquella recesión. En 1931 Chevrolet vendía muchos menos coches que Ford, pero en aquel año lanzó una agresiva campaña en exteriores (“billboards”) aprovechando la pasividad de Ford, logrando que el Chevy 6 se convirtiera en el coche más vendido en su categoría hasta 1938.

Incluso durante la actual recesión, algunas compañías están teniendo un gran éxito siguiendo esta dirección a contracorriente del marcado. Hyundai no solo ha incrementado su presupuesto de publicidad en los últimos meses, sino que incluso lo ha hecho en aquellas áreas más caras, esponsoreando los Oscars comprando anuncios en el Super Bowl. De hecho, cuando General Motors, presionada por el gobierno, tuvo que abandonar su posición de exclusividad como único anunciante de automóviles durante la entrega de los premios Oscar, Hyundai aprovechó la oportunidad comprando anuncios que requieren bastante inversión (el mismo espacio de 30 segundos se había vendido por 1,82 millones de dólares en el 2008).

Joel Ewanick, vicepresidente de marketing en Hyundai en EE.UU. explica el gran éxito de su programa de marketing lanzado el 3 de enero por el cual le ofrecen a los compradores devolver su coche sin ninguna penalización si pierden su trabajo: “Hemos incrementado nuestra cuota de mercado y nuestro reconocimiento de marca ha crecido un 25%”. Como resultado las ventas de Hyundai han crecido levemente en el 1er trimestre del año (vs el mismo período del año pasado) cuando las ventas totales del mercado se han desplomado un 38,4% en el mismo período. Ewanick concluye “los consumidores nos miran de una manera completamente diferente ahora” y esa percepción es difícil que se pierda cuando la recesión termine. Hyundai probablemente disfrute de su apuesta durante las próximas décadas.


John Quelch, profesor de la escuela de negocios de Harvard y director no ejecutivo de WPP, reflexiona que las recesiones no son momento para recortar en publicidad: “está bien documentado que las marcas que incrementan su publicidad durante una recesión, cuando sus competidores están recortando la suya, pueden incrementar su cuota de mercado y mejorar su retorno sobre las inversiones a un menor coste que durante los tiempos de bonanza”.

Con toda esta evidencia, ¿por qué las empresas que tienen fondos disponibles siguen recortando su inversión en marketing durante la actual recesión?

Básicamente hay 3 razones. La primera es el alto grado de incertidumbre. Si bien siempre existe un grado de inseguridad en los negocios, durante una recesión la incertidumbre reina por sobre todo lo demás: nadie sabe cuánto durarán los malos tiempos, cómo reaccionarán los consumidores o si las cosas volverán a ser como antes, en consecuencia los ejecutivos actúan sobre lo que pueden controlar, minimizando los costes y mejorando los resultados en el corto plazo. Y cortar la inversión en publicidad es una buena forma de hacer esto, de hecho según un estudio realizado por el Strategic Planning Institute y cubriendo los últimos 30 años, las empresas que recortan su publicidad durante una recesión logran incrementar el Retorno sobre el Capital Invertido (ROIC). Sin embargo, esas empresas también crecen más lentamente después de la recesión.

La segunda razón es que el foco de los ejecutivos en las compañías tiende a ser muy cortoplacista. Según una encuesta de Spencer Stuart la duración promedio en su cargo de un CMO (el más alto responsable de marketing) en las 100 compañías de consumo más importantes de EE.UU. es de tan solo 23 meses, tiempo muy corto si se lo compara con los 54 meses que duran los Consejeros Delegados (CEOs) de las mismas compañías. En algunos sectores esa duración promedio es de tan solo 15 meses (‘telecomunicaciones’) o inclusive menos de 1 año (‘alimentación’).¡Solamente el 14% de los CMOs de las compañías con las marcas más importantes del mundo han estado en esa posición más de 3 años! Como resultado, muchos ejecutivos solo miran a corto plazo, ya que poco importa el estado de la compañía a largo plazo si ellos no estarán para verlo.

Finalmente, la tercera razón es lo que Peter Fader, profesor de la escuela de negocios de Wharton, llama el “gran péndulo del marketing”. Cuando los tiempos son buenos, los presupuestos de marketing se incrementan en 10 o 20% y cuando los tiempos son malos, se recortan en un porcentaje similar, pero en comparación la economía solo varía unos pocos puntos porcentuales entre ambos extremos. En ese sentido, una de las claves para ser exitoso es evitar esos bandazos, eligiendo estrategias y tácticas que sean constantes en lugar de navegar las grandes olas de la abundancia en los buenos tiempos para luego cortar drásticamente cuando los tiempos son malos.

En estos tiempos de incertidumbre, las oportunidades se multiplican. Kraft introdujo ‘Miracle Whip’ en 1933 para convertirlo en el producto más vendido en su categoría en tan solo 6 meses, Texas Instrument lanzó su radio a transistores en 1954 y Apple lanzó el IPod en 2001. Está claro que por cada uno de estos casos de éxito existe otro número de empresas que lanzaron sus productos en esos tiempos y fracasaron. No se trata de lanzar a ciegas, sino de analizar cada situación de forma objetiva y aprovechar las oportunidades incrementales que nos trae la recesión.

Los académicos Peter Dickson y Josepg Giglierano explican que las compañías se debe preocupar por dos tipos de fracasos: “sinking the boat” (hundir el bote) y “missing the boat” (perder el bote dejando ir una oportunidad). Hoy en día las compañías están demasiado preocupadas por el primero, esa es la razón por la cual existen oportunidades en primer lugar, y tal como hicieron Kellogg y muchos otros, solo es necesario un poco de valentía para aprovecharlas. Todas las empresas líderes han sabido aprovechar sus oportunidades mientras que los cementerios de las empresas están llenos de compañías que fueron prudentes y buscaron reducir sus costes, para mejorar sus resultados a corto plazo.

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Fuente: The New Yorker, 20 de Abril de 2009; Business Week, 4 de Mayo de 2009


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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