La historia de un gigante japonés: el nacimiento y ocaso de Sony

Por César Pérez Carballada


Tweet

La Segunda Guerra mundial acababa de terminar y un teniente de la marina japonesa, llamado Akio Morita, se preguntaba qué hacer de su vida.

Su país había perdido y, después de sufrir en carne propia dos bombas atómicas, se planteaba un futuro con muchos interrogantes.

Una mañana Morita estaba leyendo el diario y encontró la foto de Masaru Ibuka, a quien había conocido durante la guerra, ya que trabajaba como proveedor de la marina, y juntos habían trabajado en varios proyectos. La noticia contaba que Ibuka había desarrollado un convertidor de ondas de corto alcance, y Morita decidió que era un buen momento para re-encontrarse.

De esa reunión los dos hombres salieron con la idea de formar una empresa que fundaron en Mayo de 1946 bajo el nombre de Tokyo Tsushin Kogyo o “Totsuko” (algo así como Corporación de Telecomunicaciones e Ingeniería de Tokio).


En aquel entonces no sabían que habían colocado la piedra basal de una de las empresas más exitosas de todos los tiempos: Sony.

Su primer producto fue un aparato para cocinar arroz que resultó ser un fracaso comercial. Sin embargo, con la recuperación de la economía japonesa, la demanda de productos de gran consumo comenzó a despegar, con lo cual Akio Morita y su socio decidieron abandonar el mercado de electrodomésticos para enfocarse en electrónica.

Como resultado del cambio de estrategia Ibuka desarrolló en 1950 un grabador de cassettes –llamado “Tipo G”-, copiando un modelo de la JVC (Japan Broadcasting Corporation) pero la demanda inicial del producto fue sumamente baja, en parte por su alto precio y sus casi 40 kgs de peso, en parte por el desconocimiento que existía de sus potenciales aplicaciones comerciales.

Sin saber qué hacer para vender el grabador, un día Morita descubrió accidentalmente un manual del ejercito de EE.UU. llamado “999 usos de un grabador de cassettes”, que listaba -por orden alfabético- una gran cantidad de aplicaciones del grabador, muchas de la cuales eran aplicables a Japón. Inmediatamente lo tradujo al japonés y lo comenzó a usar como material promocional.

Los resultados no se hicieron esperar. Los consumidores, conscientes de lo que podían hacer con el grabador, comenzaron a comprar el producto en grandes cantidades, uno de ellos, la Academia de Arte de Tokio compró tantos grabadores que obligó a la compañía a mudarse a un edificio más grande en Shinagawa.

Morita había descubierto el poder de la publicidad y la promoción.

A pesar de haber tenido cierto éxito, el grabador era demasiado grande y pesado para ser vendido en los hogares, por lo cual los ingenieros de la Totsuko decidieron mejorar el producto, fabricando el grabador “Tipo H” que pesaba la tercera parte que su antecesor, convirtiéndose en el primer grabador hogareño japonés en 1951. La compañía también había incorporado por primera vez a un diseñador a su equipo, llamado Sori Yanagi, quien le dio un aspecto “chic” al producto, convirtiéndolo en un éxito.

Akio Morita había descubierto la importancia que tiene el diseño de un producto.

Debido al gran éxito, la compañía comenzó a tener problemas para producir tantos grabadores en una fábrica con menos de 300 empleados, en un Japón que crecía a tasas exponenciales y donde había escasez de recursos humanos, pero cuando la compañía lanzó un grabador mejorado –el “Tipo P”- decidió sacrificar la línea de producción para incorporar nuevos ingenieros a su servicio post-venta. Morita había aprendido, al hablar con sus clientes, que parte del gran éxito del producto era el servicio post-venta; la compañía aseguraba tener más de una docena de ingenieros en cada ciudad listos para resolver cualquier incidencia. Ese servicio era clave en la reputación de la compañía.

Morita había descubierto el poder del servicio post-venta.

Al preguntarle a los clientes qué les gustaba de su producto, Morita solía recibir frecuentemente la misma respuesta: la caja del grabador.

Con el objetivo de proteger al producto, la compañía había decidido construir una caja de madera con un material que absorbía ondas en su interior y con un material reforzado en el exterior. Este estuche requería bastante tiempo para ser construido y era un cuello de botella en la planta de la compañía, especialmente cuando tenía que hacer frente a una avalancha de pedidos. Sin embargo, Morita mantuvo ese estuche, aún cuando en el mercado había ofertas más baratas de cartón corrugado que le permitirían fabricar el producto de forma más eficiente; esa atención al embalaje fue otro elemento que contribuyó a construir la imagen de excelencia de la compañía.

Morita había descubierto la importancia de un buen “packaging”.

En su búsqueda constante por nuevos avances tecnológicos, Masaru Ibuka en 1952 se enteró de la existencia de un pequeño capacitor, llamado transistor. Esta tecnología, desarrollada por Bell Laboratories, reemplazaba a los más grandes y menos fiables tubos de vacío. Western Electric –la compañía que era dueña de los laboratorios Bell- era propietaria de la patente; en un viaje a New York donde visitó la central de la compañía, Masaru Ibuka decidió adquirir la patente por 25 mil dólares para poder usar los transistores en pequeñas radios.

Tras algunas dificultades para producir los transistores, finalmente en 1954 Totsuko comenzó a fabricar masivamente una radio de transistores que se vendió en Japón como pan recién salido del horno. En ese momento Morita tomó conciencia de su dependencia en un solo mercado y decidió aprovechar el éxito de su radio para expandir el negocio a los EE.UU. cuya economía en esa época era 10 veces más grande que la japonesa (hoy la relación es 3 a 1).

Sin embargo la compañía tenía un problema ya que en EE.UU. nadie podía pronunciar su nombre. Tanto ‘Tokyo Tsushin Kogyo’ como ‘Totsuko’ eran muy difíciles de pronunciar para los americanos, por lo cual decidieron ponerle a la radio un nombre distinto. Primero pensaron en un nombre de tres letras usando sus siglas –TTK- pero había demasiadas compañías de tres letras en ese entonces (RCA, NBC, CBS y NHK), con lo cual pasaron a cuatro letras. Explorando varias alternativas, llegaron a SONY, una combinación entre la palabra latina “sonus” que significa sonido y la palabra en inglés “sonny” que se usa en forma familiar para referirse a un hombre joven.

Otra decisión arriesgada fue la forma de entrar en el nuevo mercado. En lugar de hacerlo a través de los grandes conglomerados japoneses, tales como Mitsui o Mitsubishi, Akio Morita decidió entrar en forma directa, para tener control directo sobre el emprendimiento.

Así fue que comenzó un largo proceso de venta en un país donde nadie conocía a la compañía. En uno de esos viajes de venta a EE.UU. Morita recibió un pedido de 100.000 radios –más que todas las radios que fabricaba la compañía en ese entonces- por parte de una empresa de distribución llamada Bulova, pero como Sony no era una marca conocida en EE.UU., la oferta requería cambiar la marca y vender las radios bajo el nombre Bulova.

Akio Morita se negó, y cuando el Presidente de Bulova, dudando de su sentido comercial, le indicó que nadie conocía a Sony mientras que Bulova tenía una reputación mundial de más de 50 años, la respuesta de Morita fue: “Hace 50 años, ¿cuántas personas conocían su nombre? Nosotros estamos en la misma posición que Uds. estaban entonces, y este es el primero de nuestros propios 50 años. Dentro de 50 años habremos hecho el nombre Sony tan famoso como el suyo”. Era Abril de 1955.

La popularidad de la radio fue tal que pronto todos comenzaron a llamar a la compañía “Totsuko” por el nombre de la radio “Sony”, lo cual llevó a Morita a cambiar formalmente el nombre de la corporación en enero de 1958 a Sony Corporation.

Morita había descubierto el poder del “branding”.


En esa época la patente que tenía la compañía para los grabadores estaba por expirar, con lo cual se acabaría el cuasi-monopolio que disfrutaba en Japón.

Los temores de Morita fueron mayúsculos cuando se enteró que Matsushita Electric Industorial Co –una gran compañía japonesa- entraría al mercado de grabadoras de cassette. Con sus extensos recursos y su masiva fuerza de ventas, pensaban que barrería con la pequeña “Sony”. Sin embargo ocurrió algo muy interesante. Cuando Matsushita lanzó su campaña de publicidad, las ventas de Sony también se incrementaron. Tras un año de competencia, las ventas de Sony se habían incrementado drásticamente, correlacionadas con el esfuerzo de ventas de la competencia.

Con esta experiencia, Morita descubrió que los mercados son estimulados por la presencia de empresas competidoras, y como su compañía tenía una ventaja de cinco años, sus productos eran mejores, tanto en calidad como en precio, con lo cual, mientras mantuvieran esa ventaja diferencial, no tenían nada que temer.

Morita había aprendido el poder de la “diferenciación”.

Los años siguientes mostraron a una Sony fortalecida, en la cúspide de su innovación. En los 1960s los ingenieros de Sony introdujeron una gran cantidad de nuevos productos miniaturizados basados en el transistor, tales como su primera TV, una radio AM/FM que cabía en un bolsillo y un grabador de vídeos; hacia 1968 habían desarrollado una nueva tecnología revolucionaria en TV a color llamada Trinitron.

Hacia 1971 Sony aprovechó su experiencia en cassettes de vídeos y lanzó el U-Matic, un cassette de vídeo de tres cuartos de pulgada que revolucionó a las estaciones de TV y hasta recibió un Emmy a la excelencia en la ingeniería.

Tras tantos éxitos, en 1975 llegó el primer tropiezo. Ese año Sony decidió lanzar el primer grabador de vídeos para el hogar: el Betamax. A pesar de su superioridad tecnológica (tenía mayor calidad de visión), Sony fracasó en su intento de convertir al Betamax en el formato estándar cuando en 1976 JVC desarrolló otro sistema, llamado VHS, que ofrecía hasta 3 horas de grabación (vs. 1 hora del Betamax), ajustándose mucho mejor a las necesidades de los hogares porque les permitía grabar shows de TV o películas enteras.

A pesar de los esfuerzos de Morita, y aunque todos los expertos estaban de acuerdo en que el Betamax era técnicamente superior, el formato VHS creció en popularidad y gradualmente desplazó al Betamax como el estándar en grabadores de vídeo para el hogar.

Morita había aprendido lo importante que es pensar en términos del consumidor en lugar del producto.

Todas esas experiencias fueron nutriendo a Akio Morita y dieron sus frutos en 1979, cuando Morita supervisó personalmente el desarrollo de un nuevo reproductor compacto de cassettes. Buscando satisfacer una necesidad insatisfecha –escuchar música mientras se camina- y enfocado particularmente al mercado de jóvenes Sony desarrolló en menos de 5 meses un reproductor muy pequeño, de alta fidelidad, que permitía escuchar música en cualquier sitio. Para completarlo lo combinaron con otro producto recientemente desarrollado por la compañía –los pequeños aurículares MDR3- inventando no solo un nuevo producto, sino un nuevo concepto. Le buscaron un nombre pegadizo y el Walkman nació logrando tal éxito que se convirtió en un genérico del producto. Desde su lanzamiento hasta 1995 se habían vendido más de 150 millones de Walkmans y Sony fue siempre el líder de mercado en este segmento.

Además del concepto, parte del éxito del Walkman fue su precio. Para determinarlo, en lugar de comenzar con los costes de producción y sumarle los beneficios, Morita decidió fijar un precio objetivo que él consideraba adecuado para el mercado de jóvenes (33.000 yenes) y ordenó diseñar el producto para que pudiera ser vendido a ese precio obteniendo suficientes beneficios.

Morita había aprendido la manera de fijar correctamente un precio.

Años más tarde Sony co-desarrolló con Philips una tecnología que usaba un láser para reproducir música grabada digitalmente en un disco plástico, dando nacimiento a otra revolución: el CD (Compact Disc) y su reproductor portátil: el Discman.

Hacia los 1980s Sony ya vendía cámaras de vídeo, “work stations” (ordenadores para la oficina), semiconductores, TVs, reproductores de audio y vídeo e incluso compró una discográfica -CBS records, dueña de Epic y Columbia- y un estudio de Hollywood -Columbia Pictures dueña de Tristar-.

A esa altura, Akio Morita se había comenzado a retirar de la compañía, dejando a Norio Ohga –un veterano con más de 30 años en la compañía- como Presidente y Consejero delegado (CEO) quien, apenas asumir, fijó una estrategia de diversificación, incursionando en negocios hasta ese momento tabú para la compañía, tales como producir componentes para otros fabricantes diciendo que “nuestros competidores también son nuestros clientes”.

En esos años Sony se había convertido en una de las marcas más reconocidas a nivel mundial -la segunda después de Coca-Cola según un estudio realizado por Landor Associates en 1990- convirtiendo en realidad aquellas palabras que Akio Morita le había dicho a Bulova cuarenta y cinco años antes.

El legado de Morita sería difícil de gestionar, y su sucesor no logró evitar que Sony comenzara a declinar en los 1990s; en 1993 y 1994 los beneficios operativos cayeron un 70% y 50% respectivamente.

En 1994, Ohga re-estructuró la compañía reduciendo los 19 grupos de negocios a 8 divisiones, cada una responsable del proceso de producto completo, desde la producción a las ventas, y con cuentas de resultado independientes. Ese mismo año la compañía lanzó la Playstation, que diversificó el negocio de Sony entrando al mercado de los videojuegos.

Sin embargo la compañía había comenzado a perder su capacidad para lanzar nuevos productos innovadores. Por ejemplo, la división de música de Sony rechazó desde un comienzo a los reproductores de música digital por temor a la piratería, con lo cual hizo más lenta su entrada en este mercado y le cedió el mercado a Apple al no aceptar que sus reproductores usaran el formato MP3. De la misma manera, los fabricantes de bajo coste de Corea del Sur y China comenzaron a corroer el mercado de Sony desde abajo, provocando que cada vez fuera más difícil justificar un 20% o 30% de sobreprecio por un producto esencialmente similar. Como resultado la compañía tuvo pérdidas por 3 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) en 1995.

En 1999 Ohga nombró como sucesor y nuevo Consejero Delegado de Sony a Nobuyuki Idei, otro veterano con más de 34 años en la compañía, quien se embarcó en una carrera por reducir costes cerrando 15 plantas y recortando 17.000 puestos de trabajo, pero perdiendo en el camino el foco en productos innovadores, dejando ese rol en manos de compañías como Apple y Samsung. Como consecuencia, Sony llegó tarde a mercados tales como las cámaras digitales, teléfonos móviles y TVs de pantalla plana.

Sin un producto que equiparara el éxito de la TV Trinitron, el walkman o el CD, la marca Sony comenzó a perder su valor y a vivir solo de glorias pasadas mientras los inversores perdían la paciencia derrumbando el precio de la acción en el 2005 a un precio 75% inferior al que tenía solo 5 años antes.

En el 1er trimestre de 2003 Sony sufrió una pérdida de mil millones de dólares (1 billón de EE.UU.) que fue bautizada por los analistas como “el shock Sony”, lo cual llevó a Nobuyuki Idei a recortar otros 20.000 puestos de trabajo.

El resultado de este desastroso periplo le ganó a Nobuyuki Idei una nominación de Business Week como el “peor manager de 2005”. Ese mismo año, Nobuyuki Idei fue reemplazado como Consejero Delegado por Sir Howard Stringer, hasta ese momento a la cabeza de las operaciones en EE.UU.

Sir Howard Stringer, el primer extranjero en llegar a la cima de Sony, encontró muchas presiones internas que se oponían a los grandes cambios, con lo cual se enfocó inicialmente en llevar a cabo pequeñas mejoras.

Hoy en día, Sony sigue con problemas.

Lejos de ser la compañía que alguna vez fue, según diagnostica ‘The Economist’ casi todas las líneas de productos pierden dinero y la compañía espera reportar pérdidas por 3 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) para el año 2008, su primera pérdida anual en 14 años. En 2007 Sony obtuvo menos beneficios netos que en 1997, coronando una “década perdida”.

La unidad de negocios de reproductores de música ha sido aplastada por el iPod de Apple y su unidad de teléfonos móviles –Sony Ericsson- ha sido atrapada en la polarización que ha dividido el mercado entre modelos baratos y “smart phones” (teléfonos inteligentes) como el iPhone. Mientras que Sony es el segundo fabricante mundial de TVs LCD, esa división ha perdido dinero con cada unidad que ha vendido en los últimos 5 años y la división de videojuegos, la última que reinaba en su mercado y así sostenía al resto de la compañía, espera pérdidas en el 2008, como resultado del éxito de la Wii de Nintendo sobre la otrora exitosa PlayStation. La única buena noticia es que Blueray, el formato desarrollado por Sony para el mercado de DVD de alta definición se consolidó como el estándar del mercado, aunque los consumidores parece que han obviado esta noticia y se han pasado del DVD directamente a bajar películas en Internet dejando al Blueray con ventas decepcionantes.


Sir Howard Stringer está dispuesto a usar la crisis económica actual como disparador para llevar a adelante varios cambios pendientes. Hace pocas semanas, el CEO ha anunciado otra re-estructuración en Sony, por la cual cerrará 6 de las 57 fábricas de la compañía para mover la producción más cerca de los clientes (cerca del 50% de los productos de Sony -en valor- son producidos en Japón, mientras que solo realiza en ese país el 15% de las ventas de electrónicos) y así ahorrar unos 2,5 mil millones de dólares (billones de EE.UU.). También ha desplazado a algunos ejecutivos veteranos de la compañía y ha re-organizado la estructura alrededor de 4 ejecutivos jóvenes a los que llama sus “cuatro mosqueteros”.

El año 2009 será el momento de la verdad para este ejecutivo, ya que si no logra revertir la situación de Sony, probablemente deba dejar la compañía.

Sony se merece un futuro mejor, pero depende de ella misma para recuperar el espíritu innovador que supo tener y volver a liderar en nuevos futuros mercados.

Tweet

Deje su opinión aquí

___________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Compartir este artículo con un amigo


Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

Continuar leyendo el resto del artículo...

CD o no CD, esa es la cuestión (el fracaso de la industria discográfica)

Imagine que Ud. tiene un próspero negocio.

Las ventas han estado creciendo desde hace varias décadas y un nuevo formato, hace unos 15 años, le ha permitido incluso acelerar ese crecimiento.

De hecho, las ventas de los últimos años son como sigue:



¿Ud. se preocuparía?

¿Qué ocurriría si durante el siguiente año las ventas totales de la categoría (sus ventas sumadas a las de todos sus competidores) cayeran 2%?

"Fue un mal año -quizás diría- es apenas un 2%, el próximo será mejor!"

Pero qué ocurriría si durante el siguiente año las ventas bajaran nuevamente un 4,1%, y el siguiente un 7,2%, y el siguiente lo mismo...

¿Cuánto tiempo tardaría en reaccionar?

Esas cifras son reales, y corresponden a la industria de la música.

Los ejecutivos de las compañías discográficas tampoco se preocuparon demasiado. Cuando vieron que las ventas seguían bajando, decidieron que la razón era la "piratería" y se lanzaron a perseguir a los "piratas" con toda su fuerza.

En los últimos años, las compañías y la 'Recording Industry Association of America ' (asociación que las agrupa) iniciaron más de 20.000 juicios a personas que (además!) eran sus consumidores.

No parece una muy buena idea perseguir a las personas que consumen los productos que vendemos.

De hecho, hasta el día de hoy, tal batalla no ha logrado su objetivo: la venta de música en CDs ha continuado decreciendo invariablemente.

Las compañías discográficas confundieron la causa de sus problemas.

Los consumidores no estaban bajando canciones de Internet por la emoción de ser "piratas" sino porque ese canal de distribución presentaba una serie de ventajas enormes frente a los CDs:
- comodidad (al conseguir las canciones sin salir de casa)
- entrega inmediata
- acceso a un stock casi ilimitado
- posibilidad de tener solo una canción y no las que algún ejecutivo ha decidido "empaquetar" en un CD
- coste casi nulo

Evidentemente el bajar canciones de Internet sin pagar por su derecho intelectual es ilegal.

Pero las ventajas son tantas que mucha gente dejó de comprar CDs para bajar canciones en Internet aún considerando el riesgo legal y las restricciones éticas.

¿Cómo respondieron las compañías? Con más persecuciones legales.

No fue hasta 2003, cuando se lanzó iTunes, que las compañías discográficas ofrecieron una alternativa legal en Internet.

E incluso entonces, la compañía que impulsó esta alternativa fue un "outsider" a la industria: Apple Computer.

La asociación que agrupa a las discográficas -la RIAA- no comenzó a medir las ventas en Internet hasta el año 2004, 5 años después de que las ventas de CDs empezaran a caer!

A esa altura, las ventas habían caído casi un 17%: ya era tarde.

Hoy las ventas siguen cayendo, y el crecimiento de las ventas online no alcanza a compensar la caída en los soportes físicos: las ventas totales en el 2007 (incluyendo las descargas de Internet legales) fueron 35% menores que las ventas totales de 1999:


El CD, que era el producto estrella -acaparando el 98% de las ventas en 1990- hoy solo vende la mitad que hace 8 años:


Para dar una idea del declive basta una corta historia.

En el año 2006, EMI -la 4ta discográfica del mundo- invitó a unos adolescentes a sus oficinas en Londres para discutir con algunos altos ejecutivos sus hábitos a la hora de escuchar música.

Al final de la sesión, los ejecutivos, como muestra de agradecimiento, les dijeron a los adolescentes que eligieran los CDs que quisieran de una pila al final de la mesa.

Pero ninguno de ellos se llevó ni un solo CD, aún cuando eran gratis.

"Ese fue el momento en que nos dimos cuenta que el juego se había terminado" dijo una de las personas presentes

¿Qué fue lo que ocurrió en la industria? ¿Cómo unos ejecutivos inteligentes tardaron tanto tiempo en responder (tanto que su industria está desapareciendo)?

Para responder a esa pregunta podemos mirar a otra industria que atravesó una situación similar: los trenes.

Hace poco más de un siglo los ferrocarriles florecían en EE.UU. Cualquiera que invirtiera en ferrocarriles veía irremediablemente como su inversión se multiplicaba.

Ninguna otra forma de transporte se le comparaba en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economía y potencial de crecimiento.

Aún después de que se inventaran los automóviles, camiones y aviones, los altos ejecutivos de la industria del ferrocarril permanecían imperturbables y llenos de confianza en sí mismos.

Si una persona les hubiera dicho que en 30 años estarían casi en la ruina rogando subsidios al gobierno, hubieran pensado que era esa persona se había vuelto completamente loca.

Tal futuro no era siquiera una posibilidad o un asunto que una persona cuerda considerara evaluar. Pero muchas ideas consideradas "locuras" en su día, hoy tienen la fuerza de la realidad, por ejemplo, la idea de un tubo de metal de 100 toneladas moviéndose suavemente por el aire a 8.000 metros, llevando 100 personas cómodamente sentadas en su interior.

La caída en desgracia de los ferrocarriles no se debió a que la gente tuviera repentinamente menos necesidad de viajar; de hecho esa necesidad ha crecido.

El problema fue que los ferrocarriles dejaron que otras compañías les robaran los clientes porque asumieron que estaban en el negocio de los ferrocarriles en lugar del negocio del transporte.

Aquellos ejecutivos definieron mal su industria porque estaban centrados en el producto en lugar de las necesidades del consumidor.

Cualquier similitud con la industria discográfica y su enorme foco en vender soportes físicos de música (discos de vinilo, cassettes, CDs, etc.) no es pura coincidencia.

Otro ejemplo son las gasolineras.

Para los conductores es una molestia el retraso que implica parar a cargar combustible.

De hecho, la gente no compra combustible, algo que no pueden ver, saborear, sentir o apreciar en forma física alguna. Lo que compran es el derecho a seguir conduciendo sus coches.

La gasolinera es como un peaje, por el cual los conductores tienen que pasar cada cierto tiempo para seguir usando sus coches. Por esa razón, una gasolinera es una cosa básicamente impopular.

La única forma de reducir su impopularidad sería eliminarla. Aquellas compañías que están trabajando para encontrar sustitutos a la gasolina que permitan eliminar el requerimiento de constantes recargas, están avanzando en la dirección correcta: aquella que satisface las necesidades de los consumidores.

Las discográficas se concentraron durante años en grabar y distribuir música en soportes físicos. Primero con los discos de vinilo, luego con cassettes y finalmente con CDs.

Con cada cambio, mejoraban la calidad de la música, y multiplicaban sus ingresos al volver a vender música de su catálogo en formatos más avanzados. Pero siempre usaban un dispositivo físico.

Después de varios años, no veían otra forma de distribuir música y cualquier intento o propuesta de cambio era descartada por ser considerada imposible o antieconómica.

Cuando surgió Internet, las discográficas la percibieron como una amenaza: allí estaba esa tecnología que permitía a millones de usuarios conseguir la música que desearan sin depender de las discográficas, las auténticas "dueñas de la música".

Entonces empezaron a perseguir a la gente considerándolos "piratas".

No se dieron cuenta que ellos no estaban en el negocio de vender soportes físicos de música, sino en el negocio de grabar y vender música, independientemente de la forma en que fuera distribuida.

Los compradores de discos, cuando probaron Internet, se sintieron como un automovilista que ya no necesita pasar por una gasolinera.

Y esa libertad les gustó. Además era casi gratis. Claro que era ilegal! Pero de todas maneras ya antes habían grabado algún cassette o quemado algún CD, por lo cual eso le daba más o menos igual.

Qué diferente hubiera sido la historia si las discográficas hubieran definido su negocio correctamente, y en consecuencia hubieran investigado cómo ofrecer música de manera más conveniente a sus consumidores.

Quizás hubieran pensado en una distribución online mucho más temprano, lo cual les hubiera dado tiempo de desarrollar formas de administrar los derechos de autor en forma digital (DRMs) o inclusive hubieran inventado modelos de negocio completamente diferentes.

Hoy en día están empezando a reaccionar. Por ejemplo, Universal firmó un acuerdo con Nokia en Diciembre del año pasado, por el cual los usuarios pueden bajarse a sus teléfonos o PCs toda la música que quieran y quedársela, aún si cambian de teléfono al terminarse la suscripción. En lugar de cobrar a los usuarios, Universal le cobra a Nokia un porcentaje sobre la venta de cada teléfono.

Ese modelo competirá con los servicios online pagos y con modelos de música gratis soportada con publicidad. Las discográficas esperan sobrevivir con estos modelos.

Pero probablemente ya sea muy tarde... ¿Y su empresa en qué negocio está?


Artículos relacionados: La verdadera esperanza de Hollywood es Internet

Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en www.marketisimo.com
Para recibir estos artículos por correo: haga click aquí



Nota: 'Ventas de música' incluye todos los formatos (CDs, cassettes, LPs, DVD Audio, DVD Video, Dual Disc tanto en sus versiones simples como álbums), pero excluye ringtones y otros servicios de móviles
Fuente: Recording Industry Association of America (1990-2006); Nielsen SoundScan (2007); The Economist (10-01-2008); Marketing myopia, Theodore Levitt, HBR (1975)

Continuar leyendo el resto del artículo...