El poder de la innovación: Apple supera a Microsoft

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Hace un par de semanas ocurrió un hecho que ha pasado desapercibido para el común de la gente: el valor de Apple en la bolsa superó por primera vez en la historia a Microsoft, convirtiéndose en la compañía de tecnología con mayor valor en bolsa y solo la segunda de todas las compañías cotizadas detrás de Exxon Mobile.


Wall Street lo llamó el final de una era y el comienzo de una nueva: el producto tecnológico más importante ya no está descansando en un escritorio sino sostenido por tus manos. Este evento también marca otro cambio importante en el mundo de la tecnología: el gusto de los consumidores ha sobrepasado las necesidades de los negocios como la fuerza dominante que guía a la tecnología.

En principio parece un gran hito, aunque una compañía no por ser más grande es la mejor, de hecho generalmente a las compañías más grandes no les va tan bien. Standard & Poor’s ha analizado durante los últimos 30 años a la compañía que a principios de año tiene la mayor capitalización en el S&P 500, calculando el retorno (ajustado por dividendos) que obtiene en los siguientes 12 meses y lo ha comparado con el retorno del mercado en general, encontrando que en promedio esas compañías más grandes tienen un retorno un 4,9% inferior al del mercado en ese año (1).

Además es necesario tener en cuenta que el valor de las acciones refleja no solo la realidad presente, sino también el nivel de beneficios que los analistas esperan que la empresa logre en el futuro, con lo cual una alta valoración refleja no solo buenos resultados presentes sino también la expectativa de alto crecimiento en los resultados futuros.

Es así que Microsoft tiene actualmente mayores beneficios netos que Apple (14,6 billones de USD en el 2009, vs 5,7 billones) y además tiene más efectivo o inversiones de costo plazo (39,7 billones de dólares vs 23,1 billones de dólares) con lo cual la mayor valoración de Apple se debe principalmente al mayor crecimiento de sus ingresos que esperan los analistas.

Y los analistas -esta vez- parece que no se equivocan, para muestra veamos el 1er trimestre del 2010. En ese trimestre Apple logró ventas por 13.500 millones de dólares (+48% vs el año anterior) y un beneficio neto de 3.070 millones de dólares (+89% vs. el año anterior). Ese gran crecimiento es el que explica su valoración.

Microsoft, con su Windows y su Office, ha dominado la relación que las personas tienen con sus ordenadores durante más de dos décadas, y eso se ha reflejado en su valoración bursátil durante los últimos años. Pero, gracias a Apple, el “click-clack” del teclado está siendo remplazado por el deslizar de un dedo sobre la pantalla. Microsoft está enfocada en mantener el status-quo, mientras Apple es la fuerza innovadora cuyos productos están entrando en todos los hogares.

Pero no siempre fue así. Es verdad que Apple tiene una historia llena de innovaciones desde sus comienzos, pero, hasta hace unos pocos años, la mayoría de sus productos nunca lograron ser masivos.

Apple fue la compañía que desarrolló la PC (“Personal Computer”) cuando el concepto de un ordenador que no fuera un gigantesco “mainframe” era inconcebible, sin embargo fue IBM quien capitalizó esa innovación, masificando sus productos exitosamente especialmente entre las empresas. Apple también fue quien popularizó la Interfaz Gráfica (“GUI”) primero con el ordenador Lisa y luego, más exitosamente, con la Macintosh, sin embargo fue Microsoft quien logró capitalizar ese interfaz con su sistema operativo Windows. Incluso Apple fue la primera en integrar una impresora Láser con su PC que permitía imprimir a 300 ppp y con 12 tipografías, pero fue HP quien se transformó en el líder de esa categoría. Apple también desarrolló en 1993 la Newton, la primera PDA (“portable digital assistant”) que utilizaba un “puntero” (“pen”) que permitía reconocer la lectura en su pantalla táctil, pero fue Palm Pilot quien logró el liderazgo en este mercado en 1996. Algunos hasta afirman que Apple fue quien primero lanzó el lenguaje con hipervínculos en un programa llamado HyperCard, que distribuía junto a la Macinstosh en 1987, pero fue Tim Berners-Lee quien hizo famoso esa forma de vincular documentos cuando creó la World Wide Web en 1989.


Algunos atribuyen esa tendencia a desarrollar productos excelentes que nunca lograban el liderazgo en sus respectivos segmentos al mal “management” de la compañía, es decir, a la mala gestión de sus directivos. Sin embargo, esa historia comenzó a cambiar en 1997 cuando Steve Jobs regresó a la compañía que había fundado.

En ese momento Apple estaba en una condición crítica. En 1996 había perdido 816 millones de dólares y en 1997 las pérdidas alcanzaron un nivel récord: 1 billón de dólares. El valor de las acciones, que habían alcanzado un valor de 70 USD en 1991, había caído a 14 USD por acción.


Tan pronto como asumió el rol de CEO interino (consejero delegado interino), Steve Jobs rescindió los acuerdos de licencias que permitían fabricar clones de Apple, también eliminó 15 de los 19 productos de la compañía dejando de fabricar impresoras, escáneres, PDAs y otros periféricos. En ese cambio de dirección, Jobs cerró plantas, despidió a miles de trabajadores y vendió parte de la compañía a Microsoft, recibiendo una infusión de efectivo de 150 millones de USD.

Como resultado de los cambios, las ventas totales de Apple que habían sido 11,5 billones de USD en 1995, se redujeron a 5,9 billones de USD en 1998, pero sin embargo ese año la compañía ya era rentable nuevamente con una ganancia de 309 millones de USD.

Desde su regreso, Steve Jobs se enfocó solo en ordenadores y portátiles, lanzando el iMac y el iBook, aunque pronto comenzó a dar pistas de una nueva estrategia.

En Enero de 2001 Apple lanzó una aplicación para gestionar música digital, llamada iTunes, basada en un software llamado SoundJam MP, el cual había comprado el año anterior. Así Apple mostró que estaba nuevamente comenzando a pensar más allá de los ordenadores.

Y por si alguien dudaba, en Octubre de 2001, un mes después del ataque a las torres gemelas en NY y en medio de una incipiente recesión, Steve Jobs sorprendió al mundo al lanzar un reproductor de mp3: el iPod.


En ese momento los analistas desconfiaban de la capacidad de Apple para competir en el espacio de productores de música digitales ya que el precio inicial del iPod (5 Gb) era 399 dólares vs. 249 dólares que costaba la Nomad Jukebox (6 Gb) de Creative Labs.

A pesar de esas opiniones iniciales, iPod logró adueñarse del mercado de reproductores de mp3 capturando actualmente el 74% de la cuota de mercado con más de 225 millones de unidades vendidas (2) y en combinación con iTunes logró un liderazgo absoluto en la descarga de canciones en Internet con más de 8,5 mil millones de canciones descargadas.


Cuando el mundo se estaba acostumbrando a que Apple vendiera ordenadores y un “reproductor de música”, Steve Jobs sorprendió a todos nuevamente.

El 9 de enero de 2007, Steve Jobs anunció oficialmente en la exposición MacWorld que su compañía “reinventaría el teléfono” mientras mostraba alguna de las características del producto. En esa exposición Steve Jobs dijo: “de vez en cuando aparece un producto revolucionario que cambia todo, Apple está reinventando el teléfono”.

La campaña de lanzamiento del iPhone probablemente haya sido una de las mejores de la historia de Apple y en ella, Steve Jobs utilizó extensivamente el principio de la escasez.


En ese mismo evento aclaró que el producto se lanzaría en Junio del mismo año, es decir, casi 6 meses después.


Ese único gesto convirtió al iPhone en un objeto aún más deseado. Muchas personas simplemente interesadas por las características aparentemente revolucionarias del teléfono de repente se enteraron que no podrían tenerlo, aunque quisieran, ¡hasta dentro de 6 meses!

Jobs aclaró que habían anticipado el anuncio porque debían presentar el producto ante la FCC (“Federal Communications Commission”) y que en ese proceso de aprobación burocrático se filtraría información, pero las verdaderas intenciones parecían ser otras.

Desde ese momento, Apple comenzó a filtrar con cuentagotas información sobre su nuevo teléfono móvil. En lugar de comunicar toda la información en un solo comunicado, fue revelando poco a poco cómo iba a ser el iPhone. Un vídeo en su sitio oficial, un pequeño comunicado de prensa, unos comentarios en un blog especializado, poco a poco Apple fue revelando información, pero siempre dejando a los usuarios con apetito por más.

Ese continuo flujo de información pero a cuentagotas mantenía vivo el interés por Apple pero aún más importante les recordaba a los consumidores que no podían tener el teléfono aunque quisieran.

Todo ese interés generado por la expectativa y la imposibilidad de tener un iPhone, comenzó a concretarse en los días antes del lanzamiento.


A esa altura ya se habían comenzado a formar colas frente a las tiendas de Apple, no solo con “techies” y “geeks”, sino con gente común y corriente. De hecho comenzaron a aparecer anuncios clasificados de gente ofreciéndose a esperar en la cola frente a las tiendas de Apple para conseguir un iPhone, para aquellos que no podían hacerlo pero querían un iPhone a toda costa.

Algunos blogs reportaban que el primer contenedor de iPhones había entrado a EE.UU. custodiado por fuerzas de seguridad armadas.

Finalmente el tan esperado día llegó. El 29 de Junio de 2007 –el día del lanzamiento, también llamado iDay- miles de fanáticos hicieron largas colas para conseguir el iPhone antes que nadie. Eso generó aún más publicidad gratis además de una oleada invalorable de comentarios boca a boca.


Ese mismo día el iPhone ya se vendía en eBay y si bien el precio en las tiendas era de USD 499 y USD 599 (según el modelo), en eBay se vendieron más de 2.600 iPhones a un precio promedio de USD 775 (incluyendo uno a USD 12.500).

En los meses siguientes al lanzamiento, Apple limitó la cantidad de iPhones que se podían comprar en sus tiendas, incrementando la percepción de escasez y su consiguiente valor percibido, mientras lograba más publicidad gratuita.

Está claro que el iPhone es un producto revolucionario y que muchos elementos emocionales del iPod se transmitieron al iPhone generando una gran intención de compra, pero la genial gestión de la escasez, tanto a nivel producto como con la información relacionada, multiplicaron varias veces el valor intrínseco del producto.

Cuando el iPhone fue finalmente lanzado en Junio de 2007, el mundo comprobó que tenía razón.

Jobs aclaró desde el primer día que no buscaba obtener más del 1% del mercado de móviles (o 10 millones de unidades) para fines del 2008. Tan solo 200 días después, Apple había vendido 4 millones de móviles, y cuando se cumplió el plazo, en Diciembre de 2008, ya había vendido 13,7 millones de unidades (3), superando ampliamente el objetivo. De hecho, durante el año 2007, Apple se metió en el listado de los 10 fabricantes de móviles más grandes del mundo, ¡solo 6 meses después de haber lanzado el iPhone!


Hasta hoy Apple ha vendido más de 30 millones de iPhones, y según Nielsen, el iPhone ya tiene un 28% del mercado de móviles inteligentes (“smart phones”) solo segundo después de BlackBerry que tiene el 35% (el Android de Google tiene solo 9%) en un segmento que ya representa 23% de todos los móviles, y que está señalado a ser el 100% en el futuro.

Pero el impacto del iPhone ha sido mucho mayor que sus ventas: logró cambiar el paradigma de los móviles con su tecnología “touchscreen”, y los grandes fabricantes (Nokia, Sony, etc) se vieron forzados a cambiar sus estrategias de producto siguiendo esa dirección. ¿Cuántas compañías son capaces de lanzar productos tan revolucionarios que afectan el curso de una industria completa?

La capacidad de innovación de Apple se vio confirmada una vez más en el 2010 con el lanzamiento de otro producto revolucionario: el iPad, llamado a reemplazar a las netbooks, inventando un segmento de producto entre el el iPhone y el eBook.

En resumen, al examinar todas estas innovaciones, no debe sorprendernos que el valor bursátil de Apple haya superado al de Microsoft.

Existen varias razones que explican ese nivel de innovación aunque probablemente en este caso probablemente tenga nombre y apellido: Steve Jobs.

Tras sus inicios como estudiante rebelde, es muy conocida la historia de cómo Steve Jobs fundó Apple en un garaje allá por 1976 cuando tenía solo 20 años, la dirigió hasta convertirla en una compañía de 2 billones de dólares y 4.300 empleados, y cuando en 1985 acababa de lanzar una de sus más perfectas creaciones -la Macintosh- fue despedido de su propia compañía. Tenía 30 años.


Abatido como estaba después de ser “públicamente” despedido descubrió que seguía amando lo que hacía y decidió comenzar de nuevo (ver la propia explicación de Steve Jobs en los siguientes vídeos).





(si no ve los vídeos haga click aquí)

Tratando de emular la revolución que había logrado con Apple, Jobs fundó NeXT en 1985, y aunque en este caso no logró un éxito semejante al logrado con su anterior compañía, la división de software de NeXT revolucionaría la industria del software: el sistema operativo llamado NextStep OS incluía una tecnología llamada “OOP” (programación orientada a objetos) que permitía a los programadores desarrollar software complejo de manera mucho más simple.


En 1986, Steve Jobs compró un estudio de efectos especiales a George Lucas por 10 millones de dólares y lo rebautizó como Pixar, lo que más tarde sería el estudio de animación más exitoso del mundo, adquirido por Disney en 2006 por 7,4 billones de dólares.

En aquel tiempo, como hemos visto, Apple estaba decayendo y perdiendo dinero hasta que en un desenlace cinematográfico, NeXT fue adquirida por Apple y Jobs regresó a su compañía en 1997 con la misión de salvarla.

Y vaya si lo hizo. Con Jobs, Apple se salvó de la bancarrota y comenzó a batir récords de ganancias. En ese periplo, Steve Jobs maduró y aprendió varias lecciones. Si comparamos a Apple hoy con la compañía que era hace 10 años vemos una transformación radical.

¿Qué quedó de la empresa que hacía ordenadores e impresoras?

Hoy Apple ya no es solo un fabricante de PCs, sino que se ha transformado en un fabricante de artículos electrónicos de gran consumo, emulando ya no a HP, sino a Sony.

Este cambio se vio materializado en enero de 2007, cuando la compañía cambió su nombre, dejando de ser Apple Computers para ser simplemente Apple Inc. Steve Jobs sintetizó maravillosamente el cambio del nombre en MacWorld Expo 2007: “vendemos la Mac, el iPod, la Apple TV y el iPhone; solo uno de ellos es un ordenador, por lo que cambiamos el nombre de la compañía”.


Steve Jobs ha demostrado cómo transformar una empresa, abrazando el cambio, liderando una revolución para crear o revolucionar una categoría.

Steve Jobs no solo ha reinventado Apple, también se ha reinventado a sí mismo demostrando que para sobrevivir hay que saber adaptarse, hay que abrazar el cambio y hacerlo algo propio.

Bill Gates dijo una vez: “en este negocio, cuando uno se da cuenta que está en problemas, ya es demasiado tarde para salvarse. Al menos que uno esté constantemente ‘asustado’, está fuera del negocio”.

Eso se aplica especialmente a negocios con un fuerte componente tecnológico, pero también es aplicable al resto de las industrias, basta ver el ejemplo de industrias tradicionales que han sido transformadas radicalmente como los ferrocarriles o la fotografía.


Andy Grove, ex-CEO de INTEL sintetizó el concepto admirablemente en su libro ‘Solo los Paranoicos Sobreviven’: “un punto de inflexión estratégico ocurre cuando su producto o servicio puede ser construido o distribuido de forma diferente; nuevas técnicas, nuevas formas de hacer negocios, nuevas tecnologías pueden dar la vuelta al orden establecido y establecer nuevas reglas. Eso es lo que camiones y transporte aéreo le hicieron a los ferrocarriles, lo que el transporte en “containers” le hizo a los puertos tradicionales, lo que los supermercados le han hecho a las pequeñas tiendas y lo que los medios digitales le están haciendo a la distribución de entretenimiento e información”. Un cambio transformacional de este nivel es difícil de predecir o anticipar, solo es posible adaptarse, o incluso mejor, liderar el cambio.

El pasado pertenece a Microsoft, el presente a Apple, ¿y el futuro? ¿Logrará mantener Apple su liderazgo como la empresa de tecnología más valorada del mundo? ¿O sucumbirá ante otra empresa? (¿Google?). La batalla se definirá, como siempre, en el campo de la innovación.


*****


Quizás resulte fácil ver la historia de Apple y cómo le está quitando la corona a Microsoft ya que se trata de empresas muy grandes y, en cierta manera, ajenas a la realidad de nuestro trabajo diario. Pero las lecciones que sacamos son válidas de todas maneras.

Independientemente de la industria o del tamaño de la empresa, si su compañía tiene buenos beneficios y una posición estable, comience a preocuparse: tenga la seguridad de que ahí afuera alguien está probando una nueva idea que lo dejará fuera del negocio.

La solución: ¿por qué no iniciar ese cambio Ud. mismo?



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Fuente:
(1) Ohio.com, 2 de Junio de 2010
(2) News, 9 de septiembre de 2009
(3) PC World, 21 de Marzo de 2009



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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El secreto del éxito de la Wii

Sentado encima de un mercado de más de 30 mil millones de Euros (30 billones de EE.UU.), Sony reinaba tranquilo.

Desde el lanzamiento de la Play Station en diciembre de 1994, Sony dominaba el mercado de consolas sin grandes sobresaltos, a pesar de que en los últimos años Microsoft había entrado en la categorñia y había comercializado agresivamente -aunque sin mucho éxito- la Xbox.

La Play Station había logrado ser la primera consola en la historia en vender más de 100 millones de unidades y la Play Station 2 batió a su antecesora al ser la más rápida en la historia en llegar a las 100 millones de unidades vendidas (en solo 5 años y 9 meses) para convertirse en la consola más vendida de la historia con 140 millones de unidades desde su lanzamiento hasta Julio de 2008 (1).

Por eso, cuando Nintendo anunció en 2006 que lanzaba una nueva consola de juegos, los ejecutivos de Sony casi ni se inmutaron.

Recordaban con cierta ironía y un toque de melancolía, los años de oro de Nintendo, allá por los 1980s cuando compartía con Atari el mundo de los “video juegos” y había logrado el liderazgo después de haber lanzado los famosos juegos “arcade” Donkey Kong y Super Mario Bros (el juego de vídeo más vendido de la historia).

También recordaban cómo Nintendo había decaído hasta perder el rumbo en la categoría que otrora había dominado. Los fracasos habían comenzando con la Nintendo 64 que desperdició su oportunidad a manos de la Play Station entre otras razones al negarse a utilizar CDs para cargar los juegos insistiendo con los “cartuchos” ROM (más caros y con menos memoria) hasta su último fracaso, la Nintendo GameCube, que vendió 6 veces menos consolas que la Play Station 2 de Sony.

En realidad Sony solo estaba inquieto por Microsoft, que apoyada por su músculo tecnológico y financiero, se mostraba como una amenaza creíble.

Pero aquel sentimiento socarrón no tardó en desaparecer.

En noviembre de 2006, una semana después de que Sony lanzara la Play Station 3 y casi un año después de que Microsoft lanzara la Xbox 360, Nintendo lanzó la Wii al mercado y, ante la sorpresa de todos, se convirtió instantáneamente en un éxito.

En EE.UU. las ventas de la Wii se dispararon y en el primer semestre de 2007 fueron mayores que las ventas combinadas de la Xbox 360 de Microsoft y la Playstation 3 de Sony. Hacia Marzo de 2008 la diferencia se agrandó y ya se vendían tres Wii por cada Xbox 360 o Play Station 3.

En el Reino Unido la Wii fue la consola que llegó más rápido a vender el millón de unidades (38 semanas desde su lanzamiento). En Australia, la Wii batió el récord histórico de ventas de consolas, hasta ese momento en manos de la Xbox 360 (2).

Hacia fines del 2007, la Wii superaba en ventas a todos sus competidores hasta en Japón, donde se vendían cuatro Wii por cada Play Station 3.

Desde entonces, la Wii ha superado en ventas a la Xbox 360 y a la Playstation 3 en todos los mercados del mundo.

Considerando las ventas acumuladas desde sus respectivos lanzamientos, la Wii superó a la Xbox 360 en Julio de 2007, a pesar de que la Xbox 360 fue lanzada un año antes, devolviéndole a Nintendo el liderazgo de la categoría 17 años después y terminando con la primacía que ejerció Sony durante la última década.


Desde su lanzamiento en diciembre de 2007 hasta marzo del 2008, Nintendo ha vendido un total de 24,5 millones de consolas y espera vender otras 25 millones en el año fiscal Abril 2008-Marzo 2009.

La tasa de adopción de la Wii en todos los mercados sugiere que esta consola está predestinada a romper los récords de la Play Station 2, tal como podemos ver en las siguientes tablas que Satoru Iwata (4), presidente de Nintendo, presentó en Abril de 2008, mostrando las ventas acumuladas por mes desde el lanzamiento de las distintas consolas en los principales mercados del mundo:


¿Cuál fue la razón de tal éxito?

Como veremos, no fue algo que ocurrió al azar. De hecho, la idea fue madurando muchos años antes y nació, como muchos éxitos, de las lecciones aprendidas de un fracaso.

En el año 2001, Nintendo lanzó a bombo y platillo la GameCube, para competir directamente contra la PlayStation. Aunque Nintendo vendió cerca de 22 millones de unidades, nunca pudo competir seriamente con Sony y quedó muy lejos de las 140 millones de unidades vendidas de la Play Station 2.

Sin embargo, con ese fracaso Nintendo aprendió una importante lección. Tal como lo explica Shigeru Miyamoto, diseñador estrella de Nintendo (y creador del Super Mario Bros): “Comenzamos con la idea que crear una interfaz única, el consenso era que el poder de procesamiento no lo era todo para una consola (…) varias consolas demasiado poderosas no pueden co-existir, es como tener unos dinosaurios feroces, se van a pelear y matar hasta la extinción (…) nuestros pares en la industria están demasiado enfocados en los jugadores “hardcore” (3).

En 2003 comenzaron a diseñar la Wii, con el nombre en clave “Revolución”. Tenían un objetivo claro en mente: “buscábamos diseñar una consola que se pudiera vender por menos de 25 mil yenes ($211)” -continúa explicando Miyamoto- “una consola que las madres quisieran –fácil de usar, rápida de instalar, que no consumiera mucha energía y que fuera silenciosa mientras está en funcionamiento (…) muchos empleados inicialmente querían gráficos de alta definición, pero luego coincidieron con nosotros que los gráficos no importaban si los juegos no eran divertidos”.

De esas palabras podemos entrever las claves del éxito de la Wii: un posicionamiento diferencial y una segmentación clara acompañados de una estrategia de precios, un diseño innovador y una comunicación bien definida.

Posicionamiento

Si existe una variable que puede definir el éxito o el fracaso de un producto es su posicionamiento. Según cómo percibamos un producto, con qué atributos lo asociemos, estaremos inclinados a comprarlo o a ignorarlo. Más importante que si un producto es mejor, es que esté asociado en nuestra mente a un atributo atractivo y distinguible de sus competidores.

La percepción es la realidad.

Nintendo logró justamente asociar a la Wii con atributos relevantes: simplicidad y diversión, ocupando un espacio libre y diferenciado de sus competidores.

Mientras la Xbox 360 y la Playstation 3 se mataban entre sí para demostrar quién tenía el procesador más potente y los gráficos más avanzados, la Wii se presentaba como una consola diferente, más sencilla, sin tanta complejidad pero más divertida que sus competidoras.

Muchos han criticado el nombre del producto. La compañía se encargó de explicar: “Wii suena como ‘we’ (‘nosotros’ en inglés), lo que resalta que la consola es para todos. Wii puede ser fácilmente recordado por gente en cualquier parte del mundo, no importa qué idioma hable. Sin confusión y sin necesidad de abreviaciones, simplemente Wii. La palabra tiene un muy distinguible “ii” que simboliza tanto los controladores como la imagen de gente reuniéndose a jugar”.

La Wii fue la primera consola que no incluyó el nombre de su fabricante -Nintendo-. En esa decisión quizás haya influido la percepción en el mercado de que Nintendo "era una consola para niños", herencia de la GameCube.

Cuando el nombre fue anunciado, innumerables sátiras con el nombre comenzaron a circular por Internet. Pero nada de eso impidió el éxito de la Wii. Incluso hasta haya contribuido a fomentar la notoriedad de la consola.

Más allá de lo acertado o desacertado de ese nombre, Nintendo nos mostró que, dentro de ciertos límites, el posicionamiento de un producto puede ser más importante que su nombre.

Segmentación

Antes de elegir el posicionamiento se debe segmentar el mercado y elegir adecuadamente el segmento al que orientaremos nuestro producto.

Cada segmento tiene una serie de atributos que son relevantes para los consumidores en ese espacio, y por lo general, los atributos son diferentes para cada segmento. Por eso resulta esencial primero elegir el segmento, para luego encontrar los atributos relevantes en ese segmento.

Esta decisión es otra de las claves del éxito de la Wii.

Mientras que Sony y Microsoft elegían como segmentos-objetivo a los jugadores habituales o “hardcore” -adolescentes, principalmente hombres-, Nintendo eligió al segmento inmediatamente superior: jóvenes adultos, expandiendo su propuesta de valor hasta abarcar mujeres y adultos.

Esa maniobra le permitió elegir un atributo diferencial para posicionarse. Mientras que para los adolescentes el atributo fundamental es la calidad de los juegos, medido en gran medida por sus gráficos de alta definición y por la complejidad del juego –con la gran cantidad de horas que exigen-, los jóvenes adultos prefieren juegos simples que permitan una diversión ocasional, compatible con otras actividades diarias.

Así Nintendo atacó un mercado que estaba virgen, ya que a diferencia del segmento de adolescentes donde estaban compitiendo todas las consolas, en el mercado de jóvenes adultos y adultos no había ninguna consola. En cierta manera amplió el mercado de consolas.

Satoru Iwata, presidente de Nintendo lo explica elegantemente: “hemos logrado cambiar un paradigma (…) en el pasado la opinión dominante en el mercado era que los vídeo juegos eran solo para niños y hombres jóvenes, mientras que las mujeres y los adultos no podían disfrutar de este entretenimiento. Sin embargo, hoy esas ideas no pueden aplicarse al negocio de la Wii”.

El segmento elegido también presenta otra ventaja fundamental: los adultos son un segmento de mayor poder adquisitivo y menos predispuesto a comprar versiones “piratas” de los juegos, con lo cual Nintendo no solo expandió el mercado de las consolas ocupando un espacio vacío sino que además lo hizo atacando un segmento de mayor valor agregado.

Otra caracterísitca del segmento objetivo es que la Wii es la primera consola realmente social, es decir, que se juega en grupos tanto como en forma individual. Es común en muchos hogares que la familia entera juegue con la Wii o que amigos (tanto hombres como mujeres) se reúnan en una casa alrededor de la Wii, cosa casi impensable con un Play Station 3.


Estrategia de precios

Una vez elegidos el segmento-objetivo (jóvenes adultos) y el posicionamiento adecuado (simplicidad y diversión), fue más fácil tomar el resto de las decisiones.

Un producto más simple no requeriría un gran procesador, con lo cual se podría fabricar a un coste más bajo y podría revolucionar el mercado con un precio mucho más bajo que el de las consolas competidoras.

En septiembre de 2007 (unos meses tras el lanzamiento), la Wii se vendía por $249, por debajo de los $300-$400 que costaba una Xbox 360 y muy por debajo de los $599 que costaba la Play Station 3.

Ese diferencial de precio no impactó en los márgenes y allí reside otra de las claves de esta estrategia: al tener un coste de producción menor, Nintendo puede vender la Wii a un precio substancialmente menor y aún así tener un mayor margen que Sony o Microsoft.

Aunque diferentes analistas han llegado a distintas estimaciones, muchos concuerdan en que tanto Microsoft como Sony pierden dinero con cada consola que venden, mientras que Nintendo es la única que tiene un margen bruto positivo ($ 13 en Japón, $ 49 en EE.UU. y $ 74 en Europa).

Los fabricantes suelen decir que el negocio de los video-juegos es como el de las hojas de afeitar: se vende la máquina a pérdida para luego ganar con cada hoja de afeitar. Nintendo ha logrado ganar dinero con ambos.

Diseño innovador

Otro elemento que resultaría fundamental para Nintendo es la innovación de producto, construido en base a los atributos definidos por un posicionamiento preciso.

Desde su nacimiento, las consolas de videojuegos relacionaron diversión con complejidad. Cuanto más complejo fuera un juego y cuanto mejores fueran sus gráficos, sus sonidos, sus caracteres y sus guiones, más divertido resultaría.

Para romper ese paradigma, Nintendo se vio obligado a navegar en tierras desconocidas: sin la complejidad, ¿cómo se podía hacer un juego más divertido?

La respuesta vino de la mano del “Wii remote”: un artilugio que permitía jugar en tres dimensiones.

Básicamente se trata de una barra que se ubica bajo el TV y que emite una señal infrarroja a través de 10 LEDs (diodos emisores de luz) que son recibidos por el sensor infrarrojo para detectar la posición del comando en forma relativa a la barra. Este sistema es efectivo hasta 5 metros de distancia.

Además el comando tiene sonido incorporado y un sistema que lo hace vibrar en concordancia con el juego.

Innovando a nivel producto, Nintendo logró desarrollar un soporte físico para el posicionamiento que había determinado: simplicidad y diversión.

Influenciado por la filosofía detrás de la Nintendo DS (con el cual la compañía comenzó a utilizar otras “interfaces” además de los clásicos botones y joysticks), Nintendo creó una nueva interfaz que permitía interaccionar con la consola de una manera totalmente novedosa: en el espacio 3D real donde vivimos.

Ese elemento, que le costó desarrollar más de 2 años, le permitió a Nintendo encontrar una nueva dimensión al concepto de diversión, rompiendo la dependencia con la complejidad.

Estrategia de comunicación

Al haber definido el segmento-objetivo con tanta precisión, fue más fácil tomar otras decisiones como la publicidad. Nintendo invirtió el 70% de su presupuesto para publicidad en TV en programas cuya audiencia fueran personas entre 25 y 49 años.

Incluso se animaron a poner anuncios en publicaciones orientadas a personas de más edad, tales como la AARP (asociación de jubilados) y el Reader’s Digest.

Para los usuarios más jóvenes usaron Internet. George Harrison, no el guitarrista de los Beatles, sino el vicepresidente de marketing de Nintendo en EE.UU. puntualiza: “para la audiencia de menos de 25 años empujamos nuestro mensaje a través de publicidad online y canales de redes sociales, como MySpace”.

Un truco del lanzamiento fue incluir un juego –el Wii Sports- con la consola, buscando acelerar la difusión del producto. Como Nintendo gana, en promedio 50 dólares con cada consola, podía darse el lujo de regalar un juego sin incurrir en pérdidas adicionales como las demás compañías.

*****

Nintendo hoy disfruta del éxito de la Wii, mientras sigue expandiendo la oferta con nuevas aplicaciones para su consola, como el WiiFit, combinado el ejercicio físico con una consola de juegos.

En conclusión, la decisión de atacar un segmento diferente -jóvenes adultos/adultos- llevó a Nintendo a un posicionamiento relevante y novedoso -simplicidad y diversión- con lo cual tuvo un claro rumbo en el momento de desarrollar su producto -un nuevo concepto de diversión que no dependiera de la complejidad- lo cual le permitió tener un precio mucho menor -por no depender de materiales caros como un procesador poderoso-.

Si Ud. está en un mercado con muchos competidores, donde todos buscan adueñarse del mismo atributo, ¿por qué no busca un segmento distinto y/o un posicionamiento diferente?

Siempre es más fácil competir en un espacio que está libre. Además es más rentable.

Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
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(1) Financial Times, 20 de Julio de 2008
(2) The Syndey Morning Herald, 14 de diciembre de 2006
(3) Business Week, 16 de Noviembre de 2006
(4) Nintendo financial results briefing, 25 de Abril de 2008

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