¿Qué es el precio premium y en qué se diferencia de una marca premium?

Por César Pérez Carballada

Tweet




Marca premium y precio premium son dos conceptos que usamos frecuentemente en marketing pero rara vez nos detenemos a pensar su significado real, lo cual a veces ocasiona confusiones y discusiones banales.

Quizás la confusión se origina en el hecho de que ambos conceptos incluyen la palabra “premium” lo cual lleva a mucha gente a pensar, incorrectamente, que son lo mismo. No lo son. Por ejemplo, una marca que compite en la gama media, con precios bajos, no es una marca premium, aun si puede cobrar un precio premium vs. otra marca de precios bajos. Confundir ambos términos puede ser peligroso y llevar a perder cuota de mercado.

Hay otras preguntas relacionadas: ¿cuánto Precio Premium podemos cobrar? ¿Y cómo hacemos para que nuestros productos puedan cobrar un Precio Premium?

DEFINICIONES

Primero debemos definir precio premium y marca premium:

El diccionario Collins (1) define Precio Premium como “un precio más alto que el estándar para un producto que es percibido de mayor calidad que el estándar”. Millward Brown, la agencia de investigación, lo define como “el precio adicional que una marca puede cobrar por sobre el de un producto genérico equivalente (…) el precio que una marca puede cobrar sobre su competidor más cercano, asumiendo que los dos tienen especificaciones de producto similares”. (2)

Como podemos ver, estas definiciones no restringen el Precio Premium a los productos más caros: cualquier producto puede potencialmente cobrar un Precio Premium. ¿Cuánto más? Un estudio en EE.UU. (3) encontró que más de 72% de los consumidores están dispuestos a pagar un 20% más por su marca preferida en relación a la marca competitiva más cercana; 40% dijo que pagaría un 50% más. Sin embargo, este incremento depende de la fortaleza de la marca. Por ejemplo, los usuarios de Volvo están dispuestos a pagar un 40% más, los consumidores leales de Coca-Cola un 50%, y los fans de Tide y Heinz están dispuestos a pagar un 100% de Price Premium! (3). Si queremos saber el Precio Premium de nuestra marca, una forma es calcularlo utilizando una técnica conocida como Análisis Conjoint. 

Ahora podemos definir Marca Premium. Sorprendentemente, no hay muchas autores que definan formalmente el término: parece que aun cuando todos lo usan, casi nadie se ha detenido a definirlo expresamente. Hay dos formas de definir premium, en primer lugar, las agencias de investigación (como Nielsen en gran consumo, GfK en televisores y Strategy Analytics en teléfonos móviles) segmentan a todas las marcas en una categoría determinada de acuerdo a sus precios y después etiquetan al grupo de mayor precio como Premium. De esta manera, una marca o producto es premium si pertenece al grupo de marcas más caras de la categoría. En segundo lugar, algunas encuestas han preguntado a los consumidores como definen ellos a una Marca Premium y, llamativamente, solo 31% piensa que el precio es el elemento clave. En su lugar, los consumidores relacionan una marca premium no solo con un precio alto sino también (y aún más importante) con un desempeño excepcional (4) y la más alta calidad, expresada vía sus ingredientes, empaquetado, imagen o incluso la puesta en escena en la tienda (5).

En realidad, ambas maneras son correctas ya que precio y desempeño son las dos caras de la misma moneda. Por esa razón, podemos definir a una marca premium como aquella que compite en el segmento premium, donde están los productos de más alta gama, los cuales tienen tanto un precio como un desempeño superior. Podemos ilustrar este concepto visualmente utilizando un modelo llamado “Propuesta de valor” el cual hemos usado en algunos posts anteriores. Como podemos ver en el siguiente gráfico, el modelo tiene dos ejes, el vertical refiere a los beneficios de los productos y el horizontal a sus precios. Para ilustrarlo, hemos incluido marcas de automóviles en Europa.

El eje vertical refiere a los beneficios del producto para el consumidor lo cual abarca una combinación de elementos funcionales y emocionales ya que los consumidores deciden basándose tanto en las características funcionales del producto (un proceso racional basado en la lógica) como en el significado simbólico de su marca (típicamente relacionado a asociaciones emocionales).

La mayoría de los productos se ubican cerca de la línea de regresión en la Propuesta de Valor porque beneficios y precio están correlacionados: cuantos más beneficios un producto ofrece, típicamente más alto es su precio. Basándonos en el valor relativo (el ratio beneficios-pecio), podemos agrupar los productos en gamas o segmentos: segmento bajo, medio, alto y premium.

En el mercado real, esta correlación entre beneficios y precio no es perfecta y algunas marcas se desvían de la tendencia: si una marca ofrece beneficios superiores pero al mismo precio (ver caso A en el siguiente gráfico) o los mismos beneficios a un precio menor (caso B), entonces esta marca ganará cuota de mercado debido a su mejor Propuesta de Valor. Lo opuesto también sucede: cualquier producto por debajo o hacia la derecha tenderá a perder cuota de mercado debido a una Propuesta de Valor inferior. En general, las marcas por encima de la “línea de regresión” tenderán a ganar cuota de mercado mientras que aquellas que están por debajo tenderán a perderla.

Si consideramos todos estos elementos, podemos entender por qué los consumidores están dispuestos a pagar más (“Precio Premium”) por un producto que es funcionalmente similar a otro, siempre y cuando sus beneficios emocionales sean superiores, convirtiéndolo en una mejor opción global.

Por ejemplo (ver siguiente gráfico), el Volkswagen Golf Plus 2.0 TDI tiene características (desempeño funcional) parecidas a las del BMW 118d, pero la marca BMW tiene un significado emocional simbólico superior al de VW Golf, por lo tanto BMW tiene tres opciones: (i) cobrar un precio similar al VW Golf (aproximadamente 27,000 €)(6) y vender más unidades (ganar cuota de mercado), (ii) incrementar el precio para vender la misma cantidad que VW pero consiguiendo mayores márgenes (mayor rentabilidad), o (iii) o una combinación de las opciones previas.

La opción (ii) refleja el “precio premium” que BMW puede cobrar sobre VW debido a su significado simbólico emocional.

En resumen, como vemos en el siguiente gráfico, mientras solo algunas marcas en la gama más alta pueden ser consideradas premium, las marcas en cualquier nivel de precio pueden cobrar un precio premium sobre producto similares, siempre y cuando tengan un posicionamiento diferencial (marca con significado simbólico emocional). De hecho, el rol más importante de una marca es desarrollar tal posicionamiento para así poder cobrar un precio premium sobre otros productos comparables.

IMPLICACIONES

Habiendo explicado los conceptos básicos, ahora podemos revisar dos implicaciones que son importantes para las decisiones del día a día: (1) aunque pueda sonar incongruente, no todas las marcas premium pueden cobrar un precio premium, y (2) no necesitamos una marca premium para poder cobrar precio premium.

(1) “No todas las marcas premium pueden cobrar un precio premium”

Como podemos ver en el siguiente gráfico, en el segmento premium (arriba a la derecha) un producto puede tener tanto una marca premium como un precio premium. Por ejemplo, el BMW 335d tiene un desempeño funcional semejante al del Volkswagen Passat 3.6 V6, pero BMW es capaz de cobrar un precio superior, aproximadamente +10% (6) debido a que su marca tiene un significado simbólico superior (branding emocional). Solamente en el segmento premium ambos elementos (marca premium y precio premium) pueden coexistir porque en los demás segmentos las marcas no son, por definición, premium. Sin embargo, no todas las marcas que compiten en el segmento premium pueden cobrar un precio premium: VW Passat no puede hacerlo vs. BMW aun cuando pueda ser considerada una marca premium.

(2) “No necesitamos una marca premium para cobrar un precio premium”

Como también podemos ver en el grafico anterior, marcas en cualquier nivel de precio pueden cobrar más que sus competidores, logrando ‘precio premium’. Si un producto compite en la gama media (abajo a la izquierda) y por lo tanto no tiene el mejor desempeño en la categoría, igual puede cobrar un mayor precio que otros productos de la gama media siempre y cuando su marca tenga una mayor asociación emocional que sus competidores. Por ejemplo, Volkswagen Golf no es una marca premium sin embargo los consumidores están dispuestos a pagar más por ella que por un Seat Leon (el cual, funcionalmente, es casi idéntico ya que ambos comparten la misma plataforma, componentes y motor)(7), por esa razón podemos decir que VW Golf puede cobrar un precio premium vs. el Seat León, aunque no sea una marca premium.

*****

Confundir la terminología puede llevarnos en la dirección incorrecta. Ahora Ud. sabe que puede cobrar un precio premium en cualquier nivel de precio, y para ello, un branding emocional es necesario. Finalmente, no asuma que porque su producto compite en el segmento premium su producto automáticamente tiene garantizado un precio premium vs. otros productos en ese segmento, Ud. todavía debe ganarse ese derecho. 






Tweet
                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo


Fuentes:
(1) Collins English Dictionary, HarperCollins, retrieved on March 6th, 2018
(2) “Command a Price Premium for Profitable Growth”, Nigel Hollis, Kantar Millward Brown, May 20, 2014
(3) Marketing: An Introduction (7th ed.). Armstrong, G., & Kotler, P. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 2005
(4) “Moving on up”, Nielsen’s survey in 63 countries (n=30,000), December 2016
(5) “The Brand Challenge”, Shoppercentric’s survey the UK (n=1000), March 2013
(6) “Cars of Europe”, retrieved on December 3, 2017
(7) “SEAT, Skoda and Volkswagen: what’s the difference?”, Hugo Griffiths, Carbuyer, September 2nd, 2016


___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...

Branding emocional para marketeros racionales

Por César Pérez Carballada

Tweet




Por más que nos guste pensar que somos seres racionales, la verdad es que las emociones tienen un rol crítico en cómo los seres humanos tomamos decisiones.

El premio nobel Herbert Simon probablemente lo expuso más claramente cuando escribió en 1983: “para tener algo que se asemeje a la teoría completa de la racionalidad humana, tenemos que entender el rol que las emociones juegan en ella” (1)(2).

Desde entonces, numerosos investigadores han confirmado el rol de las emociones en la toma de decisiones. Un famoso ejemplo es el del neurólogo Antonio Damasio (3) quien llevó a cabo observaciones clínicas con víctimas de trauma cerebral: el daño físico en el lóbulo frontal resulta en una reducción significativa en la habilidad de las víctimas para sentir emociones (mientras que deja sus otras funciones cognitivas mínimamente afectadas) lo cual disminuye fuertemente su capacidad de tomar decisiones. Otro ejemplo más reciente es Dan Ariely y los hallazgos explicados en su libro “Las Trampas del Deseo” (“Predictably Irrational”)(4).

La elección de una marca es una decisión y, como tal, está sujeta a las emociones. En realidad, a pesar de que las emociones influencian de forma abrumadora nuestro comportamiento, es incorrecto pretender que el pensar y el sentir son de alguna manera mutuamente excluyentes. Las emociones y la lógica están entrelazadas. Sin embargo, uno de los debates más antigüos en el marketing es la disyuntiva entre un enfoque publicitario racional o uno emocional. Muchas empresas se inclinan por la opción racional y tratan de explicar todas las características y la superioridad funcional de sus productos. Esta estrategia puede funcionar si los beneficios funcionales son sustancialmente superiores pero en un mundo en el cual los productos son cada vez más semejantes, las emociones se convierten en la forma más sostenible (¿y la única?) de diferenciar una marca.

Uno de los testeos de publicidad más exhaustivo jamás llevado a cabo demostró que resulta crítico combinar elementos racionales y emocionales: hace unos pocos años, Millward Brown testeó 1.795 anuncios de 33 países cubriendo 37 categorías y encontró una clara relación entre el valor emocional de un anuncio y su impacto en ventas en el corto plazo (ventas generadas dentro de las 8 semanas siguientes a la emisión del anuncio)(5). Esta relación resultó mucho más fuerte para marcas establecidas que para marcas nuevas. Al comparar la lógica y las emociones, el testeo encontró que los anuncios de marcas establecidas que tenían contenido puramente emocional pero ningún elemento racional superaron a los anuncios con solo contenido racional. Lo contrario ocurrió para las marcas nuevas, donde el contenido racional demostró ser más eficaz para incrementar ventas. Sin embargo, el testeo encontró que la forma más potente de comunicación resulta de la combinación de los elementos racionales junto con los emocionales. Así, las emociones tienen alta influencia pero las marcas exitosas también incluyen una “razón racional” para así ayudar al consumidor a justificar su decisión.

El desafío radica en cómo determinar el enfoque emocional. Incluso las empresas que están abiertas a explorar las motivaciones emocionales resultan engañadas por la investigación de mercado: confían en las técnicas tradicionales para seleccionar qué beneficios comunicarán, sin embargo esto puede ser incorrecto porque cuando nuestros deseos emocionales comienzan a enfocarse en una potencial marca, alineamos nuestras razones para ser consistentes con esa intencionalidad. Nuestra mente crítica está siempre buscando la evidencia que apoye nuestras creencias. Cuanto más fuerte la emoción, más fuerte será la creencia y más grande la tendencia para buscar evidencia en su favor. No somos racionales, somos racionalizadores (6). Esta tendencia crea problemas cuando la gente en encuestas o focus groups busca razones para explicar sus sentimientos sobre nuevos productos, conceptos o anuncios. Estas metodologías resaltan la interpretación lógica de las emociones en lugar de las emociones en sí mismas que resultan ser la verdadera motivación detrás del comportamiento. Las personas entrevistadas y subsecuentemente los marketeros generalmente terminan inventando racionalizaciones en lugar de identificar las auténticas motivaciones emocionales. Las marcas sufren y los conceptos mueren prematuramente cuando los marketeros tratan de reaccionar a las razones arbitrarias que, algunas veces, la gente se inventa para justificarse.

Las emociones activadas por una marca pueden representar cómo queremos ser percibidos por otros y/o por nosotros mismos. Así, las marcas son típicamente utilizadas como una declaración de personalidad (a veces llamados “insignias” o “badges”). La elección de una insignia es generalmente determinada por la declaración que queremos hacer a nuestros amigos, vecinos, colegas o familiares. A veces está determinada por la declaración que queremos hacernos a nosotros mismos. La gente se define a sí misma por las marcas que usa, el logo en las ropas que visten, los coches que conducen, las bebidas que beben, los lugares que frecuentan, etc. (7)

RAZONES RACIONALES PARA EL BRANDING EMOCIONAL

Al final, la razón para un branding emocional no es desarrollar anuncios bonitos o marcas cool. Por el contrario, hay una razón muy racional para utilizarlo: el branding emocional es potencialmente la única manera de diferenciar nuestros productos en el largo plazo permitiéndonos vender más o cobrar un precio más alto, aún si su funcionalidad es similar a la de los productos de nuestros competidores.

Podemos explicar estas dos externalidades positivas usando el marco de la Propuesta de Valor. Como podemos ver en el siguiente gráfico, hay dos ejes, el vertical refiere a los beneficios de los productos en el mercado y el horizontal a sus precios. Para ilustrarlo, hemos incluido marcas de automóviles en Europa.

El eje vertical refiere a los beneficios del producto para el consumidor el cual abarca una combinación de elementos funcionales y emocionales. Aquí definimos beneficios emocionales como el significado simbólico vinculado a una marca en la mente del consumidor relacionado a sentimientos (“Cuando compro o uso esta marca, me siento ____”). De esta manera, un consumidor toma una decisión basándose tanto en el producto (características funcionales: un proceso racional basado en la lógica) y la marca (significado simbólico: típicamente relacionado a asociaciones emocionales), por supuesto que los consumidores normales no distinguen conscientemente entre los dos y sus mentes generalmente entremezclan ambos elementos.

La mayoría de los productos se ubican cerca de la línea de regresión en el marco de la Propuesta de Valor porque beneficios y precio están correlacionados: cuantos más beneficios un producto ofrece, típicamente más alto es su precio. Basándonos en el valor relativo (el ratio beneficios-pecio), podemos agrupar los productos en segmentos: segmento bajo, medio, alto y premium.

En el mercado real, esta correlación entre beneficios y precio no es perfecta y algunas marcas se desvían de la tendencia: si una marca ofrece beneficios superiores pero al mismo precio (ver caso A en el siguiente gráfico) o los mismos beneficios a un precio menor (caso B), entonces esta marca ganará cuota de mercado debido a su mejor Propuesta de Valor. Lo opuesto también es cierto: cualquier producto por debajo o hacia la derecha tenderá a perder cuota de mercado debido a una Propuesta de Valor inferior. En general, las marcas por encima de la “línea de regresión” tenderán a ganar cuota de mercado mientras que aquellas que están por debajo tenderán a perderla.

Si consideramos todos estos elementos, podemos entender por qué los consumidores están dispuestos a pagar más (“precio premium”) por un producto que es funcionalmente similar a otro, siempre y cuando sus beneficios emocionales sean superiores, convirtiéndolo en una mejor opción global.

Por ejemplo (ver siguiente gráfico), el Volkswagen Golf Plus 2.0 TDI tiene características (desempeño) parecidas a las del BMW 118d, pero la marca BMW tiene un significado simbólico superior al de VW Golf, por lo tanto BMW tiene tres opciones: (i) cobrar un precio similar al VW Golf (aproximadamente 27,000 €)(8) y vender más unidades (ganar cuota de mercado), (ii) incrementar el precio para vender la misma cantidad que VW pero consiguiendo mayores márgenes (mayor rentabilidad), o (iii) o una combinación de las opciones previas.

El branding emocional explica el “precio premium” que BMW es capaz de cobrar sobre VW o su mayor cuota de mercado.

El branding emocional también explica a los productos de lujo: típicamente estos productos están funcionalmente al mismo nivel que los productos Premium (¡y en algunos casos están por debajo!) pero sus precios son significativamente más altos. Por ejemplo, es el Rolls Royce Phantom ($420.000) cinco veces mejor que el BMW Serie 7 ($83.000)? De acuerdo a muchos sitios de comparación de coches (9), ambos tienen funcionalidades similares. Si consideráramos solo las características funcionales, obtendríamos el siguiente gráfico.Entonces , ¿cómo es posible que los productos de lujo puedan justificar precios tan altos si no tienen una clara ventaja en su funcionalidad?

La respuesta radica nuevamente en la conexión emocional con los consumidores. El propósito del branding emocional es crear un vínculo entre el consumidor y el producto a través de las emociones.

No solo los productos de lujo pueden disfrutar este tipo de conexión. Timberland ha creado un estilo de vida alrededor de su marca, relacionado con la fortaleza, la perseverancia y el poder individual. Timberland se asegura ser la persona que está sola en medio de lo salvaje, midiendo su coraje contra los elementos, así crea un sentimiento del prototipo del luchador solitario.

El arquetipo del héroe de Nike, por ejemplo, ha inspirado una lealtad ferviente entre consumidores alrededor de todo el mundo. El héroe tiene un comienzo humilde, desafía a un enemigo temible y, en contra de todas las probabilidades, prevalece. Nike desarrolla la historia emocional del héroe y la interioriza. “Tú eres el héroe y tu lado perezoso es el villano. Nike sabe que mientras algunas personas se pueden identificar con un enemigo externo, todas las personas se identifican con el enemigo interno” dice el consultor de marketing Graeme Newell (7).

Con tiempo y repetición (“condicionamiento operante”), las marcas pueden establecer una conexión duradera en la mente y el corazón de los consumidores. Para que las personas establezcan una relación con una marca, esta tiene que representar una personalidad con valores y símbolos específicos.

EQUILIBRIO EMOCIONAL Y FUNCIONAL

Como hemos visto, tanto los beneficios funcionales como los emocionales son importantes, sin embargo su peso varia en diferentes categorías y a diferentes niveles de precio.

Nuestra intuición nos dice que el rol del branding emocional no es el mismo cuando compramos azúcar que cuando compramos un coche ni tampoco es el mismo cuando compramos un coche barato o uno de lujo, ¿pero cómo varia el peso del branding emocional a través de las categorías de producto y los niveles de precio?

Algunas categorías son más propensas a las decisiones emocionales (e.g. cosméticos, bolsos) que otras (e.g. servicios financieros, productos B2B). Una forma de cuantificar el peso específico de los beneficios emocionales nos lo muestra Interbrand y su ranking de valor de marca (10). La firma lo llama “Índice del Rol de la Marca” y lo define como “la porción de la decisión de compra atribuible a la marca y no relacionada a otros factores como el precio, la conveniencia o las características físicas del producto”. Este Índice se expresa en un porcentaje de tal manera que, si el Índice es 25, entonces 25% de la decisión de comprar el producto es debido a los elementos emocionales asociados a la marca.

En cuanto a los niveles de precio, uno asumiría que cuando consideramos un producto más caro, la lógica cobraría más importancia porque las consecuencias de una mala decisión son mayores. Sin embargo, contrariamente a este supuesto, los elementos emocionales son más importantes cuando nos movemos hacia arriba en el nivel de precio dentro de la misma categoría: los sentimientos son más importantes cuando decidimos entre marcas Premium que cuando lo hacemos entre marcas baratas.

Por consiguiente, es importante resaltar que la ecuación ‘beneficio = funcional + emocional’ tiene dos características:

(1) El peso de ambos componentes (beneficios funcionales y emocionales) varía con el nivel de precios: cuanto más alto el precio, más importante es el componente emocional

(2) El tipo de beneficios emocionales también varía con el nivel de precio: a mayor precio el significado simbólico se vuelve más abstracto y más desconectado del producto.

Podemos ver ambos elementos explicados en la siguiente tabla:

En esta tabla podemos ver cómo la importancia de los beneficios emocionales crece cuando nos movemos hacia arriba en el nivel de precios. En el extremo inferior encontramos a los productos “de entrada” (“entry-level”) como las marcas blancas más baratas, por las cuales los consumidores no pagan ningún precio extra, por el contrario, en este segmento los consumidores deciden qué producto comprar exclusivamente fijándose en el precio y los beneficios emocionales no tienen ningún peso.

Cuando nos movemos hacia arriba, del segmento bajo al medio, los consumidores dependen más y más de los beneficios emocionales (con significados básicos de calidad y familiaridad con la marca) pero todavía los elementos funcionales tienen el mayor peso. En el segmento alto, y aún de forma más marcada en el segmento Premium, los beneficios emocionales incrementan su peso para impactar más en la decisión y las motivaciones emocionales son más abstractas y complejas, relacionadas con la auto-expresión y el status.

Finalmente, en la cima, los beneficios emocionales desbancan a los funcionales cuando un consumidor compra un producto de lujo y el significado simbólico es más complejo, relacionado a la auto-expresión, prestigio/status y escasez/infinitud.

La consecuencia es que, cuando gestionamos una marca que compite en el extremo inferior del espectro de precios, podemos diferenciar nuestro producto basándonos en alguna característica física y utilizar algunas nociones básicas de branding emocional, sin embargo, cuando gestionamos una marca en los segmentos más altos, los beneficios emocionales resultan cruciales y pueden definir qué marcas triunfan y cuáles fracasan, aún no existiendo muchas diferencias en el desempeño funcional.

*****

Ahora Ud. comprende el poder del branding emocional: la habilidad para cobrar un mayor precio y vender más cantidad de un producto básicamente similar a nivel funcional. La buena noticia es que Ud. puede infundir cualquier marca con valor emocional y lograr, como resultado, un precio premium; así es que depende de Ud: ¿va a seguir compitiendo con el precio en una carrera hacia el fondo o va a diferenciar su marca a través de branding emocional para acumular mayor rentabilidad?


Tweet
                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo


Fuentes:
(1) “Reason in Human Affairs”, Herbert A. Simon, Stanford University Press; 1 edition, July 1, 1990
(2) “The Myth Of Rational Decision-Making”, Vivian Giang, Fast Company, July 6, 2015
(3) “Emotion, Decision Making and the Orbitofrontal Cortex”, Antoine Bechara, Hanna Damasio, Antonio R. Damasio, Cerebral Cortex, Volume 10, Issue 3, 1 March 2000, Pages 295307
(4) “Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions”, Dan Ariely, Harper Perennial; Revised and Expanded ed. Edition, April 27, 2010
(5) “Millward Brown reveals the most comprehensive advertising pre-testing validation ever conducted covering 37 categories and 33 countries”, Campaign Brief, November 2, 2011
http://www.campaignbrief.com/2011/11/millward-brown-announces-the-m.html
(6) “The End Of Rational Vs. Emotional: How Both Logic And Feeling Play Key Roles In Marketing And Decision Making”, Douglas Van Praet, Fast Company, May 16, 2013
(7) “Emotional Branding and the Emotionally Intelligent Consumer”, Christie Barakat, Adweek, January 12, 2014
(8) http://www.cars-of-europe.com, retrieved on December 3, 2017
(9) https://www.carwale.com/comparecars/rollsroyce-phantomcoupe-vs-bmw-7-series-2013-2016/, retrived on November 2017
(10) http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/methodology/, retrieved on December 3, 2017


___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...

7 formas de replicar el éxito de Coca-Cola

Por César Pérez Carballada

Tweet



Coca-Cola es una de las compañías más icónicas de nuestro tiempo.

Creada en 1886, la empresa se ha expandido globalmente y su marca ha logrado capturar nuestra imaginación.

Decir que uno puede emular ese éxito parece alejado de la realidad y excesivamente ambicioso. Pero, en realidad, si se analizan los factores que están detrás del éxito de Coca-Cola, uno comprende que no solo es posible sino que además es probable.

Cuando digo ‘replicar el éxito de Coca-Cola’ no me refiero a tener simplemente una buena marca o una publicidad bonita sino a construir un negocio mundial de 180 mil millones de dólares que genere más de 6 mil millones de dólares en beneficios netos cada año, uno que lidere una gran categoría no-monopólica y que disfrute de ventajas competitivas (un “foso defensivo”) para garantizar su supervivencia a largo plazo.

La respuesta a esta cuestión no es secreta ni complicada, de hecho es bastante simple, sin embargo requiere que varios elementos diferentes se implementen al mismo tiempo: una combinación de tendencias psicológicas humanas con elementos esenciales de negocio, y ahí es donde reside la complejidad.

Comencemos diseccionando los elementos que serían necesarios tener en su negocio para replicar el éxito de Coca-Cola. Podemos pensar en 7 elementos clave:

1. Gran tamaño de mercado
2. Negocio de marca (reflejos condicionados)
3. Producto con condicionamiento operante
4. Marca con condicionamiento clásico
5. Efecto de “prueba social”
6. Logística y distribución eficientes
7. Protección de la propiedad intelectual

Veamos las claves una por una:

(1) Seleccionar una categoría que tenga un mercado potencial gigantesco

Esta es una variable que los Inversores de Riesgo ("Venture Capital") consideran la más importante en cualquier emprendimiento (1). Como decía Dom Valentine, fundador de Sequoia Capital y pionero del capital riesgo: “dame un mercado gigante – siempre”(2).

Para lograr no solo un simple éxito sino uno gigantesco, al nivel de Coca-Cola, necesitamos un producto con atractivo universal. Un segmento o nicho de mercado no será suficiente. Solamente un producto con atractivo universal podrá explotar fuerzas elementales suficientes para atraer a un gran número de personas.

La necesidad de seleccionar un gran mercado probablemente restrinja nuestra selección a categoría masivas B2C como alimentos (Nestle), bebidas (Coca-Cola), ropa (Levis), calzado (Adidas), móviles (Samsung), servicios de internet (Google) o intermediarios que vendan cualquiera de los anteriores (Walmart, Amazon).

Este requerimiento también nos forzará a apuntar al mundo. Desde luego que no podemos comenzar teniendo operaciones globales desde el primer día pero una vez que hayamos logrado confirmar que el producto tiene buena recepción en el mercado ("product-market fit") debemos tener una estrategia de crecimiento agresiva.

De la misma manera que McDonald’s comenzara en Arcadia, California y no fue hasta 15 años después que abriera una tienda en un estado diferente (la primera licencia de franchising fue en Phoenix, Arizona en 1952) y pasaran 28 años hasta su primer intento de expansión internacional (en América Central en 1965)(3), así como Starbucks comenzara en Seattle y no abriera una tienda fuera de Norteamérica hasta 25 años después (en Japón en 1996) (4), Coca-Cola también comenzó como una pequeña empresa en Atlanta, Georgia pero no se expandió internacionalmente hasta 41 años después (5). Todas esas empresas nos parecen hoy mastodontes gigantescos pero al principio todas ellas fueron frágiles operaciones locales. A pesar de que toma cada vez menos tiempo expandirse globalmente ninguna empresa se transforma en un líder global de la noche a la mañana. La clave está en dominar un mercado local, para después moverse al nivel regional/nacional y finalmente a nivel mundial.

Para confirmar que el tamaño potencial de mercado es suficientemente grande, podemos usar la siguiente fórmula:

# de consumidores x cantidad consumida x % cuota de mercado x precio unitario x % de margen = tamaño de nuestro negocio


En el caso de Coca-Cola, el cálculo es simple. La persona promedio en los EEUU consume 3,18 litros de agua al día o 1.160 litros al año (48% de esa cifra proviene de bebidas que no son simple agua y 18% de la comida)(6). Si la nueva bebida cola captura 15% de ese consumo de agua (lo cual está cerca del promedio de consumo real de bebidas refrescantes: 44 galones al año) (7) y si podemos obtener 40% de cuota de ese mercado, entonces nuestro volumen anual es de 20,9 mil millones de litros solo en los EEUU (considerando 300 millones de personas mayores de 5 años). Asumiendo un precio mayorista promedio de $ 0,87 por litro y un margen de beneficio de 22% (ambos números cercanos a la realidad), entonces podemos generar ingresos por 18,2 mil millones de dólares y beneficios por 4 mil millones de dólares cada año, solo en los EEUU, con lo cual los números globales serán suficientemente grandes.

(2) Elegir un negocio basado en marcas

Resultaría imposible construir un negocio tan grande vendiendo un producto genérico por esa razón debemos construir una marca fuerte que esté protegida por “trademarks” (marca registrada). Después debemos evitar perder siquiera una parte de nuestra marca registrada (Coca-Cola cometió algunos errores en este sentido ya que permitió que otras empresas usaran la mitad de su marca “-cola”).

Igualmente importante, necesitamos construir un claro posicionamiento de marca en la mente de los consumidores. Básicamente, debemos crear y mantener una serie de reflejos condicionados (8). La marca (como “Coca-Cola”) y su identidad visual (logo, símbolos, colores) actuarán como un estímulo y la compra y el uso (la ingestión en el caso de Coca-Cola) serán las respuestas generadas por el estímulo. ¿Pero cómo crear y mantener reflejos condicionados? Los libros de psicología nos dan dos respuestas: condicionamiento operante y condicionamiento clásico. Veamos cómo aplicar ambos.

(3) Desarrollar un producto que logre condicionamiento operante

La teoría del condicionamiento operante (a veces llamado condicionamiento “instrumental”) es una forma de aprendizaje desarrollada por el gran psicólogo americano B.F. Skinner (9) y esencialmente dice que la probabilidad de un comportamiento se ve modificada por las consecuencias del comportamiento, ya sean recompensas o castigos. Los comportamientos que son reforzados tienden a repetirse mientras que comportamientos que no lo son tienden a desaparecer.

En otras palabras, se puede fortalecer un comportamiento al usar refuerzos positivos que ocurren tras la respuesta deseada. Así, en nuestro caso, debemos maximizar las recompensas de nuestro producto y minimizar las posibilidades de que esos reflejos se extingan a través del condicionamiento operante de productos competidores.

Para lograr eso, debemos desarrollar un producto cuyo consumo genere tantas recompensas como sea posible. Las recompensas específicas variaran con la categoría que hayamos elegido, en el caso de Coca-Cola hay 4 elementos que podríamos considerar:

• Valor alimenticio en calorías
• Sabor, textura y aroma
• Estímulos como el azúcar o la cafeína
• Efecto refrescante

Tenemos que conseguir tantos refuerzos positivos como podamos con lo cual, si estuviéramos desarrollando la Coca-Cola, necesitaríamos trabajar obsesivamente para determinar, a través de prueba y error, el sabor y demás características organolépticas que maximizaran el placer humano mientras se ingiere agua azucarada con cafeína. Es más, necesitaríamos desarrollar un sabor que no tuviera regusto para evitar el efecto protector y empalagoso adquirido después de milenios de evolución Darwinista que nos obliga a dejar de consumir un producto.

Finalmente, para evitar que los reflejos deseados se extingan por el condicionamiento operante de productos competidores, debemos obsesivamente expandir nuestra distribución para asegurarnos que nuestro producto se encuentra disponible todo el tiempo en todos los sitios. Si no hay oportunidad para probar un producto competidor, entonces no habrá condicionamiento operante de nuestros competidores

(4) Construir una conexión emocional con la marca vía condicionamiento clásico

El condicionamiento clásico, también conocido como “pavloviano” en honor a su mayor proponente el psicólogo ruso Ivan Pavlov (10) quien lo descubrió mediante experimentos con perros (de ahí el famoso perro de Pavlov), es un proceso de aprendizaje que funciona de la siguiente manera.

Un estímulo biológicamente potente (por ej, el sabor de la comida) genera típicamente una respuesta involuntaria (por ej, salivación). Este reflejo esta codificado en nuestra naturaleza humana. El condicionamiento clásico consiste en emparejar el estímulo que provoca el reflejo con otro estimulo, neutral e independiente del reflejo (por ej, el sonido de una campana). Cada vez que el organismo es expuesto a los dos estímulos de forma simultánea, la respuesta involuntaria es generada (aun cuando solo uno de los dos estímulos ocasiona la respuesta: salivamos por el sabor de la comida, no por el sonio de la campana). Sin embargo, después de haber emparejado a los estímulos varias veces, si removemos al estímulo original (el sabor de la comida), el organismo todavía muestra la respuesta involuntaria en lo que ahora es un “reflejo condicionado” (salivación al escuchar la campana).

De la misma manera, el sonido de un portazo anticipa a un padre muy enfadado y puede bastar para que un niño comience a temblar. Por esa razón, de acuerdo al condicionamiento clásico pavloviano, los comportamientos pueden modificarse mediante la asociación de estímulos. Este es un concepto muy poderoso del cual depende la mayoría de la publicidad moderna.

En nuestro caso, podemos usar el condicionamiento clásico de muchas maneras. En publicidad y otras comunicaciones, podemos asociar nuestra marca con lo que sea que nuestros consumidores deseen o quieran conseguir para crear un efecto como el del cerebro del hombre que añora la bebida en la mano de la mujer hermosa que no puede tener.

Así, mientras sigamos vendiendo el producto, debemos usar todo tipo de condicionamiento pavloviano que sea decente y honorable para que nuestra marca esté asociada en la mente de nuestros consumidores con todas aquellas cosas que los consumidores quieren o admiran, de la misma manera que Coca-Cola hace con los conceptos de “felicidad”, “popularidad” y “juventud”. Como uno de los publicitarios de Coca-Cola le recordaba constantemente a su equipo creativo (quizás exagerando un poco para dejar claro el punto): “estamos vendiendo humo, ellos beben la imagen no el producto” (5)

Este condicionamiento clásico creará un grupo de asociaciones tan poderoso en la mente de los consumidores que la empresa puede perder todo sus activos y aun así ser capaz de re-construir el negocio (si Coca-Cola revelara su fórmula, destruyera sus fábricas, despidiera a cada empleado y quemara cada activo, igual podría pedir dinero prestado poniendo el valor de su marca como garantía y reconstruir todo desde cero).

Un condicionamiento pavloviano tan intenso es caro, especialmente en publicidad (Coca-Cola ya gastaba un millón de dólares en generar demanda en 1911, el equivalente a 24 mil millones de dólares de 2016, convirtiéndola en el producto más publicitado en el mundo)(5), pero tenemos que invertir todo lo que podamos en tal actividad porque, al expandirnos, nuestros competidores enfrentarán una desventaja de escala para crear el condicionamiento que necesitan (por no mencionar la ventaja de ser el primero en asociar nuestra marca con los atributos más deseados en la categoría).

Teniendo en cuenta los efectos pavlovianos, debemos elegir un nombre exótico y que suene caro para nuestra marca (como “Coca-Cola” suena entre las personas de habla inglesa) en lugar de un nombre vulgar (como “el agua azucarada y con cafeína de Juan”). Efectos pavlovianos semejantes construidos a partir la mera asociación también pueden ayudarnos a elegir los atributos del producto. En el caso de Coca-Cola, su sabor, textura y aroma: sería deseable colorear artificialmente a la bebida para que se parezca al vino en lugar de a agua azucarada, y sería aconsejable agregarle gas al agua para que nos recuerde al champagne u otras bebidas caras y también mejore el sabor, logrando así un producto más diferenciado.

Finalmente, teniendo en cuenta que hemos logrado vincular muchos (y caros) efectos psicológicos a características definidas del producto como su sabor, debemos evitar grandes cambios súbitos. Aun si un nuevo sabor funcionara mejor en pruebas a ciegas, cambiar nuestro sabor no sería aconsejable porque, bajo tales condiciones, nuestro sabor original estará tan profundamente arraigado en las preferencias del consumidor debido los efectos psicológicos antes explicados que un cambio de sabor podría generar un daño enorme (tal como Coca-Cola experimentó en 1985 al lanzar la “New Coke”) al desencadenar en los consumidores un síndrome de reacción exacerbado (8) por otro fenómeno conocido como “aversión a la perdida”, un efecto psicológico descubierto por los premios Nobel Amos Tversky y Daniel Kahneman (11). Más aun, tal cambio puede inducir a nuestros competidores a copiar nuestro sabor original para beneficiarse de los efectos de condicionamiento creados por nuestro trabajo anterior.

(5) Crear efecto de la “prueba social”

Hay otra táctica psicológica muy poderosa que podemos usar, un aspecto de la naturaleza humana basada en la imitación que se llama “prueba social” (12). Este efecto nos hace comportarnos en base a cómo se comportan otros. Así, asumimos que si otros están haciendo algo entonces eso es lo que es correcto y copiamos su comportamiento. Por ejemplo, si estamos indecisos frente dos restaurantes pero uno está vacío mientras que el otro tiene lista de espera y una muchedumbre espera afuera para entrar, instantáneamente asumimos que el segundo restaurante es mejor y sentimos un fuerte impulso para comer allí.

Este principio generalmente funciona a nuestro favor (es la razón por la cual lo hemos adoptado después de milenios de adaptación evolutiva) pero en ocasiones puede funcionar en nuestra contra. Si estamos caminando hacia la salida de un edificio y vemos dos puertas de vidrio, una abierta con gente turnándose para entrar y salir pero la otra puerta permanece cerrada sin que nadie la use, naturalmente asumimos que la primera puerta es la única que funciona, hasta que una persona audaz prueba la puerta “cerrada” y descubre que funciona perfectamente, entonces nos damos cuenta de que estábamos perdiendo el tiempo esperando en la cola para usar la primera puerta (y quizás nos movamos para usar la segunda puerta, pero solo ahora que hemos visto a una persona haciéndolo, siendo víctimas otra vez de la “prueba social”).

La “prueba social” es el principio detrás de la mentalidad de manada. Es también la razón por la cual las listas de “top 10” (o los “cuarenta más vendidos de Billboard”) venden tanta música, la razón por la cual los camareros ponen algunos billetes en el bote de las propinas al comenzar la noche, la razón por la cual muchos publicitarios usan testimoniales o muestran gente feliz consumiendo sus productos en los anuncios de TV y la razón por la cual muchas discotecas a veces dejan gente visiblemente esperando afuera en una fila cuando en realidad hay espacio de sobra dentro.

La “prueba social” es más poderosa en situaciones de incertidumbre: es más probable que actuemos basándonos en el comportamiento de otros cuando nos enfrentamos con una circunstancia poco familiar. También, cuanto más similar sea la gente a nosotros, más nos sentiremos inclinados a imitar su comportamiento (por lo cual debemos adaptar los anuncios a cada cultura).

En resumen, la “prueba social” –consumo de imitación generado por la mera observación del consumo- no solo inducirá la prueba de nuestro producto sino que además mejorara la percepción de los beneficios asociados a su consumo, incrementando el impacto del condicionamiento clásico.

Como consecuencia debemos siempre tener en cuenta este poderoso factor de “prueba social” cuando diseñemos la publicidad y la promoción de ventas.

Como podemos ver, al combinar (i) condicionamiento operante a través de una bebida que tiene buen gusto, que da energía, que estimula y que es deseable, (ii) condicionamiento pavloviano a través de las asociaciones de marca (posicionamiento de marca), y (iii) efecto de “prueba-social” al ver que otras personas también lo consumen, las ventas de nuestro producto se dispararán debido a los factores psicológicos que hemos elegido en algo que parece una reacción química autocatalítica, que seguirá ocurriendo mientras dediquemos una gran proporción de nuestras ventas a la publicidad y a la promoción de ventas.

(6) Optimizar la logística y la distribución

La logística y la distribución de nuestro negocio deben ser simples para maximizar la cobertura del mercado de manera eficiente. En el caso de Coca-Cola hay dos maneras prácticas de vender la bebida, como un jarabe a restaurantes/tiendas o como un producto completo ya mezclado con agua gasificada en contenedores (botellas, latas, etc). Para maximizar la distribución, ambos elementos son necesarios. Coca-Cola ha siempre tratado de poner su producto “al alcance del deseo” tratando obsesivamente de vender la bebida virtualmente en todos los lugares posibles. Como ya dijo en 1923 Harrison Jones, evangelista clásico de Coca-Cola: “hagamos imposible escapar de Coca-Cola”(5).

Unas pocas plantas pueden proveer el jarabe al mundo entero pero para evitar transportar innecesariamente simple agua y aire, la empresa requerirá varias plantas embotelladoras desperdigadas por el mundo. La mejor manera de organizar esta red de embotelladores independientes es a través de subcontratos, no como compradores de jarabe, y definitivamente no como compradores de jarabe a un precio contante perpetuo (como Coca-Cola hizo en 1899 y lamentó durante los siguientes 20 años) (5).

De la misma manera, nuestra empresa debe utilizar un sistema de distribución que ponga nuestro producto al alcance de la mayor cantidad de consumidores posible minimizando, al mismo tiempo, los costes de logística y distribución.

(7) Proteger la propiedad intelectual

Tener un derecho de propiedad intelectual puede dotar a nuestra empresa de una gran ventaja por eso es importante registrar la marca y todos sus elementos visuales. Por ejemplo, una lata de Coca-Cola está protegida por al menos 10 registros cubriendo tanto palabras como diseños:

También es importante conseguir una patente para los aspectos clave del producto, pero si eso no fuera posible (como ocurre en el caso de Coca-Cola) debemos trabajar incesantemente para mantener el secreto de nuestra formula o de sus ingredientes (e.g., originalmente muy poca gente tenía acceso a la fórmula de Coca-Cola). Este secretismo no solo protegerá nuestro producto sino que también activará otro fenómeno psicológico conocido como el “efecto de la escasez” (los seres humanos valoramos más un objeto por el solo hecho de ser escaso). Eventualmente, la tecnología (la ingeniería de alimentos en el caso de Coca-Cola) avanzará de forma tal que nuestro producto podrá ser copiado casi exactamente pero a esa altura estaremos tan adelantados, con una marca y una distribución tan desarrolladas, que solo copiar el producto (por ej, su sabor) no será suficiente para nuestros competidores. De hecho, la formula “secreta” se ha identificado en las últimas décadas y se ha publicado como sigue (5):

Jarabe:

• Extracto fluido de Coca: 118 cm3 (4 onzas)
• Acido citrico: 89 cm3 (3 onzas)
• Citrato de cafeina: 29 cm3 (1 onza)
• Azucar: 1,8 kg (30 pounds)
• Agua: 9,5 litros (2.5 gal)
• Zumo de lima: 0,94 litros (1 qrt)
• Extracto de vainilla: 29 cm3 (1 onza)
• Caramelo: 44 cm3 (1.5 onzas) o color suficiente

Esencia saborizante 7X:

• Alcohol: 237 cm3 (8 onzas)
• Esencia de naranja: 20 gotas (0.5 gramos)
• Esencia de limon: 30 gotas (0.75 gramos)
• Esencia de nuez moscada: 10 gotas (0.25 gramos)
• Esencia de coriandro: 5 gotas (0.125 gramos)
• Esencia de neroli: 10 gotas (0.25 gramos)
• Esencia de canela: 10 gotas (0.25 gramos)

Se deben mezclar 5 galones (18,9 lts) de jarabe con 2 onzas (60 cm3) de la esencia 7X y después combinar esa mezcla con agua gasificada en un ratio 1 a 5 (una parte de jarabe y 5 partes de agua con gas) para hacer la bebida. Hay instrucciones detalladas aquí.

Esta es la fórmula “secreta” de Coca-Cola y ha sido publicada en diversos medios, incluyendo libros, sin embargo ninguna otra empresa la ha copiado, porque ¿cuál sería su precio? Sin la escala de Coca-Cola sería probablemente más cara. ¿Y cuál sería su distribución? Probablemente no tan amplia como la de Coca-Cola. Entonces, ¿cuál sería la razón para que un consumidor comprara una bebida similar a Coca-Cola pero que es más cara cuando se puede comprar la versión original a un menor precio en cualquier rincón del mundo? Nuestra empresa debe lograr, en el largo plazo, un efecto similar a través de economías de escala pero inicialmente debe proteger la propiedad intelectual tanto como sea posible.



De esta manera, hay siete elementos que explican el éxito de Coca-Cola y que pueden ayudarle a replicarlo en su empresa:

1. Gran tamaño de mercado
2. Negocio de marca (reflejos condicionados)
3. Producto con condicionamiento operante
4. Marca con condicionamiento clásico
5. Efecto de “prueba social”
6. Logística y distribución eficientes
7. Protección de la propiedad intelectual

*****

Esos siete elementos explican el éxito de Coca-Cola, desde sus orígenes hasta el día de hoy.

Ud. puede usarlos para diseñar una compañía igualmente exitosa. Ese éxito está construido en principios bien conocidos: la dificultad reside en ser consistentes al implementarlos todos al mismo tiempo sin ser distraídos por oportunidades divergentes.



Tweet
                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo


Fuentes:
(1) “12 things about product-market fit”, Tren Griffin, Andreeseen Horowitz blog (a16z.com), February 18th, 2017
(2) “Donald T. Valentine. Early bay area venture capitalists: shaping the economic and business landscape”, interviews conducted by Sally Smith Hughes, University of California, 2009
http://digitalassets.lib.berkeley.edu/roho/ucb/text/valentine_donald.pdf
(3) “McDonald's: Behind The Arches”, John F. Love, Bantam Rev Sub edition, 1995. Nota: Los hermanos McDonalds abrieron su primer (minúsculo) restaurant drive-in (para comer en el coche) en Arcadia, un suburbio de Pasadena, California, al noreste de Los Angeles, en 1937. Debido a su éxito, luego se mudaron y abrieron otro restaurant más grande (56 metros cuadrados) en San Bernandino, California en 1940 (en la intersección de 14th y E Streets) el cual es considerado por la mayoría de las reseñas como el primer restaurante de McDonalds, cuando en realidad fue el segundo (y de hecho no sería hasta Diciembre de 1948 que cambiarían su modelo de operaciones al barato y rápido auto-servicio que caracteriza a la cadena hoy en día).
(4) “Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time”, Howard Schultz and Dori jones Yang, Hachette Books, 1999; Company website https://www.starbucks.com/about-us/company-information/starbucks-company-timeline , http://www.starbucks.co.jp/en/company.html
(5) “For God, Country, and Coca-Cola”, Mark Pendergrast, Basic Books; Enlarged 2nd edition, 2000
(6) “The Average Consumption of Water Per Day”, Angela Ogunjimi, livestrong.com, November 11, 2015 http://www.livestrong.com/article/338496-the-average-consumption-of-water-per-day/
(7) “How Much Water Do People Drink?”, James Hamblin, The Atlantic, March 12, 2013 https://www.theatlantic.com/health/archive/2013/03/how-much-water-do-people-drink/273936/
(8) “Damn Right: Behind the Scenes with Berkshire Hathaway Billionaire Charlie Munger”, Janet Lowe, Apendix D, Wiley; New edition edition, 2003; via “Charlie Munger: Turning $2 Million Into $2 Trillion “, Mungerisms, April 2010
(9) “The Behavior of organisms: An experimental analysis”, B.F. Skinne, New York: Appleton-Century, 1938, with the influence of “The elements of psychology”, E.L.Thorndike, New York: A. G. Seiler, 1905
(10) “Conditioned reflexes: an investigation of the physiological activity of the cerebral cortex”, I.P. Pavlov, Oxford, England: Oxford Univ. Press Conditioned reflexes: an investigation of the physiological activity of the cerebral cortex, xv 430 pp., 1927
(11) “Choices, Values, and Frames”, Kahneman, D. & Tversky, A. , American Psychologist. 39 (4): 341–350, 1984
(12) “Influence: The Psychology of Persuasion”, Robert B. Cialdini, Harper Business; Revised edition, 2006


___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...

Starbucks: la historia de cómo (casi) matar una gran marca

Por César Pérez Carballada

Tweet





Howard Schultz planeó su viaje a Italia como tantos otros turistas, pero nunca pensó que ese viaje cambiaría su vida.

Durante su estancia, el joven Howard se maravilló por el rito del café: los italianos tomaban sus expresos como si la vida les fuera en ello. Además el café era muy diferente de aquel líquido aguado de su New York natal. En esa época Howard trabajaba en una tienda que molía y vendía café empaquetado, poco conocida, llamada Starbucks.

Unos años antes se había mudado a Seattle para trabajar en esa compañía, atraído por cómo sus dueños se esmeraban en educar a sus consumidores en el arte de saborear un buen café.

Al regresar a EE.UU., propuso cambiar el negocio para enfocarse en servir café, además de venderlo en cajas, pero los fundadores y directores de la empresa se negaron diciendo que no querían involucrarse en el negocio de los bares. Ellos preferían seguir moliendo y vendiendo café para que la gente se lo llevara a sus casas, el modelo que había iniciado Peets Coffee & Tea, empresa que admiraban y trataban de imitar (en esa época Starbucks tenía solo 4 tiendas).

Fue así que Howard en 1985, con la edad de 33 años, dejó Starbucks y fundó su propia compañía llamada Il Giornale para materializar su visión.

Poco después sus antiguos jefes compraron la tienda de sus sueños Peets Coffee & Tea, pero quedaron muy debilitados financieramente, entonces en 1987 Howard Schultz regresó y les compró Starbucks a sus fundadores por 3,8 millones de dólares.

Schultz modificó la imagen de Starbucks uniendo su logo con el de Il Giornale (cambiando el color marrón por el verde), y apoyado por un grupo de inversores, se lanzó a expandir rápidamente el negocio por todo EE.UU. durante los 1990s.

En 1992 Starbucks comenzó a cotizar en bolsa logrando crecer 25% cada año desde entonces. De esta manera la compañía fundada en 1971 se convirtió en la compañía líder global de café con 25.000 tiendas en 75 países.

¿Cómo fue posible que un producto indiferenciado como el café permitiera la creación de una compañía global tan exitosa?

La respuesta no está en el producto, sino en el marketing.

Howard Schultz entendió como pocos las razones por las cuales tomamos café y logró una forma de diferenciar su negocio de tantos otros similares:

“Encontrarás algo más que el mejor café cuando visites un Starbucks: verás personas que da gusto conocer, música de primera y un lugar confortable para encontrarse con alguien” –decía Schultz en el website de la compañía en 2008- “Hemos establecido el valor de comprar un café en Starbucks (…) construyendo una relación personal con cada uno de nuestros consumidores”.

Esa forma de extender el producto, agregando la experiencia por sobre el simple hecho de ingerir un café, está en el corazón del éxito de la empresa. Se puede afirmar que Starbucks logró que EE.UU. reencontrara el placer del café.

Otro de los factores claves resultó ser la personalización: además de escribir el nombre de cada consumidor en los vasos de plástico, estos pueden optar entre una gran cantidad de opciones. Espresso, Latte, Americano, Moka, Cappuchino, Macchiato, Frapuchhino, Caffé Misto, Descafeinado, con hielo, con sabor a miel, con nata, con chocolate, con vainilla, con sabor a fresa, la lista parece interminable.

En la película ‘Tienes un e-mail’, el personaje central interpretado por Tom Hanks ironiza sobre este atributo: “el único propósito de lugares como Starbucks es que personas que no tienen ningún poder de decisión en su vida puedan tomar 6 decisiones para comprar un café”. Quizás ese personaje exageraba, pero la posibilidad de personalizar el café es un atributo clave que cada vez es más apreciado por los consumidores, tal como anticipó Alvin Toffler varios años antes llamándola ‘personalización masiva’ (1).

Finalmente, fue clave la rápida expansión. Schultz copió su modelo para la expansión de McDonald’s, con tres diferencias: Starbucks evitaba las franquicias (incluso hoy en día la mitad de las tiendas -las cuales generan el 78% de las ventas- son operadas por la propia empresa), vendía productos premium a clientes urbanos de clase media-alta y no hacia publicidad en TV (por lo menos no lo hacía en esa época inicial de expansión feroz).

Esa combinación de experiencia, personalización y rápida expansión explica en gran parte el éxito de Starbucks.

EL PRINCIPIO DEL FIN

Howard Schultz dejó de ser el CEO (Consejero delegado) de Starbucks en 2000 para así dedicarle más tiempo a su otra pasión: el baloncesto (compró los NBA Seattle Supersonics en 2001 por 200 millones de dólares, equipo que vendería en 2006 por 350 millones de dólares).

Durante los siguientes años Starbucks siguió creciendo sin Schultz al timón, así, en el año 2007, Starbucks logró ventas de 9.400 millones (un crecimiento del 21% vs. el año anterior), ingresos netos de 1.100 millones abriendo 2.571 tiendas para alcanzar un total de 15.011 y una presencia directa en 43 países. ¡Esa velocidad de expansión significaba abrir 7 nuevas tiendas cada día del año!

Pero en 2007 las cosas empezaron a ir mal.

En noviembre de ese año la compañía anunció que por primera vez el tráfico de consumidores a sus tiendas en EE.UU. había caído. Se trataba de un declive de solo el 1%, pero para una cadena que venía creciendo aceleradamente cada año, ese estancamiento fue suficiente para hacer sonar las alarmas ya que una caída en tráfico típicamente anticipa una caída en vetas (algo que ocurrió 6 meses después). Además la compañía lanzó su primera campaña publicitaria en TV. Otra señal de alarma: Starbucks siempre se había jactado de no necesitar campañas publicitarias.

El mercado reaccionó ante esas señales y castigó a Starbucks haciendo que sus acciones cayeran más de 40% en 2007.

¿Por qué Starbucks dejó de ser una compañía exitosa? Nuevamente la explicación no está en los productos, sino en el marketing.

Enfocada en una expansión frenética, la compañía comenzó a descuidar algunos elementos claves de su posicionamiento. Por ejemplo, reemplazó la elaboración de cafés, que se hacía de manera manual, por máquinas automáticas. Ese solo hecho, que a primera vista parece algo trivial e incluso natural para reducir los costes e incrementar la eficiencia ya que acelera la velocidad del servicio, contribuyó a debilitar el atributo clave de Starbucks: la experiencia de tomar un café.

Los atributos emocionales, así como los racionales, se sustentan en experiencias sensoriales pero el vínculo entre las acciones y las emociones es más difícil de identificar en los atributos emocionales.

En el caso de Starbucks, parte de la experiencia consiste en la elaboración del café, no solo en su ingesta. Con una máquina automática se pierde ese aspecto teatral que proveía mucho del romance de la preparación del café, y como las nuevas máquinas eran muy altas incluso no dejaban ver el proceso, con lo cual se eliminó la íntima relación entre el barista (quien prepara el café) y el consumidor. En resumen, al no ver la preparación artesanal del café se eliminó la acción que generaba gran parte del atributo emocional de Starbucks: ojos que no ven, corazón que no siente. Sin ese atributo emocional, ¿cómo justificar el extremadamente alto precio de una taza de café?

Otro ejemplo fue el cambio en la manera de distribuir el café. Con la necesidad de distribuir café fresco a todas las ciudades de EE.UU., Starbucks comenzó a usar empaques asépticos que aislaban el café de los sabores provenientes de cualquier material cercano. Un resultado indirecto fue que los consumidores ya no podían sentir ese aroma tan característico del café cuando entraban a un Starbucks que resultaba de almacenar el café en grandes bolsas justo antes de ser preparado. Al perder el aroma, las tiendas perdieron un elemento clave no-verbal y no-visual que tenían para construir la marca.

Lo mismo ocurrió con el diseño de los locales, que por buscar economía de escala perdió ese ambiente cálido de pequeño café de barrio.

En un memorándum que Howard Schultz le envió al entonces CEO de Starbucks a comienzos de 2007 lo advirtió claramente: “hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han diluido la experiencia Starbucks y han comoditizado nuestra marca” (2).

El daño no ocurrió de un día para el otro sino que, como todas las acciones que diluyen la marca, fue ocurriendo lentamente, en forma incremental, casi imperceptible.

El crecimiento se había convertido en ‘la’ estrategia, y el ansia por abrir más tiendas había desplazado al cuidado de la marca y la experiencia, priorizando acciones que incrementaban las ventas a expensas del ‘equity’ de la marca.

McDonald’s y Dunkin’ Donuts vieron una oportunidad en la debilidad de Starbucks y revitalizaron sus propias líneas de café gourmet, ofreciendo un café premium a un precio aceptable. De esta manera, Starbucks quedó aprisionado en un efecto doble: debilitó su propuesta de valor al erosionar su atributo clave, mientras que la competencia comenzó a igualar esa propuesta de valor con un café levemente inferior pero con un precio mucho más atractivo. La diferencia entre tomarse un café en Starbucks y hacerlo en McDonald’s dejó de ser suficiente para justificar la diferencia de precio.

Para agravar el problema, la frenética expansión provocó que las tiendas comenzaran a competir entre sí, saturando ciertos mercados y canibalizando el negocio. Entre 2005 y 2007 Starbucks abrió tantas tiendas como en sus primeros 20 años como empresa cotizada. No fue hasta que el tráfico a sus tiendas comenzó a decrecer que Starbucks tomó consciencia de sus problemas. En los siguientes trimestres el descenso en el tráfico continuó, acelerándose la caída rápidamente.

¡Los consumidores estaban abandonando a Starbucks!

Fue así que, para intentar revertir la situación, en el año 2008 los accionistas de Starbucks despidieron al CEO (Consejero Delegado) y trajeron nuevamente a su creador, Howard Schultz, para que salvara la compañía ocho años después de haber dejado su cargo (aunque en ese tiempo había permanecido como Presidente y accionista de referencia).

EL REGRESO DEL SALVADOR

Howard Schultz diagnosticó el problema de forma sucinta: “hemos sido víctimas de nuestro propio éxito”. Su receta inicial para salvar Starbucks fue simple: renovar la experiencia Starbucks, frenar el crecimiento en EE.UU. para reforzar la expansión global y cerrar las tiendas que no tuvieran el rendimiento suficiente. En sus propias palabras en una carta que envió a los empleados: “Starbucks construyó el valor de su marca a través de la ‘experiencia Starbucks’; enfocándonos nuevamente en esa experiencia crearemos un renovado nivel de diferenciación y separación en el mercado entre nosotros y aquellos que intentan simplemente ‘vender café’. Sabemos lo que tenemos que hacer para asegurar el éxito en el largo plazo: transformar la experiencia Starbucks (…) poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos”(3).

Inmediatamente Schultz anunció que cerraría 100 tiendas en EE.UU. en el 2008 y que eliminarían la venta de sándwiches calientes (su olor interfería con el aroma del café).

Pero cuando Starbucks comenzaba a implementar los cambios para recuperar su prestigio perdido, la gran recesión de 2008 impactó de lleno, haciendo que las ventas en tiendas comparables realmente se desplomaran (ver siguiente gráfico: ventas like-for-like o ventas en las tiendas que ya existían un año antes).

Ante esta situación de crisis, Howard Schultz se vio forzado a profundizar los cambios y cerró más de 1.000 tiendas en EE.UU. (casi el 9% del total), además recortó costes por 590 millones de dólares (4). Starbucks no volvería a recuperar la misma cantidad de tiendas que tenía en EE.UU. hasta 6 años después.

Para recuperar la experiencia en la tienda decidió volver a las bases, cambiando las máquinas de hacer café para que los consumidores pudieran observar el proceso y decidió reconvertir a los baristas para que volvieran a actuar como antes. Para lograrlo cerró durante 3,5 horas todas las tiendas en EE.UU. (con un coste para la empresa de 6 millones de dólares) para que los baristas recibieran un entrenamiento específico.

Schultz también decidió terminar con la estandarización de las tiendas, diseñando cada una para que fuera única y se adaptara a su entorno local. Así, Schultz re-contrató a Arthur Rubinfeld para que rediseñara las tiendas y “recapturara el sentir de una cafetería”. Rubinfeld reemplazó a todos los diseñadores de Starbucks y comenzó a utilizar colores más suaves, utilizando una arquitectura más expuesta, una iluminación específica y muebles estratégicamente ubicados (5). Explicando su estrategia de rediseño local Howard Schultz decía: “las nuevas tiendas son un reflejo de lo que queremos: recuperar el sentido de comunidad, el entorno único de cada tienda” (6) .

A comienzos de 2010 los cambios introducidos comenzaron a reflejarse en los resultados. Después de 3 años de caída en el tráfico a sus tiendas, Starbucks logró retomar la senda del crecimiento, del cual no se ha apartado hasta el día de hoy.

Esta recuperación en el tráfico se trasladó a los resultados financieros, ya que Starbucks retornó al crecimiento en 2010, facturando una cifra récord de 10.700 millones de dólares.

Resultaba evidente que aquel joven que regresó de Italia enamorado de la experiencia del café había logrado, con mucho esfuerzo, volver a poner a Starbucks en la senda correcta. Con la crisis detrás de la espalda, en 2011 (cuando se cumplían 40 años desde su fundación) Starbucks implementó otro cambio con alto impacto visual: un nuevo logotipo.

Howard Schultz anunció en el blog corporativo (7) que la compañía lanzaría un nuevo logo para así actualizar su imagen. Básicamente abandonaba el texto con el nombre de la marca y dejaba a un lado la palabra "Coffee" para adoptar una identidad puramente visual, basada en la sirena que estaba en el centro del logo anterior. Según el creativo (8) que lideró internamente el cambio, para desarrollar el nuevo logo dividieron al antiguo en los 4 elementos que capturaban su equity: el color, la forma, el texto (con su tipografía), y la sirena, y después de cientos de variaciones se dieron cuenta que la clave era la simplificación, con lo cual decidieron eliminar el texto, manteniendo la forma y el color, dándole más protagonismo a la sirena. Para este rediseño contrataron a la consultora de marcas y diseño Lippincott.

Según Schultz: “al mirar al futuro, vemos un mundo donde Stabucks está presente a nivel global, formando conexiones con millones de consumidores cada día. Starbucks continuará ofreciendo el café de la mayor calidad, pero ofreceremos otros productos también (…) nuestra nueva identidad de marca nos dará la libertad y flexibilidad para explorar nuevas innovaciones y nuevos canales de distribución”.

UN CONCEPTO SUPER-PREMIUM

Mientras tanto, McDonald’s (McCafe) y Dunkin’ Donuts seguían atacando a la empresa desde abajo con un café pasable a un precio sensiblemente menor y otras cadenas gourmet como Joe Coffee y Blue Bottle copiaban el modelo de café premium. Si bien Starbucks estaba elevando la experiencia del consumidor volviendo a sus orígenes, para confrontar esas amenazas debía diferenciar aún más su esencia de marca. Para hacerlo decidió crear un nuevo formato de tienda super-premium: “Reserve Roastery and Tasting Room”, recientemente rebautizada como “Starbucks Reserve Roastery”.

Esta nueva tienda “flagship”, inaugurada en Diciembre de 2014 en Seattle, lugar de origen de la empresa, es mucho más grande que las tiendas tradicionales alcanzando unos 1.400 metros cuadrados. La empresa tuesta allí, en pequeñas cantidades, cafés exclusivos “raros y exóticos”, llamados ‘Starbucks Reserve’, que cambian cada temporada, utilizando conceptos como “terroir” y “varietal” tradicionales de categorías como los vinos premium. También ofrece mezclas exclusivas como por ejemplo el “affogato” (expreso servido sobre helado artesanal) o “shakerato” (expreso mezclado con cubos de hielo en una copa de cocktail) (ver a continuación una página del menú).

El diseño y la experiencia de esta nueva super-tienda ha sido considerado por algunos analistas como el “Disneyland” del café, con una arquitectura y ambiente únicos, clases de cata, tostado y emparejamiento de cafés. La entrada es gratuita pero el café es significativamente más caro (entre cinco y doce dólares por taza, vs. los dos o tres dólares de un Starbucks normal) (9). Al final de cuentas, esta super-tienda es un centro de innovación que al mismo tiempo busca elevar la marca siguiendo una estrategia de ‘premiumización’ (“premiumization”) para contribuir con su efecto “halo” a la experiencia Starbucks global.

La empresa considera que este concepto es su futuro (10) y lo expandirá de tres maneras:

• lanzará más super-tiendas ‘Roastery’ en Shangai (2017), Tokyo (2018) y New York (2018).
• aplicará una experiencia similar en nuevas tiendas más pequeñas llamadas Starbucks Reserve®, de las cuales abrirá 1.000 en los próximos años.
• incorporará a las tiendas tradicionales unas barras de experiencia Starbucks Reserve® que cubrirán 20% de todas las tiendas en 2021.

Con todos estos cambios, Starbucks alcanzo en 2016 unas ventas récord de 21.300 millones de dólares con más de 25.000 tiendas alrededor del mundo.

Algunos críticos señalan que la compañía se está convirtiendo en un culto a Howard Schultz, así como Apple lo fue a Steve Jobs, culto que se originó cuando ambas compañías estuvieron a punto de desaparecer y sus fundadores retornaron para salvarlas.

Sin embargo, Howard Schultz piensa que él no es el único que puede liderar la compañía. En una entrevista (6) a principios de 2010 ya decía: “el próximo CEO de Starbucks vendrá de dentro de la compañía porque es muy difícil enseñar los valores, la cultura y la complejidad de lo que hacemos a una persona de fuera. Pero yo no soy el único capaz de liderar Starbucks, yo fui la persona correcta por más que suene egoísta- para regresar y re-escribir el futuro de la compañía por el gran viento en contra que tuvimos por la economía y nuestros propios problemas. Requiere coraje volver, es mucho más difícil la segunda vez, podría simplemente haberme ido pero nunca me habría perdonado permitir que Starbucks se deslizara a la mediocridad o dejara de ser relevante”.

Cumpliendo con su palabra, Schultz deja en 2017 el título de CEO en manos de Kevin Johnson quien se desempeñaba previamente como COO de la empresa.

Así Schultz deja una vez más la dirección de la empresa que re-fundó hace 30 años en las manos de otra persona. Solo el tiempo dirá si esta vez Starbucks puede sobrevivir sin su creador al volante.

*****

Ahora Ud. ya sabe que la experiencia es, muchas veces, aún más importante que el producto mismo y que se puede crear una experiencia alrededor de cualquier producto (incluso de algo considerado previamente un “commodity”, como el café).

También ahora sabe que es muy fácil dañar una marca y experiencia premium con acciones que, a primera vista, tienen mucho sentido (aumentar la eficiencia, reducir los costes, aumentar la cuota de mercado en unidades) pero que en realidad diluyen la marca en cámara lenta. Ese daño, difícil de detectar inmediatamente, va desgastando los cimientos de la marca hasta que su efecto acumulado puede desmoronar completamente el negocio. Sepa anticipar esos efectos negativos para evitar que su marca siga los pasos que casi destruyen a Starbucks.


Tweet
                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo

Fuentes:
(1) “The third wave”, Alvin Tofler, Bantam Books, 1980
(2) Howard Schultz’s Starbucks memo, Financial Times, 24 de Febrero de 2007
(3) “Text of Letter From Schultz To Employees of Starbucks”, The Wall Street Journal, 7 de enero de 2008
(4) Company annual reports
(5) “19 Amazing Ways CEO Howard Schultz Saved Starbucks”, Aimee Groth, Business Insider, 19 de Junio de 2011
(6) “Starbucks legend delivers recovery by thinking smaller”, David Teather, The Guardian, 21 de enero de 2010
(7) “Looking Forward to Starbucks Next Chapter”, Howard Schultz, blog corporativo
(8) “Bringing the Siren to Life”, Mike P., senior creative manager, blog corporativo
(9) “Los ‘millennials’ no escatiman a la hora del café”, Sandro Pozzi, El Pais, 9 de diciembre de 2016
(10) Starbucks Presents Its Five-Year Plan for Strong Global Growth Fueled by a Robust Pipeline of Innovation at Biennial Investor Conference, Starbucks press release, 7 de diciembre de 2016


(Nota: este post es una revisión y actualización del publicado en Enero de 2011)


___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...