¿Conviene reaccionar ante una reducción de precios de la competencia?

Por César Pérez Carballada











En tiempos de crisis y recesión, los consumidores prestan más atención al precio y como consecuencia, las empresas revisan más atentamente sus políticas de precios.

En ese contexto muchas empresas deciden bajar los precios, lo cual puede resultar una medida acertada si su estructura competitiva tiene una ventaja de costes .

¿Pero cómo reaccionar si un competidor baja sus precios?

La mayoría de los gerentes conoce los riesgos de una guerra de precios, y por ende analiza fríamente la situación antes de iniciar una, pero pocos son capaces de mantenerse fríos y pensar lógicamente cuando están frente a un ataque de precios.

Por lo general, la primera reacción es bajar los precios propios para imitar a la competencia, sin embargo esa no es siempre la mejor solución.

Muchos estudiosos del tema recomiendan que la mejor respuesta es no bajar los precios nunca, y buscar, en su lugar, maneras positivas de incrementar el valor de los productos para que justifiquen un precio superior y compitan en base a atributos y no en base a precio. Por ejemplo, si los productos de la empresa tienen mayor calidad que los de la competencia, se podría ofrecer una garantía extendida que a la competencia le costaría más igualar.

Sin embargo, en el momento del ataque, esos movimientos estratégicos pueden ser limitados, especialmente en el corto plazo.

¿Entonces qué hacer?

El proceso de decisión debería responder a 4 cuestiones principales*.

1) ¿ existen otras alternativas que impliquen un menor nivel de pérdidas que la potencial caída de ventas?

Aunque la necesidad de responder a esta cuestión parece obvia, muchos gerentes simplemente dejan de pensar ante un ataque, y simplemente se dejan llevar sin analizar si el coste está justificado por el beneficio, o si el mismo beneficio puede ser logrado con otro tipo de respuesta.

Para realizar el cálculo de las potenciales pérdidas por el cambio de precio se puede usar la metodología que utiliza la fórmula de la contribución marginal.

Si reducir el precio es más barato que perder las ventas, entonces puede ser la decisión correcta. Sin embargo, si la amenaza es solo sobre una parte pequeña de nuestros ingresos, las ventas perdidas pueden causar menos daño que una bajada de precio.

Es importante ser realista al estimar cuántas de las ventas se pueden salvar por la reducción del precio. Por ejemplo, cuando un nuevo supermercado abre con precios más bajos, los competidores pueden minimizar la pérdida de ventas al bajar sus precios igualando los del nuevo supermercado, sin embargo, aún bajando los precios, muchos consumidores se cambiarán de todas maneras simplemente porque el nuevo supermercado es nuevo o porque queda más cerca de sus casas. Esos competidores no regresarán aún cuando la diferencia de precios se anula.

De la misma manera, algunas empresas de telecomunicaciones tienen menores precios para nuevos clientes, mientras mantienen los precios más altos con los clientes más leales; cuando esos clientes leales se enteran, sienten que la empresa se ha aprovechado de su lealtad y deciden cancelar su servicio. En esa situación, aún si la empresa les ofrece bajar los precios, es poco probable que acepten y esa reducción de precios de la compañía no alcanza para eliminar las ventas perdidas.

Si la conclusión es que no hay otra alternativa que la reducción de precios, todavía existen algunas alternativas para minimizar las pérdidas:

- concentrar la reducción de precio solo en aquellos consumidores con mayor probabilidad de ser atraídos por la oferta de la competencia. Esta táctica de flanqueo requiere identificar a los consumidores que tienen mayor sensibilidad al precio y ofrecerles un precio menor. Algunas veces esto puede realizarse rápidamente, creando un producto o servicio con funcionalidades limitadas, tal como hizo Intel cuando vio que sus ventas caían por competidores de menor precio en el segmento de PC hogareños; en lugar de reducir el precio de su chip Pentium, creo el chip Celeron usando el mismo diseño del Pentium solo que con algunas funcionalidades bloqueadas. De esta manera, sin incurrir en costes incrementales de diseño, pudo ofrecer un chip barato a los consumidores de PC hogareños sin perder los márgenes que obtenía con el Pentium en los consumidores corporativos.

- enfocar la reducción de precios solamente en el volumen en riesgo incremental. Por ejemplo, si una cadena de TV regional en España como Telemadrid decide bajar sus tarifas de publicidad, es poco probable que capture todo el negocio de publicidad de Antena 3, Telecinco y TVE. Cualquiera de esas grandes cadenas de TV, más que reducir los precios de sus tarifas, puede neutralizar la pérdida de negocio ofreciendo un descuento solo por el volumen de publicidad que probablemente capturaría Telemadrid. Este descuento puede ser estructurado en base al 80% del volumen comprado el año anterior (o volumen estimado para este año). Ese tipo de acuerdos son comunes no solo en el mercado de la publicidad sino también en la industria de material sanitario e instrumentos hospitalarios.

- concentrar la reducción de precios en el área geográfica o línea de producto donde el competidor tiene más que perder. Por ejemplo, cuando P&G decidió hace algunos años reducir los precios de algunos de sus productos en Argentina, donde Unilever era el competidor dominante, éste decidió responder bajando sus precios en Brasil, donde P&G tenía la posición dominante.

- maximizar el coste que sufre la competencia por su reducción de precio. Si, por ejemplo, la bajada de precio de la competencia es solo para clientes nuevos, la compañía puede “educar” a los consumidores, haciéndoles notar los precios diferenciados. Una empresa B2B siguió esta táctica llamando a los mejores clientes de la competencia diciendo en medio de una llamada de ventas “Ud. probablemente está pagando €xx por el producto” y cuando el comprador negaba ese valor, el vendedor confesaba que no sabía cuanto estaba realmente pagando, pero que ese precio era el que su competidor estaba ofreciendo a otros clientes. En seguida, ese cliente importante llamaba a la empresa competidora reclamando el descuento, con lo cual a la empresa solo le quedaba eliminar la reducción de precio o asumir un coste incremental mucho mayor al originalmente planeado.

Si aún con estos factores limitantes, las pérdidas por la reducción de precios es mayor que las ventas que el competidor potencialmente capturará, no tiene sentido responder, de otra manera, igualar el descuento tendría sentido.

2) si su compañía responde, ¿cuán probable es que el competidor reduzca nuevamente sus precios para reestablecer la diferencia?

Si el competidor tiene los incentivos para mantener el diferencial de precios, igualar su oferta puede no tener sentido. Por ejemplo, una compañía farmacéutica entrando en un mercado (como EE.UU., donde el precio no lo fija sanidad) en el cual no tiene presencia puede ofrecer un producto sin ventajas clínicas a un precio sustancialmente menor que el de un competidor establecido. La empresa establecida puede decidir responder bajando sus precios, pero el nuevo atacante tiene todos los incentivos para seguir bajando los precios, ya que no tiene nada que perder: todos los costes de desarrollo son “costes hundidos” y los costes de fabricación son minúsculos, con lo cual generar una venta, aún a un bajo precio, es una ganancia (tiene contribución marginal positiva).

3) ¿las múltiples respuestas requeridas para igualar el precio de la competencia aún costarían menos que las ventas que potencialmente perdería?

Se debe considerar el coste total de la guerra de precios, no solo el coste de los primeros disparos. En el caso de la compañía farmacéutica anterior, si hubiera reducido los precios para igualar al nuevo competidor, éste hubiera reducido una y otra vez los precios para mantener el diferencial a su favor, hasta que uno de los dos se detuviera, probablemente el competidor establecido ya que tenía más que perder. Si de cualquier manera el nuevo competidor va a tener una ventaja de precio, es preferible que lo haga en un nivel de precios alto. Una vez que el competidor gana algunas ventas, entonces tendrá algo que perder si reduce los precios en espiral, y muy probablemente tienda a limitar los descuentos y a redirigir la competencia a actividades que incrementen el valor.

4) si el competidor gana cuota de mercado, ¿amenaza la posición de la compañía en otros mercados (geográficos o productos)? ¿el valor del mercado en riesgo justifica el coste de la respuesta?

Algunas ventas tienen un valor que excede su contribución directa. Por ejemplo, hace unos años AT&T decidió responder al precio reducido que ofrecían algunos competidores menos conocidos, reduciendo el coste de una llamada de larga distancia de USD 0,10 a USD 0,07. La verdadera razón de esa reducción de precio es que AT&T comenzó a utilizar la larga distancia como un elemento promocional para vender paquetes integrados, incluyendo llamadas telefónicas, Internet y TV, todos servicios de alto margen; las pérdidas ocasionadas por las llamadas de larga distancia a un precio demasiado bajo, eran compensadas con los ingresos de los otros servicios y el valor de retención para la compañía.

Sin embargo, los recortes de precios para seguir a un competidor son muchas veces justificados por estas “razones estratégicas”, por lo cual, antes de aprobar una reducción de precios que alegue esta razón de alto nivel, se deben dejar claro dos elementos: una descripción detallada de los beneficios y riesgos que implica esta estrategia, y una estimación cuantitativa del valor del beneficio estratégico.

* * * * *

En resumen, existen 4 respuestas posibles para un competidor que baja sus precios, las cuales dependen de la posición estratégica de costes del competidor relativa a nuestra posición (¿tiene el competidor una ventaja estructural de costes?) y la relación de beneficios entre seguir la reducción de precios vs. las ventas que potencialmente se perderían.


Si el competidor es más débil y seguir la reducción de precios generaría más perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, la decisión debe ser “ignorar” la amenaza. Como el competidor es débil, el nivel de ventas amenazado será bajo. En estas ocasiones, algunos consultores recomiendan seguir una estrategia de “deep-pockets” que significa básicamente seguir una maniobra más agresiva, asumiendo las pérdidas ya que nuestra compañía, por ser más fuerte, puede subsidiar las pérdidas por más tiempo, hasta que el competidor salga del mercado. Esta alternativa tiene dos puntos débiles, el primero es el significado de “ganar”, ya que el objetivo de la compañía no es obtener mayor cuota de mercado, sino ganar más dinero, y segundo, eliminar a un competidor no es lo mismo que eliminar a la competencia, de hecho, aún si el competidor quiebra, sus activos probablemente serán comprados a precio de saldo por un nuevo competidor que podrá competir con una base de costes menor.

Si el competidor es relativamente fuerte y seguir la reducción de precios generaría más perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, no es aconsejable simplemente ignorar la amenaza, ya que está en riesgo no solo un reducido porcentaje de las ventas sino la sobrevivencia de la empresa. En estos casos la estrategia a seguir es “acomodar” la propia posición competitiva. Acomodar no es ignorar, acomodar significa replantearse la estrategia propia para que tenga sentido competitivo frente al nuevo competidor. Por ejemplo, cuando Wal-Mart se expandió a las localidades suburbanas donde Sears dominaba en solitario, Sears asumió que no podía competir con los precios bajos de Wal-Mart ya que su estructura de costes y distribución era muy cara, entonces abandonó parte de las líneas de precio bajo, y reenfocó su imagen como un distribuidor de más alto nivel, compitiendo en forma más directa con los grandes almacenes (tiendas de departamentos) y menos con Wal-Mart (supermercados).

Si el competidor es más débil y tiene sentido económico seguir la reducción de precios, entonces la estrategia adecuada es “atacar”. Esta situación es muy rara, ya que pocas veces un competidor iniciará una guerra de precios desde una posición de costes desfavorable. Sin embargo, algunas veces ello ocurre. Por ejemplo, en los 1970s, la compañía de supermercados líder en EE.UU. era A&P (The Great Atlantic and Pacific Tea Company). Fundada en 1859, había crecido desde una tienda especializada en vender té, hasta convertirse en la cadena líder en EE.UU. en los 1950s, cuando tenía más del 75% del mercado en ciertas regiones. Pero en los 1960s, la posición de precios de A&P comenzó a ser menos ventajosa, y comenzó a perder cuota de mercado. Para revertir la situación, la cadena decidió reducir agresivamente sus precios, mientras sus competidores no la seguían pensando que su gran poder de compra era una fortaleza inexpugnable. Sin embargo, cuando en los 1970s A&P comenzó a reportar pérdidas millonarias, los competidores se dieron cuenta que no tenía una posición estratégica fuerte por sus altos costes de personal, y decidieron bajar sus precios atacándola frontalmente, logrando que A&P perdiera aceleradamente cuota de mercado, dejara de ser la cadena líder tras cerrar la mitad de sus tiendas, y tras años de pérdidas, fuera vendida a un competidor alemán.

Finalmente, si el competidor tiene una posición más fuerte o al menos igual de fuerte, y tiene sentido económico seguir la reducción de precios, la estrategia adecuada es “defender”. El propósito de esta estrategia no es eliminar al competidor, sino simplemente convencerlo que abandone la táctica agresiva de reducción de precios. Esta es la estrategia seguida por American Airlines, cuando reduce sus precios siguiendo a competidores que son más competitivos en costes, sin embargo, en cuanto esos competidores eliminan la reducción de precios, American rápidamente regresa a su estructura de precios anterior. Estas batallas duran tan solo unos pocos días e incluso unas pocas horas.

A pesar de lo racional de estas diferentes estrategias que deben elegirse según las circunstancias, muchas empresas perciben como debilidad cualquier acción que no sea seguir agresivamente la reducción de precios de la competencia. Prefieren una estrategia a lo “John Wayne”, el viejo sheriff-cowboy de las películas, que se lanzaba a la lucha sin analizar la relación de fuerzas vs. su enemigo. Esas empresas no se dan cuenta que aunque “John Wayne” podía morir valientemente en una película y continuar para filmar otra, en la vida real ellas deberán batirse en batallas donde no hay una segunda oportunidad.

Es mejor seguir la estrategia de otro héroe de las películas, “Indiana Jones”, quien era consciente de sus propias fortalezas y debilidades, y solo decidía pelear si las condiciones le eran favorables; en caso contrario, no dudaba en escapar o cambiar la estructura de la batalla para capitalizar sus propias fortalezas.

(si no ve el vídeo, haga click aquí)

La clave para sobrevivir a las guerras de precios es pelear solo aquellas batallas en las cuales el beneficio potencial excede con creces su coste. Si las compañías en general siguieran esta simple regla, muchas menos industrias sufrirían las consecuencias devastadoras de una competencia basada exclusivamente en el precio.



* T. Nagle y R. Holden, The strategy and tactics of pricing, Prentice Hall marketing Series, 1987


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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/