Recortar o no recortar, esa es la cuestión

Por César Pérez Carballada


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La recesión económica sigue avanzando, y las empresas continúan buscando dónde recortar costes.

En principio es una decisión de sentido común, ya que al caer las ventas, los costes fijos hacen mella en los márgenes y los costes parecen el único lugar donde se pueden tomar decisiones para evitar la caída de la rentabilidad.

Es así que el marketing, especialmente la inversión en publicidad, suele ser el primer sitio donde los altos ejecutivos buscan ahorrar, ya que generalmente representa una porción alta del coste total y además su recorte no parece tener impacto a corto plazo.

De hecho, la Asociación Nacional de Publicistas de EE.UU. realizó una encuesta en Febrero de 2009 y encontró que el 93% de las compañías estaban cortando su inversión en publicidad, con casi el 37% de ellos recortando sus presupuestos en más del 20%.

De esta manera, las compañías mejoran casi instantáneamente sus resultados de este año.

¿Pero qué ocurrirá el siguiente año? ¿Y en el siguiente?

Algunos costes pueden reducirse sin afectar la salud de la compañía a largo plazo, de hecho es saludable incrementar la eficiencia de las operaciones, sin embargo, algunos costes pueden tener un impacto negativo a largo plazo que sobrepasan sus beneficios a corto plazo.

Evidentemente si una empresa ve peligrar su subsistencia no tiene otra opción que recortar costes donde pueda, porque poco importa su situación dentro de 2 o 3 años si no es capaz de sobrevivir en los próximos meses.

Sin embargo la mayoría de las empresas no están en una situación tan extrema, y buscan reducir su inversión en marketing simplemente para incrementar su rentabilidad actual o sencillamente “por si acaso”, sin tener en cuenta los efectos de esos recortes a medio/largo plazo.

Por otro lado, aquellas compañías que mantienen su inversión en marketing o incluso la incrementan, disfrutan de mayores beneficios tras la recesión y acaban en muchos casos, superando a sus rivales más tímidos.

Numerosos ejemplos muestran esta realidad. Allá por los 1920s, antes de la Gran Depresión en EE.UU., dos compañías dominaban el naciente mercado de cereales envasados: Kellogg's y Post. Si bien el concepto de cereales listos para comer había existido durante años, en esos años los consumidores americanos estaban comenzando a incluir este producto en sus desayunos, con lo cual era un mercado naciente con altas tasas de crecimiento.

Cuando la gran depresión de los 1930s estalló nadie sabía que ocurriría con este mercado. En ese contexto de alta incertidumbre, Post hizo lo que haría la mayoría de las compañías, comenzó a revisar todos sus costes y recortó drásticamente su presupuesto de publicidad, mientras tanto Kellogg's hizo lo contrario, duplicando su presupuesto de publicidad, aumentando agresivamente sus anuncios en la radio y promocionando fuertemente su nuevo cereal “Rice Krispies”. En 1933, aún cuando la recesión arreciaba, los beneficios netos de Kellogg's habían crecido un 30% y se había convertido en lo que es todavía hoy en día: la compañía dominante en el mundo de los cereales.


El mundo académico ha comprobado esta realidad numerosas veces. En 1927, el economista Roland Vaile descubrió que las compañías que mantuvieron o incrementaron su inversión en publicidad durante la recesión de 1921-22 vieron cómo sus ventas post-crisis fueron significativamente mayores que las de aquellas compañías que la redujeron. Otro estudio analizando la recesión de 1981-82 encontró que las empresas que mantuvieron o incrementaron su publicidad, crecieron a tasas mayores durante los 3 años siguientes, comparadas con aquellas firmas que recortaron su publicidad. Finalmente, un estudio de McKinsey & Co (según publica The New Yorker) analizando la recesión de 1990-91 encontró que las compañías que mantuvieron su liderazgo de mercado o se acercaron sensiblemente al número 1 fueron aquellas que aumentaron sus costes en adquisiciones, I+D y publicidad, mientras que las compañías que permanecieron en el fondo de la lista simplemente se dedicaron a recortar esos costes.

Se podría alegar que esto ocurre porque en una recesión las grandes compañías simplemente pueden invertir y así se convierten en más grandes mientras que las pequeñas se empobrecen. Sin embargo, no siempre las grandes son las que invierten y triunfan, de hecho según un estudio de Bain & Company sobre la crisis de 1990-91, el doble de compañías crecieron y se transformaron en líderes en sus industrias durante esos años comparados con los años anteriores y posteriores a la recesión. Eso ocurre porque durante una recesión se crean más oportunidades para los que no son líderes. Cuando todos están gastando en publicidad es más difícil sobresalir, pero cuando los competidores comienzan a recortar su presupuesto de marketing es cuando resulta más sencillo capturar cuota de mercado, y cuando la recesión pasa, los líderes encuentran que su posición dominante se ha reducido o simplemente ha desaparecido.

Hasta la recesión de 1930s, Chrysler había sido el tercer fabricante de automóviles en EE.UU. por detrás de General Motors y Ford, pero al comienzo de la depresión promocionó agresivamente el “Plymouth”, mientras sus competidores recortaban su presupuesto de publicidad. Como resultado, hacia 1933 Chrysler se había convertido en la segunda compañía más grande, superando a Ford en ventas.


Según Shar Vonboskirk, vicepresidente de Forrester Research, Chrysler no fue el único en aprovecharse de Ford en aquella recesión. En 1931 Chevrolet vendía muchos menos coches que Ford, pero en aquel año lanzó una agresiva campaña en exteriores (“billboards”) aprovechando la pasividad de Ford, logrando que el Chevy 6 se convirtiera en el coche más vendido en su categoría hasta 1938.

Incluso durante la actual recesión, algunas compañías están teniendo un gran éxito siguiendo esta dirección a contracorriente del marcado. Hyundai no solo ha incrementado su presupuesto de publicidad en los últimos meses, sino que incluso lo ha hecho en aquellas áreas más caras, esponsoreando los Oscars comprando anuncios en el Super Bowl. De hecho, cuando General Motors, presionada por el gobierno, tuvo que abandonar su posición de exclusividad como único anunciante de automóviles durante la entrega de los premios Oscar, Hyundai aprovechó la oportunidad comprando anuncios que requieren bastante inversión (el mismo espacio de 30 segundos se había vendido por 1,82 millones de dólares en el 2008).

Joel Ewanick, vicepresidente de marketing en Hyundai en EE.UU. explica el gran éxito de su programa de marketing lanzado el 3 de enero por el cual le ofrecen a los compradores devolver su coche sin ninguna penalización si pierden su trabajo: “Hemos incrementado nuestra cuota de mercado y nuestro reconocimiento de marca ha crecido un 25%”. Como resultado las ventas de Hyundai han crecido levemente en el 1er trimestre del año (vs el mismo período del año pasado) cuando las ventas totales del mercado se han desplomado un 38,4% en el mismo período. Ewanick concluye “los consumidores nos miran de una manera completamente diferente ahora” y esa percepción es difícil que se pierda cuando la recesión termine. Hyundai probablemente disfrute de su apuesta durante las próximas décadas.


John Quelch, profesor de la escuela de negocios de Harvard y director no ejecutivo de WPP, reflexiona que las recesiones no son momento para recortar en publicidad: “está bien documentado que las marcas que incrementan su publicidad durante una recesión, cuando sus competidores están recortando la suya, pueden incrementar su cuota de mercado y mejorar su retorno sobre las inversiones a un menor coste que durante los tiempos de bonanza”.

Con toda esta evidencia, ¿por qué las empresas que tienen fondos disponibles siguen recortando su inversión en marketing durante la actual recesión?

Básicamente hay 3 razones. La primera es el alto grado de incertidumbre. Si bien siempre existe un grado de inseguridad en los negocios, durante una recesión la incertidumbre reina por sobre todo lo demás: nadie sabe cuánto durarán los malos tiempos, cómo reaccionarán los consumidores o si las cosas volverán a ser como antes, en consecuencia los ejecutivos actúan sobre lo que pueden controlar, minimizando los costes y mejorando los resultados en el corto plazo. Y cortar la inversión en publicidad es una buena forma de hacer esto, de hecho según un estudio realizado por el Strategic Planning Institute y cubriendo los últimos 30 años, las empresas que recortan su publicidad durante una recesión logran incrementar el Retorno sobre el Capital Invertido (ROIC). Sin embargo, esas empresas también crecen más lentamente después de la recesión.

La segunda razón es que el foco de los ejecutivos en las compañías tiende a ser muy cortoplacista. Según una encuesta de Spencer Stuart la duración promedio en su cargo de un CMO (el más alto responsable de marketing) en las 100 compañías de consumo más importantes de EE.UU. es de tan solo 23 meses, tiempo muy corto si se lo compara con los 54 meses que duran los Consejeros Delegados (CEOs) de las mismas compañías. En algunos sectores esa duración promedio es de tan solo 15 meses (‘telecomunicaciones’) o inclusive menos de 1 año (‘alimentación’).¡Solamente el 14% de los CMOs de las compañías con las marcas más importantes del mundo han estado en esa posición más de 3 años! Como resultado, muchos ejecutivos solo miran a corto plazo, ya que poco importa el estado de la compañía a largo plazo si ellos no estarán para verlo.

Finalmente, la tercera razón es lo que Peter Fader, profesor de la escuela de negocios de Wharton, llama el “gran péndulo del marketing”. Cuando los tiempos son buenos, los presupuestos de marketing se incrementan en 10 o 20% y cuando los tiempos son malos, se recortan en un porcentaje similar, pero en comparación la economía solo varía unos pocos puntos porcentuales entre ambos extremos. En ese sentido, una de las claves para ser exitoso es evitar esos bandazos, eligiendo estrategias y tácticas que sean constantes en lugar de navegar las grandes olas de la abundancia en los buenos tiempos para luego cortar drásticamente cuando los tiempos son malos.

En estos tiempos de incertidumbre, las oportunidades se multiplican. Kraft introdujo ‘Miracle Whip’ en 1933 para convertirlo en el producto más vendido en su categoría en tan solo 6 meses, Texas Instrument lanzó su radio a transistores en 1954 y Apple lanzó el IPod en 2001. Está claro que por cada uno de estos casos de éxito existe otro número de empresas que lanzaron sus productos en esos tiempos y fracasaron. No se trata de lanzar a ciegas, sino de analizar cada situación de forma objetiva y aprovechar las oportunidades incrementales que nos trae la recesión.

Los académicos Peter Dickson y Josepg Giglierano explican que las compañías se debe preocupar por dos tipos de fracasos: “sinking the boat” (hundir el bote) y “missing the boat” (perder el bote dejando ir una oportunidad). Hoy en día las compañías están demasiado preocupadas por el primero, esa es la razón por la cual existen oportunidades en primer lugar, y tal como hicieron Kellogg y muchos otros, solo es necesario un poco de valentía para aprovecharlas. Todas las empresas líderes han sabido aprovechar sus oportunidades mientras que los cementerios de las empresas están llenos de compañías que fueron prudentes y buscaron reducir sus costes, para mejorar sus resultados a corto plazo.

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Fuente: The New Yorker, 20 de Abril de 2009; Business Week, 4 de Mayo de 2009


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/