Un estudio demuestra que (casi) nadie sabe cómo gestionar los precios

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Por César Pérez Carballada















Tras muchas décadas de avances en el marketing parece mentira que todavía se sigan ignorando o desconociendo algunos temas básicos.

Si Ud. lee frecuentemente este blog probablemente ya sepa la importancia del precio y su impacto en la rentabilidad de una empresa. Pero lamentablemente la mayoría de los ejecutivos no lo saben.

Esa es la conclusión a la que ha llegado un estudio reciente –todavía no publicado pero al que ha tenido acceso Marketísimo- realizado por la consultora especializada en precios Simon-Kucher & Partners en colaboración con las mejores escuelas de negocio de Europa (en España: el IE Business School), basado en las respuestas de 1.225 directivos y responsables de precios en los principales países de Europa (1).

Según ese estudio, un 90% de los altos ejecutivos consultados “subestima o ignora el incremento necesario en el volumen de venta para compensar una reducción de precio”.

El mismo estudio demuestra que “solo 1 de cada 25 directivos es capaz de calcular cuánto tiene que incrementar los volúmenes de venta para compensar una reducción de precios”.

Es decir, solo el 4% de los ejecutivos entiende cómo se debe decidir correctamente un cambio en el precio.

La abrumadora mayoría toma esas decisiones basándose simplemente en la intuición o en motivos no económicos. Resulta alarmante porque eso significa que una gran cantidad de empresas están iniciando o respondiendo a guerras de precios sin saber que eso no será rentable para ellas mismas.

Ese desconocimiento se torna aún más alarmante cuando vemos que, debido a la recesión económica, la mayoría de las empresas europeas se encuentran inmersas en una guerra de precios. Específicamente, España es el país europeo en el que se producen más guerras de precios, ya que el 63% de las empresas de ese país están inmersas en una.

Los sectores donde más se producen las guerras de precios son aquellos donde prima el componente técnico (Ingeniería, Servicios Públicos, Construcción, Transporte) por encima del componente comercial/marketing (Bienes de Consumo, Medios) o por encima de sectores protegidos por patentes (Farmacéuticas) o con contratos de servicio asociados a compras de equipamiento (servicios IT). Es esperable que una empresa cuya ventaja competitiva sea el área técnica no tenga un gran conocimiento de herramientas de marketing, tal como el precio, pero aún así los porcentajes son realmente altos.


Según el estudio, el 53% de todas las empresas han reducido precios en el 1Q del 2009 vs. 1Q del 2008 en los países europeos estudiados y un 25% han de las empresas han acometido rebajas de más del 10%. En esa situación, si los precios se redujeran otro 10% adicional, un 46% de las empresas verían cómo sus márgenes caerían a números negativos.


Esa caída en rentabilidad es tan importante porque el impacto de una rebaja de precios puede ser brutal. Por ejemplo, una empresa que reduce su precio un 10% y que tiene una contribución marginal (margen bruto) del 20% sobre el precio de venta, debería nada menos que duplicar su volumen de ventas para mantener la rentabilidad, algo casi imposible.


La capacidad para recuperar la rentabilidad cuando se bajan los precios no solo es función del margen que tenemos antes de la rebaja (a menor margen, mayor volumen incremental necesario) sino también de la elasticidad de la demanda (a mayor elasticidad, más cambiará el volumen).

Por esa razón en el estudio le preguntaron a los ejecutivos sobre la elasticidad de sus sectores: un 65% respondió que competían en mercados cuya elasticidad es muy baja (ε = -0,99 a 0), lo que significa que no hay grandes movimientos de demanda a cambios de precio, pero aún así casi 40% de esos empresarios redujeron los precios durante el 1Q 2009.

¡Es decir que esas empresas redujeron sus precios aún sabiendo que sus volúmenes de venta no aumentarían significativamente!

Aunque es entendible que se tomen esas decisiones sin sentido cuando sabemos que casi ningún ejecutivo analiza el impacto de una rebaja de precios en la rentabilidad de la empresa.

Eso parece confirmarse en el mismo estudio, ya que cuando se les pregunta a los ejecutivos quién suele comenzar una guerra de precios, ¡un sorprendente 95% responde que es la competencia!

Parece que siempre la culpa es de la competencia, ya que solo el 5% acepta que son ellos los que comienzan esa carrera en las rebajas.


Eso resultaría difícil de creer ya que se ha encuestado a ejecutivos de varias empresas que compiten en los mismos sectores con lo cual, sabiendo que el 52% de las empresas están en una guerra de precios (a nivel europeo), resulta altamente improbable que solo el 5% de las empresas las hayan iniciado todas.

¡La gran mayoría de las empresas no saben calcular el impacto de una guerra de precios y tampoco son conscientes de cuando empiezan una!
Solo existen un número limitado de razones para competir en precio y una de ellas es tener una ventaja diferencial en costes. Y aún en ese caso se debe analizar cuidadosamente el impacto de la rebaja.

En un post anterior, hemos explicado cómo se debe analizar el impacto en rentabilidad al cambiar un precio. Básicamente se trata de utilizar un análisis conocido como nivel de ventas “break-even” (punto de equilibrio) el cual nos dice cuánto volumen adicional necesitamos para compensar una rebaja en el precio, buscando en el cálculo maximizar (o al menos mantener) la rentabilidad, en lugar del volumen de ventas.

El análisis “break-even” se enfoca en la perspectiva de la rentabilidad sin entrar en temas como cambios en la percepción del consumidor o estrategias de precio de largo plazo, por esa razón, sin ser el único análisis que se debe hacer, es uno de lo análisis básicos a realizar antes de decidir cambiar un precio.

El análisis que se debe hacer se entiende mejor con un ejemplo.

Asumamos que una empresa vende 4.000 unidades de un producto a 20 Euros cada una. El coste variable (es decir el coste incremental de producir y vender una unidad adicional) es de 12 Euros mientras que el coste fijo (los que no cambian con la producción de una unidad adicional, tales como una planta o el personal) es de 20 mil euros.

Entonces la compañía tiene ingresos por 80 mil Euros y un beneficio de 12 mil Euros.

Para ser más competitivo contra otros fabricantes similares, la compañía está planteando una reducción del precio del 5% (de 20€ a 19€), pero ¿cuál es el volumen adicional de ventas que justificaría esa reducción de precios?

Para responder a la pregunta se utiliza la siguiente fórmula:


CP es el ‘cambio de precio’, es decir, la diferencia entre el precio nuevo y el actual, en nuestro caso:

CP = 19 € - 20 €= - 1 €

1 Euro es el 5% de 20 Euros y el signo negativo refleja que estamos bajando los precios.

CM es la ‘contribución marginal actual’, es decir, la diferencia entre el precio actual y el coste variable actual:

CM = 20 € - 12 € = 8 € (un 40% del precio de venta)

Como resultado de la fórmula, el nivel de ventas incremental para lograr el break-even es:


Es decir, para mantener la rentabilidad actual (los 12 mil Euros), la rebaja de 5% en el precio debería generar un aumento en el volumen de ventas del 14,3%. Es decir, la compañía debería vender al menos 572 unidades adicionales (=14,3% * 4.000).

Cualquier aumento de volumen por debajo de esa cifra haría que el descuento no fuera rentable, ya que la empresa ganaría menos que antes.

A menor contribución marginal (es decir, a mayores costes variables), la cantidad de volumen incremental será mayor, con lo cual en sectores con márgenes muy bajos el volumen incremental se torna imposible de lograr (por ej, como vimos antes, una empresa con un margen bruto o contribución marginal del 20% necesitaría incrementar el volumen de ventas un 100% para justificar una bajada de precios del 10%).

La fórmula se puede utilizar de la misma manera para calcular un incremento de precio, solo que en ese caso el CP resultaría positivo, y el % NVB sería negativo, mostrando la máxima caída de ventas que justificarían el aumento de precio para mantener el nivel de rentabilidad.

Ud. está ahora entre el 4% que conoce cómo hacer correctamente este análisis (según el estudio antes citado), recuerde también estar en el 10% que realmente lo utiliza y tendrá una ventaja competitiva.

¿Pero qué ocurre si a pesar de todo su competidor le declara la guerra?


En ese caso, como vimos en un post anterior, Ud. deberá analizar otros factores además de la rentabilidad. En base a esos factores podrá decidir si debe responder al ataque o aceptar el volumen menor de ventas.

Siempre recuerde que el objetivo de una empresa es ganar dinero (en términos formales, “maximizar la rentabilidad”) y a veces vender menos cantidad de productos puede significar ganar más dinero.

Claro que esto contradice muchas de las ideas reinantes en las empresas.

Según el estudio antes citado, cuando se le preguntó a los ejecutivos si en esta situación de recesión priorizaban mantener la cuota de mercado o el nivel de precios, el 69% respondió que la cuota de mercado. Es decir, más de dos tercios prefieren mantener el volumen de ventas, aunque sea reduciendo precios, y como vimos antes, sin analizar el impacto que tiene en la rentabilidad.

Este excesivo foco en la cuota de mercado causa un ciclo vicioso cuando una empresa, ante una caída en el volumen por la recesión, reduce sus precios intentando recuperar el volumen perdido, su competidor temeroso también de perder volumen reduce a su vez sus precios y así sucesivamente en una guerra de precios que destruye márgenes en sectores enteros.


Un estudio llevado a cabo por el Prof. J. Scott Armstrong en la escuela de negocios Wharton analizó 20 compañías comparando la rentabilidad lograda con el objetivo primordial que perseguían (rentabilidad o cuota de mercado). Para ello analizaron el ROI (retorno después de impuestos sobre la inversión) de esas compañías a lo largo de 5 períodos de 9 años cada uno entre 1938 y 1982.

“Las compañías con objetivos orientados a cuota de mercado están negativamente correlacionadas con el ROI” concluyó Armstrong. En otras palabras, cuanto más trata una compañía en ser la más grande en su mercado, más sacrifica su rentabilidad.

Por ejemplo, las compañías que lograron la mayor rentabilidad -DuPont, General Electric, Union Carbide y Alcoa- fueron aquellas cuyo único objetivo era (justamente) maximizar la rentabilidad, en contraste con las 6 firmas cuyo único objetivo era maximizar la cuota de mercado -National Steel, the Great Atlantic & Pacific Tea Company, Swift, American Can, Gulf and Goodyear- que tuvieron los peores niveles de rentabilidad. De hecho, algunas de ellas –National Steel y American Can- han desaparecido.

En un estudio posterior, se agregaron al ROI otras variables como ROE (retorno sobre fondos propios o “equity”) y el margen de beneficio neto sobre las ventas, extendiendo el período analizado desde 1938 a 1997. Todas estas nuevas correlaciones fueron negativas: cuanto más se enfoca una compañía en la cuota de mercado, menos rentable resulta ser, en cualquiera de sus medidas.


De hecho, contrario al mito de que una alta cuota de mercado produce una alta rentabilidad, cambios en rentabilidad por lo general preceden a cambios en cuota de mercado. Por ejemplo, la ventaja competitiva desarrollada por Wal-Mart le aseguró ser el supermercado más rentable en los EE.UU. mucho antes de convertirse en el más grande, de hecho en 1977 Forbes lo ubicó primero en su lista de distribuidores en términos de ROI y ROE, aunque no fue hasta 1990 que Wal-Mart se convirtió en el distribuidor más grande de EE.UU. ; mientras tanto, Sears vio cómo su rentabilidad se caía muchos años antes de perder el liderazgo en cuota de mercado.

Ese patrón de cambios en rentabilidad ocurriendo antes de los cambios en cuota de mercado se puede apreciar en diversas industrias como automóviles, acero y servicios financieros.

Por ejemplo, Toyota es una compañía muy rentable que ya es la más grande del mundo (líder en facturación), pero aparentemente capturar cuota de mercado no es uno de sus objetivos. Kazuo Okamoto, vicepresidente ejecutivo de Toyota analiza el éxito de su compañía “no estamos preocupados por el número de coches vendidos (…) pero estamos determinados a desarrollar coches que hagan a un montón de gente feliz”.


En el negocio de las copiadoras e impresoras ocurre algo similar. Durante el período en que Fujio Mitarai fue Consejero delegado de Canon EE.UU. –entre 1979 y 1989-, el valor de la acción de Canon se multiplicó por 9 mientras que el valor de su competidor Xerox se mantuvo sin cambios. “Cambié la forma de pensar de Canon haciendo que la gente se diera cuenta que la rentabilidad es lo primero” le dijo Mitarai en una entrevista a Busciness Week. Actualmente Mitarai es el Consejero Delegado de Canon en Japón.

Estas conclusiones fueron comprobadas por el estudio de precios en Europa con el cual comenzamos este artículo. En el cuestionario se le preguntó a las empresas cuál era su foco estratégico: gestionar los costes o gestionar los precios, y luego se comparó esa respuesta con los niveles de rentabilidad obtenidos en los últimos años. La conclusión (ver siguiente cuadro) es que solo el 17% de las empresas considera a los precios como una prioridad por encima de los costes y, como era de esperar, se encontró que existe una clara correlación entre priorizar los precios y obtener altos niveles de rentabilidad.


Todos estos ejemplos muestran que el éxito de una compañía está en generar la mayor cantidad de dinero posible, no en vender la mayor cantidad de productos. Por esa razón, repetimos, a veces es mejor vender menos productos y ganar más dinero.

En resumen:

- (casi) nadie sabe cómo calcular el impacto de una rebaja en la rentabilidad

- la mayoría de las empresas (especialmente en España) están inmersas en una guerra de precios

- (casi) todas las empresas piensan que la competencia tiene la culpa de las guerras de precios

- Ud. está ahora entre los pocos que saben cómo evitar estas situaciones: antes de cambiar un precio, siempre analice el impacto que tendrá en los niveles de rentabilidad

Finalmente, teniendo en cuenta que la gran mayoría de los ejecutivos desconoce el daño que pueden causar bajando los precios también le recomendamos asegurarse que su competidor lea este post, para que también sepa cómo analizar sus decisiones antes de comenzar una guerra de precios que terminará perjudicando a todos.


Fuente: SKP European Pricing Study 2009, (1) confidence interval: 95% ± 4,6%

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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