Conociendo el verdadero comportamiento del consumidor: usos del análisis conjoint

Por César Pérez Carballada















Existen muchas técnicas para entender por qué un consumidor se comporta de cierto modo. La más simple –y más usada- es preguntar de manera directa por esas razones, ya sea de forma cualitativa –pr ej, focus groups- o de forma cuantitativa –por ej, a través de encuestas de opinión-.

Sin embargo, muchas veces las respuestas que obtenemos al preguntarle directamente a un consumidor sobre sus preferencias, actitudes o comportamientos no reflejan la verdad.

Por un gran número de razones, las personas tienden a dar respuestas equivocadas. Ya sea porque no quieren reconocer ciertas conductas o incluso porque no son conscientes de ellas.

Por esa razón, a lo largo de los años se han desarrollado técnicas que permiten inferir las preferencias de los consumidores de forma indirecta. Entre esas técnicas está el análisis conjoint (“conjoint analysis”).

Básicamente se trata de una metodología que infiere las preferencias de los consumidores en base a las elecciones implícitas que las personas realizan cuando eligen entre dos alternativas.

Inicialmente desarrollada para ser usada en modelos matemáticos de psicología, fue aplicada al mundo del marketing en 1974 por Paul Green, profesor en The Wharton School.

La metodología permite, entre otras cosas, elegir los atributos más valiosos para posicionar una marca, elegir el producto con mayor potencial de ventas, decidir el precio óptimo, estimar la cuota de mercado de un nuevo producto y segmentar el mercado.

Se basa en la teoría de que es más fácil para una persona evaluar una opción concreta y completa más que intentar inferir el valor de cada elemento por separado. Por ejemplo, una persona puede tener cierta dificultad para especificar cuánto está dispuesto a pagar por un viaje de una semana a París –algunos podrán decir 100 €, otros dirán 500 €, pero es difícil establecer un nivel de precio-, mientras que le puede resultar más fácil elegir entre dos opciones concretas, diciendo que prefiere un viaje de una semana a Paris por 800 € más que un viaje de una semana a Berlín por 500 €. Haciendo la misma pregunta con varios niveles de precio, y combinando los atributos en forma estadística (“ortogonal”), podemos inferir cuál es el “precio” óptimo para un viaje a París.

El análisis conjoint se viene utilizando de forma exitosa desde su descubrimiento hace más de tres décadas y hoy es una herramienta de gran valor para los departamentos de marketing.

Para mostrar el potencial de la metodología nos hemos puesto en contacto con el Prof. Eugene Caruso, de la Universidad de Chicago, quien ha compartido con nosotros su más reciente estudio*, que será próximamente publicado en la revista ‘Social Cognition’.

El Prof. Caruso decidió utilizar el analisis conjoint en un entorno no tradicional para explicar ciertos prejuicios que tienen las personas.

Como parte del estudio reclutó a 101 estudiantes universitarios con el argumento de participar en un concurso de preguntas y respuestas (“trivial”). Antes de comenzar, las personas debían elegir un compañero para formar el equipo con el cual participarían en el concurso.

Para realizar esa elección, cada participante era expuesto a diferentes personas que combinaban cuatro elementos, tres de ellos claramente correlacionados con el éxito en el juego –nivel de educación, nivel de inteligencia/IQ y experiencia previa en el juego- y un elemento presuntamente irrelevante para el juego –el peso del participante (reflejado en una foto del potencial compañero **).

De esta manera, cada participante debía elegir, por ejemplo, entre un hombre delgado, con IQ 93, educación universitaria y que ha jugado al “trivial” unas 3 veces en el pasado, y una mujer con sobrepeso, con IQ 104, educación de posgrado y que juega cada semana.

Tras repetir este ejercicio combinando diferentes alternativas, se le preguntó a cada participante –en forma explícita- cuán importante era cada uno de los cuatro elementos al elegir el potencial compañero.

Tal como era de esperar, en esa evaluación explícita, el peso fue el atributo menos valorado al elegir un potencial compañero (el nivel de inteligencia fue la variable con mayor importancia).


Pero la evaluación implícita reveló otra realidad.

En este caso, el peso fue uno de los dos atributos con mayor valoración al elegir un potencial compañero (el otro fue el nivel de experiencia).

Es decir que, en el momento de elegir, los entrevistados preferían un compañero delgado que uno con sobrepeso a pesar de que este último fuera más inteligente o tuviera un mayor nivel de educación.


De hecho, como el analisis conjoint puede estimar las valoraciones relativas de ambos atributos, se encontró que los entrevistados estaban dispuestos a sacrificar 11,42 puntos de IQ –casi el 50% del rango de IQs disponibles- para tener un compañero delgado.

Podría ser que tras milenios de evolución, el ser humano tienda inconscientemente a elegir un compañero delgado asumiendo que su mejor estado físico incrementa la probabilidad de sobrevivir, o por extensión, la probabilidad de tener éxito en cualquier tarea. Más allá del origen de esa preferencia, debemos rendirnos ante la evidencia y aceptar que tenemos más prejuicios de los que somos capaces de reconocer públicamente.

De manera similar, el análisis conjoint podría revelar motivos no tan evidentes que influyen en las razones por las cuales los consumidores compran su producto o servicio.

En un estudio semejante***, el equipo de investigadores acudió a un grupo de estudiantes a punto de graduarse, para que consideraran una serie de oportunidades laborales hipotéticas en una consultora estratégica. Las opciones variaban en el salario inicial, ciudad, tiempo de vacaciones y el sexo del potencial jefe.

El objetivo era, nuevamente, comparar el nivel de preferencia de una variable potencialmente irrelevante cuando se pregunta directamente y cuando se infiere su importancia usando el análisis conjoint.

Las preferencias explícitas de los estudiantes coincidieron con las preferencias implícitas en cuanto a salario, ciudad y vacaciones, sin embargo, la importancia atribuida al ‘sexo del jefe’ resultó mucho más importante cuando no se les preguntó en forma directa (tanto para los estudiantes masculinos como los femeninos).

Los estudiantes, al responder directamente sobre el asunto, dijeron que el sexo del jefe no era importante, pero al derivar su opinión de las elecciones que hacían, quedó demostrado que esa variable era muy importante: los estudiantes estaban dispuestos a sacrificar USD 3.249 -un 22% del rango de salario inicial- con tal de tener un jefe hombre.

Estos resultados son consistentes con otros estudios anteriores, donde se encontró que los elementos raciales influencian el grado de aceptación de una persona. Por ejemplo, en un estudio realizado en la Universidad de Chicago en 2003****, se encontró que los CVs con nombres típicamente asociados a personas blancas recibían un 50% más de entrevistas que el mismo CV con nombres típicamente de personas de color negro.

******

En resumen, si les preguntamos a los consumidores de forma directa que expliquen sus preferencias o que intenten describir sus motivaciones más ocultas, muchas veces obtendremos respuestas erróneas.

El análisis conjoint es una herramienta que puede ayudarnos a entender las verdaderas razones que motivan a las personas a actuar de una determinada manera. Al presentar alternativas tal como se encuentran en la vida real e inferir las razones de forma indirecta, esta metodología tiene un alto valor predictivo ya que puede identificar preferencias de las cuales ni las mismas personas pueden ser conscientes.

De esta manera, podemos obtener información que nos ayude a identificar las variables que tenemos que priorizar en nuestra estrategia de marketing.



Artículos relacionados:
- ¿Qué es y cómo se usa el análisis conjoint?
- 7 pasos para posicionar una marca o producto
- ¿Qué es y para qué sirve el posicionamiento?


* E. Caruso, D. Rahnev y M. Banaji, “Using Conjoint Analysis to Detect Discrimination: Revealing Covert Preferences from Overt Choices”, Social Cognition, in press, (2009)
** las fotos provenían de una base de datos utilizada en estudios de IAT (test de asociación implícita), la cual usa los mismos rostros una y otra vez pero manipulados para parecer de mayor o menor peso, minimizando así cualquier cambio estructural en los rostros mismos que pueda afectar su percepción. Se escogieron 4 rostros: un hombre delgado, un hombre con sobrepeso, una mujer delgada y una mujer con sobrepeso, aunque un mismo participante no era expuesto al mismo rostro delgado y con sobrepeso.
*** D.A. Rahnev, E.M. Caruso y M.R. Banaji, “Conjoint analysis: A new method of investigating stereotypes”, (2007). Unpublished manuscript, Harvard University
**** M. Bertrand y S. Mullainathan, “Are Emily and Greg more employable than Lakisha and Jamal? A field experiment on labor market discrimination”, American Economic Review (2004).

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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Optimizando la ley de la consistencia para multiplicar las ventas

Por César Pérez Carballada














En un post anterior explicamos cómo se puede vender más utilizando la ley de la consistencia. Esa ley está basada en un principio psicológico que explica nuestra fuerte obstinación por ser (y parecer) consistentes con lo que ya hemos hecho o decidido.

Lo más significativo de este principio psicológico es que muchas veces nos lleva a actuar de una forma que claramente es contraria a nuestros intereses o haciendo cosas que en otras ocasiones no haríamos.

Un psicólogo, llamado Steven Sherman, realizó un estudio (1) a través de llamadas telefónicas en Bloomington, Indiana, EEUU. Primero midió el índice de respuestas que recibía un representante de la Sociedad Americana del Cáncer pidiendo a una persona 3 horas de su tiempo para recolectar fondos.

Entonces decidió averiguar que pasaría con ese índice de respuesta si unos días antes del pedido llamaba otra persona, diciendo que estaba haciendo una encuesta telefónica, y preguntaba qué haría el entrevistado si lo llamaran de la Sociedad Americana del Cáncer para pedirle 3 horas de su tiempo. Como era de esperar -para no parecer innoble- la mayoría de los entrevistados respondió que aceptaría el pedido.

Cuando unos días después un representante de la Sociedad Americana del Cáncer realmente llamó pidiendo ayuda a los que unos días antes habían participado de la encuesta, ¡la cantidad de personas que aceptaron se incrementó en un 700% comparada con el índice habitual! (aún cuando no había ningún vínculo explícito entre la llamada del encuestador y la del representante de la Sociedad).

El pequeño compromiso telefónico logrado al responder a la encuesta logró que luego las personas sintieran la obligación de ser consistentes con su propia opinión, llevando a cabo una acción que de otra manera no hubieran realizado.

El poder de la ley de la consistencia es tal que no solo afecta el comportamiento futuro de una persona, sino que además puede cambiar la propia imagen que esa persona tiene de sí misma.

Al comprometerse a realizar pequeñas acciones, una persona no solo luego se siente más inclinada a realizar mayores acciones que sean consistentes con las anteriores, sino que además cambia la imagen de sí misma para que esté alineada con esas acciones, siendo luego completamente susceptible a realizar un gran rango de acciones que sean consistentes con esa imagen.

Pero no todas las acciones logran cambiar la imagen de uno mismo; para que la ley de la consistencia se cumpla deben darse ciertas condiciones.

Para ilustrarlas vamos a utilizar un reconocido estudio (2) realizado hace varios años entre los prisioneros de guerra americanos que regresaban a su país tras haber pasado un tiempo en los campos de prisioneros de la China Comunista en la guerra con Corea.

Los psicólogos americanos iniciaron esa investigación para tratar de explicar por qué esos campos de prisioneros eran tan exitosos doctrinando a los prisioneros y logrando que, entre otras cosas, se delataran constantemente unos a otros, algo que nadie había logrado en la segunda guerra mundial.

¿Cómo era posible que soldados entrenados para no dar más que su nombre, rango y número de serie fueran convencidos -en un tiempo relativamente corto- de dar información militar, delatarse unos a otros y denunciar públicamente a su país?

Lo que encontraron los maravilló. Descubrieron que los chinos estaban usando sistemáticamente algunos principios de la psicología social incluso antes de que fueran formalmente formulados.

Los chinos habían aprendido a utilizar la ley de la consistencia aún antes de que fuera “descubierta”, solo que ellos la llamaban “empezar pequeño y construir”.

Comenzaban con pedidos aparentemente inofensivos, por ejemplo, le pedían a un prisionero que hicieran una declaración mínimamente antiamericana o pro-comunista tal como “los EE.UU. no son perfectos” o “en un país comunista, el desempleo no es un problema”. El prisionero, ante un pedido aparentemente inocuo, accedía.

Una vez que el prisionero aceptaba realizar esas acciones, se sentía más dispuesto a realizar acciones más sustantivas. Por ejemplo, tras aceptar que su país no era perfecto, el interrogador le pedía que detallara algunas de las razones por las cuales eso era cierto. Una vez que lo hacía, se le pedía que hiciera una lista de “los problemas de EE.UU.” y lo firmara. Unos días más tarde le pedían que leyera la lista en un grupo de discusión con otros prisioneros, ya que: “después de todo es lo que piensas, ¿no?”.

Unos días después, le pedían que expandiera esa lista en un breve discurso. Finalmente los chinos usaban su nombre y su discurso en una radio anti-americana que se escuchaba no solo en el campamento, sino en otros campos de prisioneros en Corea del Norte, así como entre las fuerzas americanas en Corea del Sur.

De repente, el prisionero se veía a sí mismo como un “colaborador” que había ayudado al enemigo; como era consciente de haber escrito el discurso sin amenazas o coacción, muchas veces comenzaba a cambiar la imagen de sí mismo para que estuviera de acuerdo con sus acciones como “colaborador”, y actuaba en consecuencia llevando a cabo más acciones de colaboración.

Como lo explica el Dr. Edgar Schein, uno de los investigadores americanos: “solo unos pocos prisioneros lograban negarse (…) la mayoría terminaban colaborando de una manera u otra, al principio de formas triviales que los chinos lograban convertir a su favor en confesiones, auto-crítica e información durante el interrogatorio”.

La misma técnica es utilizada por vendedores que comienzan haciendo una venta pequeña, casi sin beneficios, para que el comprador se vea a sí mismo como un consumidor de ese producto, y luego le ofrecen otro de mayor valor.

Al examinar los principios que seguían los psicólogos chinos, podemos entender por qué eran tan exitosos. Sus acciones cumplían 4 condiciones.

“Eres lo que haces”

Desde pequeños aprendemos a conocer a los demás por lo que hacen, más que por lo que dicen. Los chinos habían descubierto que ese principio también lo aplicamos a nosotros mismos; nuestro comportamiento es un indicador que nos dice quiénes somos, es una fuente primaria de información sobre nuestras creencias, valores y actitudes.

Por esa razón los chinos hacían actuar a los prisioneros de cierta manera, por ejemplo, frecuentemente requerían que los prisioneros escribieran sus opiniones. Ese acto –el escribir sus opiniones- lograba dos consecuencias importantes: (i) brindaba una evidencia de que el acto había ocurrido, con lo cual era difícil para el prisionero engañarse diciendo que no había ocurrido nada cuando en sus manos había un documento -con su propia letra- testificando la realidad de la acción; esa realización lo llevaba a ajustar su propia imagen y creencias de forma que fueran consistentes con lo que innegablemente había realizado, y (ii) el documento escrito se podía mostrar a otros prisioneros, lo cual permitía demostrar que el prisionero realmente pensaba lo que había escrito. Este último efecto lograba que el prisionero comenzara a verse a sí mismo de forma consistente con la percepción de los demás, ya que –como han demostrado varios estudios (3)- lo que piensan sobre nosotros las personas alrededor nuestro es extremadamente influyente al determinar lo que pensamos de nosotros mismos.

Una vez que el compromiso escrito se había realizado, el prisionero sufría una doble influencia: desde dentro surgía una gran presión para rectificar la imagen de si mismo y hacerla coincidir con sus acciones, y desde fuera, otra presión lo llevaba a cambiar su imagen de si mismo para que correspondiera con la manera en que era percibido por los demás.

Ambas presiones iban en la misma dirección, la dirección que habían determinado los psicólogos chinos.

Este principio de hacer escribir a una persona para que cambie su propia percepción y esté más dispuesta a realizar acciones acordes con esa imagen es utilizado por varias empresas.

Por ejemplo, Amway durante muchos años les pedía a sus vendedores que fijaran un objetivo ambicioso y lo escribieran, logrando un alto compromiso con el mismo y una mayor probabilidad de alcanzarlo. También varios cursos para dejar de fumar sugieren escribir esa meta en un papel, guardarla en la mesilla de noche, y leerla cada noche antes de dormirse.

Sin embargo, una de las mejores aplicaciones de esta técnica es la acción llevada a cabo por empresas como Procter & Gamble o Colgate Palmolive cuando lanzan concursos de ensayos, en el cual una persona tiene que resumir – generalmente en menos de 25 palabras “las razones por las cuales me gusta el producto xxxx”. Estos concursos son utilizados desde hace muchísimo tiempo, por ejemplo, ya en 1935 Jean Paul King invitaba en su programa de radio transmitido por la NBC en EE.UU. a escribir una carta con menos de 100 palabras explicando qué les gustaba de ‘Super Suds’, un jabón para lavar los platos de Colgate-Palmolive que era muy popular en esa época.

Estos concursos generalmente no requieren la compra del producto, sin embargo son altamente rentables para las compañías, ya que el objetivo es lograr que un gran número de potenciales consumidores escriban que les gusta el producto. Como resultado, al igual que les pasaba a los prisioneros de guerra, cambiarán su imagen de si mismos creyendo en lo que han escrito y comenzarán a comprar el producto. En un caso se trata de una marca de cereales, en el otro de los ideales del comunismo, el tipo de producto no importa, el proceso psicológico es el mismo.

“El compromiso público”

Además de realizar una acción que exteriorice nuestra opinión o compromiso, es importante que esa acción sea pública. Cuando uno se compromete públicamente a realizar una acción, emerge una profunda motivación a mantener el compromiso y actuar de forma consistente con él.

Cuanto más público es el compromiso, más nos costará cambiarlo o actuar en contra.

Eso es lo que habían descubierto los chinos en el campo de prisioneros, y por eso hacían públicos los testimonios de los prisioneros.

Un famoso estudio realizado (4) en la Universidad de New York demostró cuán poderoso es el efecto de un compromiso público. En el experimento reclutaron estudiantes universitarios y les pidieron que estimaran la longitud de varias líneas que les fueron mostradas. Luego se les mostró información que contradecía esa percepción inicial y se les pidió que estimaran nuevamente la longitud de las rectas. El objetivo era ver cuántos estudiantes cambiaban su idea inicial al ver que cierta evidencia la contradecía.

Los estudiantes estaban divididos en tres grupos. El primero grupo simplemente estimaba la longitud de forma privada, el segundo grupo debía escribir su estimación inicial en una “pizarra mágica” la cual podían cambiar fácilmente ante la nueva evidencia, y un tercer grupo tenía que hacer pública su estimación inicial al escribirla en un papel, firmarla y entregársela al psicólogo.

Tras haber recibido la información que contradecía la apreciación inicial, los estudiantes que no habían exteriorizado su estimación cambiaron rápidamente de opinión. Los estudiantes que habían escrito su opinión en la “pizarra mágica” resultaron significativamente menos dispuestos a cambiar de opinión, a pesar de que su opinión había estado brevemente escrita de forma privada -solo conocida por ellos- y resultaba fácil cambiarla. El hecho de exteriorizar su opinión fue suficiente para incrementar significativamente el rechazo a cambiar, aún frente a la evidencia concreta permanecían consistentes con su elección inicial. Finalmente, el tercer grupo que había hecho públicas sus opiniones fue el que más se resistió a cambiar. Aún enfrentándose a una información que les contradecía claramente, estos estudiantes que habían expresado públicamente su opinión permanecían consistentes con su posición original.

La táctica de hacer público un compromiso es utilizada por algunas clínicas de adelgazamiento, cuando les piden a sus pacientes que escriban su objetivo en un papel y se lo muestren a todos los amigos que puedan. Según los directores de estas clínicas, esa simple técnica funciona cuando han fracasado todas las demás.

“Lo que no cuesta no vale”

La acción que inicia el efecto dominó hasta cambiar la imagen que tenemos de nosotros mismos debe requerir cierto esfuerzo.

Esa es otra razón por la cual los compromisos escritos son efectivos ya que requieren un mayor esfuerzo que un simple compromiso verbal. Las ceremonias de iniciación en ciertas culturas es otro ejemplo de este principio.

En una tribu al sureste de África, llamada Thonga, (5) los niños entre 10 y 16 años deben superar un rito de iniciación por el cual acceden a la vida adulta; en ese rito sufren frío, sed, hambre y son golpeados por los adultos de la tribu.

Si parece salvaje, basta recordar que otro rito extremadamente similar ocurre en EE.UU. en las ceremonias de iniciación de las fraternidades de las universidades americanas. Durante la “semana del infierno” los novatos son sometidos a una serie de actividades que incluyen agresiones físicas y psicológicas para ser aceptados en la fraternidad.

A pesar de los esfuerzos por prohibirlas estas ceremonias se perpetúan en el tiempo. ¿Por qué razón? La respuesta la dieron un par de psicólogos (6) hace unos años: “las personas que sufren para lograr algo tienden a valorarlo más que las personas que logran la misma cosa sin esfuerzo”. Entonces las ceremonias de iniciación son importantes para asegurar la supervivencia del grupo, cuanto más valore una persona ser miembro de ese grupo, más compromiso tendrá hacia él, y por ende más probabilidades tendrá el grupo de captar miembros y sobrevivir en el largo plazo. De hecho, un estudio (7) realizado entre 54 culturas tribales encontró que aquellas que tienen ceremonias de iniciación más dramáticas eran las que lograban luego mayor solidaridad entre los miembros del grupo.

“Lo he decidido yo mismo”

Cuando los psicólogos chinos en el campo de prisioneros les pedían a los americanos la acción inicial, no los obligaban y tampoco les ofrecían grandes recompensas, unos pocos cigarrillos o unas pocas frutas frescas eran lo máximo que les ofrecían. Pero si el objetivo era convertir al mayor número posible de prisioneros, ¿por qué no aceleraban el proceso con amenazas o recompensas mayores?

La clave está en que los chinos querían que los prisioneros fueran dueños de sus decisiones. Las personas aceptan la responsabilidad de su comportamiento cuando piensan que lo han elegido de forma voluntaria sin presiones externas. Una amenaza o una gran recompensa pueden ser percibidos como una presión y pueden eliminar tal responsabilidad.

Un estudio realizado por Jonathan Freedman (8) entre niños de 7 y 9 años demostró este principio. Como parte del experimento, Freedman dividió a los estudiantes de una escuela en dos grupos de 22 niños, puso a ambos grupos delante de unos juguetes que incluían un robot muy atractivo y les dijo que no debían jugar con el robot. Pero al primer grupo además les dijo “si jugáis con el robot me enfadaré, volveré y tendré que hacer algo al respecto”, mientras que al segundo grupo solo les dijo “que estaba mal jugar con el robot” sin ninguna amenaza.

Al dejar el cuarto, solo uno de los niños en cada grupo se animó a tocar el robot, tal como el psicólogo esperaba, la indicación había logrado cambiar el comportamiento de los niños a corto plazo. Pero el psicólogo quería ver qué ocurría a largo plazo, cuando su presencia ya no fuera evidente para los niños, por lo cual, 6 semanas después, envió una ayudante a la misma escuela, la cual llevó a los niños uno a uno a una sala con el pretexto de hacer un test de dibujo. En la sala de espera había cinco juguetes que incluían al robot original, el cual era el juguete más atractivo. Del primer grupo que había sido instruido en no tocar el robot con una amenaza, el 77% de los niños se pusieron a jugar con el robot, mientras que del grupo que no había recibido ninguna amenaza solo el 33% de los niños eligió al robot.

El hecho de haber tomado una decisión por sí mismos sin amenazas o recompensas exteriores logró que los niños pensaran por sí mismos que no querían jugar con el robot, y esa decisión logró que tiempo después actuaran de forma consistente con esa decisión.

Cualquier acción que busque originar un compromiso y eventualmente cambiar la propia imagen debe ser originada por un íntimo convencimiento y no por una presión externa. Por ejemplo, en los concursos de ensayos explicando qué le gusta a un consumidor de un producto, la recompensa debe ser mínima, apenas suficiente para iniciar la acción pero nunca demasiado grande como para ser percibida como la única razón para escribir. Por ejemplo, actualmente –hasta Junio de 2009- la marca de caramelos de chocolate Tootsie lleva a cabo un concurso en EE.UU. donde los concursantes deben escribir qué les gusta del producto y cuyo premio solo consiste en unos 12 kilos de caramelos –el equivalente al consumo de caramelos promedio anual en EE.UU.- lo cual equivale a unos 50 dólares.

*******

En resumen, se puede lograr que las personas lleven a cabo una acción –tal como una compra - tras realizar otra semejante pero de menor importancia –tal como escribir su apoyo al producto-, sin embargo esas acciones preliminares que generan compromiso deben ser activas, públicas, deben requerir cierto esfuerzo y no deben estar motivadas por grandes amenazas o recompensas.

Encontrar acciones que reúnan tales condiciones no resulta fácil, pero puede llegar a reportar incontables beneficios.

(1) S. J. Sherman, “On the self-erasing nature of errors of prediction”, Journal of personality and social psychology (1980)
(2) E. Schein, “The Chinese indoctrination program for prisoners of war; a study of attempted brainwashing”, Psychiatry (1956)
(3) R.E. Kraut, “Effects of social labeling on giving to charity”, Journal of experimental social psychology (1973)
(4) H.B. Gerard y M. Deutsch, “A study of normative and informational social influences upon individual judgment”, Journal of abnormal and social psychology (1955)
(5) J.W. Whiting, R. Kluckhohn y A. Anthony, “The function of male initiation ceremonies at puberty”, Readings in social psychology (1958)
(6) E. Aronson y J. Mills, “The effects of severity of initiation on liking for a group”, Journal of abnormal and social psychology (1959)
(7) F.W. Young, “Initiation ceremonies” (1965)
(8) J. Freedman, “Long term behavioral effects of cognitive dissonance”, Journal of experimental social psychology (1966)


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Autor: Cesar Perez Carballada
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¿Conviene reaccionar ante una reducción de precios de la competencia?

Por César Pérez Carballada











En tiempos de crisis y recesión, los consumidores prestan más atención al precio y como consecuencia, las empresas revisan más atentamente sus políticas de precios.

En ese contexto muchas empresas deciden bajar los precios, lo cual puede resultar una medida acertada si su estructura competitiva tiene una ventaja de costes .

¿Pero cómo reaccionar si un competidor baja sus precios?

La mayoría de los gerentes conoce los riesgos de una guerra de precios, y por ende analiza fríamente la situación antes de iniciar una, pero pocos son capaces de mantenerse fríos y pensar lógicamente cuando están frente a un ataque de precios.

Por lo general, la primera reacción es bajar los precios propios para imitar a la competencia, sin embargo esa no es siempre la mejor solución.

Muchos estudiosos del tema recomiendan que la mejor respuesta es no bajar los precios nunca, y buscar, en su lugar, maneras positivas de incrementar el valor de los productos para que justifiquen un precio superior y compitan en base a atributos y no en base a precio. Por ejemplo, si los productos de la empresa tienen mayor calidad que los de la competencia, se podría ofrecer una garantía extendida que a la competencia le costaría más igualar.

Sin embargo, en el momento del ataque, esos movimientos estratégicos pueden ser limitados, especialmente en el corto plazo.

¿Entonces qué hacer?

El proceso de decisión debería responder a 4 cuestiones principales*.

1) ¿ existen otras alternativas que impliquen un menor nivel de pérdidas que la potencial caída de ventas?

Aunque la necesidad de responder a esta cuestión parece obvia, muchos gerentes simplemente dejan de pensar ante un ataque, y simplemente se dejan llevar sin analizar si el coste está justificado por el beneficio, o si el mismo beneficio puede ser logrado con otro tipo de respuesta.

Para realizar el cálculo de las potenciales pérdidas por el cambio de precio se puede usar la metodología que utiliza la fórmula de la contribución marginal.

Si reducir el precio es más barato que perder las ventas, entonces puede ser la decisión correcta. Sin embargo, si la amenaza es solo sobre una parte pequeña de nuestros ingresos, las ventas perdidas pueden causar menos daño que una bajada de precio.

Es importante ser realista al estimar cuántas de las ventas se pueden salvar por la reducción del precio. Por ejemplo, cuando un nuevo supermercado abre con precios más bajos, los competidores pueden minimizar la pérdida de ventas al bajar sus precios igualando los del nuevo supermercado, sin embargo, aún bajando los precios, muchos consumidores se cambiarán de todas maneras simplemente porque el nuevo supermercado es nuevo o porque queda más cerca de sus casas. Esos competidores no regresarán aún cuando la diferencia de precios se anula.

De la misma manera, algunas empresas de telecomunicaciones tienen menores precios para nuevos clientes, mientras mantienen los precios más altos con los clientes más leales; cuando esos clientes leales se enteran, sienten que la empresa se ha aprovechado de su lealtad y deciden cancelar su servicio. En esa situación, aún si la empresa les ofrece bajar los precios, es poco probable que acepten y esa reducción de precios de la compañía no alcanza para eliminar las ventas perdidas.

Si la conclusión es que no hay otra alternativa que la reducción de precios, todavía existen algunas alternativas para minimizar las pérdidas:

- concentrar la reducción de precio solo en aquellos consumidores con mayor probabilidad de ser atraídos por la oferta de la competencia. Esta táctica de flanqueo requiere identificar a los consumidores que tienen mayor sensibilidad al precio y ofrecerles un precio menor. Algunas veces esto puede realizarse rápidamente, creando un producto o servicio con funcionalidades limitadas, tal como hizo Intel cuando vio que sus ventas caían por competidores de menor precio en el segmento de PC hogareños; en lugar de reducir el precio de su chip Pentium, creo el chip Celeron usando el mismo diseño del Pentium solo que con algunas funcionalidades bloqueadas. De esta manera, sin incurrir en costes incrementales de diseño, pudo ofrecer un chip barato a los consumidores de PC hogareños sin perder los márgenes que obtenía con el Pentium en los consumidores corporativos.

- enfocar la reducción de precios solamente en el volumen en riesgo incremental. Por ejemplo, si una cadena de TV regional en España como Telemadrid decide bajar sus tarifas de publicidad, es poco probable que capture todo el negocio de publicidad de Antena 3, Telecinco y TVE. Cualquiera de esas grandes cadenas de TV, más que reducir los precios de sus tarifas, puede neutralizar la pérdida de negocio ofreciendo un descuento solo por el volumen de publicidad que probablemente capturaría Telemadrid. Este descuento puede ser estructurado en base al 80% del volumen comprado el año anterior (o volumen estimado para este año). Ese tipo de acuerdos son comunes no solo en el mercado de la publicidad sino también en la industria de material sanitario e instrumentos hospitalarios.

- concentrar la reducción de precios en el área geográfica o línea de producto donde el competidor tiene más que perder. Por ejemplo, cuando P&G decidió hace algunos años reducir los precios de algunos de sus productos en Argentina, donde Unilever era el competidor dominante, éste decidió responder bajando sus precios en Brasil, donde P&G tenía la posición dominante.

- maximizar el coste que sufre la competencia por su reducción de precio. Si, por ejemplo, la bajada de precio de la competencia es solo para clientes nuevos, la compañía puede “educar” a los consumidores, haciéndoles notar los precios diferenciados. Una empresa B2B siguió esta táctica llamando a los mejores clientes de la competencia diciendo en medio de una llamada de ventas “Ud. probablemente está pagando €xx por el producto” y cuando el comprador negaba ese valor, el vendedor confesaba que no sabía cuanto estaba realmente pagando, pero que ese precio era el que su competidor estaba ofreciendo a otros clientes. En seguida, ese cliente importante llamaba a la empresa competidora reclamando el descuento, con lo cual a la empresa solo le quedaba eliminar la reducción de precio o asumir un coste incremental mucho mayor al originalmente planeado.

Si aún con estos factores limitantes, las pérdidas por la reducción de precios es mayor que las ventas que el competidor potencialmente capturará, no tiene sentido responder, de otra manera, igualar el descuento tendría sentido.

2) si su compañía responde, ¿cuán probable es que el competidor reduzca nuevamente sus precios para reestablecer la diferencia?

Si el competidor tiene los incentivos para mantener el diferencial de precios, igualar su oferta puede no tener sentido. Por ejemplo, una compañía farmacéutica entrando en un mercado (como EE.UU., donde el precio no lo fija sanidad) en el cual no tiene presencia puede ofrecer un producto sin ventajas clínicas a un precio sustancialmente menor que el de un competidor establecido. La empresa establecida puede decidir responder bajando sus precios, pero el nuevo atacante tiene todos los incentivos para seguir bajando los precios, ya que no tiene nada que perder: todos los costes de desarrollo son “costes hundidos” y los costes de fabricación son minúsculos, con lo cual generar una venta, aún a un bajo precio, es una ganancia (tiene contribución marginal positiva).

3) ¿las múltiples respuestas requeridas para igualar el precio de la competencia aún costarían menos que las ventas que potencialmente perdería?

Se debe considerar el coste total de la guerra de precios, no solo el coste de los primeros disparos. En el caso de la compañía farmacéutica anterior, si hubiera reducido los precios para igualar al nuevo competidor, éste hubiera reducido una y otra vez los precios para mantener el diferencial a su favor, hasta que uno de los dos se detuviera, probablemente el competidor establecido ya que tenía más que perder. Si de cualquier manera el nuevo competidor va a tener una ventaja de precio, es preferible que lo haga en un nivel de precios alto. Una vez que el competidor gana algunas ventas, entonces tendrá algo que perder si reduce los precios en espiral, y muy probablemente tienda a limitar los descuentos y a redirigir la competencia a actividades que incrementen el valor.

4) si el competidor gana cuota de mercado, ¿amenaza la posición de la compañía en otros mercados (geográficos o productos)? ¿el valor del mercado en riesgo justifica el coste de la respuesta?

Algunas ventas tienen un valor que excede su contribución directa. Por ejemplo, hace unos años AT&T decidió responder al precio reducido que ofrecían algunos competidores menos conocidos, reduciendo el coste de una llamada de larga distancia de USD 0,10 a USD 0,07. La verdadera razón de esa reducción de precio es que AT&T comenzó a utilizar la larga distancia como un elemento promocional para vender paquetes integrados, incluyendo llamadas telefónicas, Internet y TV, todos servicios de alto margen; las pérdidas ocasionadas por las llamadas de larga distancia a un precio demasiado bajo, eran compensadas con los ingresos de los otros servicios y el valor de retención para la compañía.

Sin embargo, los recortes de precios para seguir a un competidor son muchas veces justificados por estas “razones estratégicas”, por lo cual, antes de aprobar una reducción de precios que alegue esta razón de alto nivel, se deben dejar claro dos elementos: una descripción detallada de los beneficios y riesgos que implica esta estrategia, y una estimación cuantitativa del valor del beneficio estratégico.

* * * * *

En resumen, existen 4 respuestas posibles para un competidor que baja sus precios, las cuales dependen de la posición estratégica de costes del competidor relativa a nuestra posición (¿tiene el competidor una ventaja estructural de costes?) y la relación de beneficios entre seguir la reducción de precios vs. las ventas que potencialmente se perderían.


Si el competidor es más débil y seguir la reducción de precios generaría más perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, la decisión debe ser “ignorar” la amenaza. Como el competidor es débil, el nivel de ventas amenazado será bajo. En estas ocasiones, algunos consultores recomiendan seguir una estrategia de “deep-pockets” que significa básicamente seguir una maniobra más agresiva, asumiendo las pérdidas ya que nuestra compañía, por ser más fuerte, puede subsidiar las pérdidas por más tiempo, hasta que el competidor salga del mercado. Esta alternativa tiene dos puntos débiles, el primero es el significado de “ganar”, ya que el objetivo de la compañía no es obtener mayor cuota de mercado, sino ganar más dinero, y segundo, eliminar a un competidor no es lo mismo que eliminar a la competencia, de hecho, aún si el competidor quiebra, sus activos probablemente serán comprados a precio de saldo por un nuevo competidor que podrá competir con una base de costes menor.

Si el competidor es relativamente fuerte y seguir la reducción de precios generaría más perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, no es aconsejable simplemente ignorar la amenaza, ya que está en riesgo no solo un reducido porcentaje de las ventas sino la sobrevivencia de la empresa. En estos casos la estrategia a seguir es “acomodar” la propia posición competitiva. Acomodar no es ignorar, acomodar significa replantearse la estrategia propia para que tenga sentido competitivo frente al nuevo competidor. Por ejemplo, cuando Wal-Mart se expandió a las localidades suburbanas donde Sears dominaba en solitario, Sears asumió que no podía competir con los precios bajos de Wal-Mart ya que su estructura de costes y distribución era muy cara, entonces abandonó parte de las líneas de precio bajo, y reenfocó su imagen como un distribuidor de más alto nivel, compitiendo en forma más directa con los grandes almacenes (tiendas de departamentos) y menos con Wal-Mart (supermercados).

Si el competidor es más débil y tiene sentido económico seguir la reducción de precios, entonces la estrategia adecuada es “atacar”. Esta situación es muy rara, ya que pocas veces un competidor iniciará una guerra de precios desde una posición de costes desfavorable. Sin embargo, algunas veces ello ocurre. Por ejemplo, en los 1970s, la compañía de supermercados líder en EE.UU. era A&P (The Great Atlantic and Pacific Tea Company). Fundada en 1859, había crecido desde una tienda especializada en vender té, hasta convertirse en la cadena líder en EE.UU. en los 1950s, cuando tenía más del 75% del mercado en ciertas regiones. Pero en los 1960s, la posición de precios de A&P comenzó a ser menos ventajosa, y comenzó a perder cuota de mercado. Para revertir la situación, la cadena decidió reducir agresivamente sus precios, mientras sus competidores no la seguían pensando que su gran poder de compra era una fortaleza inexpugnable. Sin embargo, cuando en los 1970s A&P comenzó a reportar pérdidas millonarias, los competidores se dieron cuenta que no tenía una posición estratégica fuerte por sus altos costes de personal, y decidieron bajar sus precios atacándola frontalmente, logrando que A&P perdiera aceleradamente cuota de mercado, dejara de ser la cadena líder tras cerrar la mitad de sus tiendas, y tras años de pérdidas, fuera vendida a un competidor alemán.

Finalmente, si el competidor tiene una posición más fuerte o al menos igual de fuerte, y tiene sentido económico seguir la reducción de precios, la estrategia adecuada es “defender”. El propósito de esta estrategia no es eliminar al competidor, sino simplemente convencerlo que abandone la táctica agresiva de reducción de precios. Esta es la estrategia seguida por American Airlines, cuando reduce sus precios siguiendo a competidores que son más competitivos en costes, sin embargo, en cuanto esos competidores eliminan la reducción de precios, American rápidamente regresa a su estructura de precios anterior. Estas batallas duran tan solo unos pocos días e incluso unas pocas horas.

A pesar de lo racional de estas diferentes estrategias que deben elegirse según las circunstancias, muchas empresas perciben como debilidad cualquier acción que no sea seguir agresivamente la reducción de precios de la competencia. Prefieren una estrategia a lo “John Wayne”, el viejo sheriff-cowboy de las películas, que se lanzaba a la lucha sin analizar la relación de fuerzas vs. su enemigo. Esas empresas no se dan cuenta que aunque “John Wayne” podía morir valientemente en una película y continuar para filmar otra, en la vida real ellas deberán batirse en batallas donde no hay una segunda oportunidad.

Es mejor seguir la estrategia de otro héroe de las películas, “Indiana Jones”, quien era consciente de sus propias fortalezas y debilidades, y solo decidía pelear si las condiciones le eran favorables; en caso contrario, no dudaba en escapar o cambiar la estructura de la batalla para capitalizar sus propias fortalezas.

(si no ve el vídeo, haga click aquí)

La clave para sobrevivir a las guerras de precios es pelear solo aquellas batallas en las cuales el beneficio potencial excede con creces su coste. Si las compañías en general siguieran esta simple regla, muchas menos industrias sufrirían las consecuencias devastadoras de una competencia basada exclusivamente en el precio.



* T. Nagle y R. Holden, The strategy and tactics of pricing, Prentice Hall marketing Series, 1987


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Autor: Cesar Perez Carballada
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Cómo vender más usando la ley de la consistencia

Por César Pérez Carballada















Hace algunos años un psicólogo llamado Thomas Moriarty decidió hacer un pequeño experimento (1).

Su objetivo era averiguar si las personas se pondrían en riesgo para enfrentar un crimen en las bulliciosas playas de New York.

Como parte del experimento un cómplice del psicólogo ponía una toalla en la arena a unos 2 metros de una persona escogida al azar que estuviera tomando sol. Tas un par de minutos en la toalla escuchando música de una radio, el cómplice se paraba para iniciar una pequeña caminata por la playa. Unos minutos después, otro cómplice del psicólogo, pretendiendo ser un ladrón se acercaba, tomaba la radio y trataba de alejarse.

Como era de suponer, bajo condiciones normales, solo 4 de las 20 personas que fueron sujetos del experimento intentaron detener al ladrón (solo el 25%).

Entonces el psicólogo realizó un pequeño cambio en el experimento: el cómplice, antes de levantarse a dar el paseo, miraría al sujeto y le pediría que “por favor cuidara sus cosas”.

Tras otras 20 rondas el resultado fue muy diferente: 19 de las 20 personas intentaron detener al “ladrón” (el 95%).

¿Qué había cambiado entre la primera y la segunda ronda de experimentos?

Las personas habían dado su consentimiento a “cuidar las cosas” de la otra persona. Si no hubieran actuado de acuerdo a ese consentimiento hubieran sufrido algo que se llama “disonancia cognitiva” que se produce cuando hacemos algo que no está de acuerdo a cómo nos percibimos a nosotros mismos (nuestras acciones contradicen nuestra percepción de nosotros mismos). Esa disonancia cognitiva es muy molesta a nivel psicológico, con lo cual actuamos para reducirla, en el caso de los bañistas, actuando de la manera en que se percibían –como guardianes de las cosas de la otra persona-.

Esa fuerte motivación está relacionada con la ley de la consistencia, que explica nuestra fuerte obsesión por ser (y parecer) consistentes con lo que ya hemos hecho o decidido.

Esta ley se ve claramente en otro experimento realizado en Canadá (2). En ese estudio se encontró que aquellos apostadores de caballos estaban mucho más seguros de que sus caballos ganarían inmediatamente después de hacer la apuesta.

Tras haber realizado la apuesta nada había cambiado, los caballos seguían siendo los mismos, pero en la mente de esos apostadores la probabilidad de ganar había aumentado.

Básicamente, la mente de los apostadores percibían a los caballos como mejores, como una forma de ser consistentes con su previa decisión –la apuesta por esos caballos.

Lo llamativo de este principio psicológico es que muchas veces nos lleva a actuar en formas que claramente son contrarias a nuestros intereses o haciendo cosas que en otras ocasiones no haríamos.

Un psicólogo, llamado Steven Sherman, realizó otro estudio (3) a través de llamadas telefónicas en Bloomington, Indiana, EEUU. Primero midió el índice de respuestas que recibía un representante de la Sociedad Americana del Cáncer pidiendo ayuda para una campaña.

Luego llamó a otro grupo de personas simulando una encuesta telefónica preguntando qué harían si los llamaran de la Sociedad Americana del Cáncer para pedirles 3 horas de su tiempo para recolectar fondos.

Como era de esperar, para no parecer innobles, la mayoría de los entrevistados respondió que aceptaría ese pedido. Cuando unos días después un representante de la Sociedad Americana del Cáncer realmente llamó pidiendo ayuda para una campaña en el barrio, ¡la cantidad de personas que aceptaron se incrementó en un 700% comparada con la encuesta original!

El pequeño compromiso telefónico logrado por la encuesta logró que luego las personas sintieran la obligación de ser consistentes con su opinión, llevando a cabo una acción que de otra manera no hubieran realizado.

La razón por la cual las personas se comportan de esa manera y tratan de actuar de forma consistente es que la consistencia es algo muy valorado en nuestra sociedad. Una persona cuyas creencias, palabras y acciones no coinciden es percibida como no confiable. Por otro lado, un comportamiento altamente consistente es normalmente asociado con una fortaleza personal e intelectual.

Incluso la consistencia ciega nos proporciona ciertos beneficios psicológicos, ya que nos permite vivir en forma más simple: una vez que hemos decidido algo, no tenemos que estar pensando sobre ese asunto una y otra vez, simplemente actuamos en forma consistente con el pensamiento o decisión original.

Otra atracción, un tanto perversa, que suministra la ley de la consistencia y hace que sea tan poderosa es la potencial ventaja de no tener que asumir las consecuencias de nuestros actos: a veces las personas prefieren esconderse en forma inconsciente de la realidad.

Cuando estudiaba este principio de consistencia, el psicólogo Robert Ciadini (4) llevó a un colega, experto en estadística y lógica simbólica a un seminario donde vendían un curso de meditación trascendental.

El curso prometía que, a través de la meditación trascendental, las personas podrían lograr lo que quisieran, desde la paz interior hasta todo tipo de cosas inconcebibles, como volar o traspasar las paredes a medida que el programa progresara en cursos más avanzados (y más caros).

En el seminario de venta, dos jóvenes explicaban la teoría detrás del programa y cuando solicitaron preguntas, el experto en lógica se puso de pie y en forma gentil pero segura, demolió todos los argumentos que habían usado en la presentación explicando con detalle cómo sus argumentos eran contradictorios e ilógicos.

El efecto de esa argumentación fue devastadora en los representantes del programa, que tras un silencio solo pudieron balbucear que eran argumentos válidos y que requerían un “mayor estudio”.

Sin embargo, aún más interesante fue el efecto en el resto de la audiencia. Al final del seminario, casi todas las personas se arremolinaron alrededor de los representantes para inscribirse pagando los 75 dólares de la admisión.

El psicólogo atribuyó ese éxito a la falta de comprensión de los argumentos que habían destruido los argumentos del programa, pero en realidad había ocurrido lo contrario.

Al salir de la presentación, varias de las personas que se habían inscrito se acercaron al psicólogo increpándolo por su presencia. En ese diálogo, esas personas mostraron que habían entendido perfectamente las objeciones lógicas en contra del programa, sin embargo se habían inscrito creyendo fervientemente que era la solución para sus problemas (uno sufría de insomnio, otro quería lograr auto-control en su carrera como actor y otro quería dormir menos para poder estudiar), pero cuando escucharon los argumentos en contra, entraron en el un pánico “psicológico” que no les dejó otra alternativa que actuar de inmediato. Tal como uno de ellos explicó: “no pensaba pagar la inscripción esta noche, iba a esperar hasta la próxima reunión, pero cuando su amigo empezó a hablar supe que era mejor que pagara ahora o sino volvería a casa, comenzaría a pensar y no me inscribiría nunca”.

Los asistentes al seminario era gente que tenía problemas reales y querían creer que el curso de meditación trascendental era la solución. En cuanto las nubes de la duda comenzaron a surgir, prefirieron actuar en forma consistente con esa creencia, sin tener en cuenta las dudas del especialista.

La consistencia automática funciona como un escudo contra los pensamientos. Si una persona se compromete con una idea, hay una tendencia natural a comportarse en formas que sean consistentes con ese compromiso.

Pequeños compromisos pueden lograr grandes acciones.

Una forma de utilizar este principio es lograr una gran venta comenzando con otra pequeña. En ese contexto, la venta pequeña no tiene como objetivo lograr beneficios sino lograr un compromiso por parte del cliente que luego deriva en otra venta substancial.

Un estudio (5) realizado hace varios años en California, EE.UU., mostró el poder de esta técnica.

Como parte del experimento, un grupo de voluntarios recorrió un barrio pidiendo a sus residentes que colocaran un gran cartel frente a sus viviendas que decía “conduzca con precaución”. El cartel era tan grande y feo que el 83% de las personas rechazaron el pedido.

Un grupo similar de voluntarios luego fue a otros hogares con un pedido sustancialmente menor: un cartel de tan solo 40 cm que decía “sea un conductor precavido”. Ante este pedido menos demandante, la mayoría de las personas aceptaron. Dos semanas después, los voluntarios regresaron para pedirles que colocaran el gran cartel que decía “conduzca con precaución”; llamativamente, en este caso, el 76% de las personas aceptaron.

El solo hecho de aceptar el pequeño cartel los había convertido ante sus propios ojos en personas que apoyaban la campaña de conducción. ¿Luego cómo negarse ante un pedido mayor pero que era consistente con esa percepción de si mismos?

Para comprobar esa conclusión, los psicólogos realizaron una modificación al estudio. Enviaron voluntarios a un tercer grupo de hogares pidiendo que firmaran un petitorio solicitando que “California se mantuviera hermosa”. Claramente casi todas las personas firmaron -¿quién podría negarse a tan loable (y poco demandante) solicitud?

Dos semanas después, otros voluntarios acudieron a esos hogares pidiendo que colocaran el inmenso cartel de “conduzca con precaución”. Sorprendentemente cerca del 50% de las personas aceptaron.

Un simple pequeño compromiso de apoyo a una campaña civil, ni siquiera relacionado con el propósito de una conducción segura, logró que las personas dispuestas a poner un enorme y horrible cartel en el frente de sus casas pasara de 17% a 50% (¡casi el triple!).

El solo hecho de firmar la petición había hecho que las personas cambiaran la percepción de sí mismas -como alguien responsable que actúa para defender campañas civiles- por eso cuando dos semanas después se les pidió un esfuerzo grande, fueron consistentes con esa percepción y aceptaron.

La ley de la consistencia es muy efectiva. Puede lograr que las personas acepten pedidos similares pero muchos mayores e incluso puede lograr que acepten hacer una variedad de acciones que están solo remotamente relacionadas con el pequeño pedido que aceptaron hacer antes.

Este principio es sumamente poderoso, y por esa razón debe utilizarse en forma ética.

Si Ud. quiere realizar una acción comercial, la probabilidad de éxito puede incrementarse notablemente si antes logra que sus consumidores realicen una compra o acepten realizar una acción menor, aunque esté solo levemente relacionada con la acción comercial original.



(1) T. Moriarty, “Crime, commitment and the responsive bystander”, Journal of personality and social psychology (1975)
(2) R.E. Knox y J.A. Inkster, “Postdecisional dissonance at post time”, Journal of personality and social psychology (1968) Este studio fue replicado, con resultados similares, en personas que habían comprado billetes de lotería, ver P. Rosenfeld, J.G. Kennedy y R.A. Giacalone, “Decision making: a demonstration of the postdecision dissonance effect”, Journal of social psychology,(1986)
(3) S. J. Sherman, “On the self-erasing nature of errors of prediction”, Journal of personality and social psychology (1980)
(4) R. Cialdini, Influence, the psychology of persuation, 1984
(5) J.L. Freeman “Long term behavioral effects of cognitive dissonance”, Journal of experimental social psychology (1966), S.C. Fraser, “Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique”, Journal of personality and social psychology (1966)


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Autor: Cesar Perez Carballada
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El perfume como elemento de atracción sexual

Por César Pérez Carballada















Este año se cumplen 150 años de la publicación de la obra maestra de Darwin –“Sobre el origen de las especies”- en la cual el autor avanzó sobre terreno inexplorado postulando ideas revolucionarias de la biología evolucionista.

Entre otras teorías, Darwin postuló que los animales buscan básicamente 2 cosas: sobrevivir y reproducirse. A través de variaciones aleatorias resultantes de la reproducción algunos sujetos están mejor preparados para sobrevivir en su entorno, y por ende tienen mayor probabilidad de reproducirse.

Un Darwinista explicaría que de los dos instintos básicos –sobrevivir y reproducirse- el segundo es el más importante. Como consecuencia, la mayoría de las acciones en la vida están relacionadas con llamar la atención del sexo opuesto, construyendo estatus y subiendo en la jerarquía de la sociedad, con el objetivo de incrementar la probabilidad de encontrar una pareja dispuesta a reproducirse.

En los animales, el nivel de atractivo de un sujeto está dado principalmente por elementos físicos u ornamentos externos tales como el colorido plumaje del pavo real.

En los humanos, a diferencia de los animales, el estatus se relaciona en gran medida con elementos abstractos, tales como el dinero o el poder. Sin embargo, a pesar de millones de años de evolución, aún gran parte de la atracción del sexo opuesto también se basa en elementos básicos, tales como el atractivo físico.

Algunos especialistas explican que los atributos externos que definen la belleza están correlacionados con la salud y la fertilidad, con lo cual la evolución ha llevado a los seres humanos a considerar atractivos aquellos rasgos que garantizan la supervivencia de la especie.

Varios estudios (1), tanto a nivel teórico (2) como a nivel experimental (3) han encontrado una diferencia entre ambos sexos: al evaluar una potencial pareja las mujeres tienden a privilegiar el alto estatus y la disponibilidad de recursos, mientras que los hombres privilegian la apariencia física.



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Otros estudios (4) han encontrado que las mujeres también pueden tener en cuenta la apariencia física para juzgar el estatus socio-económico de una potencial pareja.

Otra diferencia (5) muy interesante entre hombres y mujeres es qué sentidos utilizan para analizar el atractivo físico de la potencial pareja: las mujeres tienden a privilegiar el olfato mientras que los hombres tienden a privilegiar la vista.

Esta diferencia es sugestiva, ya que si bien ambos sexos usan todos los sentidos, las mujeres tienden a priorizar el olfato y por ende, ese sentido puede ser excitado para incrementar el nivel de atractivo de un hombre.

Una innumerable cantidad de productos y servicios tratan de explotar esa realidad pero pocos han sido tan exitosos como el desodorante ‘Axe’, de la multinacional Unilever.

La clave de su éxito ha sido una segmentación específica y explícita -hombres de 18 a 24 años- acompañada por un claro posicionamiento -“con Axe en tu cuerpo te volverás irresistible para las mujeres hermosas”-.



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Tal como lo explica Néstor Ferreyro, Director de Vega Olmos Ponce –la agencia de publicidad argentina que produce varios de los anuncios de Axe- “Nuestra misión es mejorar la performance de los chicos en el juego de la seducción (…) el efecto Axe es el arma secreta de los hombres a la hora de la conquista”.

Parece un posicionamiento obvio para ese segmento, ya que probablemente no haya otra necesidad más intensa entre los hombres de 18 a 24 años que conocer mujeres, pero antes nadie se había atrevido a hacerlo en forma tan explícita.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

Si a la segmentación y el posicionamiento le sumamos una comunicación clara y consistente durante décadas tenemos un claro ganador.

Lanzado por Unilever en 1983 en Francia, el posicionamiento de Axe estaba inspirado en otro de los desodorantes de la compañía -‘Impulse’- que aunque se enfocaba a las mujeres también comunicaba el beneficio de atraer al sexo opuesto.

La compañía lanzó Axe en el resto de Europa en 1985 (llegó a España en 1986), aunque tuvo que usar la marca ‘Lynx’ en algunos mercados, tales como Reino Unido e Irlanda, debido a problemas con el registro de la marca.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

En 1986 se expandió con gran éxito hacia otros mercados tales como América Latina, donde rápidamente alcanzó el liderazgo del mercado.

Cuando fue lanzado, Axe tenía solo 3 fragancias -Amber, Musk y Spice- hasta que en 1987 desarrolló la primera fragancia nueva –Oriental- iniciando una estrategia de renovación que lo llevaría a lanzar nuevas fragancias cada año.

Así mismo, Unilever aprovechó el éxito de la marca en desodorantes para expandirla a otros productos, primero en ‘after shave’ y luego colonias, antitranspirantes, gel de baño, champú hasta una loción hidratante autobronceadora.

A pesar de su éxito en todos los países donde fue lanzado, Unilever decidió esperar hasta 2003 para lanzar Axe en EE.UU. debido a la preponderancia de los desodorantes en barra en ese mercado y hasta 2007 en Japón donde los desodorantes no tienen perfume.

Hoy en día Axe está presente en más de 50 países y es el desodorante masculino más vendido del mundo. Fue el primer desodorante en introducir el concepto de “colonia desodorante para todo el cuerpo” y es la marca líder en cuota de mercado en Europa y América Latina, creciendo rápidamente en Asia y EE.UU.

¿Pero existe alguna certeza sobre la promesa de Axe?

Es decir, ¿existe alguna prueba científica que demuestre que Axe realmente hace que las mujeres se sientan atraídas por quien lo lleva puesto?

Según varios expertos (6), tanto los animales como las personas usan el olor corporal para determinar el atractivo sexual de una potencial pareja y como vimos anteriormente, las mujeres priorizan el olfato sobre otros sentidos para estimar el nivel de atractivo de un hombre, con lo cual podríamos asumir que un perfume ayuda en ese proceso.

Pero no es solo el perfume el que ocasiona tal efecto.


Un estudio reciente realizado por el Doctor Craig Roberts de la Universidad de Liverpool, trabajando en conjunto con el laboratorio de investigación de Unilever en Port Sunlight, llegó a algunas conclusiones interesantes.

Para realizar el experimento, la mitad de los voluntarios recibieron un aerosol en spray con fragancia y agentes antimicrobiales, mientras que la otra mitad de voluntarios recibieron un spray idéntico pero que no tenía ningún componente activo.

Los participantes no sabían que estaban siendo comparados con otro grupo. Tras unos días, los investigadores llevaron a cabo una batería de test psicológicos con ambos grupos de voluntarios.


Aquellos que habían recibido el aerosol con fragancia mostraron un incremento en su auto-confianza, un hecho esperado por los investigadores. Pero lo llamativo fue que cuando se les mostró a un grupo de mujeres clips cortos y sin sonido de los voluntarios, éstas evaluaron a los voluntarios con perfume como más atractivos. Sin embargo, cuando les mostraron fotos de ambos grupos, las mujeres no se inclinaron por ninguno de los dos.

Estos resultados mostraron que el mayor atractivo de los hombres que habían usado el spray con perfume era el resultado de sus movimientos y actitud, más que de su apariencia física.

Es decir, el mayor atractivo percibido por las mujeres no se debía al perfume (obviamente no podían olerlo en los vídeos) ni tampoco a la belleza intrínseca de los hombres (en las fotos les daba igual), sino al alto nivel de auto-confianza manifestado en sus movimientos; y como esa auto-confianza había sido causada por el desodorante perfumado, podemos concluir que el desodorante incrementó en forma indirecta el nivel de atractivo de los hombres.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

Estos resultados son buenas noticias para los fabricantes de Axe y otros productos similares, ya que su slogan “el efecto Axe” y la promesa de convertir a cualquier hombre en irresistible probablemente sea exagerada, pero no del todo incorrecta.

Incluso si descartáramos el efecto del perfume en la evaluación olfativa de una mujer, sería suficiente con el efecto psicológico que causa el perfume en el hombre que lo lleva puesto para que su atractivo se vea incrementado.




(1) D.M., Buss, Evolutionary psychology – The new science of the mind. Boston: Allyn and Bacon, (1998)
(2) R. Trivers, Parental investment and sexual selection. In B. Campbell (Ed.), (1971)
Sexual selection and the descent of man (pp. 136–179). London: Heinenmann.
(3) D. Waynforth & R.I.M. Dunbar, Conditional mate choice strategies in humans – Evidence from lonely hearts advertisements. Behaviour, 132, 755–779, (1995)
M.B. Mulder, Are men and women really so different? Trends in Ecology and Evolution, 19, 3–6, (2004)
(4) D.T. Kenrick et al, Integrating evolutionary and social-exchange perspectives on relationships – Effects of gender, self-appraisal, and involvement level on mate selection criteria. Journal of Personality and Social Psychology, 64, 951–969, (1993)
(5) R.S. Herz & E.D. Cahill, Differential use of sensory information in sexual behavior as a function of gender. Human Nature – An Interdisciplinary Biosocial Perspective, 8, 275 286, (1997)
R.S. Herz & M. Inzlicht, Sex differences in response to physical and social factors involved in human mate selection – The importance of smell for women. Evolution and Human Behavior, 23, 359–364, (2002)
(6) L.M. Gosling & S.C. Roberts, Scent-marking by male mammals: cheat-proof signals to competitors and mates. Adv. Stud. Behav. 30, 169–217, (2001)
J. Havlicek, et al, In press. He sees, she smells? Male and female reports of sensory reliance in mate choice and non-mate choice contexts. Pers. Indiv. Diff.



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Autor: Cesar Perez Carballada
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