Sentado encima de un mercado de más de 30 mil millones de Euros (30 billones de EE.UU.), Sony reinaba tranquilo.
Desde el lanzamiento de la Play Station en diciembre de 1994, Sony dominaba el mercado de consolas sin grandes sobresaltos, a pesar de que en los últimos años Microsoft había entrado en la categorñia y había comercializado agresivamente -aunque sin mucho éxito- la Xbox.
La Play Station había logrado ser la primera consola en la historia en vender más de 100 millones de unidades y la Play Station 2 batió a su antecesora al ser la más rápida en la historia en llegar a las 100 millones de unidades vendidas (en solo 5 años y 9 meses) para convertirse en la consola más vendida de la historia con 140 millones de unidades desde su lanzamiento hasta Julio de 2008 (1). 
Por eso, cuando Nintendo anunció en 2006 que lanzaba una nueva consola de juegos, los ejecutivos de Sony casi ni se inmutaron.
Recordaban con cierta ironía y un toque de melancolía, los años de oro de Nintendo, allá por los 1980s cuando compartía con Atari el mundo de los “video juegos” y había logrado el liderazgo después de haber lanzado los famosos juegos “arcade” Donkey Kong y Super Mario Bros (el juego de vídeo más vendido de la historia).
También recordaban cómo Nintendo había decaído hasta perder el rumbo en la categoría que otrora había dominado. Los fracasos habían comenzando con la Nintendo 64 que desperdició su oportunidad a manos de la Play Station entre otras razones al negarse a utilizar CDs para cargar los juegos insistiendo con los “cartuchos” ROM (más caros y con menos memoria) hasta su último fracaso, la Nintendo GameCube, que vendió 6 veces menos consolas que la Play Station 2 de Sony.
En realidad Sony solo estaba inquieto por Microsoft, que apoyada por su músculo tecnológico y financiero, se mostraba como una amenaza creíble.
Pero aquel sentimiento socarrón no tardó en desaparecer.
En noviembre de 2006, una semana después de que Sony lanzara la Play Station 3 y casi un año después de que Microsoft lanzara la Xbox 360, Nintendo lanzó la Wii al mercado y, ante la sorpresa de todos, se convirtió instantáneamente en un éxito.
En EE.UU. las ventas de la Wii se dispararon y en el primer semestre de 2007 fueron mayores que las ventas combinadas de la Xbox 360 de Microsoft y la Playstation 3 de Sony. Hacia Marzo de 2008 la diferencia se agrandó y ya se vendían tres Wii por cada Xbox 360 o Play Station 3.
En el Reino Unido la Wii fue la consola que llegó más rápido a vender el millón de unidades (38 semanas desde su lanzamiento). En Australia, la Wii batió el récord histórico de ventas de consolas, hasta ese momento en manos de la Xbox 360 (2).
Hacia fines del 2007, la Wii superaba en ventas a todos sus competidores hasta en Japón, donde se vendían cuatro Wii por cada Play Station 3.
Desde entonces, la Wii ha superado en ventas a la Xbox 360 y a la Playstation 3 en todos los mercados del mundo.
Considerando las ventas acumuladas desde sus respectivos lanzamientos, la Wii superó a la Xbox 360 en Julio de 2007, a pesar de que la Xbox 360 fue lanzada un año antes, devolviéndole a Nintendo el liderazgo de la categoría 17 años después y terminando con la primacía que ejerció Sony durante la última década.
Desde su lanzamiento en diciembre de 2007 hasta marzo del 2008, Nintendo ha vendido un total de 24,5 millones de consolas y espera vender otras 25 millones en el año fiscal Abril 2008-Marzo 2009.
La tasa de adopción de la Wii en todos los mercados sugiere que esta consola está predestinada a romper los récords de la Play Station 2, tal como podemos ver en las siguientes tablas que Satoru Iwata (4), presidente de Nintendo, presentó en Abril de 2008, mostrando las ventas acumuladas por mes desde el lanzamiento de las distintas consolas en los principales mercados del mundo:
¿Cuál fue la razón de tal éxito?
Como veremos, no fue algo que ocurrió al azar. De hecho, la idea fue madurando muchos años antes y nació, como muchos éxitos, de las lecciones aprendidas de un fracaso.
En el año 2001, Nintendo lanzó a bombo y platillo la GameCube, para competir directamente contra la PlayStation. Aunque Nintendo vendió cerca de 22 millones de unidades, nunca pudo competir seriamente con Sony y quedó muy lejos de las 140 millones de unidades vendidas de la Play Station 2.
Sin embargo, con ese fracaso Nintendo aprendió una importante lección. Tal como lo explica Shigeru Miyamoto, diseñador estrella de Nintendo (y creador del Super Mario Bros): “Comenzamos con la idea que crear una interfaz única, el consenso era que el poder de procesamiento no lo era todo para una consola (…) varias consolas demasiado poderosas no pueden co-existir, es como tener unos dinosaurios feroces, se van a pelear y matar hasta la extinción (…) nuestros pares en la industria están demasiado enfocados en los jugadores “hardcore” (3).
En 2003 comenzaron a diseñar la Wii, con el nombre en clave “Revolución”. Tenían un objetivo claro en mente: “buscábamos diseñar una consola que se pudiera vender por menos de 25 mil yenes ($211)” -continúa explicando Miyamoto- “una consola que las madres quisieran –fácil de usar, rápida de instalar, que no consumiera mucha energía y que fuera silenciosa mientras está en funcionamiento (…) muchos empleados inicialmente querían gráficos de alta definición, pero luego coincidieron con nosotros que los gráficos no importaban si los juegos no eran divertidos”.
De esas palabras podemos entrever las claves del éxito de la Wii: un posicionamiento diferencial y una segmentación clara acompañados de una estrategia de precios, un diseño innovador y una comunicación bien definida.
Posicionamiento
Si existe una variable que puede definir el éxito o el fracaso de un producto es su posicionamiento. Según cómo percibamos un producto, con qué atributos lo asociemos, estaremos inclinados a comprarlo o a ignorarlo. Más importante que si un producto es mejor, es que esté asociado en nuestra mente a un atributo atractivo y distinguible de sus competidores.
La percepción es la realidad.
Nintendo logró justamente asociar a la Wii con atributos relevantes: simplicidad y diversión, ocupando un espacio libre y diferenciado de sus competidores.
Mientras la Xbox 360 y la Playstation 3 se mataban entre sí para demostrar quién tenía el procesador más potente y los gráficos más avanzados, la Wii se presentaba como una consola diferente, más sencilla, sin tanta complejidad pero más divertida que sus competidoras.
Muchos han criticado el nombre del producto. La compañía se encargó de explicar: “Wii suena como ‘we’ (‘nosotros’ en inglés), lo que resalta que la consola es para todos. Wii puede ser fácilmente recordado por gente en cualquier parte del mundo, no importa qué idioma hable. Sin confusión y sin necesidad de abreviaciones, simplemente Wii. La palabra tiene un muy distinguible “ii” que simboliza tanto los controladores como la imagen de gente reuniéndose a jugar”.
La Wii fue la primera consola que no incluyó el nombre de su fabricante -Nintendo-. En esa decisión quizás haya influido la percepción en el mercado de que Nintendo "era una consola para niños", herencia de la GameCube.
Cuando el nombre fue anunciado, innumerables sátiras con el nombre comenzaron a circular por Internet. Pero nada de eso impidió el éxito de la Wii. Incluso hasta haya contribuido a fomentar la notoriedad de la consola.
Más allá de lo acertado o desacertado de ese nombre, Nintendo nos mostró que, dentro de ciertos límites, el posicionamiento de un producto puede ser más importante que su nombre.
Segmentación
Antes de elegir el posicionamiento se debe segmentar el mercado y elegir adecuadamente el segmento al que orientaremos nuestro producto.
Cada segmento tiene una serie de atributos que son relevantes para los consumidores en ese espacio, y por lo general, los atributos son diferentes para cada segmento. Por eso resulta esencial primero elegir el segmento, para luego encontrar los atributos relevantes en ese segmento.
Esta decisión es otra de las claves del éxito de la Wii.
Mientras que Sony y Microsoft elegían como segmentos-objetivo a los jugadores habituales o “hardcore” -adolescentes, principalmente hombres-, Nintendo eligió al segmento inmediatamente superior: jóvenes adultos, expandiendo su propuesta de valor hasta abarcar mujeres y adultos.
Esa maniobra le permitió elegir un atributo diferencial para posicionarse. Mientras que para los adolescentes el atributo fundamental es la calidad de los juegos, medido en gran medida por sus gráficos de alta definición y por la complejidad del juego –con la gran cantidad de horas que exigen-, los jóvenes adultos prefieren juegos simples que permitan una diversión ocasional, compatible con otras actividades diarias.
Así Nintendo atacó un mercado que estaba virgen, ya que a diferencia del segmento de adolescentes donde estaban compitiendo todas las consolas, en el mercado de jóvenes adultos y adultos no había ninguna consola. En cierta manera amplió el mercado de consolas.
Satoru Iwata, presidente de Nintendo lo explica elegantemente: “hemos logrado cambiar un paradigma (…) en el pasado la opinión dominante en el mercado era que los vídeo juegos eran solo para niños y hombres jóvenes, mientras que las mujeres y los adultos no podían disfrutar de este entretenimiento. Sin embargo, hoy esas ideas no pueden aplicarse al negocio de la Wii”.
El segmento elegido también presenta otra ventaja fundamental: los adultos son un segmento de mayor poder adquisitivo y menos predispuesto a comprar versiones “piratas” de los juegos, con lo cual Nintendo no solo expandió el mercado de las consolas ocupando un espacio vacío sino que además lo hizo atacando un segmento de mayor valor agregado.
Otra caracterísitca del segmento objetivo es que la Wii es la primera consola realmente social, es decir, que se juega en grupos tanto como en forma individual. Es común en muchos hogares que la familia entera juegue con la Wii o que amigos (tanto hombres como mujeres) se reúnan en una casa alrededor de la Wii, cosa casi impensable con un Play Station 3.
Estrategia de precios
Una vez elegidos el segmento-objetivo (jóvenes adultos) y el posicionamiento adecuado (simplicidad y diversión), fue más fácil tomar el resto de las decisiones.
Un producto más simple no requeriría un gran procesador, con lo cual se podría fabricar a un coste más bajo y podría revolucionar el mercado con un precio mucho más bajo que el de las consolas competidoras.
En septiembre de 2007 (unos meses tras el lanzamiento), la Wii se vendía por $249, por debajo de los $300-$400 que costaba una Xbox 360 y muy por debajo de los $599 que costaba la Play Station 3.
Ese diferencial de precio no impactó en los márgenes y allí reside otra de las claves de esta estrategia: al tener un coste de producción menor, Nintendo puede vender la Wii a un precio substancialmente menor y aún así tener un mayor margen que Sony o Microsoft.
Aunque diferentes analistas han llegado a distintas estimaciones, muchos concuerdan en que tanto Microsoft como Sony pierden dinero con cada consola que venden, mientras que Nintendo es la única que tiene un margen bruto positivo ($ 13 en Japón, $ 49 en EE.UU. y $ 74 en Europa).
Los fabricantes suelen decir que el negocio de los video-juegos es como el de las hojas de afeitar: se vende la máquina a pérdida para luego ganar con cada hoja de afeitar. Nintendo ha logrado ganar dinero con ambos.
Diseño innovador
Otro elemento que resultaría fundamental para Nintendo es la innovación de producto, construido en base a los atributos definidos por un posicionamiento preciso.
Desde su nacimiento, las consolas de videojuegos relacionaron diversión con complejidad. Cuanto más complejo fuera un juego y cuanto mejores fueran sus gráficos, sus sonidos, sus caracteres y sus guiones, más divertido resultaría.
Para romper ese paradigma, Nintendo se vio obligado a navegar en tierras desconocidas: sin la complejidad, ¿cómo se podía hacer un juego más divertido?
La respuesta vino de la mano del “Wii remote”: un artilugio que permitía jugar en tres dimensiones.
Básicamente se trata de una barra que se ubica bajo el TV y que emite una señal infrarroja a través de 10 LEDs (diodos emisores de luz) que son recibidos por el sensor infrarrojo para detectar la posición del comando en forma relativa a la barra. Este sistema es efectivo hasta 5 metros de distancia.
Además el comando tiene sonido incorporado y un sistema que lo hace vibrar en concordancia con el juego.
Innovando a nivel producto, Nintendo logró desarrollar un soporte físico para el posicionamiento que había determinado: simplicidad y diversión.
Influenciado por la filosofía detrás de la Nintendo DS (con el cual la compañía comenzó a utilizar otras “interfaces” además de los clásicos botones y joysticks), Nintendo creó una nueva interfaz que permitía interaccionar con la consola de una manera totalmente novedosa: en el espacio 3D real donde vivimos.
Ese elemento, que le costó desarrollar más de 2 años, le permitió a Nintendo encontrar una nueva dimensión al concepto de diversión, rompiendo la dependencia con la complejidad.
Estrategia de comunicación
Al haber definido el segmento-objetivo con tanta precisión, fue más fácil tomar otras decisiones como la publicidad. Nintendo invirtió el 70% de su presupuesto para publicidad en TV en programas cuya audiencia fueran personas entre 25 y 49 años.
Incluso se animaron a poner anuncios en publicaciones orientadas a personas de más edad, tales como la AARP (asociación de jubilados) y el Reader’s Digest.
Para los usuarios más jóvenes usaron Internet. George Harrison, no el guitarrista de los Beatles, sino el vicepresidente de marketing de Nintendo en EE.UU. puntualiza: “para la audiencia de menos de 25 años empujamos nuestro mensaje a través de publicidad online y canales de redes sociales, como MySpace”.
Un truco del lanzamiento fue incluir un juego –el Wii Sports- con la consola, buscando acelerar la difusión del producto. Como Nintendo gana, en promedio 50 dólares con cada consola, podía darse el lujo de regalar un juego sin incurrir en pérdidas adicionales como las demás compañías.
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Nintendo hoy disfruta del éxito de la Wii, mientras sigue expandiendo la oferta con nuevas aplicaciones para su consola, como el WiiFit, combinado el ejercicio físico con una consola de juegos.
En conclusión, la decisión de atacar un segmento diferente -jóvenes adultos/adultos- llevó a Nintendo a un posicionamiento relevante y novedoso -simplicidad y diversión- con lo cual tuvo un claro rumbo en el momento de desarrollar su producto -un nuevo concepto de diversión que no dependiera de la complejidad- lo cual le permitió tener un precio mucho menor -por no depender de materiales caros como un procesador poderoso-.
Si Ud. está en un mercado con muchos competidores, donde todos buscan adueñarse del mismo atributo, ¿por qué no busca un segmento distinto y/o un posicionamiento diferente?
Siempre es más fácil competir en un espacio que está libre. Además es más rentable.
Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
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(1) Financial Times, 20 de Julio de 2008
(2) The Syndey Morning Herald, 14 de diciembre de 2006
(3) Business Week, 16 de Noviembre de 2006
(4) Nintendo financial results briefing, 25 de Abril de 2008
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