¿Cómo se mide el posicionamiento de una marca?

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Por César Pérez Carballada














A esta altura, pocos dudan que el posicionamiento es un elemento clave a tener en cuenta al diseñar una estrategia de marketing.

Como explicamos en un post anterior, se pueden seguir 7 pasos para desarrollar un posicionamiento exitoso.

Sin embargo, una vez que el posicionamiento está desarrollado, ¿ese es el final del proceso?

Analicemos el caso de una compañía de tamaño medio que brinda servicios de limpieza a empresas, la cual ha identificado que los atributos más importantes que llevan a un cliente a elegir una empresa de limpieza son “rapidez” y “calidad”, y en base a esos atributos escribe una ‘Declaración de Posicionamiento’ (“positioning statement”). Luego, la compañía, quizás incluso desarrolle un slogan en base al posicionamiento elegido.

¿Puede esa empresa concluir que tiene un posicionamiento exitoso?

La pregunta es relevante porque ese es probablemente el caso de la mayoría de las empresas que existen: definen un posicionamiento deseado siguiendo un proceso más o menos sofisticado, el cual luego transforman en un slogan (o una frase) el cual incorporan a su papelería o a los cuadros que tienen colgados en sus oficinas.

¿Es eso suficiente?

Para responder a esa pregunta debemos recordar qué es el posicionamiento.

Un viaje a la mente del consumidor

Posicionamiento es básicamente un concepto relacionado con la forma en que usamos nuestra mente. Es una noción especialmente implicada con el proceso de la memoria.

Aunque existen varios modelos para describir el proceso de la memoria, uno de los más reconocidos es el modelo de asociación (1) el cual explica nuestra memoria en términos de nodos y vínculos.

Los nodos son repositorios de información que están conectados entre sí con vínculos de diversa intensidad. Cuando percibimos una situación, nuestra mente activa esos vínculos para traer a nuestra consciencia información relevante.


Por ejemplo, si en un accidente nuestro coche se daña, inmediatamente nuestra mente puede recordar información de la aseguradora, el concesionario que nos vendió el coche, información que vimos en un anuncio sobre el nuevo modelo del coche, etc.

Nuestra mente ha activado cada uno de eso nodos de información.

El factor que determina cuántos nodos se activan y en qué orden lo hacen es el nivel de intensidad de los vínculos que une a los nodos. Dicho de otra manera, cuanto más fuerte el vínculo, antes se activará el nodo.

Así, cuando un consumidor piensa en la necesidad de un nuevo modelo de coche, la información que esté más fuertemente vinculada a ese coche en la memoria vendrá a la mente primero, ya sea información de precio, estilo, la experiencia pasada con modelos similares, lo que ha escuchado sobre el modelo en conversaciones con amigos, etc.


Posicionamiento se define como una asociación fuerte y única entre un producto y una serie de atributos, es decir, decimos que un producto se ha “posicionado” cuando el vínculo que une los nodos “producto” y “atributos” está claramente establecido.

De esa manera, el posicionamiento no es algo que se haga con el producto, o con la papelería o con los cuadros en la oficina, es algo que ocurre en la mente de los consumidores. Debemos recordar que el marketing no es una guerra de productos, sino de percepciones.

Por esa razón, volviendo al caso de la empresa de limpieza, la forma de responder si ha desarrollado un posicionamiento exitoso es saber qué piensan sus consumidores (actuales y potenciales).

Si una mayoría de esos consumidores percibe a la compañía como “rápida y de calidad” (aunque usen sus propias palabras para explicarlo) eso demostrará que se ha establecido una conexión fuerte en sus mentes uniendo el nombre de la empresa y los atributos “rapidez” y “calidad”. Si los consumidores -actuales y potenciales- dan cualquier otro tipo de respuesta (por ejemplo: “atienden cada pedido especial que hacemos”, “son baratos”, “están dispuestos a ser flexibles en los horarios”) entonces la compañía no tiene un posicionamiento exitoso, ya que, aunque su marca es asociada con atributos como “personalización”, “buen precio” y “flexibilidad”, esos atributos fueron descartados por la empresa al resultar menos importantes en el proceso de decisión de los consumidores que los atributos “rapidez” y “calidad”. En otras palabras, la compañía está asociada con atributos positivos pero irrelevantes al influenciar la decisión de compra.

Claro está que si inicialmente se han elegido mal los atributos, la compañía tiene un problema aún más grande, pero asumamos por el momento que ha elegido correctamente, y que “rapidez-velocidad” son los atributos que hacen que un cliente elija a una compañía de limpieza por sobre otra.

Este ejemplo nos ilustra que lo realmente importante es que el posicionamiento que hayamos elegido se manifieste en la mente de nuestros consumidores; no es suficiente (aunque necesario) que hayamos elegido correctamente una serie de atributos diferenciales y relevantes, y tampoco es suficiente (aunque también necesario) que hayamos trasladado el posicionamiento elegido a las herramientas de comunicación a nuestra disposición tales como publicidad, promociones, etc.

En resumen, el posicionamiento es un fenómeno que ocurre en la mente de los consumidores, no en un papel, y para medirlo es necesario saber qué piensan los consumidores. Eso nos lleva a la siguiente pregunta, ¿es posible medir el posicionamiento de una marca?


Metodologías basadas en el consumidor

Para medir el posicionamiento sería ideal tener un tomógrafo que midiera directamente en la mente de las personas el grado de asociación de una marca con sus atributos, pero lamentablemente no existe tal aparato.

Lo más cercano que existe es el tomógrafo de emisión de positrones o electrones, un primo lejano del aparato de rayo-x, que permite medir ciertas reacciones físicas en el cerebro cuando a una persona se le presentan ciertas imágenes u otros estímulos sensoriales. Así se puede identificar qué área del cerebro es activada ante la presencia del estímulo y por ende entender qué tipo de reacciones genera, ya sea miedo, placer, ira, etc.

Sin embargo, esa información es muy genérica ya que la metodología todavía no ha alcanzado un grado de desarrollo tecnológico tal que permita una medición más sofisticada y específica de las asociaciones mentales.


Entonces, a falta de una metodología directa, las empresas recurren a una indirecta.

Las empresas que realmente se preocupan por su posicionamiento llevan a cabo un gran esfuerzo para medir cómo son percibidas por sus consumidores, típicamente a través de estudios cuantitativos (por ej, encuestas) donde se le pregunta a un segmento de consumidores de una categoría si conocen ciertas marcas y, sobre aquellas marcas que conocen, se les pregunta sobre su opinión en relación a ciertos atributos. La forma específica incluye las siguientes preguntas para cada marca/compañía evaluada:


Así sucesivamente una pregunta para cada atributo a medir, incluyendo atributos tanto racionales como emocionales.

Tras obtener un número estadísticamente representativo de respuestas, se obtienen las respuestas globales y se puede determinar que, por ejemplo, la compañía A tiene una percepción de 7,8 en velocidad de servicio mientras que la compañía B tiene un 5,6, entonces podemos concluir que la compañía A tiene un posicionamiento exitoso en su atributo de “velocidad”.

Esta investigación de mercado puede continuarse con un proceso de análisis donde se agrupan los atributos en macro-atributos para tener un número manejable de variables (en ese proceso se buscan correlaciones entre atributos, generalmente usando una herramienta llamada análisis factorial o “factor analysis”).

Si se dibujan gráficamente los macro-atributos en una matriz, y luego se ubica cada marca según el grado de asociación que tienen con cada uno, resulta un mapa perceptual como el siguiente, ejemplo real de marcas de cerveza en EE.UU. (2)


Alternativamente se puede seguir un proceso inverso o “derivado” donde se le pregunta a un número estadísticamente significativo de consumidores que comparen marcas y atributos y luego, por correlación, se infieren los atributos que determinan las diferencias.

En cualquiera de los casos, el resultado es un listado de atributos en orden de importancia –un “ranking”- y el grado de asociación entre esos atributos y las marcas.

Resulta importante medir no solo el grado de asociación sino también la importancia de cada atributo para verificar que las variables que hayamos escogido para nuestro posicionamiento siguen siendo relevantes con el paso del tiempo.

Si Ud. no tiene presupuesto para realizar una encuesta personal o telefónica, hay formas baratas de realizar esta medición, por ejemplo, utilizando Internet.

Además tampoco hay que realizar este control todas las semanas. Para bien o para mal, las percepciones cambian muy lentamente –en algunos casos permanecen invariables durante años- con lo que la frecuencia dependerá de cada categoría, puede ser trimestral o bianual en categorías muy dinámicas y como mínimo debe hacerse cuando hay discontinuidades en el mercado (por ej, lanzamiento de nuevas productos, entrada de nuevos competidores, avances tecnológicos, etc.).

Si se dispone de los recursos necesarios, se puede recurrir a metodologías un poco más sofisticadas contratando empresas especialistas en medir el posicionamiento de una marca.

Varias agencias de publicidad y de investigación de mercado han desarrollado sus propios enfoques, los cuales, aunque se diferencian a nivel metodológico, coinciden en su objetivo: medir la opinión, actitud y creencias que los consumidores tienen sobre las marcas.

Por ejemplo, Young & Rubicam, la agencia de publicidad, utiliza una metodología propia llamada "Brand Asset Valuator" (BAV) la cual considera 4 variables clave:

- Diferenciación: mide cuán distintiva es la marca en el mercado
- Relevancia: mide cuán apropiada es la marca para un consumidor
- Estima: mide cuánto le “gusta” la marca a los consumidores
- Conocimiento: mide el grado de entendimiento que tienen los consumidores sobre la marca

Y&R mide estas variables para más de 35.000 marcas en 46 países. Combinando esas variables, la agencia puede estimar el crecimiento futuro del valor de la marca calculando la ‘fortaleza de la marca’ que resulta de multiplicar la ‘diferenciación’ y la ‘relevancia’, y también puede estimar la fortaleza actual de la marca calculando la ‘estatura de la marca’ que resulta de multiplicar la ‘estima’ por el ‘conocimiento’.


La ‘diferenciación’ lidera el valor de la marca ya que si no hay un punto de diferenciación, la marca tendrá un bajo valor. Del estudio realizado por Y&R se desprende que aquellas marcas “up and coming” es decir, aquellas que están ganando en ventas y popularidad, tienen un gran valor de diferenciación (en el tercio superior de todas las marcas) pero generalmente tienen un valor reducido en las otras tres dimensiones (en el 40% inferior) ya que todavía no son masivas ni universalmente conocidas, por otro lado las marcas fuertes que están declinando presentan el cuadro opuesto: una baja diferenciación aunque una fortaleza en las demás variables. Por consiguiente, el grado de diferenciación es la variable más importante para predecir el valor futuro de las marcas.

Luego está la ‘relevancia’, cualidad necesaria para atraer a una gran base de consumidores. Las marcas que tienen una gran diferenciación pero baja relevancia tienden a ser fuertes pero solo dentro de un nicho de consumidores, dos ejemplos típicos de tales marcas son Ferrari y Jaguar, ya que los consumidores reconocen que son marcas muy diferenciadas pero pocos las consideran como apropiadas para ellos.

Finalmente se analiza el grado de ‘estima’ de la marca, el cual representa las experiencias propias con la marca así como las experiencias de los demás, y el grado de ‘conocimiento’, que mide el nivel de comprensión e intimidad que una marca ha logrado.

En el siguiente cuadro podemos ver cómo se comportan las 4 variables para Apple iPhone, Blackberry y Sony Ericsson (en EE.UU.).


El iPhone de Apple tiene el máximo valor en diferenciación ya que los consumidores perciben que es muy innovador y diferente al resto de los móviles, pero su relevancia es muy baja, ya que no muchos consumidores piensan que es apropiado para ellos (algo parecido a lo que le ocurre a marcas como Porsche o Tiffany & Co). Blackberry tiene una alta diferenciación (aunque levemente menor que iPhone) pero una mayor estima y los consumidores conocen bastante sobre esa marca. Sony Ericsson tiene una mayor relevancia, pero presenta una desventaja en las demás variables

Combinando esos elementos (ver siguiente gráfico) podemos ver que tanto iPhone como Blackberry tienen una alta fortaleza (debido en gran medida a su alto nivel de diferenciación) mientras que Sony Ericsson queda en un nivel menor porque su mayor relevancia no alcanza a compensar su debilidad en las otras tres variables.


Al medir la percepción que tienen los consumidores de cada marca que compite en una categoría determinada se puede obtener un mapa de la fortaleza del posicionamiento de la categoría, tal como se puede ver en el siguiente cuadro, midiendo el posicionamiento de las compañías de alquiler de coches en EE.UU.


En este sitio se puede ver el comportamiento de varias marcas reconocidas en estas variables.

Analizando el rendimiento de las marcas a lo largo del tiempo, Y&R ha encontrado que la ‘diferenciación’ es la principal palanca para predecir el margen financiero (las marcas con una alta diferenciación logran un margen operativo un 50% más alto), mientras que la ‘relevancia’ es un indicador clave de la penetración de mercado (cuota de mercado) y del nivel de ingresos.

En este modelo lo ideal es estar en el cuadrante de arriba a la derecha, pero el cuadrante de arriba a la izquierda no es necesariamente malo ya que todas las marcas, incluyendo a las exitosas, ven cómo su posicionamiento se ve afectado por el ciclo de vida. Por lo general, todas las marcas exitosas comienzan teniendo una alta diferenciación o relevancia (el cuadrante de arriba a la izquierda) para luego comenzar a ganar en estima y conocimiento cuando van madurando y se van haciendo más masivas. La clave está en mantener la marca en uno de esos dos cuadrantes para evitar que sufra una erosión que la lleve al ocaso.


Otra metodología similar al “Brand Asset Valuator” de Young & Rubicam es el “EquiTrend” de Harris Interactive, el cual mide más de 1.000 marcas en 35 categorías, estableciendo la fortaleza de su posicionamiento en base a 6 variables: familiaridad, calidad, intensión de compra, expectativas, diferenciación y confianza.

Otras metodologías similares, también basadas en el consumidor, son el “BrandDynamics” de Millward Brown, el “Conversion Model” de TNS y el “Equity Builder” de IPSOS.

Metodologías basadas en el negocio

Todas estas metodologías para medir el posicionamiento que hemos explicado hasta ahora están basadas en el consumidor y en su percepción de las marcas. Desde el método más básico (la simple medición de la importancia de los atributos y su grado de asociación con las marcas) hasta los más complejos (por ej, el método de Y&R) ponen su foco en el consumidor, tratando de entender qué ocurre en su mente, midiendo el conocimiento, el entendimiento y la relación que tienen con las marcas.

Otro enfoque posible es partir, no del consumidor, sino del negocio, buscando medir la fortaleza de las marcas a través de su rendimiento económico. Si una marca tiene una asociación fuerte con ciertos atributos, eso tiene un valor que le permitirá cobrar un “premium”, un diferencial sobre aquellas marcas que no tienen tal asociación.


Algunas compañías llegan a equiparar el valor de sus marcas, resultante de su fuerte posicionamiento, al capital de la compañía medido en el balance financiero. Durante los 1990s se popularizó el concepto de “Brand Equity”, cuando compañías como Procter & Gamble comenzaron a utilizarlo para referirse al capital de sus marcas, teniendo en cuenta que si al valor bursátil de la compañía le restáramos todo el valor de sus activos (plantas, equipos, oficinas, stocks, materia prima, etc.) la cantidad resultante sería el valor de sus marcas. Está claro que en ese valor remanente no solo está implícitamente contabilizado el valor de sus marcas, sino también otros valores intangibles, como por ejemplo el know-how de la compañía en diferentes áreas (desarrollo de producto, marketing, distribución, management) así como el valor de sus patentes. Pero no se equivoca P&G al darle tal importancia ya que es el valor de sus marcas, derivado de su fuerte posicionamiento, lo que la convierte en una empresa líder con un valor tan elevado.


Algunas consultoras han desarrollado metodologías para cuantificar ese “Brand Equity” partiendo desde las cifras del negocio, en lugar del consumidor. Una de las más conocidas es Interbrand y su famoso ranking de valor de marcas, el cual considera la fortaleza financiera de la marca (los ingresos atribuibles a la marca) y la importancia que tiene la marca al guiar al consumidor durante el proceso de selección, midiendo elementos tales como su liderazgo, mercado en el que compite, tendencia pasada, grado de apoyo que recibe y grado de protección. Como resultado, la consultora obtiene un valor financiero atribuible a la marca que puede ser comparado directamente al valor financiero de cualquier otro activo de la compañía. A continuación podemos ver las marcas más valiosas según Interbrand en el año 2009.


Es importante recalcar que este ranking en realidad no mide la pura fortaleza del posicionamiento de las marcas, ya que al tener en cuenta las ventas de la empresa está multiplicando el valor “intrínseco” de las marcas por el tamaño de la compañía y la masividad de sus productos, es decir, mide también la capacidad de la empresa para monetizar su posicionamiento. Por ejemplo, Coca-Cola es la marca más valiosa según el ranking de Interbrand en el 2009, no solo porque tiene un fuerte posicionamiento sino además porque tiene unos ingresos muy grandes resultado de su expansión internacional y debido a que es un producto masivo que se vende a todos los públicos; otras marcas del ranking como por ejemplo Harley-Davidson, a pesar de estar en la posición 73 probablemente tenga un posicionamiento más poderoso dentro de su segmento de consumidores que Coca-Cola en el suyo (no hay mucha gente que se llegue a tatuar el logo de Coca-Cola en el cuerpo), pero sin embargo es una compañía más pequeña, con menores ventas, que vende a un grupo de consumidores más reducido, con lo cual el valor de su marca cae en el ranking.

A pesar de todo, este ranking tienen la gran virtud de ponerle un valor financiero a las marcas y por ende, a la fortaleza de su posicionamiento, con lo cual cualquiera puede entender su importancia (es más fácil entender 3 millones de euros que toda la explicación de cómo la mente genera asociaciones y demás) y a partir de ese valor permite medir el retorno de la inversión en marketing (ROI).

Otras consultoras que siguen un enfoque similar midiendo el valor financiero de las marcas son FutureBrand y Brand-Finance.

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En resumen, medir el posicionamiento de su empresa o producto lo llevará no solo a saber si ha logrado establecer en forma exitosa una marca en el mercado, sino también a plantearse hasta qué punto los atributos elegidos son los indicados y a entender el posicionamiento de la competencia.

Finalmente, no asuma que porque ha escrito el posicionamiento de su compañía en un papel con eso alcanza. A menos que los consumidores, en sus mentes, asocien claramente los atributos elegidos con su marca, solo habrá comenzado la primera etapa del viaje hacia un posicionamiento exitoso.



Fuente: (1) Wyer and Skrull, 1989 y Keller, 1993; (2) Product planning and management, Moore and Pessemier, 1993


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Autor: César Pérez Carballada
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La publicidad en Internet logra su primera gran conquista

Por César Pérez Carballada


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Tras varios años de rápido crecimiento, Internet se ha convertido en el medio con mayor inversión publicitaria en el Reino Unido.

Este hecho marca un antes y un después, porque es el primer mercado importante en el que Internet supera a la TV en inversión publicitaria, algo que ya había ocurrido en Dinamarca hace 6 meses, pero es un hecho que en el Reino Unido cobra otra dimensión por su tamaño e importancia.

Según el estudio realizado por IAB y PricewaterhouseCoopers, en el primer semestre de 2009 se invirtieron algo más de £1.752 millones en Internet, contra los casi £1.600 millones invertidos en TV, marcando el fin de un liderazgo que duró más de 50 años. Cabe recalcar que Internet logró esta marca en poco más de una década, ya que en 1998 la inversión publicitaria en Internet era tan solo de £ 19,4 millones.

Con estos resultados, Internet pasa a concentrar el 23,5% de la inversión publicitaria total en el Reino Unido mientras que la TV concentra el 21,9%.

IAB había originalmente anticipado que este hecho ocurriría a finales del 2009, pero la recesión lo ha anticipado ya que ha derrumbado un 16,1% la inversión publicitaria en TV, mientras que Internet, aparentemente inmune a la recesión, ha crecido un 4,6%.

"Tenía que suceder tarde o temprano. La publicidad en Internet ha sido vista como el primo pobre de la televisión durante tanto tiempo, que este hecho se ve como un gran hito", ha señalado en declaraciones a la cadena británica BBC el editor del sitio New Media Age, Justin Pearse.

Resulta interesante ver que, del total de la inversión en Internet en el Reino Unido, casi el 60 % se invirtió en búsquedas, 22 % en clasificados online y 18 % en publicidad “display” (por ej banners). De estos tres componentes, la publicidad en búsquedas creció un 6,8 % comparada con el año anterior y los clasificados online crecieron un 10,6 % (a pesar de la caída de los mercados inmobiliarios, de automóviles y de búsqueda de empleo), pero la publicidad “display” (banners) cayó un 5,2 %, siguiendo la tendencia de los demás medios como la TV.

La única porción de publicidad “display” que ha crecido es la naciente publicidad en vídeos, que si bien todavía es pequeña y concentra solo £ 12 millones, ha crecido en el 1er semestre del 2009 un 195% vs. el período anterior.

La cámara que agrupa a los principales canales de TV de Reino Unido (Thinkbox) trata de minimizar el efecto de esta noticia alegando que no se puede comparar las inversiones en TV con las de Internet, porque en el caso de Internet incluye todos los posibles ingresos publicitarios (patrocinio de búsquedas, clasificados y display) mientras que en el caso de TV solo incluye los anuncios entre programas, y si se incluyeran además otros ingresos publicitarios de la TV como patrocinios dentro de los programas y ubicación paga de productos (“product placement”) entonces las cifras serían otras.

Más allá de las polémicas, Internet representa un avance imparable. El CEO (Consejero Delegado) de IAB se muestra aún más optimista sobre el futuro de Internet: “podríamos ver cómo la cuota de Internet crece al 30% de la inversión publicitaria total, alcanzando o superando los £ 4 bn anuales”, según comenta en The Guardian.


Parte de la explicación de este fenómeno se encuentra en cómo las compañías enfrentan una crisis económica.

Ante una recesión las empresas tratan de recortar sus gastos al máximo posible y uno de los lugares donde las compañías primero recortan costes es en el departamento de marketing, especialmente en el presupuesto de publicidad.

Aunque las empresas harían mejor incrementando su presupuesto justo en estas épocas donde los competidores se retraen y la publicidad es más barata por la falta de demanda.

Pero lamentablemente, la mayoría de las empresas hace lo contrario.

Entre todos los medios publicitarios, Internet es uno de los medios que mejor sobrelleva esos recortes. Eso no quiere decir que Internet sea completamente inmune a la crisis (en el Reino Unido la inversión publicitaria en Internet creció 8,6% en el primer trimestre vs el año anterior, pero en el segundo trimestre ese crecimiento se frenó a un magro 1,1%), simplemente significa que Internet es el medio que mejor soporta los efectos de la crisis.

Incluso en España ocurre ese fenómeno. Durante el 1er semestre de 2009, la publicidad en Internet creció un 2,6%, mientras la inversión en TV caía un 30,1% y en diarios un 33,1%.

Hay varios elementos que explican esta predilección por Internet. Más allá del considerable tiempo que las personas pasan en Internet -en detrimento de los medios más tradicionales- Internet tiene otra gran ventaja: su gran capacidad de medición.

Tal como explica Eva Berg-Winters, experta en publicidad online de PricewaterhouseCoopers: “una economía más lenta ha acelerado la migración hacia la tecnología digital y por lo tanto el continuo cambio desde formas más tradicionales de publicidad a medios online, que prometen retorno de la inversión (ROI) y capacidad de ser medidos en un período de inestabilidad”.


El hecho de poder micro-segmentar nuestros anuncios, el poder saber cuántas personas lo ven, cuántas interactúan con él, cuántas son motivadas a comprar nuestros productos tras ver el anuncio, en qué momentos, motivados por qué mensaje, toda esa información es invalorable y casi exclusiva de Internet.

Al incluir un anuncio en la radio o en la TV, solo podemos tener una idea aproximada o 'estadística' de su impacto, mientras que en Internet podemos llegar incluso a medir las ventas exactas que genera cada anuncio.

Esa cualidad de Internet hará que su crecimiento continúe, especialmente empujada en estos momentos de crisis, donde las empresas reducen las inversiones en publicidad que no tienen un beneficio concreto (algo que, por otra parte, deberían hacer en todo momento).


Regresando a la conquista que ha logrado Internet en el Reino Unido, algunos especialistas dicen que todavía es pronto para cantar victoria, tal como Adam Smith, director de WPP, quien piensa que la cuota de inversión publicitaria en Internet puede estar llegando a su pico ya que el crecimiento en el tiempo que se dedica a Internet cada vez más proviene del uso de redes sociales, las cuales no han sabido captar una gran cantidad de publicidad, con lo cual Internet podría estar llegando a un punto de saturación. Además, la conquista de Internet se debe no tanto a su crecimiento (4,6% vs el año anterior) sino más bien a la caída de la TV (-16,1% vs el año anterior) lo cual implica que cuando la recesión termine y la TV se recupere, probablemente vuelva a obtener el puesto de liderazgo, al menos por un tiempo más.

Por último, si miramos la situación en España, vemos algunas similitudes pero una gran diferencia.

Así como en el Reino Unido, el mercado publicitario en España también está sufriendo fuertemente por la crisis, aunque las caídas son más fuertes (por ej, la TV ha caído en el 1er semestre de 2009 un 30% mientras que en el Reino Unido la TV cayó un 16,1%).


Otra coincidencia es que Internet resulta ser el único medio que crece (un 2,6%) aunque frena su crecimiento histórico (el crecimiento en el 2008 había sido del 26,5 %, ver abajo).


Sin embargo la gran diferencia entre ambos mercados se da en el volumen invertido en Internet en relación a los demás medios, y en especial, en relación a la TV.

Como vimos, Internet ha superado en el Reino Unido a la TV transformándose en el medio más elegido como canal publicitario, pero en España esa situación aún parece muy lejana.


Tal como se puede ver en el gráfico anterior, en España la inversión publicitaria en Internet todavía representa menos de la décima parte de la inversión en TV, en otras palabras, para poder ver en España un fenómeno como el que acaba de ocurrir en el Reino Unido la inversión en Internet debería ser 10 veces más grande.

¿Cuál piensa Ud. que es la razón para tal diferencia entre ambos países?

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Fuente: Infoadex; IAB; Guardian.co.uk 30-10-2009
* Mary Meeker, Morgan Stanley


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Autor: César Pérez Carballada
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Testeo online: mejorando un producto en forma rápida y barata

Por César Pérez Carballada


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Cada año miles de productos son lanzados al mercado y la mayoría fracasa, a pesar de que, en muchos casos, previamente se hayan analizado cuidadosamente los costes, la situación competitiva y el mercado potencial.

Como explicábamos en un post anterior, en varios de esos casos el fracaso se podría haber evitado haciendo un simple ejercicio llamado “Test de concepto”.

El test de concepto es una técnica de investigación de mercado que permite estimar si un potencial consumidor está dispuesto a comprar un producto o usar un servicio.

La principal ventaja del test de concepto es que permite identificar productos que no serán exitosos antes de comprometer numerosos recursos en su lanzamiento y al mismo tiempo permite obtener información valiosa sobre cómo mejorar aquellos productos que sí tienen potencial.

Tener la opinión de los consumidores al desarrollar un producto es esencial. Muchas de las acciones de desarrollo de producto actuales están más relacionadas con lo que los técnicos piensan que con los intereses reales de los consumidores. Por ejemplo, las compañías que fabrican móviles son conocidas por apilar funcionalidades que agregan coste y complejidad, pero son poco apreciadas por los consumidores.


Un testeo de producto típicamente se lleva a cabo a través de estudios cualitativos (por lo general, focus groups) o en estudios cuantitativos (por ej, encuestas). Sin embargo, en los últimos años está creciendo notablemente el uso de una forma más eficiente de realizar los testeos de productos: se trata de Internet.

Internet está cambiando la esencia de la innovación, permitiendo testear nuevas ideas a velocidades y precios que eran inimaginables hace solo una década.

Esta herramienta ya está cambiando la manera en que algunas de las más grandes compañías del mundo llevan a cabo sus testeos, inspirando nuevas ideas y revolucionando el proceso de desarrollo de nuevos productos.

Una compañía de Internet puede diseñar cambios a su página y en pocas horas tener información relevante sobre la reacción de los consumidores. Una empresa de gran consumo puede ver los resultados potenciales de una promoción en supermercados casi igual de rápido.

“En los EE.UU. hacemos la gran mayoría de nuestros testeos de concepto en forma online, lo cual ha creado grandes ahorros de tiempo y dinero” le explica al Wall Street Journal, Joan Lewis, la responsable en Procter & Gamble a nivel mundial del departamento de Consumer & Market Knowledge (el equivalente al departamento de Investigación de Mercado de otras compañías).

Esta metodología resulta ideal para compañías de Internet o para mejorar páginas web de compañías tradicionales, ya que permite probar innumerables cambios con costes muy reducidos en forma muy rápida.

El proceso comienza definiendo los cambios que tienen potencial para incrementar la navegabilidad del sitio (por ejemplo, una nueva descripción de uno de los productos), luego se define un grupo de control adecuado para cada cambio (una versión del sitio que esté sujeto a todas las mismas influencias del mundo real que la nueva versión, excepto el cambio que se está evaluando; por lo general se trata de la pagina actual) y finalmente se implementan los cambios (mostrando a un grupo de consumidores elegidos al azar la página con el cambio y a otro la página que es el grupo de control). Midiendo el comportamiento de una variable clave en ambas páginas (ya sea las ventas, el número de visitas o búsquedas exitosas) se puede saber en cuestión de horas cuál funciona mejor, y decidir implementar ese cambio en forma definitiva.

Esta metodología denominada “A/B split” (porque compara una versión del producto directamente con otra versión que incluye uno o más cambios) tiene la ventaja de medir el comportamiento real de los consumidores, no solo lo que ellos piensan de su comportamiento potencial.

Una empresa que utiliza esta metodología es Google. En cualquier momento la compañía está llevando a cabo entre 50 y 200 testeos relacionados con su motor de búsquedas. En uno de esos testeos, Google le preguntó a un grupo de usuarios cuántos resultados de una búsqueda quisieran ver por página. Los consumidores respondieron que querían ver muchos más resultados por página que los 10 que la compañía muestra actualmente.


A continuación, Google decidió testear ese cambio en tiempo real, permitiendo que un grupo de consumidores que accedían a su página vieran 30 resultados (el triple de lo normal).

El resultado llamó la atención a los ejecutivos de Google: el tráfico comenzó a caer. ¿Qué estaba ocurriendo? En promedio, la mayor cantidad de resultados demoraba la búsqueda un tercio de un segundo, una espera que parecería insignificante, pero que sin embargo estaba molestando a algunos usuarios. Además, el mayor número de resultados hacía más probable que un usuario hiciera click en una página que no tenía la información que estaba buscando.


No solo las grandes empresas multinacionales pueden utilizar esta metodología. Otra empresa que utiliza frecuentemente estos testeos es “Extra Space”, una compañía americana que ofrece espacio de almacenamiento en bodegas a empresas y consumidores. Operando desde hace más de 30 años, es la segunda empresa más grande en su rubro en EE.UU., y más del 40% de sus ventas se originan en Internet, con lo cual le resulta sumamente importante optimizar ese tráfico. Para hacerlo llevan a cabo experimentos de testeo online. En un testeo reciente midieron tres opciones de su página web (la versión actual vs. dos alternativas potenciales). La alternativa ganadora les permitió aumentar las ventas más de un 10% simplemente agrandando el tamaño de la foto donde se muestran las instalaciones, agregando un mapa con las direcciones de cómo llegar y sumando más información sobre sus productos en un cuadro resumen en la home page.

Realizando un testeo online en forma constante para múltiples elementos de la pagina web se pueden incrementar las ventas consistentemente.


En un contexto donde la experimentación resulta tan simple y barata, muchas prácticas tradicionales de testeo pierden sentido. ¿Para qué recurrir a Focus Groups, que toman bastante tiempo y dinero para ser organizados, y que además brindan información más imprecisa, cuando se puede realizar un testeo directo en Internet que permite medir el comportamiento real de los usuarios, en forma más rápida y barata?

Incluso algunas empresas ofrecen la tecnología para llevar a cabo estos testeos en forma gratuita. La propia Google ofrece libremente acceso a su metodología de optimización brindando las herramientas para que cualquiera pueda utilizarlas.

Además del testeo “A/B split” (que compara una versión con otra en forma directa) también se puede hacer un testeo algo más complicado llamado “multivariate testing” o testeo multivariante.

A diferencia del testeo “A/B” que mide las diferencias entre dos páginas (la actual vs. una página modificada que incluye uno o varios cambios), el testeo multivariante permite testear varios cambios a una página web en forma simultánea conociendo el efecto de cada cambio en forma individual.

Se podría hacer esto en un testeo “A/B” pero eso requeriría medir el efecto de cada una de las páginas generadas por todas las combinaciones de los cambios, en cambio el testeo multivariante reduce la cantidad de mediciones a un número manejable, permitiendo aún así extrapolar conclusiones para los efectos individuales de cada cambio.

Por ejemplo, si queremos ver el efecto de un solo cambio tal como una nueva descripción de los producto, el testeo “A/B” nos puede servir perfectamente. Incluso si queremos también ver el efecto de una foto más grande, podemos hacer un testeo “A/B” con tres páginas (la actual, la versión con la nueva descripción y la versión con la nueva foto).


Sin embargo, supongamos que quisiéramos medir el efecto potencial de 2 descripciones de producto, 2 fotos alternativas, 2 tipos de ofertas especiales para nuevos clientes, 2 titulares distintos y 2 colores alternativos para el fondo, en este caso el testeo “A/B” nos requeriría medir 32 páginas distintas (2 elevado a la quinta potencia = 2 x 2 x 2 x 2 x 2). Para que la información sea estadísticamente significativa, necesitaremos un mínimo de respuestas para cada versión, con lo cual, si asumimos un mínimo de 400 respuestas para cada versión, necesitaríamos 12.800 respuestas, lo cual, dependiendo del tráfico del sitio, podría tomar algo de tiempo.

Para casos como este tenemos el testeo multivariante que, gracias a una técnica estadística llamada diseño factorial fraccional (“fractional factorial” en inglés), solo requiere medir 8 versiones (en lugar de las 32) que requerirían solo la cuarta parte de las respuestas y aún así permitiría saber el efecto incremental de cada descripción, foto y oferta, eligiendo la mejor alternativa de cada versión para lograr un efecto acumulado. Muchas empresas utilizan actualmente el testeo multivariante para optimizar su páginas web, tales como Citibank, Disney, Microsoft y T-Mobile.


Si bien el testeo online es una herramienta muy eficiente para experimentar en tiempo real con las páginas webs, también permite realizar tests de concepto de producto en industrias más tradicionales.

Siguiendo la metodología explicada anteriormente, se puede utilizar Internet como forma de interactuar con los consumidores, para testear a través de cuestionarios online el interés potencial en futuros productos, reduciendo el coste del testeo y el tiempo requerido para obtener resultados.

Internet 2.0 también puede ayudar. Dentro del concepto de Social Media, varias compañías tradicionales utilizan Internet como fuente de ideas para innovar en su línea de productos.

Tal como explica Juan Sánchez Bonet, entre las empresas que utilizan el Social Media para el desarrollo de sus productos, está Spanair con su concepto de co-creación, que ha recolectado más de 80.000 opiniones de usuarios. Starbucks es otra compañía que utiliza esta metodología en MyStarbucks Idea. También Dell la utiliza a través de su IdeaStorm, donde ha logrado más de 12.000 ideas de las cuales ya han implementado 372 (a Septiembre de 2009). Bob Pearson, VP de Dell, le explica a Forrester: “Social Media se ha convertido en una parte integrada de nuestro proceso de desarrollo de productos, es un elemento importante para nuestros ingenieros y diseñadores”.


¿En qué se diferencian estas iniciativas de un simple buzón de sugerencias?

La diferencia esencial es que no se trata de una comunicación en un solo sentido (consumidores a empresa) sino que aprovecha la interactividad de Internet 2.0 para ampliar la comunicación en todos los sentidos, incluyendo votaciones de consumidores sobre las ideas propuestas por los demás, permitiendo críticas o modificaciones de ideas, etc. Otra diferencia es que, debido a la naturaleza de Internet, se multiplica la audiencia potencial permitiendo una mayor cantidad de ideas, lo cual, a su vez, permite dividir los temas en micro-categorías que aumentan la relevancia de las ideas. Cabe recalcar que en estos casos es esencial retroalimentar la generación de ideas mostrándole a la comunidad que ellas se analizan y muchas se llevan a la práctica, de otro modo, pronto la comunidad se hartará de hablarle a una empresa que se niega a escuchar.

Un sitio que utiliza estos conceptos es InnoCentive, una especie de mercado de ideas, donde las compañías pueden postear sus "preguntas" (generalmente cuestiones o problemas relacionados con el desarrollo de productos) y las personas regitradas en el sitio -unas 180.000- ofrecen una solución, compitiendo por un premio. Hasta la fecha más de 900 "desafíos" han sido posteados en el sitio por más de 150 empresas, incluyendo a Procter & Gamble y Dow Chemicals, de los cuales han sido resueltos más de 400 con un premio máximo de 25.000 dólares.

Otras empresas utilizan métodos híbridos. Wal-Mart realiza varios testeos para identificar la mejor alternativa de colores, señales y disposición de las góndolas; luego realiza testeos comparativos en tiendas reales durante una semana para ver que versiones logran aumentar las ventas, y finalmente expande la alternativas ganadoras al resto de las tiendas. Harrah's Entertainment (propietaria de varios casinos y hoteles) utiliza sistemas de información avanzados para analizar información de su tarjeta de fidelización (Total Reward Card) los cuales combina con experimentos de campo en su cadena de hoteles y casinos. Tal como lo ilustra Gary Loveman, el CEO (consejero delegado) que trajo esta cultura de experimentación a Harrah’s: “hay dos razones por las cuales te pueden echar de Harrah’s, robar a la compañía o equivocarse en la elección de un grupo de control adecuado en un testeo de negocio”.


A medida que más compañías adopten estas técnicas de experimentación, cambiará la cultura empresarial. Con las técnicas tradicionales, un equipo de directores tenía que evaluar 2 o 3 grandes propuestas desarrolladas por un comité de expertos o un equipo de consultores, con las nuevas metodologías el mismo equipo ejecutivo deberá decidir entre 50 o 60 experimentos que cuentan con información de comportamiento real.

Como estas nuevas metodologías permiten cambiar los paradigmas aceptados en forma muy rápida y barata, existirá un cambio en cómo percibimos la innovación. La gente ya no planificará un testeo con meses de anticipación, sino que serán casi inmediatos: una idea provocativa generada en una reunión durante la mañana puede evolucionar a un experimento completo al final del día, y tener resultados reales en menos de 48 horas.

Para lograr que estas metodologías funcionen los gerentes y mandos medios deberán aprender a perder control y dar libertad a sus empleados. Muchos de los mejores experimentos provienen de abajo, de los empleados que tienen contacto directo con los consumidores. En Amazon, por ejemplo, los empleados que desarrollaron inicialmente la funcionalidad que recomienda productos similares, llevaron adelante su iniciativa sin aprobación explícita de sus gerentes.

Otro cambio importante que requiere esta nueva metodología se refiere a la educación y programas de entrenamiento de los empleados, ya que además de enfocarse en el análisis creativo de grandes cantidades de datos, las empresas deberán preparar a sus empleados para desarrollar habilidades que permitan generar rápidos y provocativos experimentos. El análisis pasivo dejará su lugar a la experimentación activa.

****

Cuando Ud. piensa en un nuevo producto o una mejora del producto actual, ¿lleva a cabo testeos de concepto? Si ya hace estos testeos, ¿ha probado hacerlo en forma online? Seguramente ahorrará tiempo y dinero.

Finalmente, si su empresa tiene una página web, ¿está utilizando todos los recursos de una experimentación activa para optimizarla?


Fuente: Google Inc; The Wall Street Journal, 17 de Agosto de 2009

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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El avance imparable de las marcas del distribuidor

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Desde hace varios años estamos observando un fenómeno incesante que está afectando a casi todas las categorías de gran consumo.

Se trata del sostenido avance de las marcas de los distribuidores sobre las marcas tradicionales.

Sin duda podría considerarse a este fenómeno como el mayor cambio estructural que ha afectado al sector del gran consumo en las últimas décadas y amenaza con poner todo patas para arriba.

Antes de seguir, aclaremos que por “marcas del distribuidor” nos referimos a aquellos productos que son fabricados a pedido de un distribuidor (por ej, una cadena de supermercados), se venden exclusivamente en sus tiendas y pueden portar el nombre del distribuidor o tener un nombre de fantasía no relacionado con él. Incluso puede no tener ningún nombre –“brand name”- sino simplemente un símbolo que ayude a identificarlos, como en España la marca “Pulgar” de Alcampo o la marca “Nro 1” de Carrefour, utilizados para identificar los productos propios de primer precio de ambas cadenas.

Las marcas del distribuidor a veces son denominadas ‘marcas privadas’ o ‘marcas propias’ (porque solo se consiguen en un establecimiento determinado), de hecho así es como se las llama en EE.UU. (“private labels”) según la A.M.A. (Asociación de Marketing Americana), sin embargo en Europa es más común denominarlas "marcas del distribuidor", por lo cual utilizaremos esa denominación en este artículo. Estos productos también son conocidos como ‘marcas blancas’, aunque ese nombre no es del todo correcto ya que las marcas del distribuidor generalmente tienen un nombre específico (o símbolo identificatorio) y rara vez son presentadas sin una marca en concreto.

El avance de las marcas del distribuidor es tal, que pareciera que todas las categorías han sido alcanzadas. Desde alimentos básicos (sal, leche) hasta alimentos más diferenciables (yogurts, postres), desde productos de higiene (pañales, papel higiénico) hasta productos de limpieza (jabones, detergentes), incluso en productos para el coche (aceites, neumáticos) o en alimentos para mascotas.

Incluso distribuidores online, como Amazon, han lanzado sus propias marcas.

"Lo que en un primer momento eran productos muy básicos, ha ido evolucionando según las exigencias del mercado y los nuevos hábitos de los consumidores", razona una portavoz de Alcampo, que explica que este establecimiento ha pasado de ofrecer cosas de primera necesidad a incluir couscous o alimentos para diabéticos.

El avance es tal que hasta los medios han tomado partido, tratando de defender a las marcas, algo esperable si tenemos en cuenta que los fabricantes tienden a ser los mayores anunciantes publicitarios.

(si no ve los vídeos, haga clic aquí)

Parte del éxito de las marcas del distribuidor es que, en los últimos años, han mejorado su calidad notablemente. En general han reducido marcadamente el diferencial con las marcas de los fabricantes y en algunas categorías básicas, tales como leche o papel higiénico, pocas personas pueden distinguir la diferencia. Para hacer las cosas aún más confusas, en muchos casos son los propios fabricantes quienes elaboran los productos para los distribuidores, aprovechando su capacidad instalada.

Pero la clave reside en el diferencial de precios. Por lo general, las marcas del distribuidor resultan entre un 20% y un 50% más baratas que las marcas de los fabricantes (en España el promedio es un 40% más baratas), y en algunos casos pueden costar 2 o 3 veces menos (con algunos casos extremos donde las marcas del distribuidor pueden resultar hasta 4 veces más baratas). Es demasiada diferencia para una calidad no tan distinta, tal como lo ilustran los siguientes anuncios de Día, un distribuidor “soft discount”.

(si no ve los vídeos, haga clic aquí)

En un mercado que sufre una de las peores crisis de las últimas décadas no debería llamar la atención que los consumidores se vuelquen en masa a las marcas del distribuidor.

En ese contexto los ingresos de las compañías de gran consumo están sufriendo. En el último reporte de resultados, Procter & Gamble anunció una reducción en sus ganancias de un 18% comparado con el mismo trimestre del año pasado; las ventas de sus productos, incluyendo marcas como Pampers (“Dodot” en España), Pantene, Ariel, Pringles y Gillete cayeron un 11% vs. el mismo trimestre del año pasado.

Unilever –fabricante de Knorr, Axe, Pond’s y Rexona- también reportó una caída en sus ganancias del 17% en el segundo trimestre del año vs. el mismo período del año anterior, mientras que Kimberly-Clark –fabricante de Kleenex, Huggies y Scott- y Colgate-Palmolive también han observado cómo sus ventas se han desplomado.

Al mismo tiempo las ventas de las marcas del distribuidor no paran de crecer.

Sin embargo resultaría un error atribuir el éxito de las marcas del distribuidor solamente a la crisis económica. La prueba es que su crecimiento comenzó bastante antes que la crisis se desatara.

Un poco de historia

Es difícil afirmar quién fue el primer establecimiento en lanzar una marca propia, aunque algunos recuerdan que en 1869 John James Sainsbury, fundador de las tiendas Sainsbury’s en el Reino Unido, lanzó unas tiras de bacon con la marca del establecimiento, constituyéndose probablemente en el primer distribuidor con un producto de marca propia.

Lo que representa una realidad irrefutable es que el gran despegue de las marcas del distribuidor fue en la década de 1970s. El gran desarrollo comenzó en Francia cuando la cadena Continente lanzó unos productos genéricos en un embalaje blanco (ver arriba); su competidor Carrefour respondió en 1976 lanzando unos productos bajo el slogan “Sin nombre. Igual de buenos. Más baratos” en un empaque también blanco (ver abajo) lo cual probablemente sea la causa de que algunos continúen al día de hoy denominando a las marcas del distribuidor como ‘marcas blancas’ a pesar de que hoy casi ninguna se vende en un empaque blanco sin marca o indicativo propio.


Desde entonces las marcas del distribuidor se masificaron y comenzaron a evolucionar, pasando de ser meros productos básicos muy baratos, a adquirir una identidad propia y cubrir varios segmentos de mercado, expandiendo su base para ofrecer productos no solo básicos sino también de calidad superior.

Según varias fuentes, la primera cadena que lanzó una marca propia en España fue Eroski en 1977, y hoy en día 1 de cada 3 productos que vende la cadena llevan su nombre. Otros distribuidores se lanzaron de lleno a seguir esa estrategia. Carrefour ya tenía en el 2008 más de 9.000 productos con la marca propia, aunque probablemente el líder actual en marcas del distribuidor en España sea Mercadona, la cadena número 1 de supermercados con una facturación de más de 15 mil millones de Euros (billones de EE.UU.), que cuenta en su cartera con las marcas Hacendado, Bosque Verde y Deliplus.


Según esta evolución, las marcas del distribuidor ya estaban acaparando cuota de mercado desde antes de la crisis.

La presente crisis ha resultado como un acelerador de la tendencia provocando que más consumidores prueben las marcas del distribuidor. Por ej, en los supermercados Ahorramás, las ventas de sus marcas propias (llamadas “Alipende” y “Lanta”) se han incrementado un 20% con la crisis.

Si miramos al pasado y analizamos qué ha ocurrido en las crisis anteriores, podemos ver que este fenómeno ya ha ocurrido en 1990-1991 y en 2001, cuando la penetración de las marcas del distribuidor también se aceleró. Se podría pensar que tras la crisis, las marcas de los fabricantes recuperarán su presencia, sin embargo la evidencia muestra lo contrario. En las pasadas crisis, tras la recuperación de la economía, la penetración de las marcas del distribuidor, aunque a tasas menores, continuó creciendo.

Las crisis funcionan como aceleradores ya que hacen que más consumidores se acerquen a las marcas del distribuidor. Una vez que los consumidores han probado un producto con la marca propia, descubren que no es tan diferente que el producto que compraban habitualmente, pero sin embargo cuesta casi la mitad. Es un viaje sin retorno.

En un contexto de recesión el proceso de prueba se acelera ya que los consumidores cambian sus hábitos de compra, tratando de ahorrar y comprar de forma “más inteligente”, buscando un mejor valor por el dinero que gastan. Esa necesidad los predispone a comprar productos de marcas no tan reconocidas y cuando las han probado, se sienten satisfechos y repiten, abandonando la marca que compraban anteriormente.


Ventajas para los distribuidores

Para los distribuidores, sus propias marcas representan también una gran herramienta de fidelización, ya que –por definición- se venden exclusivamente en sus tiendas y ante la creciente saturación de mensajes enfocados en precio que formulan todos los distribuidores, muchos consumidores terminan eligiendo la tienda por la cantidad y variedad de productos que ofrece con su marca propia.

Además de ser una herramienta de fidelización, las marcas del distribuidor también sirven para diferenciar y posicionar la imagen de un establecimiento: cuanta mayor presencia tengan las marcas del distribuidor en las góndolas, los consumidores percibirán que el establecimiento es más barato y que ofrece un mayor “valor”. Como hemos explicado, en una recesión el atributo “valor” sube en la escala de prioridades de los consumidores, dándole una ventaja a los distribuidores que logren estar asociados con él.

Como elemento adicional para explicar la tendencia debemos mencionar el coste de las materias primas cuyo precio se ha incrementado notablemente, haciendo que se disparen los costes de los fabricantes, quienes tratan –con mayor o menor éxito- de trasladar esos incrementos a los precios, agrandando aún más la brecha entre los precios de sus productos y los de las marcas del distribuidor.

Finalmente, un factor adicional es la creciente concentración de la distribución. En España los 5 más grandes distribuidores concentraban el 28,1% del mercado en 1992, mientras que en el 2008 los 5 más grandes concentran el 54,8% (1). Los grandes distribuidores tienen suficiente volumen como para brindar una mayor oferta de marca propia que los pequeños distribuidores, con lo cual a mayor presencia en el mercado de los grandes distribuidores, mayor penetración de la marca propia en el mercado.

El resultado está a la vista. Las marcas del distribuidor no paran de crecer a costa de las marcas de los fabricantes. En el último año las ventas de las marcas del distribuidor han crecido un 9% en EE.UU. y un 5% en Europa, en unos mercados cuyas ventas totales caían en picado.

Algunos países son paradigmáticos. Por ejemplo, en Alemania las marcas del distribuidor no representaban más del 20% hace 10 años, mientras que hoy ya tienen casi el 40% del mercado.


Tal como se puede observar en el gráfico, los más perjudicados por el crecimiento de las marcas del distribuidor no han sido las marcas más caras o las líderes de cada segmento, sino las marcas “del medio”. Esto concuerda con una tendencia que se está dando en muchas categorías, más allá de productos de gran consumo. Gonzalo de Cevallos, Director General del Grupo Swatch en España lo explica sucintamente: "En el mercado español, el lujo mantiene un comportamiento extraordinario y las marcas más baratas también son rentables, las que están sufriendo son las marcas de la gama media" explica el directivo cuyo grupo comercializa desde las marcas Omega y Tiffany&Co en el segmento alto de más de 2.500 Euros hasta las marcas Swatch y Flik Flak en el segmento bajo de 30-180 Euros.

Las marcas del distribuidor tienen una mayor penetración en Europa que en EE.UU., con casos extremos como el Reino Unido, donde ya han superado el 45%. En España (4to país europeo en penetración de marca propia) la cuota de mercado ha superado la marca histórica del 30% (1), ya que ha cerrado el 2008 en un 33% y se pronostica el cierre del 2009 en un 35%, llegando en categorías como droguería al 44%. En algunos distribuidores, como Lidl, la penetración de las marcas del distribuidor en el 2008 ya superó el 80% (1).

A pesar de la ventaja inicial de Europa, EE.UU. está recuperando terreno, liderado por algunos grandes distribuidores tales como Wal-Mart donde la penetración ya está en el 20% y Kroger, con un 35%, según estimaciones de la Universidad de North Carolina. Aún cuando la marca propia no ha sido una prioridad para Wal-Mart, varios analistas pronostican que la penetración en sus tiendas crecerá hasta el 40% en los próximos tres años.

Claramente los beneficiados por esta tendencia son los distribuidores, ya sean supermercados, hipermercados o tiendas de descuento. Para aprovecharla simplemente deben ampliar la gama de productos, y gestionar proactivamente sus precios para cubrir todos los segmentos de los consumidores a través de marcas de primer precio, marcas intermedias, e inclusive marcas premium que compitan cara a cara con los fabricantes.

¿Pero qué pueden hacer los fabricantes?

Es difícil nadar contra la corriente, sin embargo algunas empresas lo están logrando.

Reckitt Benckiser, una compañía británica de gran consumo, logró incrementar sus ganancias un 14% en el segundo trimestre del 2009 vs. el año pasado, con un incremento en las ventas del 8% en el mismo período. La empresa es el más grande fabricante de productos de limpieza del mundo, con marcas tales como Cillit Bang, Calgonit y Vanish. Y no ha sido solo un trimestre con suerte, ya que entre el 2005 y el 2008 Reckitt logró incrementar sus ventas un 9%, mientras que P&G crecía solo un 5% y Unilever un 6%.


Parte de ese éxito se explica por el marketing. Reckitt incrementó su presupuesto de marketing un 25% el año pasado, mientras la mayoría de sus rivales hacían lo opuesto. Además la empresa ha buscado extender sus marcas para cubrir todos los segmentos, no solo el premium. Por ejemplo, ofrece 4 versiones de su detergente lavavajillas Finish, todos a diferentes precios y con diferentes atributos, costando el más caro –el “Finish Quantum”- más del doble que la versión básica.

Reckitt sigue agregando nuevos atributos a sus productos y cobra por ellos, pero la auténtica clave reside en elegir muy bien esos atributos. Tal como le ha explicado a ‘The Economist’ Bart Becht, máximo directivo de la compañía: “los consumidores no van a pagar por pequeñas alteraciones, como nuevos sabores o esencias, pero sí lo harán por innovaciones significativas”.

Para enfrentarse a las marcas del distribuidor, los fabricantes no solo deben gestionar cuidadosamente la innovación de sus productos, sino que también deben comunicar claramente a través de publicidad, promociones y RR.PP. la diferencia de esos productos con las marcas del distribuidor, para poner en valor esos atributos diferenciales. De todas maneras, en algunos casos resulta difícil justificar un precio 50% o 70% superior solo con atributos del producto. Una alternativa podría ser utilizar atributos emocionales, pero no todas las categorías se prestan a este tipo de posicionamiento. En el siguiente vídeo vemos cómo el Grupo Leche Pascual trata de poner en valor sus atributos diferenciales, la cuestión es si los consumidores realmente valoran esos elementos lo suficiente como para pagar por ellos.

(si no ve el vídeo, haga clic aquí)

Otra alternativa para los fabricantes es gestionar proactivamente el “marco de referencia” de sus productos, tal como hemos explicado en un post anterior, tratando que los productos comparables no sean las marcas del distribuidor sino otros productos más caros o incluso el coste de oportunidad negativo aparejado al ahorro de la marca del distribuidor (es decir, aquellos beneficios que se dejan de obtener o riesgos que se corren a largo plazo por no comprar la marca del fabricante).

Una decisión importante es fabricar o no para los distribuidores. En muchos casos la oferta es tentadora ya que permite utilizar la capacidad instalada y amortizar los costes fijos (a veces la presión de los distribuidores también incide en la decisión), pero tiene el riesgo de boicotear a las propias marcas. Como explica un alto ejecutivo de marketing del Grupo Leche Pascual: “Si envasásemos un producto nuestro o parecido a precio inferior y se ubicase en zona preferente en el lineal, sería un fraude para nuestros consumidores”. Otras fuentes de la industria explican: “Es tirar piedras sobre tu propio tejado. La marca del distribuidor es la peor competencia”.

Una solución acertada sería re-diseñar los productos para satisfacer puntos específicos de precio donde las marcas del distribuidor están creciendo, con el objetivo de ofrecer un mejor valor a los consumidores. Para ello los fabricantes deberían analizar pragmáticamente qué atributos son realmente valorados por los consumidores y cuáles han sido agregados simplemente para justificar una actualización de un producto, abandonando estos últimos para así reducir el precio (sin sacrificar el margen) a un nivel no tan superior al de las marcas del distribuidor.

Finalmente, una solución a más largo plazo es tener una distribución propia o al menos controlada por los fabricantes. Ya existen algunos experimentos interesantes en este sentido, tal como www.Alice.com, empresa que fue lanzada en EE.UU. en versión beta hace unos meses. Este sitio les permite a los fabricantes dar de alta y de baja sus productos de forma directa, así como fijar sus propios precios y gestionar sus acciones promocionales, con lo cual tienen control absoluto sobre sus productos. Como además “desintermedian” al distribuidor, los productos se venden entre un 20 y 30% más baratos que en las tiendas, sin que el fabricante pierda margen, reduciendo substancialmente la diferencia de precio con las marcas del distribuidor.

****

Hasta el advenimiento de las marcas del distribuidor, el desarrollo y la gestión de nuevos productos estaban guiados por la dinámica competitiva de las empresas de gran consumo, las cuales, en mayor o menor medida, piensan de manera muy parecida. La dificultad que enfrentan para competir con las marcas del distribuidor es la irrupción de una nueva mentalidad competitiva, la del distribuidor, muy distinta a la suya propia, que se basa en valores e intereses diferentes, con lo cual les resulta difícil entender su esencia y aún más encontrar una forma exitosa para competir.

La tendencia estructural del mercado favorece a las marcas del distribuidor. Si Ud. trabaja en un distribuidor, la corriente sopla a su favor y para aprovecharla debe gestionar proactivamente su cartera de marca propia. Si Ud. trabaja en una empresa de gran consumo, tendrá la corriente en contra, pero existen maneras de contrarrestarla, siendo muy pragmático en el desarrollo de productos y definiendo con sentido común las innovaciones y su correspondiente precio.

Por último, si Ud. no trabaja en ninguno de los dos sectores, podrá sacar conclusiones interesantes para su industria: ¿es posible crear una marca propia enfocada en ofrecer un mejor “valor” a los consumidores? Si quiere hacerlo pero trabaja en una empresa muy pequeña, ¿puede organizar una central de compras para alcanzar masa crítica? Si es un fabricante, ¿existe la amenaza de una “marca del distribuidor” en su sector? ¿Puede aplicar las lecciones del gran consumo para anticipar y minimizar su efecto?

Fuente: (1) TNS Worldpanel. The Economist, 22-08-2009
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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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