La gran mentira del prime-time

Por César Pérez Carballada


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La gran mayoría de los anunciantes sigue algunas reglas básicas en el momento de elegir dónde invertir su presupuesto de publicidad en TV.

Primero eligen una agencia de medios. Segundo asignan un presupuesto. Finalmente tratan de comprar todos los espacios posibles en “prime-time”. Y si no tienen suficiente presupuesto, se quejan de que la competencia tiene mayor impacto porque “se puede dar el lujo de poner sus anuncios en prime-time”.

Esa es la forma estándar en que opera la mayoría de las compañías. ¿Pero es la forma correcta de hacerlo?

Las frases típicas de muchos departamentos de marketing para justificar ese foco casi obsesivo en “prime-time” son “quiero que mis anuncios se vean” o “en prime-time me aseguro que una gran cantidad de personas vean mis anuncios” o “solo en prime-time mis consumidores ven mis anuncios” o –el peor argumento de todos- “en prime-time lo ve la gente importante, si no pongo los anuncios a esa hora mi jefe no los ve y es como si no existieran”.


Sin embargo el “prime-time” no es todo lo que parece, de hecho, puede ser una forma sumamente ineficiente de invertir el presupuesto de publicidad en TV.

La primera reacción a esta afirmación siempre provoca rechazo. “-¿Cómo alguien puede afirmar que el “prime-time” es ineficiente?-” dicen los ejecutivos cuando son confrontados.

El mito del “prime-time” está ampliamente expandido. Una de las causas de que casi todos los ejecutivos de marketing piensen que el “prime-time” es el cáliz sagrado es la forma en que el marketing ha sido tradicionalmente gestionado. En lugar de tomarse las decisiones de marketing en base a análisis y hechos, muchos ejecutivos de marketing tienden a usar la intuición junto con algunas pocas y básicas “reglas básicas” (“rules of thumb”, en inglés). Una de esas simples reglas básicas dice que “el prime-time es donde se deben poner los anuncios”.

Sin embargo, este es uno de los ejemplos donde estas simples reglas están equivocadas, y donde se demuestra que el análisis basado en hechos es la forma correcta de gestionar el marketing.

Veamos por qué el prime-time es en gran medida un gran engaño que sirve, fundamentalmente, para que las cadenas de TV se enriquezcan a costa de muchos anunciantes ingenuos.

El “prime-time” es el horario de la TV más buscado por los anunciantes bajo la creencia (correcta) de que concentra los mayores niveles de audiencia de cada día.


Lo que no saben algunos anunciantes es que, al fijar como objetivo “tener la mayor presencia posible en prime-time” están desperdiciando gran parte de su dinero ya que la verdadera pregunta que deberían hacerse no es sobre el nivel de audiencia sino sobre su eficiencia. En otras palabras, no debería importar solo el número de personas sino también el coste de llegar a cada una de esas personas.

Ese coste se puede medir con el CPM (coste por mil personas) o con el coste por GRP (“Gross Rating Point” o Punto Básico de Rating). Antes de seguir avanzando es importante que entendamos bien el concepto de GRP.

El conocido GRP es simplemente una medida del impacto publicitario. Los GRPs se miden generalmente para un período de 4 semanas, si medimos el porcentaje de la audiencia que ha estado expuesta al anuncio al menos 1 vez en esas 4 semanas obtenemos el “alcance” (el % de la audiencia expuesta al anuncio) y al dividir los GRPs por ese alcance obtenemos la “frecuencia” (la cantidad de impactos durante las 4 semanas).

Es así que, matemáticamente, los GRPs se obtienen al multiplicar dos variables: el alcance (“reach”) y la frecuencia (“frecuency”). El alcance también se conoce como “cobertura” y la frecuencia como OTS (“opportunity to see” u oportunidad de ver). De esta manera:


Por ejemplo, si un anuncio logra 100 GRPs en 4 semanas puede significar que el 100% de su “target” está expuesto 1 vez al anuncio durante esa semana o que el 1% de su “target” está expuesto 100 veces al anuncio o cualquier combinación de ambos.


Por lo general, para un plan de medios tipo (“sustaining”), se buscan coberturas altas (75-80%) con una frecuencia de entre 3,5 y 4, lo que resulta en aproximadamente 280-320 GRPs en 4 semanas, aunque estos números dependerán del producto específico y de la creatividad del anuncio (un producto novedoso o un anuncio con una gran creatividad necesitará menos frecuencias u OTS, permitiendo maximizar el alcance o cobertura con la misma cantidad de GRPs). No es aconsejable caer por debajo de los 200 GRPs en el período de 4 semanas (alcance mínimo de ~70% y frecuencia mínima de ~3,0).

En resumen, el GRP es una medición de la “cantidad” de gente que verá nuestro anuncio (independientemente de si se trata de muchas personas que ven una sola vez el anuncio o pocas personas que lo ven muchas veces).

Ahora bien, veamos un ejemplo real de la programación de medios en España.

Las cadenas de TV dividen su “parrilla” (es decir, toda su programación) en bloques de 15 minutos, luego estiman la audiencia (GRPs) que tendrá ese bloque en base a históricos y fijan su precio: el coste por GRP. Los anunciantes que decidan poner sus anuncios en ese bloque pagan una suma calculada en base a ese 'coste por GRP' multiplicado por los GRPs estimados de audiencia. Finalmente, tras la emisión del anuncio, las cadenas compensan a los anunciantes en base a los GRPs reales (si fueron menores a los estimados le dan un crédito a los anunciantes y si fueron mayores, un débito).

Si todo este mundo funcionara de forma perfecta, un programa que tiene más audiencia debería tener un coste mayor (coste por GRP) que otro de menor audiencia, y dos programas con la misma cantidad de audiencia deberían tener el mismo coste, es decir, el mismo coste por GRP.

Sin embargo en la realidad esto no es así.

En el siguiente gráfico –que corresponde a un ejemplo real- podemos ver representados todos los bloques de 15 minutos ofrecidos en un mes por las cadenas TVE, Antena 3 y Telecinco. Este ejemplo corresponde a cuando TVE todavía comercializaba sus espacios publicitarios, pero las conclusiones son generales y aplicables también hoy, así como también son extrapolables a cualquier país (la situación que veremos a continuación se repite en casi todos los países).

Cada punto en el gráfico representa una de las 1.516 opciones que tenía un anunciante para ubicar su anuncio en ese mes determinado.

El eje horizontal muestra los GRPs que lograría un pase de un anuncio en ese bloque específico mientras que el eje vertical muestra el coste para un anuncio de 20 segundos en ese bloque.

Si calculamos el coste por GRP promedio de todos los pases posibles de la parrilla, en este caso concreto da 2.238 Euros por GRP (para un anuncio de 20 segundos), el cual está representado por la línea recta punteada.


Los cuadrados rojos corresponden a pases en “prime-time” mientras que los círculos negros corresponden a los pases en “day-time” (todos los pases fuera de “prime-time”).

Como es de esperar, los pases en “prime-time” tienden a estar a la derecha, ya que tienen mayor audiencia y tienden a estar más arriba, ya que tienen mayor coste. Esa relación entre mayor audiencia y mayor coste se ve reflejada en la curva de correlación (con un R2 bastante alto de 0,7863).

Pero el hecho que llama la atención en este gráfico es que la relación entre audiencia y coste no es unívoca. Si lo fuera, todos los pases estarían ubicados sobre la curva.

Resulta verdaderamente llamativo que algunos puntos estén por encima de esa curva y otros por debajo. Es decir, si vemos los tipos de pases, vemos que algunos de ellos, a pesar de tener los mismos GRPs –es decir, la misma audiencia- tienen costes por GRP muy diferentes.

Claramente esta realidad nos da el indicio de que hay pases que están sobrevalorados con respecto a la audiencia que generan, mientras otros están sub-valorados. Por ejemplo, como resaltamos en el siguiente gráfico, los puntos unidos con la flecha tienen exactamente la misma audiencia, pero uno de ellos cuesta casi el triple que el otro. ¿Quién querría comprar el pase que cuesta 3 veces más caro para conseguir la misma cantidad de audiencia?


Esta es la realidad del mercado. Algunos pases cuestan más caros pero tienen la misma audiencia mientras que otros son más baratos a pesar de tener también la misma audiencia.

Un anunciante inteligente debería aprovechar estos desequilibrios y debería comprar tantos pases sub-valorados como pudiera (aquellos por debajo de la curva), al tiempo que evita aquellos pases sobrevalorados (los que están por encima de la curva).

Y aquí llegamos al 'quid' de la cuestión. Si observamos con detenimiento veremos que casi todos los pases sobrevalorados son aquellos en “prime-time” (en el gráfico, los cuadrados rojos). De hecho, de los dos puntos unidos con la flecha, el de arriba es un pase en “prime-time” y a pesar de tener la misma audiencia que el punto de abajo cuesta 3 veces más.

Es decir, si un anunciante buscara maximizar la cantidad de pases en “prime-time” estaría comprando justamente aquellos pases que están sobrevalorados, es decir, lo opuesto a lo que debería hacer.

Debemos observar que no todos los pases de “prime-time” están sobrevalorados. Como se muestra en el gráfico, unos pocos puntos rojos están por debajo de la curva (en gran medida aquellos que tienen pocos GRPs) pero resultan ser una minoría. La gran mayoría de los pases de “prime-time” están totalmente sobrevalorados y tienen un precio totalmente desproporcionado, incluso a igualdad de audiencia generada.

Este análisis es sumamente importante porque demuestra con hechos –no viejas creencias- que los pases de “prime-time” cuestan demasiado para la audiencia que generan.

Una pregunta que vendrá a la mente del lector atento es ¿por qué casi todos los pases de “prime-time” están sobrevalorados con relación a su audiencia?

La respuesta reside en una vieja teoría económica: la ley de la oferta y la demanda.

Como sabemos, la mayoría de los anunciantes privilegian el “prime-time”. En consecuencia, durante el día, la demanda de los anunciantes está levemente por debajo de la oferta publicitaria de las cadenas de TV pero durante el ‘prime-time’ esta situación cambia, y la demanda excede a la oferta de anuncios debido al alto interés de los anunciantes en ubicar sus anuncios en esta franja horaria. Casi todos los anunciantes quieren estar en “prime-time” pero no hay sitio para todos.

En el siguiente cuadro vemos la audiencia real en una semana tipo en España (medida en adultos 16+ años) comparada con la demanda de los anunciantes.


Las cadenas de TV reaccionan a este incremento de la demanda subiendo los precios de ‘prime-time’. Este aumento de precio se ve reforzado cuando las cadenas de TV –típicamente- tienen una ocupación en “prime-time” del 100%, es decir, tienen vendidos absolutamente todos los espacios publicitarios. Si Ud. pudiera vender el 100% de sus productos y no pudiera fabricar más, ¿no aumentaría, entonces, su precio?

Aún sin contar con esa ocupación del 100%, cualquier producto que tuviera una mayor demanda que oferta vería cómo su precio se incrementa.

No se puede culpar a las cadenas de TV por buscar maximizar sus beneficios. Hay que buscar la razón del “sobre-precio” de “prime-time” en la demanda, es decir, en los anunciantes.

Los anunciantes –y sus agencias- siguiendo la vieja regla de “comprar todo el prime-time que se pueda” ocasionan que su precio suba, y convierten a esa regla en incorrecta. Pero como la mayoría de los anunciantes –y sus agencias- no se detienen a hacer este análisis, siguen comprando un producto sobrevalorado, pagando más por la misma audiencia.

Quizás cuando se adoptó originalmente, la regla era correcta: a igual precio por GRP, quizás sea preferible un pase de mayor audiencia (a menor número de pases, menores costes fijos, facilidad de control, etc.), pero en el momento en que todos los anunciantes la siguen como borregos sin detenerse a analizar si sigue siendo correcta, la regla se transforma en una gran equivocación.

¿Entonces qué debería hacer un anunciante?

Así como no debe enfocarse obsesivamente en el “prime-time” tampoco debe evitarlo completamente (algunos pocos pases en “prime-time” son baratos en relación a su audiencia).

El factor clave de decisión no debería ser la franja horaria, sino el coste por GRP. Un anunciante inteligente debería priorizar aquellos pases con menor coste por GRP sin importar cuándo son emitidos. Para comenzar debería ordenar todos los pases potenciales en función de su coste por GRP y elegir aquellos que tienen un menor coste por GRP.

En el siguiente gráfico, podemos ver esa lista, incluyendo todos los potenciales pases en un mes, ordenados de menor a mayor coste por GRP. Es un caso real que utiliza un mes con las tarifas reales de TVE, Antena 3 y Telecinco en España.

A la izquierda vemos -en rojo- los pases que resultarían seleccionados si se quisieran obtener 359 GRPs, priorizando el “prime-time”. En esta campaña el 46% de los GRPs estaría en “prime-time” y el coste por GRP promedio de esta campaña sería de 916 Euros (para un spot de 10 segundos).

A la derecha podemos ver -en verde- los pases que resultarían seleccionados si fueran elegidos en función de su coste por GRP, para totalizar también 359 GRPs. En esta campaña solo el 20% de los GRPs estarían dentro de “prime-time” y el coste por GRP promedio de esta campaña sería de 439 Euros (para un spot de 10 segundos).


La segunda campaña tiene un coste por GRP sensiblemente menor porque elige aquellos pases con menor coste por GRP.

Es así que el coste total de la primera campaña es de 328.844 Euros durante las 4 semanas (916 €/GRP x 359 GRPs), mientras que el coste de la segunda campaña es de 157.601 Euros (439 €/GRP x 359 GRPs) durante el mismo período.

Ambas campañas logran 359 GRPs en 4 semanas, pero como la segunda se enfoca en pases fuera del “prime-time” (con menor coste por GRP), ¡su coste es casi la mitad que la primera!

Repitamos esto para que se entienda. Al dejar de priorizar el “prime-time”, se logran los mismos objetivos de audiencia pero ¡con un ahorro del 52%!

En este ejemplo se logra un ahorro tan grande porque la campaña que busca priorizar “prime-time” tiene un 46% en ese espacio, con lo cual el desperdicio es mayor. Pero como la mayoría de las empresas buscan maximizar la inversión en “prime-time”–con todos los medios a su disposición- si cambiaran su foco tratando de minimizar el coste por GRP lograrían ahorros sustanciales. Por ejemplo, reduciendo el foco en “prime-time” de un 40% de los pases al 20% ¡se podría lograr un ahorro del 34%! Incluso si un anunciante solo invierte un 30% de sus pases en “prime-time” podría ahorrar un 10% de su presupuesto al reducir ese peso al 20%.

En definitiva, al decidir la mezcla de pases no se debe buscar un porcentaje en prime-time, sino el menor coste por GRP. El porcentaje de GRPs en “prime-time” no debe ser la causa sino el efecto. El “prime-time” no debe ser el eje motor de la inversión, sino su consecuencia.

Al final del día, si un anunciante busca minimizar el coste por GRP de su campaña, priorizando los pases que tienen menor coste por GRP, logrará importantes ahorros y el peso final del “prime-time” en la mezcla final resultará irrelevante.

Algunos anunciantes, cuando se enfrentan a este análisis, tratan de justificar su enfoque obsesivo en el “prime-time” alegando que están dispuestos a pagar ese “sobre-precio” para construir una cobertura en corto tiempo, especialmente cuando se trata de campañas de lanzamiento o en campañas promocionales.

Sin embargo, al analizar el tiempo que toma construir una cobertura alta descubrimos que se puede lograr prescindiendo de los pases caros del “prime-time”. En el ejemplo anterior, ambas campañas no solo tienen la misma cantidad de GRPs, sino que además logran el mismo nivel de cobertura aún tras pocas semanas.

Un argumento (válido) que podría alegar el lector atento es que este sobreprecio en el “prime-time” se da no solo por la oferta y la demanda, sino porque en el “prime-time” se encuentra una audiencia de mayor calidad. Entendiéndose por “mayor calidad” aquella audiencia que es más difícil de conseguir, por ejemplo, personas de mayor nivel socioeconómico. Es decir, si tuviéramos un “target” más restrictivo quizás deberíamos comprar “prime-time” a la fuerza para poder llegar a ellos.

Para analizar si el sobreprecio del “prime-time” está justificado por el tipo de audiencia debemos hacer un análisis semejante al que hemos realizado, pero en lugar de medir los GRPs (y su coste) para una audiencia general -ambos sexos, adultos 16+ años- lo deberíamos hacer para un público más restrictivo.

Asumamos que tenemos un producto (o servicio) cuyo “target” son hombres, mayores de 35 años, de clase alta o media-alta. Evidentemente se trata de un “target” muy restrictivo, ya que no es fácil encontrar a hombres de más de 35 años de clase alta y media-alta fuera del “prime-time”.

¿No es así?

Usando otro ejemplo real, con las tarifas de TVE, Antena 3 y Telecinco en España, veamos cómo sería una campaña que buscara maximizar “prime-time” vs. otra que buscara minimizar el coste por GRP, en ambos casos considerando este “target” sumamente restrictivo.

A la izquierda del siguiente gráfico vemos -en rojo- los pases que resultarían seleccionados para obtener 247 GRPs del “target” más restrictivo tratando de priorizar el “prime-time”. De hecho, desde un punto de vista de terminología, estos ya no serían GRPs sino TRPs (Target Rating Points o Puntos de Rating del Target) ya que se refieren a una audiencia específica dentro del universo general, pero en este ejemplo, para evitar complicar la explicación, seguiremos hablando de GRPs. La campaña resultante concentraría el 46% de su peso en pases de “prime-time”. Es natural que el coste por GRP promedio de este “target” resulte más caro (unos 1.373 Euros por GRP para un anuncio de 10 segundos) que en la audiencia más amplia (1.005 Euros por GRP para 10 segundos), ya que se trata de un “target” más restrictivo y por ende, más caro.

Es así que esta primera campaña logra unos 247 GRPs con una cobertura del “target” restrictivo del 67,5% y un OTS (frecuencia) de 3,7. Como muchos de los pases elegidos están por encima del promedio, el coste por GRP de esta campaña es de 1.931 Euros / GRP (para 10 segundos) y el coste total es de 477 mil Euros.


Por otro lado, a la derecha, podemos ver -en verde- los pases que resultarían seleccionados si se priorizara el coste por GRP de cada pase. Esa campaña también lograría los 247 GRPs (de hecho lograría 248 GRPs), con una cobertura de 68,9% y un OTS de 3,6. Como solo 2 pases de todos los elegidos están por encima del promedio, el coste por GRP de esta campaña resulta ser de solo 1.017 Euros / GRP (para 10 segundos), con un coste total de 252 mil Euros.

En conclusión, la segunda campaña lograría un poco más de GRPs con coberturas y OTS similares, pero como la presencia en “prime-time” sería de solo un 30% entonces ¡el coste de la campaña sería un 47% menor!

1.931 €/GRP x 247 GRPs = 477,1 mil Euros

1.017 €/GRP x 248 GRPs = 252,3 mil Euros

Es decir, aún en el caso de un “target” sumamente restrictivo (como el de hombres, 35+ años de clase alta y media-alta) es posible construir la cobertura y los GRPs fuera del “prime-time”, y ¡con ello se puede ahorrar casi la mitad del presupuesto!

Esto es así porque, aunque no son la mayoría, también se pueden encontrar “targets” muy restrictivos fuera de “prime-time”, tal como muestran los niveles de audiencia (ver siguiente gráfico).


Si esto es tan evidente, ¿cómo es que ninguna empresa utiliza este enfoque?

En primer lugar aclaremos que algunas empresas lo hacen. A pesar de no ser la mayoría, algunas pocas excepciones hacen estos análisis y eligen sus pases en función del coste por GRP.

Pero hay un sector completo que también sigue esta pauta. Son las empresas de respuesta directa. Esas empresas son capaces de medir de forma exacta cuántas respuestas genera cada anuncio, y al comparar esos resultados con el coste de cada pase, pueden saber exactamente qué pases resultan eficientes y cuáles no. Es así que no resulta llamativo que estas empresas de respuesta directa, con los números en la mano, aborrezcan el “prime-time” y decidan ubicar sus anuncios donde son más eficientes.

******

Cualquier anunciante que haga sus cálculos correctamente terminará eligiendo pases más eficientes en base a su coste por GRP, generalmente fuera del “prime-time”, pero para ello es necesario que ellos mismos –o sus agencias- basen sus decisiones en análisis y no en viejas reglas que ya no funcionan.

Tanto las empresas como sus agencias de medios deberían tratar al marketing de forma más parecida a una ciencia, basando sus decisiones en análisis y hechos. Quizás, si así lo hicieran, el marketing sería más respetado y las demás áreas dentro de la empresa no menospreciarían sus actividades calificándolas de “gasto innecesario”.

Pero si los ejecutivos de marketing siguen utilizando reglas equivocadas para tomar sus decisiones y siguen desperdiciando ciegamente su presupuesto de publicidad en el “prime-time”, entonces, quizás, tengan merecido que sus jefes los obliguen a recortar sus presupuestos.


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Autor: César Pérez Carballada
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La publicidad en España se desploma (excepto Internet)

Por César Pérez Carballada


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El año 2009 ha sido un año difícil para muchas industrias, y la publicidad no es la excepción.

Con la demanda cayendo en casi todos los sectores de la economía, la gran mayoría de empresas se abocó a reducir sus costes, y entre ellos, el presupuesto de marketing ha sido uno de los más afectados. Como resultado, la inversión en medios se ha desplomado un 21% frente al año anterior, que a su vez ya había caído un 11% en el 2008 vs el 2007. La única excepción a este desplome ha sido Internet, el único medio que ha continuado creciendo en medio de la crisis.


Una caída del 21% es algo dramático. Con los márgenes que tienen la mayoría de los medios, esa caída significa que un gran número de empresas han entrado en la zona de pérdidas y aquellas que no tienen el suficiente músculo financiero, están desapareciendo. Esta gran caída del mercado publicitario ha provocado que la inversión total en medios esté un 3% por debajo del nivel que tenía en el 2000, ¡casi 1 década perdida!


Un factor interesante en este proceso es el cambio en el “mix” de medios. Hace 10 años Internet solo recibía el 0,9% de la inversión, muy por debajo de revistas (~11%), radio (~9%) y exterior (~7%). Hoy en día la situación es completamente diferente. Internet ha crecido hasta convertirse en el tercer medio que recibe más inversión con casi el 12%, por encima de radio (~10%), exterior (~7%) y revistas (~7%), solo por debajo de TV y Diarios.


Es también interesante destacar que la TV mantiene prácticamente el mismo “share” (porcentaje) de la inversión o incluso muestra un pequeño aumento, a pesar de la caída de audiencias y la reducción del tiempo que las personas pasan frente a la TV, mientras que el crecimiento de Internet se ha llevado a cabo básicamente a costa de los diarios y las revistas (ver gráfico a continuación), con lo cual, teniendo en cuenta una inversión total en 2009 un poco menor a la del 2000 y la cuota que han perdido (¡casi un tercio!), los diarios en conjunto están recibiendo 518 millones de Euros menos que en el año 2000. Esa pérdida equivale casi a la mitad de lo que facturan anualmente.


Está claro que la crisis ha favorecido a Internet. Eso no quiere decir que Internet sea completamente inmune a la crisis (la inversión en Internet venía creciendo a un promedio anual del 60%, y con la crisis ese crecimiento interanual se redujo a 7,2%) simplemente significa que Internet es el medio que mejor soporta los efectos de la crisis.

Hay varios elementos que explican esta predilección por Internet. Uno de los más importantes es la gran capacidad de medición. Tal como explica Eva Berg-Winters, experta en publicidad online de PricewaterhouseCoopers: “una economía más lenta ha acelerado la migración hacia la tecnología digital y por lo tanto el continuo cambio desde formas más tradicionales de publicidad a medios online, que prometen retorno de la inversión (ROI) y capacidad de ser medidos en un período de inestabilidad”.

El hecho de poder micro-segmentar nuestros anuncios, el poder saber cuántas personas lo ven, cuántas interactúan con él, cuántas son motivadas a comprar nuestros productos tras ver el anuncio, en qué momentos, motivados por qué mensaje, toda esa información es invalorable y casi exclusiva de Internet.

Al incluir un anuncio en la radio o en la TV, solo podemos tener una idea aproximada o 'estadística' de su impacto, mientras que en Internet podemos llegar incluso a medir las ventas exactas que genera cada anuncio.

Esa cualidad de Internet hará que su crecimiento continúe, especialmente empujada en estos momentos de crisis, donde las empresas reducen las inversiones en publicidad que no tienen un beneficio concreto (algo que, por otra parte, deberían hacer en todo momento) Sin embargo, la crisis es solo un acelerador de un proceso que ya estaba ocurriendo. Incluso antes de la crisis Internet ya estaba ganando espacio en el “mix” de medios de las compañías y hoy en día son pocas las empresas grandes que no dediquen parte de su presupuesto a Internet.

Más allá de su gran capacidad de medición, Internet tiene otra gran ventaja a su favor: las personas cada vez pasan más tiempo frente a Internet, en muchos casos en detrimento de los demás medios. Este fenómeno es notable en los sectores más jóvenes de la población, quienes llevan a cabo un “multi-tasking” al navegar en Internet mientras tienen la TV encendida o directamente prescinden de la TV para dedicarse a hacer “multi-tasking” en Internet, contestando correos, enviando mensajes instantáneos y actualizando su perfil en una red social.

Si analizamos la inversión publicitaria en Internet en España con la inversión en otros países, resulta evidente que Internet todavía tiene mucho terreno para recorrer. Basta ver la situación en Reino Unido, donde Internet ya ha superado a la TV para convertirse en el medio con mayor inversión publicitaria (ello ocurrió en el 1er semestre de 2009, logrando poner fin a 50 años de liderazgo de la TV).

Pero podría ser que la mayor inversión en Reino Unido se deba a que la penetración de Internet en ese país sea superior a la de España. Cuando un medio alcanza una masa crítica comienza a capturar una porción desproporcionada de la inversión, con lo cual si la penetración de Internet en Reino Unido fuera muy superior a la de España, eso podría explicar la mayor inversión.

Veamos cuál es la realidad en el siguiente gráfico.


En este gráfico comparamos la penetración online (qué porcentaje de personas acceden a Internet) vs la inversión publicitaria en Internet por persona online (cuánto se gasta en publicidad en Internet dividido entre las personas que acceden a Internet). Así se puede ver cómo la penetración de Internet en la población no es tan diferente entre Reino Unido, EE.UU. (América del Norte) y España, pero la inversión publicitaria en Internet por persona online es sustancialmente diferente. También vemos que España está bastante por debajo del nivel que debería tener para el nivel de penetración que tiene (nivel determinado por la curva de tendencia, que en realidad sería una “S” si la continuáramos hacia la derecha).

Parte de la diferencia se podría explicar por las diferencias de poder adquisitivo entre los países. Por ejemplo, Reino Unido tiene un PIB per cápita, ajustado por el poder de compra en 2009 (PPP) de $ 35.165 según el FMI, mientras que ese valor en España es de $ 29,527, es decir que el de Reino Unido es un 19% superior, pero la inversión publicitaria online por persona es 3,4 veces mayor. Lo mismo sucede al comparar con EE.UU. cuyo PIB per cápita (PPP) es de $ 46.443, un 57% superior al de España, pero su inversión publicitaria online por persona es 2,9 veces mayor. Esto sugiere que la diferencia en la inversión publicitaria en Internet entre España y otros países (como EE.UU y Reino Unido) no se debe solamente a la diferencia en poder adquisitivo.

Otra explicación podría ser la diferencia en inversión publicitaria total –no solo online- por persona en EE.UU. y Reino Unido vs. España, ya que podría ser que en los dos primeros el mercado publicitario en general sea tan grande como para explicar las diferencias. En 2008 la inversión publicitaria total en EE.UU. fue de 462 dólares anuales por persona, y en Reino Unido fue de 438 dólares anuales por persona, mientras que en España fue de 244 dólares anuales por persona, una diferencia vs EE.UU. de x1,9 veces y vs. Reino Unido de x1,8 veces. Sin embargo la diferencia de gasto online por persona es mucho mayor, x2,9 y x3,4 veces respectivamente, con lo cual eso no explica la diferencia entre los países.

Finalmente una mejor explicación podría centrarse en la evolución de la penetración de Internet en cada país. Como podemos ver en el siguiente gráfico, en todas las regiones (y en todos los países) la penetración de Internet se ha incrementado dramáticamente entre el 2000 y el 2009, así como la inversión en publicidad online por persona también ha aumentado. Sin embargo, países como Reino Unido y EE.UU. han logrado monetizar esa penetración con ingresos por publicidad muy superiores a los logrados en España. De hecho, Reino Unido en el 2000 tenía una inversión de publicidad en Internet de $ (USD) 7,6 por persona online, casi la misma que España, sin embargo en el 2009 ese número se había disparado a $ 110,3 mientras que en España crecía solo a $ 32,5, aunque en ambos países la penetración es casi similar (76% vs 72%).


En conclusión, la diferencia puede ser explicada, al menos en parte, al destacar que el enorme crecimiento de la penetración de Internet en España (la mayor de todos los países y regiones incluidos en el análisis) todavía no ha sido correspondida por un aumento semejante en la inversión publicitaria online. En otras palabras, la población ha sido mucho más rápida en adoptar Internet que los anunciantes, quienes han quedado un poco retrasados en el tiempo, con sus grandes inversiones enfocadas básicamente en TV.

Quizás ya sea hora de que los anunciantes se animen a cambiar y sigan a los consumidores de manera más decidida que la mostrada hasta la fecha. Claro que eso requiere cierta valentía para adentrarse en un mundo muy diferente donde ya no basta con fijar un número de GRPs y luego pagar a fin de mes, sino que requiere entender un nuevo entorno que tiene nuevas reglas de juego; pero también es un mundo que presenta la oportunidad de re-enfocar las inversiones, para hacerlas más medibles y eficientes, obteniendo mejores resultados. Y ese debería ser el único objetivo de los responsables de marketing en todas las compañías.


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Autor: César Pérez Carballada
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Toyota y la ambición de la cuota de mercado

Por César Pérez Carballada


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Desde hace un par de meses encontramos constantemente a Toyota en las noticias.

Desafortunadamente para la compañía, la razón de este frenesí de noticias son las últimas llamadas a revisión preventiva (“recall”) de sus modelos. Las compañías automotrices sufren de tanto en tanto problemas de calidad y llevan a cabo estas llamadas sin mayores consecuencias, pero en una compañía que es sinónimo de calidad estas llamadas pueden ser un desastre.

Una de las compañías más admiradas del planeta está sufriendo uno de los peores momentos de su historia.

Es tan grande el problema que Toyota ha paralizado las ventas en EE.UU. de varios de sus modelos más exitosos, ha cerrado seis de sus plantas en Norteamérica (60% de la producción en 2009) y ha llamado a una revisión de más de 8 millones de coches (unos 150.000 en España) incluyendo, entre otros modelos, a los Avalon, Camry, Corolla y Sequoia (en España, los Corolla, Auris y RAV4, entre otros).

Esta llamada a revisión fue originada por un acelerador defectuoso que se ha detectado en esos modelos, que provoca que en ciertas circunstancias se acelere de forma automática hasta provocar la colisión del vehículo.

El problema con los aceleradores se transformó en noticia cuando en Agosto de 2009 un Lexus ES 350 se aceleró de forma repentina en una autopista de San Diego, aumentando de velocidad sin control hasta que se estrelló matando al conductor y a sus tres familiares.

Ese incidente provocó que Toyota llamara a revisión unos 4,3 millones de vehículos en Noviembre de 2009, hasta ese momento la llamada a revisión más grande de su historia. Pronto, Toyota explicó que el incidente se debía a que el pedal del acelerador se atascaba con la alfombrilla.

Sin embargo, en Diciembre de 2009, cuatro personas murieron en un Toyota Avalon, cuando el vehículo en que viajaban se aceleró de forma repentina y se estrelló cerca de Dallas. Esta familia tenía las alfombrillas en el maletero.

Este último suceso hizo que Toyota llamara a revisión el 21 de Enero otros 2,3 millones de coches y camionetas, así como tomar las drásticas medidas de cerrar plantas y suspender las ventas.


En medio de estos problemas que, para la cultura japonesa resultan una humillación, el gobierno de EE.UU. comenzó a investigar a la compañía a través de dos comités del senado.

Como si todo esto fuera poco, a principios de Febrero de 2010, Toyota se vio forzada a hacer otra llamada a revisión, en este caso por un problema en los frenos ABS, que involucra a uno de sus modelos más innovadores y publicitados: el híbrido Prius. Parece que el sistema que recarga las baterías está fallando y en un número pequeño de casos deja a los conductores temporalmente sin frenos.

La semana pasada, Toyota comenzó a enviar repuestos para arreglar millones de coches “pero esa es la parte fácil”, explica un experto en gestión de crisis.

“Arreglar la reputación dañada de Toyota entre los preocupados consumidores y los concesionarios desilusionados va a tomar mucho más tiempo” dice Brian Dobson, un especialista en relaciones públicas que ha ayudado a varias corporaciones a gestionar situaciones de crisis, “toma años construir una marca, pero una mala respuesta a una crisis puede destruir la marca en días o en horas” (1)

¿Cómo es que una compañía tan exitosa y comprometida con la calidad está sufriendo la mayor crisis de su historia?

Un poco de historia

La historia de Toyota se remonta a 1929, cuando un hombre llamado Kiichiro Toyoda, que trabajaba en la empresa de su padre fabricando telares, viajó a EE.UU. y a Europa para investigar una industria que estaba creciendo exponencialmente: los automóviles.


A su regreso a Japón, comenzó a investigar la tecnología de los motores a combustión y hacia 1935 ya había desarrollado los primeros prototipos: el automóvil modelo A1 y el camión G1. En ese entonces General Motors y Ford ya estaban presentes en Japón, pero eso no desalentó al joven Kiichiro Toyoda, quien estableció a la compañía como Toyota Motor Corporation en 1937, convirtiéndose en su Presidente.


Durante la segunda guerra mundial la compañía casi detuvo la producción de coches debido a la falta de suministros y cuando la guerra terminó se encontró con que tenía 3.000 empleados pero sus fábricas habían sido destruidas. Mientras luchaba por salir adelante, Toyoda tuvo una idea que le permitiría crecer durante los siguientes años. En aquellos tiempos las automotrices americanas y europeas superaban ampliamente en tecnología y recursos económicos a cualquier fabricante japonés, con lo cual seria muy difícil competir de forma directa contra ellas. Sin embargo, Toyoda descubrió que todas esas compañías se estaban enfocando en coches grandes y medianos, con lo cual se le ocurrió que si se enfocaba en los coches pequeños, podría ocupar un nicho y evitar la competencia cara a cara con los gigantes del sector.


De esta manera, Toyota comenzó en 1947 a construir el coche compacto SA con un motor de 4 cilindros que alcanzaba una velocidad máxima de 54 km/h y una línea parecida al “beetle” de Volkswagen. Con este gran acierto, Toyota comenzó a crecer y parecía que la compañía estaba en el camino al éxito hasta que en 1949 un serio conflicto laboral la llevó al borde de la bancarrota. Habían pasado 4 años desde el final de la guerra, la economía japonesa seguía en mal estado y la alta inflación reducía el poder adquisitivo de la población, hundiendo la venta de coches. Los concesionarios acumulaban inventario y solo pagaban con cheques a largo plazo, con lo cual el balance de Toyota comenzó a sufrir. Para tratar de controlar la alta inflación, el gobierno japonés había lanzado controles sobre la financiación de las empresas, lo cual provocó una crisis de liquidez en Toyota, que desde la guerra se había enfocado casi exclusivamente en la producción debido a las dificultades para conseguir suministros, y había dejado un poco de lado las ventas.

Esa situación apremiante llevó a la compañía a demorarse en los pagos de los salarios y luego a realizar despidos masivos y reducción de salarios, hasta que en Abril de 1949 los trabajadores de Toyota se declararon en huelga.

Al borde de la bancarrota la compañía negoció con los sindicatos la reducción de la fuerza laboral de 8.000 a 6.000 trabajadores (principalmente a través de retiros voluntarios) y la separación de la división de ventas en una nueva entidad, Toyota Motor Sales Company, que permaneció independiente, gestionando todo el marketing de Toyota, desde Abril de 1950 hasta Julio de 1982. Como resultado de esta crisis, el Presidente Kiichiro Toyoda y todos sus directores ejecutivos fueron obligados a renunciar, mientras dos nuevos ejecutivos se hicieron cargo de la compañía: Eiji Toyoda, nuevo Presidente de Toyota Motor Corporation y su protegido, Shoichi Saito, quien luego sería también Presidente de la compañía.


En esos años Toyota incorporó las mejores ideas de la industria observando a sus competidores en viajes que sus ejecutivos realizaban a todas partes del mundo y lanzó inversiones masivas de capital para tener las plantas más eficientes. Hacia principios de 1950 comenzó a desarrollar lo que sería luego conocido como el TPS (“Toyota Production System” o sistema de producción de Toyota), que incorporó principios tales como “Just-in-time” (sin inventario), producción “lean” (sin desperdicios), “Kaizen” (mejora continua) y “Genchi Genbutsu” (resolver los problemas de raíz y de forma personal). Para lograr ese avance la compañía se basó en los desarrollos de control estadístico de la calidad llevados a cabo por D. Edward Deming, un consultor americano y profesor de NY University.


El TPS evolucionaría con el tiempo en un conjunto de principios de gestión conocidos como el “Toyota Way”, que le permitió a la compañía producir coches de mucha mayor calidad que sus competidores, a costes más bajos. El símbolo de este logro se materializó en 1965 cuando Toyota ganó el premio Deming por sus logros en controles de calidad, justamente el mismo año en que el gobierno japonés liberalizó la importación de automóviles, abriendo totalmente las puertas a la competencia cuando Toyota ya estaba lista para competir tanto en precio como en calidad.

Toyota recibió otro empujón gracias a la economía. En los 1960s Japón crecía a ritmos vertiginosos, multiplicando el mercado de automóviles en un momento en que Toyota lo tenía todo para aprovechar el viento de cola. El modelo Toyota Corolla, lanzado en 1966, rápidamente se convirtió en el modelo más vendido entre las familias en Japón.

Unos años después, durante la crisis del petróleo en 1973, el coste del combustible creció exponencialmente, provocando que el mercado japonés de vehículos se redujera drásticamente. Sin embargo, del otro lado del Pacífico donde los automóviles ya no eran un artículo de lujo sino una necesidad en todos los niveles socio-económicos, los consumidores americanos no dejaron de comprar coches sino que respondieron al incremento del precio del combustible enfocándose en los modelos más pequeños de menor consumo. Y en ese sector Toyota tenía una gran fortaleza por sobre los fabricantes americanos, con lo cual resultó favorecida con aquella crisis y aumentó sus ventas en el mercado más grande de automóviles del mundo.

En 1980, Toyota ya era la segunda automotriz en Japón, solo por detrás de General Motors y expandía su presencia en EE.UU., bajo el liderazgo de Shoichiro Toyoda, buen conocedor de la cultura americana, que sabía cómo gestionar la publicidad y las relaciones públicas para que el clima proteccionista que imperaba en ese entonces no afectara a la compañía. Toyota concluyó la década de 1980s expandiendo su rango de productos hacia el segmento más alto, lanzando la marca Lexus en el año 1989.


Hacia principios de los 1990s Toyota ya era reconocida como una gran compañía global, tenía el liderazgo en el mercado japonés con una cuota de 43%, lograba vender por primera vez 1 millón de vehículos en EE.UU. y era la tercera compañía automotriz a nivel global. También estaba incursionando en otros mercados, expandiendo rápidamente sus operaciones en el Sudeste Asiático y en América Latina.


En 1995 la compañía nombró Presidente a Hiroshi Okuda, el primero en 30 años que no pertenecía a la familia Toyoda, quien lanzó el “New Global Business Plan” (nuevo plan de negocio global) según el cual Toyota se fijó objetivos muy concretos: aumentar el volumen de producción a 6 millones por año, incrementar la cuota de mercado global a 10% y mantener la cuota en Japón en 40%. Hiroshi mantenía que para lograr los dos primeros objetivos era necesario construir nuevas plantas en países extranjeros así como incrementar el foco en la “localización” de la producción de partes.

Esa fue la semilla de la actual crisis.

En busca del liderazgo global

Para lograr los ambiciosos objetivos de cuota de mercado, Toyota pronto abrió nuevas plantas en EE.UU., Canadá, India, Indonesia, Francia, China, Tailandia, Brasil, Polonia, Turquía y otros países.

Esa rápida expansión pronto dio sus frutos. En 2003, el Toyota Camry se convirtió en el coche más vendido en EE.UU., una posición que no ha abandonado desde entonces, dos años después la revista Fortune declaraba “según cualquier medida que se considere, Toyota es el mejor fabricante de coches del mundo, e incluso podría ser el mejor fabricante del mundo. Punto”. En 2006 Toyota superaba a Chrysler para convertirse en el tercer mayor fabricante de automóviles en EE.UU. y al año siguiente también superaba a Ford, quien había sido el segundo desde 1931. Finalmente, en 2008, mientras General Motors celebraba su centenario, Toyota la superaba para convertirse en el fabricante de automóviles más grande del mundo, una posición que General Motors había disfrutado durante 77 años.

Esos éxitos también se observaban en otros mercados. Por ejemplo, en 2008 Toyota superó a GM en China, convirtiéndose en la segunda automotriz extranjera en ese gran mercado (el líder es Volkswagen) y en el año fiscal que terminó en Marzo de 2008, Toyota logró unos beneficios récord de 16,7 billones de dólares.

Sin embargo, esos años de rápido crecimiento estaban incubando un gran problema.

Hasta hace una década los consumidores (2) percibían a Toyota como el coche con la mejor calidad en el mercado, según estudios de Art Spinella, Presidente de CNW Research. Pero hacia 2006, un número creciente de consumidores comenzaron a reportar su percepción de que la calidad de los productos de Toyota estaba disminuyendo.

Actualmente Toyota ocupa la posición 16 en calidad percibida, detrás de marcas como Mazda, Volkswagen y Volvo, quienes no han tenido históricamente un fuerte posicionamiento de calidad.


Los primeros síntomas serios fueron en el 2004, cuando la NHTSA (“National Highway Traffic Safety Administration”) investigó por primera vez los informes de problemas con el acelerador del Lexus y el Toyota Camry. En 2007, la NHTSA investigó nuevamente unos informes de que algunos Toyota repentinamente se “aceleraban solos”. Aunque ninguna de esas dos investigaciones provocó una llamada a revisión de vehículos, fueron las primeras brisas que la compañía sintió de una tormenta que se avecinaba, y que se desencadenó hace pocos meses con los incidentes detallados al principio de este artículo.

En estos momentos, los reportajes en la TV y en los diarios no paran de contar los problemas de calidad de Toyota, presentando los –supuestamente- más de 19 muertos y 2.000 incidentes de “aceleración repentina no intencional”. El Secretario de Transporte de EE.UU. –Ray LaHood- declaró que Toyota fue, en realidad, obligada a llevar a cabo la llamada a revisión (“recall”) y uno de los dos comités del congreso que están investigando actualmente a Toyota para determinar qué sabía, y en qué momento, ha acusado a la compañía de ser inconsistente con las evidencias presentadas, apuntando que, a pesar de haber recibido cientos de quejas desde 2003, no hizo nada para solventar la situación.

El coste de la crisis actual es inmenso. Solo la llamada a revisión por el problema del acelerador le costará a Toyota 2 billones de dólares en el primer trimestre. Las ventas de Toyota en EE.UU. (el mayor mercado y el más rentable para la compañía) han caído 16% en enero de 2010 vs el año anterior, mientras las ventas de GM crecían un 15% y las de Ford un 24%. Incluso otras marcas -no tan dependientes de las ventas de flotas- se recuperaban rápidamente de la recesión, como Nissan, creciendo un 16% y Hyundai, un 24%. Incluso antes de las llamadas a revisión, Toyota estaba perdiendo terreno, ya que entre enero y noviembre de 2009 su cuota de mercado se mantuvo constante, mientras sus ventas (en unidades) caían casi un 24%, una caída muy superior a la de Volkswagen e incluso peor a la de Ford (Huyndai fue el único que logró incrementar sus ventas en ese período). En Europa, la cuota de Toyota es la más baja desde 2005 y en China, el mercado global más grande y de mayor crecimiento, Toyota ha perdido la segunda posición ya que sus ventas presentan la mayor caída de las 24 marcas que se venden en ese país.


Como consecuencia, las acciones de Toyota han caído un 20% desde la llamada a revisión de enero, evaporando en la bolsa un valor equivalente a la valuación total de Ford (3).

Sin embargo, el mayor coste es el daño a su marca. El posicionamiento de confiabilidad y calidad construido a lo largo de décadas está siendo demolido con cada reportaje en las noticias. La mala gestión que hizo Toyota de la crisis ha magnificado el problema, pero las fallas en calidad son una realidad que tarde o temprano saldría a la luz.

Como si todo esto fuera poco, se espera una avalancha de juicios grupales (llamados “class-action lawsuits”) que le provocarán no solo enormes pérdidas económicas (estimados por Financial Times en 3,6 billones de dólares) sino que además prolongarán la exposición mediática de los fallos de calidad.

¿Cuál fue la causa principal de que una compañía como Toyota que creció alrededor de los valores de calidad y confiabilidad se viera en esta situación?

La búsqueda de la cuota de mercado

En 2002, Fujio Cho, un abogado que se convirtió en el segundo Presidente de Toyota que no provenía de la familia Toyoda, declaró (continuando con la línea de su antecesor) que la compañía buscaría obtener un 15% de la cuota global de mercado en 2010. Mientras buscaba ese crecimiento en volumen a toda costa, hacia 2007 las ventas de Toyota habían alcanzado 9 millones, representando un 13,1% del mercado global.


Hoy en día está claro que el continuo crecimiento en cuota de mercado de Toyota y el daño a su elevada reputación no son coincidencia.

“Toyota está sufriendo por haber querido ser demasiado grande, demasiado rápido” explica Paul Ingrassia, periodista que cubre la industria automotriz para el Wall Street Journal y que ha sido galardonado con un premio Pulitzer.

Y vaya si creció rápido. Entre 2000 y 2008 la producción de Toyota creció un 60%, con crecimientos anuales que muchas veces superaban a la producción total de Mazda o Chrysler.

Un análisis de “The Economist” (4) concuerda: “la prisa de Toyota por convertirse en el más grande fabricante de coches puede haber tenido consecuencias desafortunadas. La búsqueda de volumen parece que ha dañado el envidiable record de confiabilidad de la compañía”.

Los problemas de calidad han crecido incesantemente desde 2005, pero en su apuesta por convertirse en la compañía de automóviles más grande del mundo, el fabricante japonés ha olvidado el “Toyota Way” que fue el motivo de su gran éxito y reputación.

Está claro que transmitir principios del “Toyota Way” -como el kaizen- a través de un imperio de producción multinacional disperso en varios continentes no es tarea fácil.

“Toyota es tan grande hoy en día” le dijo Teruo Susuki, director general de recursos humanos de Toyota, a Fortune en 2005 “hacemos tantos coches en tantos lugares diferentes con tanta gente. Nuestro más grande temor es que, mientras sigamos creciendo, nuestra habilidad para mantener la disciplina del ‘kaizen’ se pierda”.

Históricamente, el fabricante de coches dependía de leales proveedores japoneses cuyas empresas eran parcialmente propiedad de Toyota, pero en su apuesta por ganar cuota de mercado en EE.UU., Toyota comenzó a poner énfasis en la producción local de vehículos y componentes.

El pedal electrónico del acelerador involucrado en los recientes accidentes era fabricado por CTS Corp, la cual está basada en Elkhart, Indiana y tiene una fábrica en Canadá. En Japón, Toyota compra esos pedales a Denso, un viejo proveedor cuyos pedales no han sido relacionados con ningún problema en el mundo.

A pesar de ello, Toyota ha reconocido su responsabilidad por los problemas de diseño del pedal producido por CTS porque llevó a cabo sus controles de calidad y aprobó la producción.

Básicamente, el episodio muestra la dificultad que ha tenido Toyota para transferir su famosa filosofía de producción a fábricas en el extranjero, especialmente considerando la rapidez con la cual la empresa ha crecido.

Toyota abrió su primera fábrica totalmente propia en 1988 en Georgetown, Kentucky donde fabrica los Camry, Avalon y Solara. En la planta de Princeton, Indiana –inaugurada en 1999- produce el Sequoia, la minivan Sienna y el Tundra. Una fábrica en San Antonio comenzó sus operaciones en 2006 para fabricar los camiones Tundra.

Paul Ingrassia, el periodista de Wall Street Journal, pone esa última fábrica como un ejemplo de que la expansión global de la empresa ha descuidado el “Toyota Way”.


“Toyota abandonó uno de las consignas de su cultura: nunca construir un nuevo producto, en una nueva fábrica con trabajadores nuevos” comenta Paul Ingrassia, “pero en 2006, Toyota comenzó a fabricar su primer pickup de tamaño completo en una nueva fábrica con una fuerza laboral nueva en San Antonio, Texas”.

Ese vehículo, el Tundra, ha sido uno de los modelos afectados por el problema del pedal y también presenta algunos problemas con una potencial corrosión de su estructura.

“Vamos a redoblar nuestro compromiso con la calidad” ha dicho Akiro Toyoda, el nieto del fundador de Toyota, que se ha convertido en el nuevo Presidente hace tan solo 7 meses, “quiero pedir disculpas nuevamente a aquellos clientes que están preocupados por la calidad y la seguridad de nuestro vehículos”.


Akio Toyoda fue elegido Presidente en Julio de 2009, después de que su antecesor fuera destituido junto a su equipo (5) justamente por su gran foco en el crecimiento, solo preocupado por superar a General Motors como la compañía de automóviles más grande del mundo.

Resulta sumamente interesante observar que, mientras la prioridad de Toyota fue la calidad, creció sanamente y el incremento en cuota de mercado se obtuvo como un sub-producto, pero en cuanto cambió su enfoque y priorizó ganar cuota de mercado, no pasó mucho tiempo antes de que dejara de hacerlo, hasta el punto en que hoy ve peligrar su posición de liderazgo global.


Podemos explorar las razones por las cuales algunos ejecutivos se centran tanto en la cuota de mercado. La tendencia natural de los ejecutivos a buscar objetivos beligerantes puede resultar parte de la explicación ya que muchas estrategias de la administración de empresas han evolucionado de estrategias militares, donde vencer al enemigo es la única meta. Pero en el caso de las empresas ese objetivo combativo puede ser contraproducente, especialmente cuando se persigue sin reparar en los costes, como en el caso de Toyota.

*****

A pesar de esta gran crisis, Toyota sigue teniendo muchas fortalezas, entre ellas una fuerte posición financiera que le dará oxígeno para sortear esta crisis. Así mismo ha sabido reconocer el problema, y aún antes de que la crisis de los accidentes explotara, su Presidente declaró “Toyota está a un paso de la capitulación a la irrelevancia o la muerte” y “Toyota se ha convertido en algo demasiado grande y demasiado distante de sus consumidores” (6) al tiempo que implementaba numerosos cambios internos, entre ellos el relevo del 40% de los ejecutivos senior de la compañía (7). Ahora, enfrentando a la crisis, reconoce: “Toyota ha crecido demasiado rápido, descuidando el adecuado training de la gente para asegurar la calidad”. (8)

Sin embargo el daño a la imagen de Toyota es algo real, cuyo tamaño aún está por determinarse y podría provocar que la compañía no logre levantar la cabeza nunca más mientras otras compañías –¿Volkswagen?, ¿Ford?, ¿Hyundai?- empiezan a dominar el mercado.

Ahora que conoce la situación de Toyota, tenga cuidado y no busque el crecimiento a cualquier precio, porque puede provocar el efecto contrario. La cuota de mercado es solo una variable de medición más y nunca debe ser utilizada como único objetivo.

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(1) The Washington Times, 13 de Febrero de 2010
(2) MSNBC, 10 de febrero de 2010
(3) The Economist, 11 de febrero de 2010
(4) The Economist, 27 de enero
(5) Lexus Report, 8 de octubre de 2009
(6) Autoweek, 2 de octubre de 2009
(7) Financial Times, 5 de Febrero de 2010
(8) Reuters, 17 de febrero de 2010


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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El ocaso de las marcas (y cómo evitarlo)

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Ultimanente se ha hablado y escrito mucho sobre la crisis y cómo la situación económica afecta dramáticamente a las marcas.

Por ejemplo, un estudio (1) realizado entre 2.672 consumidores en EE.UU. encontró que en los últimos 2 años un 18% de los consumidores de marcas premium de gran consumo han probado marcas “value” (de bajo coste), de los cuales un 46% piensa que esos productos más baratos son mejores de lo que esperaba y una gran mayoría piensa que esos productos son mucho mejor que lo que esperaba. Como resultado, el 34% de esas personas dicen que ya no prefieren a los productos caros con marcas y otro 41% dice que, aunque prefiere a las marcas premium, “no valen el dinero que cuestan”.

La recesión está actuando como un acelerador de la prueba de productos más baratos, y los consumidores, una vez que abandonan a las marcas, se dan cuenta que los productos baratos en realidad no son tan malos.

Pero existe otro fenómeno subyacente, aún más grave para las marcas, que comenzó a ocurrir antes de la actual crisis económica. Por lo menos desde hace cinco años las fórmulas tradicionales para construir y sostener marcas parece que han dejado de funcionar y, como resultado, el valor de las marcas para el consumidor ha declinado sin parar.

Este es el sorprendente hallazgo de un estudio de marcas realizado por Young & Rubicam (2) que cubre 40.000 marcas en 44 países a través de 70 variables. La reconocida agencia de publicidad lleva a cabo ese estudio entrevistando a casi 500.000 consumidores cada año (unos 15.000 cada trimestre en EE.UU.) desde 1993 como parte de su instrumento de medición de “Brand Equity” llamado “Brand Asset Valuator”.

Los responsables del estudio comenzaron a notar a mediados de 2004 una tendencia alarmante: las actitudes de los consumidores en casi todos los segmentos habían comenzado a decaer en todas las variables relacionadas con una marca, incluyendo reconocimiento (“awareness”), confianza, atracción, admiración, etc.

Es esperable que con el tiempo algunas marcas pierdan su valor mientras otras lo ganan, pero lo dramático de la situación es que este declive se producía no solo para unas pocas marcas sino para miles, abarcando categorías enteras tales como bienes y servicios de gran consumo, aerolíneas, bebidas, seguros, hoteles, supermercados, etc.

Ese declive que los investigadores comenzaron a notar en 2004 continúa sin parar hasta hoy y muestra que la relación entre las marcas y los consumidores se está rompiendo.

Como parte de esa medición periódica, los investigadores miden 4 variables que construyen el “brand equity” de la marca: confianza, conocimiento, aprecio y estima. En el tiempo que llevan midiendo esas variables, la confianza en las marcas se ha desplomado más del 50%, el conocimiento de las marcas ha bajado un 20% y tanto el aprecio como la estima por las marcas se han reducido un 12%. Incluso la percepción de calidad ha caído un 24%.


Por ejemplo, en 1997 un 52% del total de marcas analizadas por el estudio eran consideradas como fiables, en 2008 ese porcentaje había caído a solo el 22% (menos de la mitad, representando una caída anual promedio de 8%).

Esa caída de los valores de las marcas muestra una creciente “comoditización” ya no solo de marcas específicas sino de categorías enteras. Parece que los consumidores, a pesar de conocer muy bien algunas marcas, ya no se sienten tan inspirados por ellas como para comprarlas.

El CEO de Unilever, Paul Polman, un ejecutivo con experiencia en las 3 empresas más grandes de gran consumo (antes de Unilever, fue ejecutivo de P&G y de Nestlé) dice: “es definitivamente más difícil llegar al consumidor y conectar con él (…) hay una tendencia hacia menos marcas, marcas más grandes”.

Es así que hay excepciones a la tendencia global, ya que algunas marcas han logrado fortalecer su posición en estos años, como por ejemplo Google, Apple y Nike, pero esas marcas son solo excepciones dentro de una tendencia generalizada de debilitamiento.

En el siguiente gráfico podemos ver la posición de algunas marcas líderes frente al resto de las marcas (los puntos rojos marcan el promedio de cada categoría).


Es evidente que las marcas líderes se destacan muy por encima del resto. Por ejemplo, Axe tiene un nivel de diferenciación 3,6 veces superior que la marca promedio en la categoría de desodorantes; Google, iPod y Target tienen un compromiso emocional dos veces superior al promedio de sus categorías.

También de ese gráfico resulta evidente que la gran mayoría de las marcas (los puntos rojos representan su promedio) están indiferenciadas (abajo en el eje vertical) o tienen bajos niveles de estima por parte del consumidor (a la izquierda en el eje horizontal).

Para contrastar los resultados de esa investigación podemos ver los resultados de otros estudios. El “Henley Centre”, una firma de análisis de mercado en Londres, ha encontrado resultados similares en el Reino Unido desde 1999. En su estudio anual sobre las 17 marcas británicas más grandes y tradicionales, 16 han mostrado un declive en la confianza del consumidor. En otros estudios realizados entre el año 2000 y el 2007, el “Carlson Marketing Group”, una firma de marketing con sede en Minneapolis, EE.UU., ha encontrado un declive en la lealtad de los consumidores a las marcas. En el estudio realizado en el año 2000, 4 de cada 10 consumidores mostraban una preferencia genuina o un compromiso hacia una marca en cada categoría, pero esa cifra había caído a solo 1 de cada 10 consumidores en el año 2007.

Estos estudios confirman que la brecha entre las marcas y los consumidores se sigue agrandando, lo cual resulta alarmante porque una vez que ese vínculo se ha roto, la marca deja de existir. Debemos recordar que una marca no es un ente independiente con vida propia, sino que existe en la mente de los consumidores, y sigue viva siempre y cuando los consumidores perciban que tiene un valor diferencial al de otras marcas.

Si ese valor diferencial, medido en variables como reconocimiento, confianza y lealtad, desaparece, entonces la marca muere y los productos se convierten en “commodities” donde la única variable que lleva a los consumidores a elegir un producto por sobre otro es el precio.

¿Cómo se ha llegado a esta situación? ¿Qué ha ocurrido en los últimos años para que las marcas estén perdiendo su valor de forma dramática?

Responder a esas preguntas resulta esencial si queremos revertir la tendencia actual que llevará, invariablemente, a la muerte de las marcas.

Si bien podemos identificar varias causas interrelacionadas hay 3 que merecen ser destacadas: proliferación de marcas, falta de innovación y publicidad desenfocada.

Proliferación de marcas

La primera razón del declive de las marcas se debe a una realidad de mercado: el mundo está saturado de marcas y a los consumidores cada vez les resulta más difícil diferenciarlas. En el año 2006, la Oficina de Patentes y Marcas de EE.UU. emitió 196.400 patentes de marcas, casi 100.000 más que en 1990 (es decir, casi el doble). Un supermercado promedio ofrece hoy en día en sus lineales unas 30.000 marcas diferentes, más de tres veces la cantidad que ofrecía hace 30 años. La globalización y una frenética carrera de las empresas para lanzar productos nuevos hace que la complejidad en el mercado no haga más que crecer. Según un reporte de Datamonitor, en el 2006 se lanzaron 58.375 productos nuevos a nivel global, más del doble que en 2002. Como resultado, y a pesar de que el gasto publicitario ha crecido de 271 billones de dólares en el 2005 a 285 billones de dólares en el 2006, el 81% de los consumidores no pueden nombrar ni siquiera uno de los 50 nuevos productos más vendidos lanzados en el 2006, un récord de “desconocimiento” de marca y un gran empeoramiento desde el 57% medido el año anterior.


El efecto negativo debido al lanzamiento acelerado de nuevos productos se ve agudizado por la creciente dependencia en extensiones de marca. Las empresas, acuciadas por lanzar nuevos productos con presupuestos limitados, recurren a la vieja fórmula de utilizar sus marcas existentes, sin darse cuenta de que con cada nuevo producto que lanzan utilizando la misma marca diluyen su valor y poder de diferenciación. Esa estrategia parece verse recompensada inicialmente cuando las ventas crecen rápidamente a pesar de la baja inversión publicitaria, pero a largo plazo resulta altamente nociva no solo para el producto nuevo sino para el producto anterior, cuyas ventas también se erosionan cuando pasa el efecto novedad y los consumidores se encuentran aún más confundidos.

Finalmente otro efecto contribuye a la confusión, especialmente en los bienes de gran consumo: la proliferación de las marcas del distribuidor. Tras varios años de experimentar, los distribuidores se han dado cuenta que las marcas propias pueden ser un gran instrumento de fidelización y generador de margen, con lo cual se han lanzado de forma masiva a ofrecer su marca en una cantidad creciente de categorías. Esa oferta creciente se ha visto recompensada con una demanda renovada ya que los consumidores se encuentran altamente satisfechos con estos productos que superan con creces el nivel mínimo de aceptabilidad en cuanto a calidad y que a cambio tienen un precio imbatible, más de un 40% inferior al de sus homólogos con marcas tradicionales.

Falta de innovación

Lejos han quedado aquellos tiempos donde las marcas sabían innovar. Hoy en día, lo que las compañías llaman innovación, en muchos casos no deja de ser una versión levemente remozada del producto de siempre, que en el mejor de los casos ofrece un desempeño marginalmente superior y en el peor de los casos no pasa de un simple rediseño del embalaje (“packaging”) o del logo.

Pocas marcas siguen innovando de verdad. ¿Cuántas compañías han desarrollado y lanzado iPods o iPhones en los últimos años? ¿Cuántas Google o Wikipedia han sido lanzados?

Los jabones para lavar parecen ser los mismos (excepto por fragancias y concentrados marginalmente relevantes), los pañales siguen funcionando igual que hace 50 años, las aerolíneas de red siguen ofreciendo, en mayor o menor medida, el mismo tipo de servicio, los seguros siguen siendo tan aburridos como siempre y los bancos siguen prometiendo “cercanía” pero las sucursales no han cambiado en décadas.

Los departamentos de I+D de las compañías gastan cada vez mayores sumas para obtener mejoras cada vez más marginales, que en la mayoría de los casos siguen directrices científicas y se alejan cada vez más de las necesidades reales de los consumidores.


Es verdad que en un mundo con una proliferación creciente de productos, cada vez más globalizado, la dificultad de innovar es cada vez mayor, pero eso no justifica la falta de “grandes ideas” que termina generando innovaciones irrelevantes. Esta es una de las verdaderas razones del crecimiento en todas las categorías y en todos los países de las marcas del distribuidor: si una marca reconocida se queda estancada o nos pide que paguemos más por innovaciones “artificialmente” creadas y que son irrelevantes, probablemente nos decantemos por una marca no tan reconocida, que nos ofrece un producto satisfactorio por una fracción del precio.

Publicidad desenfocada

La comunicación, y especialmente la publicidad, es el nutriente de las marcas.

Una vez elegido un posicionamiento, se planta la semilla de la marca, y se la riega año tras año con el presupuesto de marketing. Uno de los más importantes nutrientes que necesita la marca para crecer es la publicidad, de nada sirve haber definido en el papel un posicionamiento relevante y diferencial, si los consumidores no lo conocen porque, como una planta sin nutrientes, nunca crecerá lo suficiente como para ser observada y reconocida.

Como ya decía allá por 1955 David Ogilvy (3), maestro de la publicidad moderna,: “cada anuncio debe contribuir a ese símbolo complejo que es la imagen de marca” y en sus discursos explicaba “cada anuncio es parte de la inversión a largo plazo en la personalidad de la marca”.

Si bien otros medios comienzan a ser cada vez más importantes (especialmente Internet), al observar los últimos años, el medio que fue y sigue siendo más relevante en la generación de marcas es la TV, y por ende, es el medio donde debemos buscar las razones del declive reciente de las marcas.

Es así que, cuando analizamos los anuncios de TV, no toma demasiado tiempo ver un factor inquietante: la mayoría de ellos son muy divertidos, invitan a la sonrisa, nos entretienen y nos hacen comentar “qué buen anuncio”, pero si a los 5 minutos alguien nos preguntara de qué empresa o producto se trataba diremos “ni idea, creo que era de Telefónica porque había un teléfono, pero qué divertido cuando al tío se le congela el brazo y no pude andar más”.


(si no ve el vídeo, haga click aquí)

Y si a base de costosas repeticiones lográramos recordar la marca publicitada, entonces probablemente diríamos “sí, se trata de la marca xx, pero ¿por qué debería cambiarme a la marca xx? ¿Por un actor gracioso al que se le congela el brazo?”.

De la misma manera, cuando consideramos hacer una inversión de más de 10.000 €, ¿logran unos muñecos simpáticos que salgamos convencidos a comprar un coche?


(si no ve el vídeo, haga click aquí)

Muchos anuncios (por no decir una alarmante mayoría) parecen haber perdido el norte, olvidando su razón de ser, que no es otra que vender comunicando los valores diferenciales de una marca.

Como explicaba el gran David Ogilvy (3) describiendo un fenómeno que ya comenzaba a ocurrir a finales de los 1980s: “cuando escribo un anuncio no quiero que me digas que es ‘creativo’, quiero que lo encuentres tan persuasivo que te haga comprar el producto, o comprarlo más frecuentemente. Esa ha sido mi filosofía durante 50 años y nunca la he abandonado, sin importar cuán grandes han sido las tentaciones para unirse al tren de moda que afecta el negocio publicitario (…) Basta de publicidad que se olvida de ofrecer un beneficio, o que hace un alarde de pura creatividad, si alguien se gasta su presupuesto entreteniendo al consumidor, es un tonto, ninguna ama de casa comprará un detergente porque el fabricante le ha contado un chiste en la TV la noche anterior, lo compra porque le han prometido un beneficio (…) hoy en día los departamentos creativos y las agencias están dominados por especialistas en TV cuya ambición solo es ganar premios en los festivales. No les preocupa si sus anuncios venden siempre y cuando sean entretenidos y ganen premios, estos creativos del entretenimiento le han provocado un gran daño al negocio de la publicidad”.


Esa mentalidad no solo es perjudicial para la industria de la publicidad, es también culpable del declive de las marcas. Si la publicidad solo entretiene y gana premios pero no vende es porque no promete ningún beneficio y si no promete ningún atributo diferencial, ¿cuál es la razón para pagar un precio “premium” por una marca reconocida?

Aclaremos que un anuncio no tiene que ser aburrido y falto de creatividad para posicionar una marca efectivamente. De hecho, en una sociedad sobre-comunicada como la actual, la creatividad es un elemento esencial en cualquier anuncio, pero debe ser una creatividad al servicio de la marca, no una creatividad abstracta cuyo fin es ser creativa en si misma. Claro que es más fácil sucumbir al ego y buscar aplausos en lugar de ventas, pero cuanto más se enfocan los publicitarios en producir anuncios “creativos” per se, menos razones le dan a los consumidores para elegir a las marcas y como resultado, más se debilitan los vínculos entre estas y las personas.

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Si no se revierte esta situación, donde las marcas están sufriendo una erosión del valor para los consumidores y cuyo vínculo con las personas sigue una tendencia inexorable de deterioro, podría ocasionar que la mayoría de las categorías se convirtieran en “commodities” y, con la excepción de unas pocas marcas exitosas, la gran mayoría se ahogarán en un mar de indiferenciación.

Entonces, ¿qué podemos hacer para evitar que esta situación ocurra?

Claramente no se trata de simplemente redoblar los esfuerzos para recuperar el reconocimiento, estima y respeto de los consumidores. Al analizar las pocas marcas que siguen siendo exitosas y que mantienen su nivel de relevancia para los consumidores, ¿qué elementos las distingue del resto? De ese análisis vemos que la mayoría de las marcas deben cambiar algunos aspectos clave que podemos resumir en 3 dimensiones: visión, innovación y comunicación.

Una visión inspiradora

El primer elemento que debe cambiar es la definición del posicionamiento de las marcas. Como hemos visto, en un mundo con sobreabundancia de marcas ya no basta con prometer un atributo básico. Se debe encontrar un punto de diferenciación real con los productos competidores y construir la marca consistentemente alrededor de ese posicionamiento.

El posicionamiento elegido debe originarse en la convicción y la reputación de la compañía que fabrica el producto, y debe ser suficientemente inspirador como para sobresalir en la maraña de mensajes que recibimos a diario.

Para ser inspirador un posicionamiento debe buscar una dirección clara y debe resaltar cuál es el punto de vista de la marca en el mundo.

Algunas marcas que todavía logran mantener esa visión diferencial son General Electric, Walmart, IKEA y Toyota, enfocadas en ofrecer un mejor “valor por su dinero” a los consumidores en sus respectivas categorías, Southwest Airlines una de las pocas aerolíneas que promete un buen servicio y cumple su promesa, e incluso Subway, que inventó una nueva categoría de comida rápida y al mismo tiempo saludable.

Conseguir una visión inspiradora para la marca es algo básico, pero muchas compañías lo han olvidado y en un mundo abrumado con marcas y productos resulta aún más importante.

Innovación relevante

El segundo elemento clave que las marcas deben cambiar es su nivel de innovación. Este es probablemente la variable más funcional de las tres que estamos analizando y se construye a través de la asociación táctil y sensorial entre la marca y su experiencia de consumo, así como con otras interacciones físicas con el producto tales como la iconografía de la marca, el diseño del embalaje (“packaging”), la tecnología aplicada, el diseño de la tienda y el servicio del cliente.

Es paradójico que un mundo donde las empresas se gastan presupuestos récord en innovación y desarrollo de productos, los consumidores cada vez las valoren menos.

Eso ocurre porque la mayoría de las innovaciones son irrelevantes para los consumidores, ya sea porque fueron generadas por un científico aislado en un laboratorio o porque implican un desempeño de un producto demasiado por encima de lo que buscan los consumidores, quienes no encuentran razonable pagar por algo que no necesitan.


Innovación no es cambiar el color del embalaje (“packaging”) o lanzar un nuevo sabor. Innovación verdadera es lanzar un producto enteramente nuevo como el IPod, de alta relevancia para el consumidor, mientras se mantienen los atributos de posicionamiento de la marca que realimentan en un círculo virtuoso la percepción de los demás productos con el mismo nombre. Innovación es Google, es Facebook, es Amazon, es Twitter, aunque no necesariamente deben ser marcas de Internet o de tecnología.

Innovación también es Wholefoods, el hipermercado especializado en alimentos frescos que presenta una serie de atributos para el consumidor (entre ellos, foco en productos locales a través de acuerdos de largo plazo con pequeños productores, una variedad de surtido más allá de lo imaginable, productos naturales y orgánicos, etc.) que son completamente innovadores pero al mismo tiempo sumamente relevantes para el consumidor. Innovación también es W Hotels, con su cuidadosa atención a los detalles buscando siempre exceder las necesidades de sus huéspedes.

Para desarrollar una verdadera innovación se debe tener en cuenta el desempeño total del producto su experiencia de consumo completa, y los intereses reales de los consumidores, tal como lo muestra el caso de la Wii de Nintendo o, en sus inicios, Starbucks.

El lector estará pensando “pero esos grandes saltos son muy arriesgados” especialmente si uno gestiona una marca reconocida que tradicionalmente ha contado con un volumen de negocio importante en el pasado. ¡Claro que son arriesgados! Si una innovación no presenta cierto grado de riesgo es que no es suficientemente innovadora como para ser percibida como tal por los consumidores. La verdadera innovación requiere valentía y decisión, y aunque existen formas para mitigar los riesgos al final del día hay que dar el paso cuya recompensa puede significar que la marca sobreviva y no se hunda en el mar de las innovaciones irrelevantes.

Comunicación enfocada y multidimensional

Finalmente, el tercer elemento que la mayoría de las marcas deben cambiar es su comunicación. Si la dimensión anterior (la innovación) era la más física y palpable, la comunicación es la dimensión más abstracta y etérea. Tiene que ver con la forma en que la marca se comunica con el consumidor y crea una personalidad, logrando que los consumidores se transformen en sus defensores y evangelistas. Las marcas logran esto según sea la forma en que se presentan a si mismas ante el mundo, tradicionalmente a través de publicidad o eventos de marketing, hoy a través de marketing digital.

Como vimos anteriormente, la mayoría de las marcas ha caído en los últimos años en la tentación de una publicidad 'entretenida' pero indiferenciada, que no hace foco en la marca y sus atributos sino en la creatividad 'per se' y donde lo importante es ganar premios.

Tal como decía hace ya mucho tiempo Claude Hopkins (4), uno de los padres-fundadores de la publicidad: “La publicidad no existe para generar un golpe de efecto, no está para poner el nombre del producto en frente de las personas, el rol de la publicad es vender. Enfaticemos ese punto: el único propósito de la publicidad es lograr ventas”. Varias décadas después, Sergio Zyman (5), el ex-Director de Marketing de Coca-Cola Company, coincidía: “El marketing tiene que impulsar a los consumidores a actuar. El objetivo no es la notoriedad. No quiero un consumo virtual, lo único que importa es el consumo real (...). Una campaña que no consiga que los consumidores compren más es, por definición, una porquería".

Es esencial que la publicidad, así como toda la comunicación, venda la marca. Una vez que estamos de acuerdo en ese postulado podemos pasar a analizar cómo hacerlo.

Para vender, las marcas deben ser relevantes ante los ojos de los consumidores y para construir esa relevancia las marcas deben centrar su comunicación en la visión que hayan elegido, comunicando consistentemente un posicionamiento claro, relevante y diferencial. Es esencial que los atributos elegidos para posicionar la marca sean relevantes (importantes para el consumidor) y diferenciales (diferentes de los elegidos por la competencia) y luego resulta clave que la comunicación se enfoque consistentemente en esos atributos.

Además, las marcas que logran destacar llegan a permear en la cultura popular dándole a los consumidores algo sobre lo cual hablar, facilitando discusiones entusiastas de bocaboca en los diferentes ecosistemas de la marca.

Algunas marcas que han logrado este nivel de comunicación con sus consumidores son Harley Davidson con sus eventos comunitarios que atraen religiosamente a consumidores desde miles de kilómetros, AXE con su publicidad irreverente y creativa pero completamente enfocada en sus atributos de marca o Red Bull esponsoreando eventos ligados al deporte extremo que refuerzan sus atributos de marca.

Otro componente esencial de la comunicación que cobra cada día más importancia es la multidimensionalidad. Las marcas que logran cobrar vida ya no dependen de un solo medio como la TV, sino que abarcan múltiples puntos de contacto con sus consumidores, incluyendo eventos, presencia en redes sociales, marketing viral, etc.


No es casualidad que una de las marcas líderes de desodorantes, la cual no ha perdido un ápice de su relevancia, sea AXE. Como explica Paul Polman, el CEO de la compañía que lo fabrica (Unilever): “hay diferente medios para diferentes consumidores. Si miramos a una campaña de publicidad de, por ejemplo, Axe, más de la mitad del presupuesto ya se está invirtiendo en actividades digitales. Y el espacio digital evoluciona muy deprisa. Lo que era YouTube ayer, Twitter es hoy y quien sabe qué será mañana. Esos cambios requieren un “brand manager” que esté muy atento a la sociedad, que sea ágil, cercano a las nuevas tecnologías, que sea franco, cada vez más global, y que lleve a cabo su tarea con una perspectiva más amplia.”.

La clave es estar presente en todos los puntos de contacto que el consumidor utiliza para conocer sobre las marcas y decidir cuál comprar, y para hacerlo se requiere un cambio de mentalidad. Ya no alcanza con productor un buen “spot” y comprar cierta cantidad de GRPs en un movimiento unidireccional, hoy es necesario actuar de forma paralela y simultánea en varios medios y aceptar que el movimiento ya no es unidireccional (nosotros hablamos y ellos escuchan) sino bidireccional (ahora nosotros también debemos aprender a escuchar) con un feedback constante del consumidor al cual se debe prestar atención si no queremos que se vuelva en nuestra contra.

Con esto no queremos decir que se debe abandonar la TV, el medio masivo por antonomasia (que continuará siendo el medio líder por algún tiempo) sino que, además de utilizar la TV de forma efectiva centrando la publicidad en la marca y sus atributos diferenciales en lugar de utilizar mensajes 'divertidos' e irrelevantes, se debe combinar la TV con los medios digitales, cuya característica permite construir una marca de forma multidimensional y bidireccional.


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En resumen, la tendencia actual nos lleva al ocaso de las marcas y si no cambiamos nada resulta fácil visualizar un mundo futuro donde, salvo unas pocas excepciones, miles y miles de marcas indiferenciadas competirán en un desierto de categorías convertidas en “commodities”. Para evitar ese futuro es necesario cortar de cuajo la tendencia actual y cambiar en tres dimensiones –visión, innovación y comunicación- dejando de lado la simpleza, el facilismo y el egoísmo, para enfocarnos en crear marcas verdaderas, marcas que creen relaciones relevantes e inspiradoras con los consumidores.



Fuente:
(1) McKinsey & Company, encuesta Agosto 2009
(2) Gerzema J. & Lebar E., The Trouble with Brands, Strategy+Business, issue 55, Summer 2009, Booz & Co
(3) Roman, Kenneth, The king of Madison Avenue, David Ogilvy and the making of modern advertising, Ed. Palgrave Macmillan, 2009
(4) Hopkins, Claude, Scientific Advertising, 1923
(5) Zyman, Sergio, El final del marketing que conocemos, 1999

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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