¿Conviene reaccionar ante una reducción de precios de la competencia?

Por César Pérez Carballada











En tiempos de crisis y recesión, los consumidores prestan más atención al precio y como consecuencia, las empresas revisan más atentamente sus políticas de precios.

En ese contexto muchas empresas deciden bajar los precios, lo cual puede resultar una medida acertada si su estructura competitiva tiene una ventaja de costes .

¿Pero cómo reaccionar si un competidor baja sus precios?

La mayoría de los gerentes conoce los riesgos de una guerra de precios, y por ende analiza fríamente la situación antes de iniciar una, pero pocos son capaces de mantenerse fríos y pensar lógicamente cuando están frente a un ataque de precios.

Por lo general, la primera reacción es bajar los precios propios para imitar a la competencia, sin embargo esa no es siempre la mejor solución.

Muchos estudiosos del tema recomiendan que la mejor respuesta es no bajar los precios nunca, y buscar, en su lugar, maneras positivas de incrementar el valor de los productos para que justifiquen un precio superior y compitan en base a atributos y no en base a precio. Por ejemplo, si los productos de la empresa tienen mayor calidad que los de la competencia, se podría ofrecer una garantía extendida que a la competencia le costaría más igualar.

Sin embargo, en el momento del ataque, esos movimientos estratégicos pueden ser limitados, especialmente en el corto plazo.

¿Entonces qué hacer?

El proceso de decisión debería responder a 4 cuestiones principales*.

1) ¿ existen otras alternativas que impliquen un menor nivel de pérdidas que la potencial caída de ventas?

Aunque la necesidad de responder a esta cuestión parece obvia, muchos gerentes simplemente dejan de pensar ante un ataque, y simplemente se dejan llevar sin analizar si el coste está justificado por el beneficio, o si el mismo beneficio puede ser logrado con otro tipo de respuesta.

Para realizar el cálculo de las potenciales pérdidas por el cambio de precio se puede usar la metodología que utiliza la fórmula de la contribución marginal.

Si reducir el precio es más barato que perder las ventas, entonces puede ser la decisión correcta. Sin embargo, si la amenaza es solo sobre una parte pequeña de nuestros ingresos, las ventas perdidas pueden causar menos daño que una bajada de precio.

Es importante ser realista al estimar cuántas de las ventas se pueden salvar por la reducción del precio. Por ejemplo, cuando un nuevo supermercado abre con precios más bajos, los competidores pueden minimizar la pérdida de ventas al bajar sus precios igualando los del nuevo supermercado, sin embargo, aún bajando los precios, muchos consumidores se cambiarán de todas maneras simplemente porque el nuevo supermercado es nuevo o porque queda más cerca de sus casas. Esos competidores no regresarán aún cuando la diferencia de precios se anula.

De la misma manera, algunas empresas de telecomunicaciones tienen menores precios para nuevos clientes, mientras mantienen los precios más altos con los clientes más leales; cuando esos clientes leales se enteran, sienten que la empresa se ha aprovechado de su lealtad y deciden cancelar su servicio. En esa situación, aún si la empresa les ofrece bajar los precios, es poco probable que acepten y esa reducción de precios de la compañía no alcanza para eliminar las ventas perdidas.

Si la conclusión es que no hay otra alternativa que la reducción de precios, todavía existen algunas alternativas para minimizar las pérdidas:

- concentrar la reducción de precio solo en aquellos consumidores con mayor probabilidad de ser atraídos por la oferta de la competencia. Esta táctica de flanqueo requiere identificar a los consumidores que tienen mayor sensibilidad al precio y ofrecerles un precio menor. Algunas veces esto puede realizarse rápidamente, creando un producto o servicio con funcionalidades limitadas, tal como hizo Intel cuando vio que sus ventas caían por competidores de menor precio en el segmento de PC hogareños; en lugar de reducir el precio de su chip Pentium, creo el chip Celeron usando el mismo diseño del Pentium solo que con algunas funcionalidades bloqueadas. De esta manera, sin incurrir en costes incrementales de diseño, pudo ofrecer un chip barato a los consumidores de PC hogareños sin perder los márgenes que obtenía con el Pentium en los consumidores corporativos.

- enfocar la reducción de precios solamente en el volumen en riesgo incremental. Por ejemplo, si una cadena de TV regional en España como Telemadrid decide bajar sus tarifas de publicidad, es poco probable que capture todo el negocio de publicidad de Antena 3, Telecinco y TVE. Cualquiera de esas grandes cadenas de TV, más que reducir los precios de sus tarifas, puede neutralizar la pérdida de negocio ofreciendo un descuento solo por el volumen de publicidad que probablemente capturaría Telemadrid. Este descuento puede ser estructurado en base al 80% del volumen comprado el año anterior (o volumen estimado para este año). Ese tipo de acuerdos son comunes no solo en el mercado de la publicidad sino también en la industria de material sanitario e instrumentos hospitalarios.

- concentrar la reducción de precios en el área geográfica o línea de producto donde el competidor tiene más que perder. Por ejemplo, cuando P&G decidió hace algunos años reducir los precios de algunos de sus productos en Argentina, donde Unilever era el competidor dominante, éste decidió responder bajando sus precios en Brasil, donde P&G tenía la posición dominante.

- maximizar el coste que sufre la competencia por su reducción de precio. Si, por ejemplo, la bajada de precio de la competencia es solo para clientes nuevos, la compañía puede “educar” a los consumidores, haciéndoles notar los precios diferenciados. Una empresa B2B siguió esta táctica llamando a los mejores clientes de la competencia diciendo en medio de una llamada de ventas “Ud. probablemente está pagando €xx por el producto” y cuando el comprador negaba ese valor, el vendedor confesaba que no sabía cuanto estaba realmente pagando, pero que ese precio era el que su competidor estaba ofreciendo a otros clientes. En seguida, ese cliente importante llamaba a la empresa competidora reclamando el descuento, con lo cual a la empresa solo le quedaba eliminar la reducción de precio o asumir un coste incremental mucho mayor al originalmente planeado.

Si aún con estos factores limitantes, las pérdidas por la reducción de precios es mayor que las ventas que el competidor potencialmente capturará, no tiene sentido responder, de otra manera, igualar el descuento tendría sentido.

2) si su compañía responde, ¿cuán probable es que el competidor reduzca nuevamente sus precios para reestablecer la diferencia?

Si el competidor tiene los incentivos para mantener el diferencial de precios, igualar su oferta puede no tener sentido. Por ejemplo, una compañía farmacéutica entrando en un mercado (como EE.UU., donde el precio no lo fija sanidad) en el cual no tiene presencia puede ofrecer un producto sin ventajas clínicas a un precio sustancialmente menor que el de un competidor establecido. La empresa establecida puede decidir responder bajando sus precios, pero el nuevo atacante tiene todos los incentivos para seguir bajando los precios, ya que no tiene nada que perder: todos los costes de desarrollo son “costes hundidos” y los costes de fabricación son minúsculos, con lo cual generar una venta, aún a un bajo precio, es una ganancia (tiene contribución marginal positiva).

3) ¿las múltiples respuestas requeridas para igualar el precio de la competencia aún costarían menos que las ventas que potencialmente perdería?

Se debe considerar el coste total de la guerra de precios, no solo el coste de los primeros disparos. En el caso de la compañía farmacéutica anterior, si hubiera reducido los precios para igualar al nuevo competidor, éste hubiera reducido una y otra vez los precios para mantener el diferencial a su favor, hasta que uno de los dos se detuviera, probablemente el competidor establecido ya que tenía más que perder. Si de cualquier manera el nuevo competidor va a tener una ventaja de precio, es preferible que lo haga en un nivel de precios alto. Una vez que el competidor gana algunas ventas, entonces tendrá algo que perder si reduce los precios en espiral, y muy probablemente tienda a limitar los descuentos y a redirigir la competencia a actividades que incrementen el valor.

4) si el competidor gana cuota de mercado, ¿amenaza la posición de la compañía en otros mercados (geográficos o productos)? ¿el valor del mercado en riesgo justifica el coste de la respuesta?

Algunas ventas tienen un valor que excede su contribución directa. Por ejemplo, hace unos años AT&T decidió responder al precio reducido que ofrecían algunos competidores menos conocidos, reduciendo el coste de una llamada de larga distancia de USD 0,10 a USD 0,07. La verdadera razón de esa reducción de precio es que AT&T comenzó a utilizar la larga distancia como un elemento promocional para vender paquetes integrados, incluyendo llamadas telefónicas, Internet y TV, todos servicios de alto margen; las pérdidas ocasionadas por las llamadas de larga distancia a un precio demasiado bajo, eran compensadas con los ingresos de los otros servicios y el valor de retención para la compañía.

Sin embargo, los recortes de precios para seguir a un competidor son muchas veces justificados por estas “razones estratégicas”, por lo cual, antes de aprobar una reducción de precios que alegue esta razón de alto nivel, se deben dejar claro dos elementos: una descripción detallada de los beneficios y riesgos que implica esta estrategia, y una estimación cuantitativa del valor del beneficio estratégico.

* * * * *

En resumen, existen 4 respuestas posibles para un competidor que baja sus precios, las cuales dependen de la posición estratégica de costes del competidor relativa a nuestra posición (¿tiene el competidor una ventaja estructural de costes?) y la relación de beneficios entre seguir la reducción de precios vs. las ventas que potencialmente se perderían.


Si el competidor es más débil y seguir la reducción de precios generaría más perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, la decisión debe ser “ignorar” la amenaza. Como el competidor es débil, el nivel de ventas amenazado será bajo. En estas ocasiones, algunos consultores recomiendan seguir una estrategia de “deep-pockets” que significa básicamente seguir una maniobra más agresiva, asumiendo las pérdidas ya que nuestra compañía, por ser más fuerte, puede subsidiar las pérdidas por más tiempo, hasta que el competidor salga del mercado. Esta alternativa tiene dos puntos débiles, el primero es el significado de “ganar”, ya que el objetivo de la compañía no es obtener mayor cuota de mercado, sino ganar más dinero, y segundo, eliminar a un competidor no es lo mismo que eliminar a la competencia, de hecho, aún si el competidor quiebra, sus activos probablemente serán comprados a precio de saldo por un nuevo competidor que podrá competir con una base de costes menor.

Si el competidor es relativamente fuerte y seguir la reducción de precios generaría más perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, no es aconsejable simplemente ignorar la amenaza, ya que está en riesgo no solo un reducido porcentaje de las ventas sino la sobrevivencia de la empresa. En estos casos la estrategia a seguir es “acomodar” la propia posición competitiva. Acomodar no es ignorar, acomodar significa replantearse la estrategia propia para que tenga sentido competitivo frente al nuevo competidor. Por ejemplo, cuando Wal-Mart se expandió a las localidades suburbanas donde Sears dominaba en solitario, Sears asumió que no podía competir con los precios bajos de Wal-Mart ya que su estructura de costes y distribución era muy cara, entonces abandonó parte de las líneas de precio bajo, y reenfocó su imagen como un distribuidor de más alto nivel, compitiendo en forma más directa con los grandes almacenes (tiendas de departamentos) y menos con Wal-Mart (supermercados).

Si el competidor es más débil y tiene sentido económico seguir la reducción de precios, entonces la estrategia adecuada es “atacar”. Esta situación es muy rara, ya que pocas veces un competidor iniciará una guerra de precios desde una posición de costes desfavorable. Sin embargo, algunas veces ello ocurre. Por ejemplo, en los 1970s, la compañía de supermercados líder en EE.UU. era A&P (The Great Atlantic and Pacific Tea Company). Fundada en 1859, había crecido desde una tienda especializada en vender té, hasta convertirse en la cadena líder en EE.UU. en los 1950s, cuando tenía más del 75% del mercado en ciertas regiones. Pero en los 1960s, la posición de precios de A&P comenzó a ser menos ventajosa, y comenzó a perder cuota de mercado. Para revertir la situación, la cadena decidió reducir agresivamente sus precios, mientras sus competidores no la seguían pensando que su gran poder de compra era una fortaleza inexpugnable. Sin embargo, cuando en los 1970s A&P comenzó a reportar pérdidas millonarias, los competidores se dieron cuenta que no tenía una posición estratégica fuerte por sus altos costes de personal, y decidieron bajar sus precios atacándola frontalmente, logrando que A&P perdiera aceleradamente cuota de mercado, dejara de ser la cadena líder tras cerrar la mitad de sus tiendas, y tras años de pérdidas, fuera vendida a un competidor alemán.

Finalmente, si el competidor tiene una posición más fuerte o al menos igual de fuerte, y tiene sentido económico seguir la reducción de precios, la estrategia adecuada es “defender”. El propósito de esta estrategia no es eliminar al competidor, sino simplemente convencerlo que abandone la táctica agresiva de reducción de precios. Esta es la estrategia seguida por American Airlines, cuando reduce sus precios siguiendo a competidores que son más competitivos en costes, sin embargo, en cuanto esos competidores eliminan la reducción de precios, American rápidamente regresa a su estructura de precios anterior. Estas batallas duran tan solo unos pocos días e incluso unas pocas horas.

A pesar de lo racional de estas diferentes estrategias que deben elegirse según las circunstancias, muchas empresas perciben como debilidad cualquier acción que no sea seguir agresivamente la reducción de precios de la competencia. Prefieren una estrategia a lo “John Wayne”, el viejo sheriff-cowboy de las películas, que se lanzaba a la lucha sin analizar la relación de fuerzas vs. su enemigo. Esas empresas no se dan cuenta que aunque “John Wayne” podía morir valientemente en una película y continuar para filmar otra, en la vida real ellas deberán batirse en batallas donde no hay una segunda oportunidad.

Es mejor seguir la estrategia de otro héroe de las películas, “Indiana Jones”, quien era consciente de sus propias fortalezas y debilidades, y solo decidía pelear si las condiciones le eran favorables; en caso contrario, no dudaba en escapar o cambiar la estructura de la batalla para capitalizar sus propias fortalezas.

(si no ve el vídeo, haga click aquí)

La clave para sobrevivir a las guerras de precios es pelear solo aquellas batallas en las cuales el beneficio potencial excede con creces su coste. Si las compañías en general siguieran esta simple regla, muchas menos industrias sufrirían las consecuencias devastadoras de una competencia basada exclusivamente en el precio.



* T. Nagle y R. Holden, The strategy and tactics of pricing, Prentice Hall marketing Series, 1987


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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Cómo vender más usando la ley de la consistencia

Por César Pérez Carballada















Hace algunos años un psicólogo llamado Thomas Moriarty decidió hacer un pequeño experimento (1).

Su objetivo era averiguar si las personas se pondrían en riesgo para enfrentar un crimen en las bulliciosas playas de New York.

Como parte del experimento un cómplice del psicólogo ponía una toalla en la arena a unos 2 metros de una persona escogida al azar que estuviera tomando sol. Tas un par de minutos en la toalla escuchando música de una radio, el cómplice se paraba para iniciar una pequeña caminata por la playa. Unos minutos después, otro cómplice del psicólogo, pretendiendo ser un ladrón se acercaba, tomaba la radio y trataba de alejarse.

Como era de suponer, bajo condiciones normales, solo 4 de las 20 personas que fueron sujetos del experimento intentaron detener al ladrón (solo el 25%).

Entonces el psicólogo realizó un pequeño cambio en el experimento: el cómplice, antes de levantarse a dar el paseo, miraría al sujeto y le pediría que “por favor cuidara sus cosas”.

Tras otras 20 rondas el resultado fue muy diferente: 19 de las 20 personas intentaron detener al “ladrón” (el 95%).

¿Qué había cambiado entre la primera y la segunda ronda de experimentos?

Las personas habían dado su consentimiento a “cuidar las cosas” de la otra persona. Si no hubieran actuado de acuerdo a ese consentimiento hubieran sufrido algo que se llama “disonancia cognitiva” que se produce cuando hacemos algo que no está de acuerdo a cómo nos percibimos a nosotros mismos (nuestras acciones contradicen nuestra percepción de nosotros mismos). Esa disonancia cognitiva es muy molesta a nivel psicológico, con lo cual actuamos para reducirla, en el caso de los bañistas, actuando de la manera en que se percibían –como guardianes de las cosas de la otra persona-.

Esa fuerte motivación está relacionada con la ley de la consistencia, que explica nuestra fuerte obsesión por ser (y parecer) consistentes con lo que ya hemos hecho o decidido.

Esta ley se ve claramente en otro experimento realizado en Canadá (2). En ese estudio se encontró que aquellos apostadores de caballos estaban mucho más seguros de que sus caballos ganarían inmediatamente después de hacer la apuesta.

Tras haber realizado la apuesta nada había cambiado, los caballos seguían siendo los mismos, pero en la mente de esos apostadores la probabilidad de ganar había aumentado.

Básicamente, la mente de los apostadores percibían a los caballos como mejores, como una forma de ser consistentes con su previa decisión –la apuesta por esos caballos.

Lo llamativo de este principio psicológico es que muchas veces nos lleva a actuar en formas que claramente son contrarias a nuestros intereses o haciendo cosas que en otras ocasiones no haríamos.

Un psicólogo, llamado Steven Sherman, realizó otro estudio (3) a través de llamadas telefónicas en Bloomington, Indiana, EEUU. Primero midió el índice de respuestas que recibía un representante de la Sociedad Americana del Cáncer pidiendo ayuda para una campaña.

Luego llamó a otro grupo de personas simulando una encuesta telefónica preguntando qué harían si los llamaran de la Sociedad Americana del Cáncer para pedirles 3 horas de su tiempo para recolectar fondos.

Como era de esperar, para no parecer innobles, la mayoría de los entrevistados respondió que aceptaría ese pedido. Cuando unos días después un representante de la Sociedad Americana del Cáncer realmente llamó pidiendo ayuda para una campaña en el barrio, ¡la cantidad de personas que aceptaron se incrementó en un 700% comparada con la encuesta original!

El pequeño compromiso telefónico logrado por la encuesta logró que luego las personas sintieran la obligación de ser consistentes con su opinión, llevando a cabo una acción que de otra manera no hubieran realizado.

La razón por la cual las personas se comportan de esa manera y tratan de actuar de forma consistente es que la consistencia es algo muy valorado en nuestra sociedad. Una persona cuyas creencias, palabras y acciones no coinciden es percibida como no confiable. Por otro lado, un comportamiento altamente consistente es normalmente asociado con una fortaleza personal e intelectual.

Incluso la consistencia ciega nos proporciona ciertos beneficios psicológicos, ya que nos permite vivir en forma más simple: una vez que hemos decidido algo, no tenemos que estar pensando sobre ese asunto una y otra vez, simplemente actuamos en forma consistente con el pensamiento o decisión original.

Otra atracción, un tanto perversa, que suministra la ley de la consistencia y hace que sea tan poderosa es la potencial ventaja de no tener que asumir las consecuencias de nuestros actos: a veces las personas prefieren esconderse en forma inconsciente de la realidad.

Cuando estudiaba este principio de consistencia, el psicólogo Robert Ciadini (4) llevó a un colega, experto en estadística y lógica simbólica a un seminario donde vendían un curso de meditación trascendental.

El curso prometía que, a través de la meditación trascendental, las personas podrían lograr lo que quisieran, desde la paz interior hasta todo tipo de cosas inconcebibles, como volar o traspasar las paredes a medida que el programa progresara en cursos más avanzados (y más caros).

En el seminario de venta, dos jóvenes explicaban la teoría detrás del programa y cuando solicitaron preguntas, el experto en lógica se puso de pie y en forma gentil pero segura, demolió todos los argumentos que habían usado en la presentación explicando con detalle cómo sus argumentos eran contradictorios e ilógicos.

El efecto de esa argumentación fue devastadora en los representantes del programa, que tras un silencio solo pudieron balbucear que eran argumentos válidos y que requerían un “mayor estudio”.

Sin embargo, aún más interesante fue el efecto en el resto de la audiencia. Al final del seminario, casi todas las personas se arremolinaron alrededor de los representantes para inscribirse pagando los 75 dólares de la admisión.

El psicólogo atribuyó ese éxito a la falta de comprensión de los argumentos que habían destruido los argumentos del programa, pero en realidad había ocurrido lo contrario.

Al salir de la presentación, varias de las personas que se habían inscrito se acercaron al psicólogo increpándolo por su presencia. En ese diálogo, esas personas mostraron que habían entendido perfectamente las objeciones lógicas en contra del programa, sin embargo se habían inscrito creyendo fervientemente que era la solución para sus problemas (uno sufría de insomnio, otro quería lograr auto-control en su carrera como actor y otro quería dormir menos para poder estudiar), pero cuando escucharon los argumentos en contra, entraron en el un pánico “psicológico” que no les dejó otra alternativa que actuar de inmediato. Tal como uno de ellos explicó: “no pensaba pagar la inscripción esta noche, iba a esperar hasta la próxima reunión, pero cuando su amigo empezó a hablar supe que era mejor que pagara ahora o sino volvería a casa, comenzaría a pensar y no me inscribiría nunca”.

Los asistentes al seminario era gente que tenía problemas reales y querían creer que el curso de meditación trascendental era la solución. En cuanto las nubes de la duda comenzaron a surgir, prefirieron actuar en forma consistente con esa creencia, sin tener en cuenta las dudas del especialista.

La consistencia automática funciona como un escudo contra los pensamientos. Si una persona se compromete con una idea, hay una tendencia natural a comportarse en formas que sean consistentes con ese compromiso.

Pequeños compromisos pueden lograr grandes acciones.

Una forma de utilizar este principio es lograr una gran venta comenzando con otra pequeña. En ese contexto, la venta pequeña no tiene como objetivo lograr beneficios sino lograr un compromiso por parte del cliente que luego deriva en otra venta substancial.

Un estudio (5) realizado hace varios años en California, EE.UU., mostró el poder de esta técnica.

Como parte del experimento, un grupo de voluntarios recorrió un barrio pidiendo a sus residentes que colocaran un gran cartel frente a sus viviendas que decía “conduzca con precaución”. El cartel era tan grande y feo que el 83% de las personas rechazaron el pedido.

Un grupo similar de voluntarios luego fue a otros hogares con un pedido sustancialmente menor: un cartel de tan solo 40 cm que decía “sea un conductor precavido”. Ante este pedido menos demandante, la mayoría de las personas aceptaron. Dos semanas después, los voluntarios regresaron para pedirles que colocaran el gran cartel que decía “conduzca con precaución”; llamativamente, en este caso, el 76% de las personas aceptaron.

El solo hecho de aceptar el pequeño cartel los había convertido ante sus propios ojos en personas que apoyaban la campaña de conducción. ¿Luego cómo negarse ante un pedido mayor pero que era consistente con esa percepción de si mismos?

Para comprobar esa conclusión, los psicólogos realizaron una modificación al estudio. Enviaron voluntarios a un tercer grupo de hogares pidiendo que firmaran un petitorio solicitando que “California se mantuviera hermosa”. Claramente casi todas las personas firmaron -¿quién podría negarse a tan loable (y poco demandante) solicitud?

Dos semanas después, otros voluntarios acudieron a esos hogares pidiendo que colocaran el inmenso cartel de “conduzca con precaución”. Sorprendentemente cerca del 50% de las personas aceptaron.

Un simple pequeño compromiso de apoyo a una campaña civil, ni siquiera relacionado con el propósito de una conducción segura, logró que las personas dispuestas a poner un enorme y horrible cartel en el frente de sus casas pasara de 17% a 50% (¡casi el triple!).

El solo hecho de firmar la petición había hecho que las personas cambiaran la percepción de sí mismas -como alguien responsable que actúa para defender campañas civiles- por eso cuando dos semanas después se les pidió un esfuerzo grande, fueron consistentes con esa percepción y aceptaron.

La ley de la consistencia es muy efectiva. Puede lograr que las personas acepten pedidos similares pero muchos mayores e incluso puede lograr que acepten hacer una variedad de acciones que están solo remotamente relacionadas con el pequeño pedido que aceptaron hacer antes.

Este principio es sumamente poderoso, y por esa razón debe utilizarse en forma ética.

Si Ud. quiere realizar una acción comercial, la probabilidad de éxito puede incrementarse notablemente si antes logra que sus consumidores realicen una compra o acepten realizar una acción menor, aunque esté solo levemente relacionada con la acción comercial original.



(1) T. Moriarty, “Crime, commitment and the responsive bystander”, Journal of personality and social psychology (1975)
(2) R.E. Knox y J.A. Inkster, “Postdecisional dissonance at post time”, Journal of personality and social psychology (1968) Este studio fue replicado, con resultados similares, en personas que habían comprado billetes de lotería, ver P. Rosenfeld, J.G. Kennedy y R.A. Giacalone, “Decision making: a demonstration of the postdecision dissonance effect”, Journal of social psychology,(1986)
(3) S. J. Sherman, “On the self-erasing nature of errors of prediction”, Journal of personality and social psychology (1980)
(4) R. Cialdini, Influence, the psychology of persuation, 1984
(5) J.L. Freeman “Long term behavioral effects of cognitive dissonance”, Journal of experimental social psychology (1966), S.C. Fraser, “Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique”, Journal of personality and social psychology (1966)


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Autor: Cesar Perez Carballada
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El perfume como elemento de atracción sexual

Por César Pérez Carballada















Este año se cumplen 150 años de la publicación de la obra maestra de Darwin –“Sobre el origen de las especies”- en la cual el autor avanzó sobre terreno inexplorado postulando ideas revolucionarias de la biología evolucionista.

Entre otras teorías, Darwin postuló que los animales buscan básicamente 2 cosas: sobrevivir y reproducirse. A través de variaciones aleatorias resultantes de la reproducción algunos sujetos están mejor preparados para sobrevivir en su entorno, y por ende tienen mayor probabilidad de reproducirse.

Un Darwinista explicaría que de los dos instintos básicos –sobrevivir y reproducirse- el segundo es el más importante. Como consecuencia, la mayoría de las acciones en la vida están relacionadas con llamar la atención del sexo opuesto, construyendo estatus y subiendo en la jerarquía de la sociedad, con el objetivo de incrementar la probabilidad de encontrar una pareja dispuesta a reproducirse.

En los animales, el nivel de atractivo de un sujeto está dado principalmente por elementos físicos u ornamentos externos tales como el colorido plumaje del pavo real.

En los humanos, a diferencia de los animales, el estatus se relaciona en gran medida con elementos abstractos, tales como el dinero o el poder. Sin embargo, a pesar de millones de años de evolución, aún gran parte de la atracción del sexo opuesto también se basa en elementos básicos, tales como el atractivo físico.

Algunos especialistas explican que los atributos externos que definen la belleza están correlacionados con la salud y la fertilidad, con lo cual la evolución ha llevado a los seres humanos a considerar atractivos aquellos rasgos que garantizan la supervivencia de la especie.

Varios estudios (1), tanto a nivel teórico (2) como a nivel experimental (3) han encontrado una diferencia entre ambos sexos: al evaluar una potencial pareja las mujeres tienden a privilegiar el alto estatus y la disponibilidad de recursos, mientras que los hombres privilegian la apariencia física.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

Otros estudios (4) han encontrado que las mujeres también pueden tener en cuenta la apariencia física para juzgar el estatus socio-económico de una potencial pareja.

Otra diferencia (5) muy interesante entre hombres y mujeres es qué sentidos utilizan para analizar el atractivo físico de la potencial pareja: las mujeres tienden a privilegiar el olfato mientras que los hombres tienden a privilegiar la vista.

Esta diferencia es sugestiva, ya que si bien ambos sexos usan todos los sentidos, las mujeres tienden a priorizar el olfato y por ende, ese sentido puede ser excitado para incrementar el nivel de atractivo de un hombre.

Una innumerable cantidad de productos y servicios tratan de explotar esa realidad pero pocos han sido tan exitosos como el desodorante ‘Axe’, de la multinacional Unilever.

La clave de su éxito ha sido una segmentación específica y explícita -hombres de 18 a 24 años- acompañada por un claro posicionamiento -“con Axe en tu cuerpo te volverás irresistible para las mujeres hermosas”-.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

Tal como lo explica Néstor Ferreyro, Director de Vega Olmos Ponce –la agencia de publicidad argentina que produce varios de los anuncios de Axe- “Nuestra misión es mejorar la performance de los chicos en el juego de la seducción (…) el efecto Axe es el arma secreta de los hombres a la hora de la conquista”.

Parece un posicionamiento obvio para ese segmento, ya que probablemente no haya otra necesidad más intensa entre los hombres de 18 a 24 años que conocer mujeres, pero antes nadie se había atrevido a hacerlo en forma tan explícita.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

Si a la segmentación y el posicionamiento le sumamos una comunicación clara y consistente durante décadas tenemos un claro ganador.

Lanzado por Unilever en 1983 en Francia, el posicionamiento de Axe estaba inspirado en otro de los desodorantes de la compañía -‘Impulse’- que aunque se enfocaba a las mujeres también comunicaba el beneficio de atraer al sexo opuesto.

La compañía lanzó Axe en el resto de Europa en 1985 (llegó a España en 1986), aunque tuvo que usar la marca ‘Lynx’ en algunos mercados, tales como Reino Unido e Irlanda, debido a problemas con el registro de la marca.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

En 1986 se expandió con gran éxito hacia otros mercados tales como América Latina, donde rápidamente alcanzó el liderazgo del mercado.

Cuando fue lanzado, Axe tenía solo 3 fragancias -Amber, Musk y Spice- hasta que en 1987 desarrolló la primera fragancia nueva –Oriental- iniciando una estrategia de renovación que lo llevaría a lanzar nuevas fragancias cada año.

Así mismo, Unilever aprovechó el éxito de la marca en desodorantes para expandirla a otros productos, primero en ‘after shave’ y luego colonias, antitranspirantes, gel de baño, champú hasta una loción hidratante autobronceadora.

A pesar de su éxito en todos los países donde fue lanzado, Unilever decidió esperar hasta 2003 para lanzar Axe en EE.UU. debido a la preponderancia de los desodorantes en barra en ese mercado y hasta 2007 en Japón donde los desodorantes no tienen perfume.

Hoy en día Axe está presente en más de 50 países y es el desodorante masculino más vendido del mundo. Fue el primer desodorante en introducir el concepto de “colonia desodorante para todo el cuerpo” y es la marca líder en cuota de mercado en Europa y América Latina, creciendo rápidamente en Asia y EE.UU.

¿Pero existe alguna certeza sobre la promesa de Axe?

Es decir, ¿existe alguna prueba científica que demuestre que Axe realmente hace que las mujeres se sientan atraídas por quien lo lleva puesto?

Según varios expertos (6), tanto los animales como las personas usan el olor corporal para determinar el atractivo sexual de una potencial pareja y como vimos anteriormente, las mujeres priorizan el olfato sobre otros sentidos para estimar el nivel de atractivo de un hombre, con lo cual podríamos asumir que un perfume ayuda en ese proceso.

Pero no es solo el perfume el que ocasiona tal efecto.


Un estudio reciente realizado por el Doctor Craig Roberts de la Universidad de Liverpool, trabajando en conjunto con el laboratorio de investigación de Unilever en Port Sunlight, llegó a algunas conclusiones interesantes.

Para realizar el experimento, la mitad de los voluntarios recibieron un aerosol en spray con fragancia y agentes antimicrobiales, mientras que la otra mitad de voluntarios recibieron un spray idéntico pero que no tenía ningún componente activo.

Los participantes no sabían que estaban siendo comparados con otro grupo. Tras unos días, los investigadores llevaron a cabo una batería de test psicológicos con ambos grupos de voluntarios.


Aquellos que habían recibido el aerosol con fragancia mostraron un incremento en su auto-confianza, un hecho esperado por los investigadores. Pero lo llamativo fue que cuando se les mostró a un grupo de mujeres clips cortos y sin sonido de los voluntarios, éstas evaluaron a los voluntarios con perfume como más atractivos. Sin embargo, cuando les mostraron fotos de ambos grupos, las mujeres no se inclinaron por ninguno de los dos.

Estos resultados mostraron que el mayor atractivo de los hombres que habían usado el spray con perfume era el resultado de sus movimientos y actitud, más que de su apariencia física.

Es decir, el mayor atractivo percibido por las mujeres no se debía al perfume (obviamente no podían olerlo en los vídeos) ni tampoco a la belleza intrínseca de los hombres (en las fotos les daba igual), sino al alto nivel de auto-confianza manifestado en sus movimientos; y como esa auto-confianza había sido causada por el desodorante perfumado, podemos concluir que el desodorante incrementó en forma indirecta el nivel de atractivo de los hombres.



(Si no ve el vídeo, haga click aquí)

Estos resultados son buenas noticias para los fabricantes de Axe y otros productos similares, ya que su slogan “el efecto Axe” y la promesa de convertir a cualquier hombre en irresistible probablemente sea exagerada, pero no del todo incorrecta.

Incluso si descartáramos el efecto del perfume en la evaluación olfativa de una mujer, sería suficiente con el efecto psicológico que causa el perfume en el hombre que lo lleva puesto para que su atractivo se vea incrementado.




(1) D.M., Buss, Evolutionary psychology – The new science of the mind. Boston: Allyn and Bacon, (1998)
(2) R. Trivers, Parental investment and sexual selection. In B. Campbell (Ed.), (1971)
Sexual selection and the descent of man (pp. 136–179). London: Heinenmann.
(3) D. Waynforth & R.I.M. Dunbar, Conditional mate choice strategies in humans – Evidence from lonely hearts advertisements. Behaviour, 132, 755–779, (1995)
M.B. Mulder, Are men and women really so different? Trends in Ecology and Evolution, 19, 3–6, (2004)
(4) D.T. Kenrick et al, Integrating evolutionary and social-exchange perspectives on relationships – Effects of gender, self-appraisal, and involvement level on mate selection criteria. Journal of Personality and Social Psychology, 64, 951–969, (1993)
(5) R.S. Herz & E.D. Cahill, Differential use of sensory information in sexual behavior as a function of gender. Human Nature – An Interdisciplinary Biosocial Perspective, 8, 275 286, (1997)
R.S. Herz & M. Inzlicht, Sex differences in response to physical and social factors involved in human mate selection – The importance of smell for women. Evolution and Human Behavior, 23, 359–364, (2002)
(6) L.M. Gosling & S.C. Roberts, Scent-marking by male mammals: cheat-proof signals to competitors and mates. Adv. Stud. Behav. 30, 169–217, (2001)
J. Havlicek, et al, In press. He sees, she smells? Male and female reports of sensory reliance in mate choice and non-mate choice contexts. Pers. Indiv. Diff.



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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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La polarización de los mercados hacia segmentos "low cost" y "premium"

Por César Pérez Carballada













Desde hace varios años se está dando un fenómeno imparable: la polarización de los consumidores hacia marcas “premium” y hacia marcas “low cost” (“value”), dejando de lado a las marcas del medio.

Por un lado, las marcas “premium” tratan de competir en la parte superior de la pirámide mientras que las marcas “low cost” buscan atraer a los consumidores con promesas de precios bajos y prestaciones básicas.

Un estudio realizado entre 1999 y el 2004 de 25 categorías en Europa y EE.UU. encontró que los segmentos “low cost” y “premium” crecieron 4,2 y 8,7% cada año, respectivamente, mientras que el segmento medio ha perdido un 5,7% cada año.


En algunas industrias la polarización es pareja: los consumidores se decantan por los extremos, tanto hacia las marcas “low cost” como a las marcas “premium”. Entre esas industrias están los bancos, electrodomésticos, móviles y ropa.

Por ejemplo, en el mundo de los jeans (vaqueros) en el Reino Unido, los supermercados capturan cada vez más cuota de mercado en el segmento “low cost” con sus marcas propias. Con ofertas como la de Tesco, que vende jeans a menos de 5 dólares, este segmento “low cost” ya concentra un tercio de las ventas totales de jeans en volumen. Pero en el otro extremo, marcas “premium” como ‘Seven for All Mankind’, ‘Citizens of Humanity’, ‘True Religion’, ‘Big Star’, ‘Joie’ y ‘Habitual’ crecen sin parar ofreciendo jeans entre 231 y 333 dólares.


El problema lo tienen las marcas atrapadas en el medio, como Levi Strauss, cuyas ventas no paran de caer y han declinado en 9 de los últimos 10 años, vendiendo actualmente casi la mitad de lo que vendía en los 1990s.

Ese fenomeno abarca otras industrias, como los relojes. Gonzalo de Cevallos, Director General del Grupo Swatch en España lo explica suscintamente: "En el mercado español, el lujo mantiene un comportamiento extraordinario y las marcas más baratas también son rentables, las que están sufriendo son las marcas de la gama media" explica el directivo cuyo grupo comercializa desde las marcas Omega y Tiffany en el segmento alto de más de 2.500 Euros hasta las marcas Swatch y Flik Flak en el segmento bajo de 30-180 Euros.

Otras industrias ven una polarización con una inclinación mayor hacia las marcas “low cost”, tales como las aerolíneas, PCs y supermercados, donde la clave es tener bajos costes para poder ofrecer en forma rentable productos y servicios básicos con bajos precios. Por ejemplo, en aerolíneas el modelo de bajo coste se impone allí donde es lanzado y obliga a los operadores de red a retirarse continuamente. También en el mundo de los supermercados, las tiendas de descuento como Aldi y Lidl siguen creciendo sin que nada las detenga.


Finalmente, en algunas industrias se ve una polarización con cierta tendencia hacia las marcas “premium”; entre esas industrias están las cámaras digitales, los reproductores mp3, las cafeteras, los pañales y las máquinas de afeitar, productos que justifican sus precios superiores con un alto foco en la innovación o estableciendo vínculos emocionales con sus consumidores.

Por ejemplo, en bebidas alcohólicas hay una tendencia a consumir menor cantidad pero de mayor calidad. En el mundo de los vinos desde hace varios años se está dando esta polarización donde el segmento “premium” es el que más crece, con consumidores cada vez más expertos –connosieurs- que buscan productos diferenciados y están dispuestos a pagar por ellos, mientras que el segmento "low cost" está estancado a pesar de la gran cantidad de competidores.

El Profesor Jean-Noël Kapferer, de la escuela de negocios HEC, piensa que el 2007 ha estado caracterizado por esta polarización entre marcas de bajo coste y marcas de lujo. Por un lado, EasyJet e Ikea han expandido su negocio como nunca, mientras que en el otro extremo categorías que han pertenecido tradicionalmente al mercado medio han subido al pedestal de las marcas “premium” utilizando estrategias de marcas de lujo, tal como lo hizo Apple al lanzar el iPhone con una imagen centrada en un estilo de vida aspiracional o Nespresso abriendo una boutique en los Campos Elíseos.


Muchas compañías aprovechan esta tendencia global lanzando marcas diferentes en cada segmento. Por ejemplo Nestlé ofrece el helado ‘Haagen-Dazs’ en el segmento “Premium”, mientras que también fabrica una barra básica de chocolate ‘Munch’ que ataca el segmento bajo, incluyendo vastos mercados en economías emergentes tal como las áreas rurales de India donde es el líder absoluto.

En ese contexto, las marcas que sufren son aquellas atrapadas en el medio, donde se ven presionadas desde abajo y desde arriba, sin poder aprovechar el volumen y la ventaja de costes de las marcas “value” ni tampoco los márgenes de rentabilidad de las marcas “premium”.

Esta dinámica de polarización se da también a nivel sub-segmento. Es así que, en ciertas categorías, las marcas “premium” son superadas por otras marcas “super-premium”.

Un caso muy interesante es el de las bebidas alcohólicas, donde gran parte de la marca está sustentado en atributos emocionales, muy susceptibles de ser gestionados a voluntad.

Por ejemplo, en el mundo de los vodkas, los productos que tradicionalmente reinaban venían de Rusia, hasta la irrupción de Absolut, que creó el mercado “premium” en una categoría adormilada. Al principio los críticos se preguntaban escandalizados quién compraría una botella de vodka tan cara, pero a la larga, Absolut demostró que era posible.


Con una botella distinta y una serie de anuncios geniales, logró adueñarse del segmento “premium” que había creado.

Esta situación fue muy beneficiosa para Absolut, ya que el vodka es el licor de mayor venta en EE.UU., reuniendo el 27% del total vendido en volumen y superando ampliamente al ron, la ginebra, el whisky y el tequila.

Sin embargo, hacia el año 1996 esa situación cambió.

La historia comienza un domingo a las 5:20 am en el verano de 1996 cuando Sidney Frank, empresario de cierto éxito en el mercado de las bebidas alcohólicas, llama por teléfono al ejecutivo nro 2 de su compañía y le dice “tengo el nombre! Grey Goose!”.


Así comienza la historia de uno de los casos de mayor éxito en la industria, cuando el vodka Grey Goose fue inventado de la nada, sin tener destilerías, ni botella, ni siquiera vodka. Sin embargo, exactamente ocho años después Grey Goose fue vendido a Bacardi por más de 2 mil millones de dólares (2 billones de EE.UU.) en efectivo. Para entender esa cifra basta resaltar que la división de ordenadores de IBM, construida y publicitada desde 1981 fue vendida en 1,75 mil millones poco antes (1.75 billones de EE.UU.)

Nacido en 1919, Sidney Frank se crió en un hogar pobre en Connecticut, EE.UU. En 1945 se casó con la hija del dueño de la destilería en la cual trabajaba. En 1972 lanzó su propia destilería, llamada SFIC (Sidney Frank Importing Company), la cual no tuvo demasiado éxito hasta que en 1985 se puso de moda entre los universitarios de New Orleans una de las bebidas que importaba desde Alemania, llamada 'Jagermeister'. Sidney Frank aprovechó esa oportunidad caída del cielo y la impulsó a través de todo EE.UU. convirtiendo a la bebida en sinónimo de “fiesta”.

Hacia 1996, SFIC había logrado crecer a un ratio del 40% cada año, y estaba lista para su próximo éxito.

Analizando el mercado de licores, Frank puso su mirada en los vodkas.

En 1996, 'vodka premium' era sinónimo de Absolut. Cuando Absolut fue originalmente lanzada su alto precio fue considerado extravagante, ¿quién compraría un vodka a 17 dólares la botella? Sin embargo fue un gran éxito, aprovechando una naciente polarización en el mercado.

Entonces Frank tuvo la visión: con todas esas marcas peleando en el rango de 15-17 dólares, diciendo que eran la marca premium (y donde Absolut ganaba de todas maneras), ¿por qué no crear un vodka super-premium a 30 dólares la botella?

Además, toda la diferencia sería pura rentabilidad.

Claro que necesitaba una historia para justificar ese precio. Así reunió a sus ejecutivos y les pidió que fueran a Francia y encontraran un vodka. Allí se reunieron con fabricantes de cognac en declive que estuvieran dispuestos a pasarse al vodka. De esta manera encontró el producto.


¿Pero por qué Francia? Los países tradicionales para el vodka son Rusia, quizás Escandinavia después del éxito de Absolut, pero ¿Francia?

Frank lo explica claramente: “la gente busca constantemente algo nuevo, se trata de diferenciar una marca, si vas a cobrar el doble por una botella de vodka, tienes que darle una razón a la gente”.

Ted Wright, de la firma de marketing Liquid Intelligence, explica: “ toda gran marca necesita una historia, esa historia debe ser atractiva, memorable y fácilmente repetible”.

La historia de Grey Goose sería su ‘calidad indisputable’: proveniente de Francia, de donde vienen todos los productos de lujo, no sería otro vodka áspero de Rusia, sino una pieza maestra creada artesanalmente por los virtuosos del vodka franceses.

Sería un vodka fabricado con aguas puras francesas y tendría una botella cuidadosamente diseñada, con un vidrio ahumado y la silueta de unos gansos volando para que quedara impactante en el bar.

Así Grey Goose fue premiado como el mejor vodka del mundo en 1998 por el Beverage Testing Institute, y si bien ese testeo puede ser discutido, la compañía lo aprovechó en una serie incesante de anuncios en “The Wall Street Journal”.



Finalmente, y esta fue la movida maestra que une a todos los demás elementos, Grey Goose costaba mucho, mucho más que todos los demás vodkas. Por lo cual debía ser mejor, ¿no?

Según algunos expertos, el vodka es uno de los licores con menor diferenciación de sabor de todos los licores, es decir, es prácticamente insaboro e inodoro. Pocas personas pueden notar la diferencia entre distintos vodkas porque se trata de un licor de grano neutro y la definición de los reguladores (la FDA) es bastante ambigua, con lo cual, a un nivel elemental, no hay prácticamente diferencias.

Si el vodka puro es difícil de diferenciar, es casi imposible identificarlo cuando está mezclado en un cocktail, con lo cual el consumidor promedio tiene que usar otros elementos para decidir si un vodka es mejor que otro. Y el precio es un buen indicador.

Steven Levitt, autor de Freakonomics, apoya esta teoría diciendo que “todos los vodkas tienen el mismo sabor, mientras que otros licores tienen sabores más reconocibles” y cita los resultados divergentes de varios tests de sabor: el NY Times eligió a “Smirnoff” entre 21 vodkas (Grey Goose ni siquiera entró en el top 10), Slate eligió a “Chopin” entre 11 vodkas super-premium (dejando a Grey Goose en 6to lugar) y ABC News eligió a “Hangar One” empatando con “Beldevere” entre 5 marcas super-premium (dejando a Grey Goose en el último lugar). Esta última prueba incluyó también a los vodkas transformados en ‘Cosmopolitans’ –que es como se bebe mayoritariamente-, en ese caso, casi ninguna de las personas pudo distinguir entre un Stolichnaya Elit de 60 dólares la botella y un Smirnoff de 13 dólares.

Además de crear una gran historia para justificar su precio, Grey Goose lanzó una campaña muy exitosa de marketing en eventos, logrando que el vodka fuera consumido en los clubs más selectos en las mejores noches. Fue de gran ayuda que los personajes de 'Sexo en Nueva York' (“Sex and The City”) pidieran un Grey Goose cada vez que querían un cocktail con vodka. Para ese entonces, la batalla por la supremacía del vodka estaba definida, y Grey Goose era el claro ganador de este nuevo segmento super-premium.

Luego del éxito de Grey Goose, muchas otras marcas intentaron posicionarse en el segmento de vodkas super-premium –como el Stolichnaya Elit que se vende a 60 dólares la botella- incluso Absolut, que empezó a ver cómo sus ventas se estancaban, intentó competir en ese segmento con la marca Level, sin embargo, como en casi todas las batallas del marketing, la primera marca en posicionarse en un segmento se adueña de él.

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Gran parte del éxito de Grey Goose fue reconocer la necesidad de un importante grupo de consumidores que busca un “lujo cada día”. A diferencia de las personas que compran un Rolex de 5.000 Euros, estos consumidores son mucho más numerosos y buscan consumir productos que los acerquen al segmento inmediatamente superior en la pirámide de ingresos, son los mismos que ahora compran cafeteras Nespresso y probablemente antes se tomaban un Frappuccino en Starbucks.



Los licores presentan además dos grandes ventajas: son consumidos mayoritariamente en entornos sociales, con lo cual existe el beneficio emocional adicional de que “nos vean bebiendo una marca super-premium” y para el fabricante representan una gran oportunidad económica debido a su gran margen; no olvidemos que más del 50% de estos productos es solo agua.

Al estudiar la dinámica de la polarización, tanto en el caso de Grey Goose como en todas las demás categorías, encontramos un hecho muy interesante: la tendencia hacia la polarización no es inherente a las categorías donde ocurre, es decir, la categoría no determina la polarización.

En realidad son los fabricantes de esas marcas “premium” los que tienen una gran influencia en cómo se desarrolla la polarización. En otras palabras, la polarización es liderada en gran medida por las empresas que fabrican los productos u ofrecen los servicios “premium”.

Ese hecho presenta una gran oportunidad: casi cualquier categoría puede ser sujeta a la polarización, si una empresa decide aprovechar esa circunstancia.

En la categoría donde compite su empresa, ¿ya se está dando esta polarización? Si aún no ha ocurrido, ¿por qué no lidera su empresa la polarización ocupando los lugares más rentables que siempre están reservados a aquellos que los crean?


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Autor: Cesar Perez Carballada
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¿Cuándo competir en precio?

Por César Pérez Carballada












Cada cierto tiempo las empresas se ven tentadas a bajar sus precios. Especialmente cuando deben enfrentar recesiones o situaciones de crisis económica.

Si bien pueden existir ciertas condiciones que justifiquen una bajada de precio, competir constantemente en base a precio puede ser una estrategia suicida.

Una guerra de precios es destructiva para todos los que entran en ella, ya que la compañía B baja sus precios en respuesta a la bajada de precios de la compañía A, la cual vuelve a bajar los precios, y así sucesivamente hasta que ambas compañías se encuentran perdiendo dinero, camino a la bancarrota.

Una estrategia genérica basada en precios más bajos puede ser igual de devastadora.

Sin embargo algunas compañías han logrado competir en forma rentable en base a precios más bajos.

Por ejemplo, Wal-Mart en los 1980s logró consolidarse como líder mundial compitiendo básicamente en base a precios más bajos como lo resume su tradicional slogan: “todos los días precios bajos”. Dell Computers también logró competir exitosamente en base a precios bajos en los 1990s.

¿Cómo lograron esas compañías crear valor compitiendo en base a precio?

Cada una de esas compañías antes de competir en precio creó un modelo de negocio que les permitió reducir costes incrementales por debajo de los de sus competidores, con lo cual podían ganar dinero mientras fueran capaces de ofrecer a los consumidores un precio menor que la competencia pero mayor que su ventaja en costes.

En el siguiente esquema podemos ver cómo Wal-Mart puede ofrecer precios más bajos que Target y obtener una mayor rentabilidad ya que su ventaja en costes es mayor que su ventaja en precios.


Sin embargo, una ventaja de costes no es en sí misma suficiente para triunfar. Son necesarios otros elementos.

Básicamente hay 4 potenciales condiciones que permiten a una compañía embarcarse en una estrategia de precios más bajos en forma exitosa.

Primero, si una compañía tiene o puede obtener una ventaja sustancial de costes, sus competidores pueden ver imposibilitados de seguir su estrategia de precios en forma rentable. Wal-Mart, Dell y Ryanair crearon un modelo de bajo costes que les permitió crecer en forma rentable a pesar de tener precios más bajos. Pero esas compañías no solo tenían una ventaja de costes sino que fueron capaces de comunicar esa ventaja a sus consumidores. Es decir, lograron posicionarse como marcas “value” (precio bajo) incluso creando categorías nuevas, como en el caso de Ryanair que expandió el concepto de “aerolínea de bajo coste” en Europa. En 1991, después de varios años de pérdidas, Michael O’Leary fue nombrado Consejero Delegado de Ryanair y decidió adoptar el modelo de bajo coste creado por Southwest en EE.UU. Con la eliminación de todos los servicios extras, rutas muy eficientes “punto a punto” en lugar de “conexiones”, un tipo de aeronave único para todas las rutas, la eliminación de la clase “business” y el uso de aeropuertos secundarios construyó un modelo de bajo coste reconocido por todos los consumidores con el cual Ryanair pudo ofrecer precios más bajos en forma sostenible y convertirse en una de las aerolíneas líderes en Europa.


Segundo, si una compañía cubre con sus productos o servicios solo un porcentaje pequeño del mercado, es decir, si sigue una estrategia de “nicho”, es poco probable que otros competidores la sigan en su estrategia de precios bajos. La clave para seguir esta estrategia es mantenerse enfocado. Cuando el mercado de aerolíneas en EE.UU. comenzó a ser desregularizado, varias compañías lanzaron ofertas de bajo coste orientado a “mochileros” que hasta ese entonces solo tenían autobuses como alternativa. Al principio fueron muy exitosas hasta que su tamaño creció y pronto este mercado atrajo a las aerolíneas “de red” tradicionales, las cuales, gracias a su volumen, las arrasaron.

Por esa razón, esta estrategia solo basada en precios bajos (sin una ventaja de costes) es en todos los casos temporal y sirve para ganar tiempo mientras se construye una ventaja de coste sostenible en el tiempo. Así lo hizo Aldi, el distribuidor de descuento (“hard discounter”) líder en Alemania. Fundado en 1913 por la familia Albrecht (de ahí su nombre, ALbrecht DIscount”) ofreció desde el primer día “la comida más barata”, pero no fue hasta después de la 2da guerra mundial que los hermanos Karl y Theo Albrecht comenzaron la expansión de la cadena después de haber perfeccionado durante años el modelo de bajo coste que les permitía tener costes menores que sus competidores a través de una selección agresiva del surtido (eliminando todos los productos que no rotaban por encima de un mínimo), prescindiendo de la publicidad, renunciando a los productos frescos (y sus costes asociados) y manteniendo el tamaño de las tiendas lo más pequeñas posibles. El reducido tamaño inicial de Aldi le permitió estar fuera del radar mientras perfeccionaba el modelo de bajo coste gracias al cual años después se convirtió en una de las cadenas líderes de distribución en Europa.


Tercero, una compañía puede vender efectivamente en un mercado con precios menores mientras genera ventas de productos complementarios. Microsoft siguió esta estrategia cuando ofrecía Windows a precios más bajos que cualquier otro sistema operativo mientras vendía en forma muy lucrativa los productos asociados, tales como el paquete Office. También Amazon en sus comienzos vendía libros muy baratos para construir una base de usuarios a la cual venderle todo tipo de productos. Incluso Ryanair ofrece hoy en día una tarifa muy baja pero genera grandes beneficios a través de ingresos complementarios llamados “ancilliaries”, tales como las tasas por asientos prioritarios o por pago con tarjeta de crédito, pago por las maletas y las bebidas a bordo o incluso seguros de todo tipo, los cuales representan en la actualidad más del 16% de todos sus ingresos.

Finalmente, en algunos pocos casos, una competencia basada en precios puede expandir un mercado suficientemente rápido como para que las compañías que están en él incrementen su rentabilidad. Las empresas que siguen esta estrategia asumen que ellas están liderando a la industria y guiando el nivel de precios, lo cual es un supuesto muy peligroso.

Antes de embarcarse en una estrategia de precios, pregúntese cuál de estas condiciones se da en su caso ya que una estrategia rara vez puede ser construida solo a través del precio o sostenida indefinidamente.




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Autor: Cesar Perez Carballada
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La fórmula secreta de la Coca-Cola

Por César Pérez Carballada



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Durante mucho tiempo se ha especulado sobre la fórmula secreta de la Coca-Cola.

Es muy comentado el hecho de que solo 2 ejecutivos conocen la fórmula secreta y que no pueden viajar nunca juntos en el mismo avión.

Sin lugar a dudas, la reticencia de la compañía a publicar la fórmula y por ende, el difícil acceso a la misma, no ha hecho más que incrementar el “efecto de escasez”, un principio psicológico por el cual una Coca-Cola nos parece aún más valiosa.

La compañía ha utilizado la mística que rodea a la fórmula a su favor en innumerables ocasiones. Una de las más recientes probablemente sea el siguiente anuncio de TV en España:



(si no ve el vídeo haga click aquí)

Haciendo hincapié en los mismos puntos, la empresa se embarcó en una campaña global, creada por la agencia Argentina Santo, para explicar que su fórmula no contiene “conservantes ni saborizantes artificiales” desde que fue creada por John Pemberton.



(si no ve el vídeo haga click aquí)

Podemos discutir sobre las virtudes o defectos de esos anuncios pero no hay dudas en que ambos se construyen sobre el “secretismo” de la fórmula de Coca-Cola.

Ahora bien, ¿es esa fórmula tan secreta?

En el libro “Dios, Patria y Coca-Cola”, su autor Mark Pendergrast cuenta lo siguiente:

“Buscando en los archivos de la compañía, uno de los encargados me pasó un informe muy antiguo, unos papeles raídos que habían sido restaurados y revestidos con una lámina de plástico. Me dijo que era lo que quedaba del libro de fórmulas de John Pemberton –el fundador de la compañía y creador de la bebida de cola-. Ese libro se lo había llevado John Turner, un joven que trabajó como aprendiz con John Pemberton en los últimos años de su vida, quien regresó a su ciudad natal para trabajar como farmacéutico. Muchos años después, en 1943, el hijo de Turner le mostró ese libro de fórmulas a un miembro de la junta directiva de Coca-Cola quien lo convenció de que le diera el libro diciendo: -Dios mío, ¿dónde consiguió esto?”

En ese libro estaba la fórmula original de la Coca- Cola:

- Citrato de cafeína 1 onza
- Extracto de vainilla 1 onza
- Esencia 2 ½ onzas
- F.E. Coco 4 onzas
- Ácido cítrico 3 onzas
- Zumo de lima 1 quintal
- Azúcar 30 libras
- Agua 2 ½ galones
- Suficiente caramelo

Esencia (mezcla):
- Esencia de naranja 80
- Esencia de limón 120
- Esencia de nuez moscada 40
- Esencia de canela 40
- Esencia de coriandro 20
- Esencia de nerolí 40
- Alcohol 1 quintal

Dejar reposar 24 horas


Habrá notado el ingrediente F.E. Coco, que significa “fluido de coca” en referencia a la cocaína. Es bien conocido que la fórmula original contenía ese estimulante.

La historia de la fórmula comenzó a finales de 1870 cuando John Pemberton, su creador, leyó por primera vez que las hojas de coca que los indios peruanos y bolivianos mascaban desde hacía 2.000 años tenían “efectos estimulantes, digestivos, afrodisíacos y prolongaban la vida”.

Pemberton, como un farmacéutico aplicado, había consagrado su vida a buscar el medicamento perfecto, y no fue el único que consideró usar las hojas de coca para desarrollarlo.

La cocaína había sido aislada por primera vez en 1855 por el investigador alemán German Gaedeke, y varios científicos, como Sigmund Freud, comenzaron a utilizarla en procesos de investigación.

El producto comercial más exitoso con hojas de coca –y por ende, con cocaína- surgió en 1863, y no era la Coca-Cola, sino un vino llamado Vin Mariani, creado en Europa por Angelo Mariani. Esa bebida era simplemente un vino de Burdeos con cocaína y alcanzó una gran notoriedad, no solo en su Europa originaria, sino también en EE.UU.

Varios personajes de la época han dado testimonio de consumirlo, entre otros Thomas Edison, la reina Victoria de Inglaterra, Sarah Bernhardt e inclusive tres Papas.

Uno de esos papas, Leon XIII, llegó a entregar a su creador una medalla “en reconocimiento a los beneficios recibidos con el uso del tónico de Mariani” el cual ingería habitualmente. En una biografía de 1887, su autor se pregunta “cómo mantenía el pontífice esa blancura de alabastro y los ojos irradiando fervor religioso a pesar de su delicada condición física”.

En realidad esa mirada radiante no solo era producto de su fervor religioso sino del Vis Mariani, que según un análisis químico realizado en 1886 contenía 0,12 granos de cocaína por cada 28 gramos de líquido, con lo cual, si se tomaban 3 vasos de ese vino (170 grs cada uno) por día, se ingerían 2,16 granos de cocaína, es decir unos 140 miligramos, suficiente para que alguien se sintiera verdaderamente muy estimulado.

El gran éxito del Vin Mariani, como era de esperar, atrajo a muchos imitadores, uno de los cuales fue John Pemberton quien creó su “French wine coca” (vino francés de Coca), una imitacion del vino con cocaína de Mariani al que le incorporó otros ingredientes como la damiana (de la hoja 'turnera difusa', un vigorizante sexual) y la nuez de cola, consumido por los indígenas en África durante años por su contenido de otro fuerte alcaloide –la cafeína- en proporciones muchos mayores que el café.

John Pemberton publicitaba en 1885 su bebida como la cura radical para los desórdenes nerviosos, los problemas digestivos y la impotencia. Algo así como un cóctel primitivo de cocaína, cafeína y viagra, todo remojado en un vino francés.

Además –alegaba Pemberton- la coca combatía la adicción a la morfina. Sin embargo algunos investigadores habían comenzado a atacar a la cocaína, porque si bien era un antídoto para la adicción a la morfina, lo hacía a cambio de provocar otra adicción mortal: la cocaína. Pemberton se defendía: “esta nueva droga, la cocaína, tiene múltiples aplicaciones (…) pero por otro lado su uso indiscriminado puede hacer a un hombre más brutal que la morfina” y que “mal empleada podía ser peligrosa, pero lo mismo se podía decir de cualquier remedio efectivo”.

Las ventas de su vino de coca francés crecieron notablemente y Pemberton comenzó a disfrutar la placidez de haber desarrollado un producto exitoso.

Pero el 25 de noviembre de 1885 un obstáculo insalvable acabó con la placidez de Pemberton.

Ese día la legislatura de Atlanta y el Condado de Fulton votaron la ley seca, atacando a las bebidas alcohólicas, y acabaron de un simple plumazo con el negocio de los vinos de coca.

Pemberton comenzó entonces a experimentar desesperadamente con la fórmula, tratando de eliminar el vino pero manteniendo el resto de los ingredientes, ya que seguía convencido de las virtudes de la hoja de coca y las nueces de cola. Así probó una serie de extractos, agregando azúcar para neutralizar el sabor amargo y luego ácido cítrico para mejorar el conjunto.

Tras mucho experimentar llegó a una mezcla que le satisfacía. Durante un tiempo llamó a ese producto líquido “mi bebida sin alcohol” hasta que una de las personas que trabajaba con Pemberton sugirió un nombre: Coca-Cola, una aliteración derivada de sus dos componentes básicos –la hoja de coca y la nuez de cola-.

Pemberton adoptó ese nombre y se lanzó a promover la Coca-Cola con renovado frenesí.

La nueva bebida se vendía moderadamente bien en Atlanta y el primer anuncio publicitario apareció el 29 de mayo de 1886 en el Atlanta Journal diciendo: “¡Coca-Cola es deliciosa! ¡Refrescante! ¡Estimulante! ¡Vigorizante! ¡La nueva bebida contiene las propiedades de la milagrosa planta de coca y de las famosas nueces de cola!

Vamos, que la bebida era promovida como un Red-Bull de fines del siglo XIX.


Según algunas estimaciones la Coca-Cola original contenía 4,5 kilogramos de hoja de coca por cada 1.365 litros de jarabe, eso significa que tenía cerca de 0,13 granos o 8,45 miligramos de cocaína por vaso, lo cual representa una cantidad pequeña del alcaloide. Sin embargo, al tomar unos cincos vasos seguidos de Coca-Cola se recibían unos 40 miligramos de cocaína –algo más que una “dosis”- si bien la droga resulta menos potente cuando es ingerida en lugar de inhalada.

En agosto de 1888 el creador de la fórmula original murió de un cáncer de estómago, aunque para ese entonces la compañía pertenecía a Asa Candler que la había comprado por 2.300 dólares después de varias operaciones financieras.

Desde ese entonces Candler le hizo algunas pequeñas modificaciones a la fórmula, principalmente buscando reducir la cantidad de cocaína.

En 1891 la compañía enfrentó acusaciones sobre el contenido de cocaína en su fórmula, a lo que Candler alegó que la cantidad era mínima (casi diez veces menos que en la fórmula original de Pemberton), y tras algunas discusiones la polémica se diluyó, aunque los rumores acerca del contenido de la Coca-Cola siguieron acosando a Candler y a su compañía durante varios años. De hecho, es probable que esos rumores ayudaran a las ventas, más que perjudicarlas, ya que el público estaba intrigado por el estigma asociado con la bebida y sentía una emoción pecaminosa al beberla.

La leyenda sobre la fórmula de la bebida también se realzó por el secretismo aplicado a su formula, identificada por el código 7X.

En aquellos años de éxito incipiente, al menos 10 personas habían tenido acceso a la fórmula original de Pemberton, y comenzaron a circular numerosas recetas similares, con productos que copiaban a la Coca-Cola. Eso incrementó la paranoia de Candler que quería evitar que esos imitadores le destruyeran el negocio.

Por esa razón, Candler modificó la fórmula, reduciendo la cantidad de cocaína, eliminando la ‘damiana’ y cambiando el ácido cítrico por ácido fosfórico mientras instauraba una serie de rituales para mantener el secreto de la fórmula: cada vez que recibían una remesa de ingredientes, les quitaba las etiquetas inmediatamente reemplazándolas por números de un código.

Entre esos rituales para mantener la confidencialidad de la fórmula, Candler interceptaba la correspondencia que llegaba a la empresa con las facturas de los ingredientes, antes que cayera en manos de alguna persona del departamento contable. Además no se anotaba ninguna fórmula ni se daban instrucciones por escrito sobre su fabricación.

En esos años Coca-Cola despegó, viendo cómo sus ventas se multiplicaban de unos 6.000 litros en 1889 a 23.560 litros en 1890 para pasar a 287.064 litros en 1895, ¡multiplicando el volumen de ventas 48 veces en tan solo 6 años!

También en ese año Candler decide cambiar el foco de la bebida (el “posicionamiento”) desde un ‘producto medicinal’ a un refresco que ‘se puede consumir en cualquier ocasión’.

Hacia 1900 la Coca-Cola era un fenómeno en todo EE.UU., sin embargo, con el éxito también llegó la notoriedad y la controversia. El contenido de cocaína había sido una fuente de problemas desde el principio, pero también era el principal argumento de venta. Sin los beneficios del pequeño estímulo que aportaban las hojas de coca, ¿cómo podría la Coca-Cola sobrevivir?

Pero la “droga maravillosa” de 1880 se había convertido en el “flagelo de la humanidad” con el nuevo siglo, y comenzaron a haber juicios en contra de la compañía. La primera reacción fue una eliminación parcial de la droga en 1901 (en 1902 un químico encontró solo cuatro centésimas de grano de cocaína por cada 28 gramos de jarabe) hasta que en agosto de 1903 Candler firmó un nuevo contrato con su proveedor de hojas de coca para que eliminara la cocaína de las hojas de coca antes de enviar esa materia prima.

Ese cambio puso a la compañía en una dura disyuntiva: si admitía públicamente que había quitado la cocaína, estaba aceptando que era perjudicial, lo cual podría atraer innumerable juicios, pero tampoco podía decir que la cocaína siempre había sido inofensiva sino ¿por qué razón la estaban quitando?; con lo cual la compañía orquestó una profunda modificación de su historia, quizás convenciéndose a sí misma mientras lo hacía, por la cual mantenía que su bebida nunca había tenido cocaína. Incluso hoy en día la compañía se siente obligada a negarlo, aún cuando no ha habido rastros de cocaína en la Coca-Cola desde 1903.

Desde ese cambio Coca-Cola se enfocó en destacar las cualidades refrescantes de la bebida en lugar de sus propiedades estimulantes.

En su libro, Big Secrets, publicado en 1983, William Poundstone da una versión razonablemente precisa de la fórmula vigente. El galón de Coca-Cola (4,5 litros) contiene:

- Azúcar 2.400 gramos
- Caramelo 37 gramos
- Cafeína 3,1 gramos
- Ácido fosfórico 11 gramos
- Hojas de coca descocainizadas 1,1 gramos
- Nueces de cola 0,37 gramos
- Zumo de lima 30 gramos
- Glicerina 19 gramos
- Extracto de vainilla 1,5 gramos

Esencia 7X:
- Esencia de naranja 0,47 gramos
- Esencia de limón 0,08 gramos
- Esencia de nuez moscada 0,07 gramos
- Esencia de casia (canela de la China) 0,20 gramos
- Esencia de coriandro una pizca
- Esencia de nerolí una pizca
- Esencia de lima 0,27 gramos

Esos ingredientes se mezclan con suficiente agua como para producir 1 galón de jarabe, el cual mezclado con agua carbonatada resulta en 6,5 onzas de Coca-Cola.

Esa es la fórmula secreta de Coca-Cola. Ya está, ahora que esa fórmula ya no es secreta, cualquier competidor puede destronar a Coca-Cola.


¿Pero es eso verdad? ¿Puede una compañía –ahora que conoce la “fórmula secreta”- desbancar a Coca-Cola?

Básicamente hay dos razones por las cuales eso es prácticamente imposible.

La primera se debe al posicionamiento de Coca-Cola. La marca está fuertemente asociada en nuestra cabeza a ciertos atributos (por ej, frescura, emoción, juventud, etc.) y aunque otra empresa copiara exactamente las características físicas de la Coca-Cola, nunca podría llamarse así, y perdería el valor de la asociacion de marca.

De hecho, la propia Coca-Cola vivió en carne propia el poder que tiene su marca cuando intentó cambiar la fórmula en 1985, tratando de obtener un mejor sabor que pusiera fin a la creciente amenaza de Pepsi (52% de los consumidores eligen a Pepsi frente a Coca-Cola en una prueba de sabor a ciegas).

La “New Coke” tenía efectivamente una mejor fórmula que la Coca-Cola de toda la vida en pruebas de sabor a ciegas, pero en cuanto se revelaba que se trataba de Coca-Cola los consumidores reaccionaban con un rechazo visceral.

Solo dos meses después de su lanzamiento, Coca-Cola recibía unas 8.000 llamadas y más de 40.000 cartas diarias quejándose por el cambio, en algunos informativos se mostraba imágenes de fieles consumidores vertiendo el nuevo refresco por las alcantarillas y las ventas en todo el país comenzaron a desplomarse.

¿Cómo podía ser? Pepsi era mejor producto que Coca-Cola, y la New Coke era mejor que los dos.

Solo 3 meses después del lanzamiento del “mejor” producto, Coca-Cola relanzó su vieja fórmula con el nombre “Coca-Cola Classic”.

Esa costosa lección le enseño a Coca-Cola que su refresco no era solo una bebida, sino también un emblema sostenido por valores tradicionales.

No se trataba de una guerra de productos, sino de una guerra de percepciones en la mente del consumidor.

Es así que cualquier competidor que pueda imitar la fórmula chocará de frente con la marca Coca-Cola y su posicionamiento.


La segunda razón es un poco más material y es, quizás, la razón definitiva. Si una empresa copiara la fórmula exacta, ¿a cuánto debería vender su producto? ¿Cómo lo distribuiría?

Coca-Cola ha gastado cantidades incalculables de dinero durante más de 100 años para construir su sistema comercial. Sin esa economía de escala y ese sistema comercial, cualquier imitador que quisiera duplicar el producto debería venderlo a un precio muy superior a la Coca-Cola, y entonces, ¿qué consumidor compraría una bebida que es exactamente igual a la Coca-Cola pero cuesta más cara cuando pueden adquirir la versión original en forma más barata en cualquier parte del mundo?



Fuente: Mark Pendergrast, Dios, Patria y Coca-Cola, 1993


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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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