Prisioneros del éxito: el surgimiento y la caída de Polaroid

Polaroid ha anunciado hace unos días (Febrero 2008) que dejará de fabricar los carretes que permitían funcionar a las pocas cámaras instantáneas que todavía estaban en uso.

Se trata en realidad de noticia esperada, después de que la firma dejara de producir la cámara instantánea el pasado año ante la imparable fotografía digital. Ahora le ha tocado el turno al cartucho.

A partir del 2009 las cámaras instantáneas serán solo objeto de coleccionistas.

Se termina así una historia épica de éxitos y fracasos en una industria que fue transformada por una revolución tecnológica.

LOS COMIENZOS

Todo comenzó en 1926 cuando Edwin Land comenzó a experimentar con sintéticos polarizados que filtraban la frecuencia del haz de luz que provoca reflejos, mientras que dejaba pasar el resto.

Buscando aplicaciones prácticas a esa tecnología fundó a principios de los 1930s una empresa que fabricaba materiales polarizados para las ventanas de los automóviles.

Era una época mala, ya que EE.UU. trataba de recuperarse de la Gran Depresión, y los fabricantes de coches no estaban para incorporar elementos que encarecerían su precio.

Buscando potenciales clientes, Land finalmente hizo el primer negocio importante de la compañía con el gigante de la fotografía Eastman Kodak (su futuro gran competidor), que hizo un encargo de filtros polarizados para incorporar a sus cámaras.


En 1935 la empresa comenzó a fabricar lentes polarizadas para gafas y en 1937 decidieron re-bautizar la compañía como Polaroid, nombre con el cual los científicos de la empresa habían bautizado al material polarizante.

Tras algunos años, la venta de gafas de sol era la principal fuente de ingresos de Polaroid, pero no alcanzaba a cubrir los costes y la empresa perdía 100.000 dólares al año.

Entonces llegó la segunda guerra mundial. Los materiales que fabricaba el joven Edwin Land eran muy requeridos por los militares, por lo que la compañía floreció gracias a estos contratos.

Pero el final de la guerra acabó con aquel viento a favor y las ventas volvieron a caer. Hacia 1946, Land sabía que su compañía estaba en serios problemas y buscó en sus laboratorios una salvación.

EL NACIMIENTO DE LA FOTOGRAFÍA INSTANTÁNEA

Entre muchas tecnologías a medio desarrollar, el único proyecto viable era la fotografía instantánea, una tecnología surgida en las navidades de 1943 cuando su hija le pidió ver las fotos que acaban de sacar.

Land enfocó todos los recursos de la compañía en esa dirección y tras extenuantes esfuerzos en Febrero de 1947 presentó el primer prototipo de una cámara instantánea: el Modelo 95.

La novedad fue tal que varios medios lo reflejaron de forma prominente: el New York Times lo publicó en primea plana, la revista Life le dedicó una cobertura de página completa y fue comentado por toda la prensa.

La cámara fue todo un éxito y en su primer año vendió 5 millones de dólares en un mercado que estaba prácticamente monopolizado por Kodak.

Gracias a varias campañas de marketing y publicidad durante los 1950s las ventas de Polaroid se dispararon. Como resultado la compañía comenzó a cotizar en la bolsa y emprendió su expansión internacional.

Entre los éxitos comerciales, en 1954 Polaroid estrenó una campaña publicitaria en TV en el Tonight Show donde Steve Allen llevaba a cabo anuncios en vivo que duraban 60 segundos, justo el tiempo que tardaba en revelarse la fotografía de Polaroid, con lo cual el efecto promocional era impresionante.

Se iniciaba la época dorada de Polaroid.


LA ÉPOCA DORADA

En 1963 la compañía introdujo la primera cámara a color y el primer film en paquete (en lugar de rollo), innovaciones que fueron seguidas por nuevos y exitosos productos que llevaron las ventas a 500 millones de dólares en 1970.

Así fue como Polaroid creó la cámara que cambiaría la historia de la fotografía: la SX-70.

La revista Life le dedicó su portada de Octubre de 1972 a este nuevo modelo, con el nombre de “la cámara mágica”.

No era para menos.

Esa maravilla técnica era la primera cámara instantánea que integraba el film en la cámara logrando que las fotos en color se revelaran por si mismas al salir de la cámara en forma automática.

La campaña de lanzamiento de la SX-70 fue protagonizada por Sir Lawrence Olivier en una serie de anuncios de TV y radio.

Las ventas siguieron creciendo 20% cada año durante los 1970s, pero los altos costes de investigación y desarrollo provocaron que los beneficios netos comenzaran a caer, por lo cual en 1975, Land delegó el liderazgo de la compañía en Bill McCune.

Sin embargo Land continuó liderando el laboratorio y algunas peleas comenzaron a ser evidentes, ya que McCune prefería desarrollar productos en base a investigaciones de mercado en oposición al método de Land de inventar productos y luego crear la demanda para ellos.

En ese contexto, Land creo la Polavisión, su primera cámara de vídeo de revelado instantáneo, una maravilla científica pero un fracaso comercial.

A raíz de ese y otros fracasos, Polaroid fue cambiando gradualmente su cultura hacia una visión más comercial.


En 1982 finalmente Edwin Land se retiró, no sin antes registrar su patente número 500 y entrar en el Hall of Fame de los Inventores.

A esas alturas, Polaroid había comenzado una guerra legal contra Eastman Kodak, a la que acusó de infringir sus patentes de fotografía digital en 1976. Cinco años más tarde Kodak perdió el litigio y en 1986 abandonó su línea de fotografía digital además de tener que pagarle a Polaroid 925 millones de dólares.


LA MADUREZ DE LA EMPRESA

En los 1980s Polaroid siguió lanzando nuevos productos apoyados por grandes campañas publicitarias.

En 1985 Polaroid promovió a I.M “Mac” Booth, su anterior COO, al cargo de CEO, quien la reorganizó en 3 divisiones: fotografía minorista, fotografía industrial y soportes magnéticos, logrando que las ventas no minoristas representaran el 40% de los ingresos totales.

Con varios éxitos como la CoolCam, la Spectra y la Hybrid IV, una cámara de alta calidad que surgió de investigaciones de mercado que indicaban la necesidad de una cámara de fotografías instantáneas con calidad similar a las de 35 mm, Polaroid continuó expandiéndose.

A principios de los 1990s Polaroid se había convertido en el líder mundial de fotografías instantáneas e imagen electrónica, y un competidor importante en los segmentos de película convencional, cintas de video y filtros polarizados.

Polaroid reinaba en el mundo de las fotografías instantáneas.

En 1991 muere el fundador Edwin Land, a los 81 años, siendo la segunda persona con más patentes registradas, solo superado por Thomas Edison.

Desde un punto de vista tecnológico la compañía siguió introduciendo productos revolucionarios como la Captiva, la primera cámara instantánea virtualmente indiferenciable de una cámara de 35 mm, pero las ventas comenzaron a estancarse.

EL COMIENZO DEL FIN

En 1997, Polaroid tuvo ingresos por 2,15 billones de Euros, la misma cifra que había tenido 5 años antes, e incluso al año siguiente, las ventas bajaron a 1,89 billones de dólares.

¿Qué estaba ocurriendo? Una compañía global, sumamente exitosa, veía que sus ventas estaban cayendo. La compañía cambió a su CEO en 1995 y trajo por primera vez a una persona externa a la compañía: Gary DiCamillo , un ejecutivo de Black & Decker con gran experiencia en reducir costes y mejorar la productividad.

Pero el problema no estaba dentro de Polaroid sino en el exterior.

La demanda de fotografías instantáneas había comenzado a decaer, principalmente por el rápido crecimiento de los establecimientos de revelado en 1 hora con film tradicional.

El nuevo CEO comenzó a re-estructurar Polaroid despidiendo al 15% de su personal y abandonando las unidades de soportes de imagen médicos. Como resultado la compañía sufrió pérdidas de 140 millones en 1995 y 41 millones en 1996.

Al mismo tiempo, Polaroid comenzó una frenética carrera de diversificación, lanzando más de 30 productos cada año, ofreciendo desde flash desechables, baterías alcalinas hasta una nueva línea de gafas de sol polarizadas.

¿Qué tenían que ver las baterías alcalinas con las fotografías instantáneas?

Probablemente ofrecían muchas sinergias de costes al compartir materias primas, pero en la mente de los consumidores era como si Ford decidiera lanzar cremas para la piel.

Mientras tanto la compañía se vio obligada a despedir otro 15% del personal en 1997, año en que perdió 127 millones de dólares, con más despidos y pérdidas en el siguiente año.

A pesar de haber lanzado la compañía en ese rumbo de diversificación frenética, el CEO DiCamillo decidió en 1999 vender 4 de las unidades de negocio que habían sido el pilar de su estrategia solo 3 años antes: gafas de sol, artes gráficas, materiales polarizados y holografía.

Para explicar este cambio radical DiCamillo dijo que “quería concentrarse en su negocio principal: fotografía instantánea”.

¿Pero seguía existiendo un negocio de fotografías instantáneas?

UNA NUEVA TECNOLOGÍA

El histórico rival de la compañía, Eastman Kodak, estaba desarrollando silenciosamente desde mediados de los 1970s una nueva tecnología: la cámara digital.

Después de varios intentos, en Diciembre de 1975 Steven Sasson logró construir la primera cámara digital, que pesaba 3,6 kilogramos y tardaba 23 segundos en tomar una foto y grabarla en su cinta digital.

Sin embargo, no fue Kodak, sino Sony, quien en 1981 lanzó la primera cámara digital comercial: la Sony Mavica. Grababa las imágenes en dos pequeños discos magnéticos que permitían luego ver las fotos en una TV.

Esas cámaras iniciales tenían una calidad muy inferior a las de film convencional y costaban demasiado: más de 20.000 dólares, por lo cual solo la compraban los grandes medios quienes veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite; además la calidad no era tan apreciable en un diario impreso.

De hecho, la primera publicación que usó una cámara digital fue el USA Today al cubrir la World Series de Béisbol en 1987 con una Canon que costaba 5.500 dólares (el editor estaba impresionado porque recibió las fotos para la primera plana solo 12 minutos después de haber sido tomadas).

Se puede considerar que la Canon RC-250 Xapshot fue la primera cámara digital comercial minorista (costaba solo 499 dólares) en 1988, aunque todavía grababa las imágenes en un disco; por eso algunos consideran que la primera cámara verdaderamente digital fue la Fuji DS-1P que en 1988 grababa las imágenes en una tarjeta flash (SRAM).

Mientras proliferaban las cámaras digitales, la tecnología digital recibió un gran espaldarazo cuando en 1988 se desarrollo el formato de compresión JPEG que permitió homogeneizar la digitalización de imágenes y aumentar la capacidad de almacenamiento.

Durante ese tiempo Polaroid seguía encerrada en sí misma, aferrada al concepto de fotografía instantánea.

Así estuvo ocupada aquellos años, con productos como la I-Zone, una cámara pocket y la PopShots, la primera cámara instantánea descartable.

Incluso trató de desarrollar la primera cámara digital con impresión instantánea (!).

Polaroid no percibió que la demanda de fotografía instantáneas estaba desapareciendo. Su atributo clave, fotografías que se pueden ver instantáneamente sin ser reveladas, era largamente superado por las nuevas cámaras.

Esas cámaras digitales no solo permitían ver la foto instantáneamente (incluso a partir de 1995 las cámaras digitales incorporaron el visor de cristal líquido), sino que además permitían almacenar miles de fotos en una tarjeta de memoria minúscula, editando y borrando cuantas fotos se quieran.

Lamentablemente Polaroid no incursionó en este mercado hasta 1996, cuando lanzó la PDC, una cámara digital que no era la más avanzada en tecnología (no usaba JPEG) y costaba casi 3,000 dólares.

Sus ventas cayeron año tras año hasta que la situación fue insostenible y en 2001, Polaroid entró en bancarrota con deudas de 1.100 millones de dólares. Al año siguiente, su CEO Gary DiCamillo renunció y One Equity Partners (una firma de “private equity”) compró sus activos y la integró unos años después con Petters Group Worldwide.

Hace pocos días (Febrero de 2008) Polaroid anunció que cerraba las últimas plantas de fabricación de carretes para sus cámaras instantáneas en México, EE.UU. y Holanda, con lo cual la fotografía instantánea pasó oficialmente a ser una pieza de museo.

Quedarán para la historia las palabras del CEO Gary DiCamillo en 1998 cuando dijo: “las fotos en papel serán líderes durante muchos años”. A esa altura, la suerte de la compañía estaba echada.

Es sorprendente que, después de haber logrado ventas de casi 3 billones, una compañía con la capacidad innovadora de Polaroid haya desaparecido, justamente por no saber innovar.

Polaroid es otro ejemplo de una empresa con una tecnología muy exitosa que no sabe reconocer cuando la realidad está cambiando y es víctima de su propio éxito.

Polaroid creó una tecnología completamente nueva –la fotografía instantánea-, pero fue incapaz de percibir la amenaza de otra tecnología también nueva -la fotografía digital-.

De hecho, la fotografía digital era una gran oportunidad para Polaroid, ya que le brindaba la oportunidad de desbancar a su eterno rival Kodak de la posición de liderazgo que había disfrutado durante tantos años.

Además Polaroid estaba inmejorablemente posicionada en la mente de los consumidores con el atributo de “rapidez” y “sin necesidad de revelado”, justamente las características claves de la fotografía digital, con lo cual hubiera sido más fácil para Polaroid adoptar esa nueva tecnología que para cualquier otro competidor.

EL (CASI) BESO DE LA MUERTE

Mientras Polaroid seguía su curso hacia el abismo, el eterno rival, Kodak, luchaba con sus propios fantasmas.

A pesar de haber sido el inventor de la cámara digital, percibió que esa tecnología era muy peligrosa para su negocio de películas químicas –donde conseguía la mayoría de sus ingresos- y por ende, postergó el lanzamiento masivo de una cámara digital comercial hasta 2001 cuando ya existían competidores en el mercado desde hacía varios años.

Sony fue el primero en adueñarse del mercado de cámaras digitales y en 1999 tenía 31% del mercado.

En 2003 las ventas de cámaras digitales sobrepasaron a las ventas de cámaras de rollo en EE.UU. pero no fue hasta el 2004 que Kodak empezó a ganar dinero con su división de cámaras digitales.

Finalmente Kodak perdió el liderazgo en fotografías. De disfrutar una posición casi monopólica unos años antes, en el 3er trimestre de 2007 Kodak ocupaba solo el 3er puesto con 15% del mercado, detrás de Canon (23%) y Sony (18%).

Ese retraso en entrar al mercado de cámaras digitales le costó a Kodak numerosas perdidas y la obligó a reducir su personal en más de 50.000 personas (en 1998 empleaba a 145.300 personas) pero, a diferencia de Polaroid, por lo menos reaccionó, y aunque tarde, logró salvar la empresa.

Conclusión, siempre permanezca pendiente de los puntos de inflexión en su industria: nuevas tecnologías o nuevos productos que al principio pueden parecer inofensivos, pero que tienen el potencial para cambiar de raíz las reglas de la competencia.

Es más, busque proactivamente liderar esa revolución. Hacerlo requiere coraje, especialmente si su compañía es líder del mercado, pero puede ser la única forma de sobrevivir a largo plazo.



Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en www.marketisimo.com
Para recibir estos artículos por correo: haga click aquí



Fuente (ventas de cámaras digitales): IDC

Continuar leyendo el resto del artículo...

¿Cómo saber si una publicidad es efectiva?

Lo vamos a decir pronto para que no queden dudas: el objetivo básico de la publicidad es vender.

Una asociación sin fines de lucro puede hacer publicidad con otros objetivos, pero si una empresa no busca vender con su publicidad, entonces está haciendo arte, entretenimiento, pero no publicidad.

Cualquier otro objetivo que no sea vender es secundario y debe estar supeditado siempre a ese objetivo primario.

Está claro que para vender, la publicidad antes tiene que ser entendida y sobre todo ser percibida (donde juega un rol importante la creatividad).

Vamos a aclarar otro punto importante: el rol de la agencia de publicidad es darle vida al producto mostrando una razón para que los consumidores lo compren.

La agencia puede usar sexo, humor o lo que quiera, pero el anuncio debe comunicar la razón por la cual debemos comprar el producto. Sin razón, no hay venta, y sin venta, la publicidad deja de ser una inversión para ser un gasto innecesario.

Justamente muchos empresarios consideran a la publicidad como un gasto superfluo porque están acostumbrados a hacer anuncios que no repercuten en ingresos.

Con esto no queremos menospreciar la creatividad en la publicidad. La creatividad es esencial.

Sin creatividad todos los anuncios serían iguales, y dejarían de vender.

Pero es importante resaltar que la creatividad debe estar sujeta a vender, y no las ventas sujetas a la creatividad.

Además seamos sinceros: a nadie le gusta ser interrumpido cuando mira TV o lee un periódico, por lo que un poco de creatividad incrementa la probabilidad de que miremos el anuncio y luego compremos el producto anunciado.

En resumen, aunque el tema se puede complicar en forma exponencial, la característica clave de una publicidad efectiva es que nos da una razón para comprar el producto.

Veamos dos ejemplos de anuncios de coches que se pueden ver actualmente por la televisión:





Ahora que ha visto ambos anuncios, ¿de qué se acuerda?

¿De un chico en el despacho del director o de unos chavales bailando?

¿De un coche “estacionando solo” o de… bueno… o de unos chavales bailando?

Ese es precisamente el punto. El anuncio del Touran nos da una razón para comprar el coche (a pesar del mal nombre que le han puesto). Puede ser un atributo que nos atraiga o no pero al menos nos da una razón; mientras que el anuncio del Seat Ibiza solo entretiene (en el mejor de los casos).

¿Vamos a comprar un coche porque unos chavales bailan alrededor?

Se puede argumentar que el anuncio del Seat Ibiza tiene un objetivo diferente que es incentivar a los jóvenes a participar de una promoción. ¿Pero qué promoción? Ni siquiera eso queda claro.

Además, ¿por qué voy a dejar de hacer mi vida personal con todo lo que me gusta, para sacrificar el tiempo participando en una promoción de un coche que, en primer lugar, no tengo ninguna razón para querer comprar?

Otra razón para que el anuncio del Tourón sea efectivo es su simplicidad ya que comunica un solo mensaje: “estaciona solo”.

Punto.

Nada de enumerar su potencia, su espacio, su bajo consumo o cualquiera de sus otras 43 características técnicas en 30 segundos.

En una sociedad sobre-comunicada como la nuestra un mensaje es mejor que dos. Una imagen simple es mejor que una imagen compleja. La gente no tiene tiempo para ponerse a decodificar un mensaje complicado.

Y nadie puede decir que la historia del chaval en el colegio es poco creativa (pregúntele a cualquiera de sus amigos si recuerda haberla visto para comprobar el alto grado de impacto). Con lo cual se logra que la creatividad esté al servicio de la venta.

Conclusión, cuando diseñe su próxima campaña publicitaria, comunique claramente una razón para que los consumidores compren su producto. Hágalo de manera simple; no aburrida, simple.

Y tenga paciencia, a pesar de que Ud. verá su propio comercial muchas veces y pronto se aburrirá de él, es muy probable que justo en ese momento sus consumidores comiencen a advertir el anuncio y a recordarlo.


Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en www.marketisimo.com
Para recibir estos artículos por correo: haga click aquí

Continuar leyendo el resto del artículo...

7 pasos para posicionar una marca o producto

Por César Pérez Carballada

Tweet




En el último artículo aclaramos qué es el posicionamiento: la asociación intensa de una marca con una serie de atributos relevantes y distintivos en la mente del consumidor.

Una pregunta lógica es cómo elegir esos atributos o en otras palabras, cómo posicionar una marca.

La respuesta, como muchas otras recetas, viene en 7 pasos.

1) Segmentar el mercado

Cada persona tiene necesidades distintas; un producto que trate de satisfacer todas esas necesidades terminará siendo un “todo para nadie”. Por esa razón el primer paso para posicionar una marca es identificar los segmentos existentes en el mercado para luego seleccionar el más atractivo.

La segmentación consiste en agrupar a los potenciales consumidores en grupos que claramente se diferencien unos de otros pero que muestren cierto grado de homogeneidad dentro del grupo. En otras palabras, se trata de identificar consumidores que tengan preferencias similares entre sí, agrupándolos en un grupo con preferencias suficientemente distintas de otros grupos.

Esta agrupación de consumidores se puede hacer en base a diferentes metodologías:

- Sociodemográfica: es un método indirecto que asume que el origen de las preferencias está dado por los perfiles como el sexo, la edad, la renta, la educación, la localización, etc.

- Atributos buscados: es una metodología que pone el énfasis en los sistemas de valores de los consumidores, ya que dos personas del mismo perfil demográfico pueden tener preferencias muy diferentes. Por ejemplo, un estudio* en EE.UU. dividió a los compradores de relojes en 3 segmentos según los atributos buscados: ‘economía’ (23% de los compradores buscan el reloj más barato que funcione razonablemente bien), ‘duración y calidad’ (46% buscan un reloj artesanal con diseño esmerado y larga duración), ‘simbolismo’ (31% buscan un reloj con valores estéticos o emocionales, generalmente asociados a status y precio elevado).




En el mismo estudio se encontró que los relojes más caros eran comprados tanto por la gente con ingresos altos como por personas de ingresos bajos que buscaban mostrar un estatus superior, mientras que algunas personas con ingresos muy altos preferían no comprar relojes muy caros y se decantaban por los relojes de ‘duración y calidad’. Esto fue una sorpresa para algunas marcas de prestigio que se enfocaban exclusivamente en los consumidores de ingresos muy altos y distribuían sus productos exclusivamente en joyerías.

- Conductual: determina los segmentos en base al comportamiento de compra de las personas; para ello puede elegir características tales como el historial de compra (usuarios potenciales, primeros usuarios, usuarios reglares, etc), la tasa de consumo del producto o servicio (destaca al 20% de los consumidores que generan el 80% del negocio o aquellos consumidores por encima del promedio de la tasa promedio de consumo), y el grado de fidelidad (consumidores ocasionales, consumidores habituales, etc).

- Psicográfica: esta metodología, también llamada ‘estilos de vida’ busca identificar y agrupar a los consumidores en base a su similitud en valores, actitudes, intereses y opiniones. Así busca identificar indicadores de personalidad semejantes que también se correlacionen con las decisiones de compra. Por ejemplo, en EE.UU. el Stanford Research Institute estudió a la población americana y definió 8 segmentos, entre ellos los ‘experimentadores” (personas jóvenes, entusiastas e impulsivas, que están motivados por la estima en sí mismos y la expresión personal, así buscan variedad y excitación en su consumo, valorando lo nuevo y lo riesgoso) o los ‘triunfadores’ (personas motivadas por los logros, con alta orientación a objetivos familiares y laborales concretos, con respeto por la autoridad y el status-quo).
Desde el punto de vista del posicionamiento, una segmentación resulta especialmente útil si los diferentes grupos están correlacionados con beneficios o atributos específicos. Por ejemplo, en la categoría de coches, una segmentación demográfica que separe en grupos a jóvenes solteros y a personas de edad media con hijos puede ser relevante, ya que ambos grupos tienen necesidades muy distintas y pueden buscar productos con atributos claramente definidos: modelos deportivos de alta gama vs. modelos de gran tamaño con altos niveles de seguridad.

La segmentación comienza típicamente realizando una investigación de mercado, donde se identifican las variables que caracterizan a cada consumidor (según la metodología elegida) y luego se agrupa a los consumidores en base a características similares. Para ello se usan técnicas como análisis ‘conjoint’ (para identificar las necesidades de los consumidores y la importancia relativa de cada una), análisis multi-dimensional (para agrupar esos consumidores en “clusters”) y análisis discriminante (para determinar las características demográficas de esos segmentos o “clusters”).

2) Seleccionar el segmento objetivo

Una vez que la compañía ha identificado los segmentos que agrupan a los consumidores, el siguiente paso es elegir aquel segmento que resulta más atractivo para la compañía.

Para ellos es necesario analizar cada segmento en base a las siguientes características:

- Nivel de beneficios (tamaño actual y futuro, en términos de ingresos y rentabilidad),

- Nivel competitivo (posición de la competencia, barreras de entrada/salida, etc),

- Vínculo entre el producto y el mercado (coherencia con la imagen de la compañía, transferencia de imagen con otros productos, etc).

Adicionalmente a esas características que definen el nivel de atractivo de cada segmento, la compañía debe evaluar sus fortalezas y capacidades esenciales para competir en cada segmento.


Así la compañía puede elegir uno o más segmentos para servir. Como cada segmento requerirá esfuerzos específicos, una empresa pequeña con recursos limitados debe enfocarse en un segmento específico, que pueda capturar y defender de los competidores, mientras que una empresa más grande tendrá los recursos necesarios para cubrir más de un segmento (por ej, con productos o marcas diferenciados), aunque en cualquier caso es necesario hacer una decisión estratégica y no intentar cubrir todo el mercado, ya que en ese caso, la empresa estará cubriendo segmentos no tan atractivos corriendo el riesgo de diluir su presencia en segmentos claves.


3) Determinar el atributo más atractivo

El siguiente paso es determinar qué atributos son importantes para el segmento objetivo y cómo están posicionados los productos de la competencia en la mente del consumidor, para así elegir un “hueco” donde ubicar nuestro producto.

Para realizar este paso se usan mapas perceptuales.

En primer lugar se identifican qué atributos los consumidores, en el segmento elegido, consideran importante al momento de comprar un producto. Para ello se lleva a cabo una investigación de mercado, donde se le pegunta a los consumidores que valoren ciertos atributos.

Típicamente se identifican los atributos en una sesión de grupo y luego se determina el valor relativo de cada uno entrevistando a una cantidad estadísticamente significativa de consumidores.

Esta investigación de mercado es seguida de un proceso de análisis donde se agrupan los atributos en macro-atributos (en ese proceso se buscan correlaciones entre atributos, generalmente usando una herramienta llamada análisis factorial o “factor analysis”).

Alternativamente se puede seguir un proceso inverso donde se le pregunta a un número estadísticamente significativo de consumidores que comparen marcas y atributos y luego, por correlación, se infieren los atributos que determinan las diferencias.

En cualquiera de los casos, el resultado es un listado de atributos en orden de importancia –un “ranking”- y el grado de asociación entre esos atributos y las marcas.

Si se dibuja gráficamente los macro-atributos en una matriz, y luego se ubica cada marca según el grado de asociación que tienen con cada uno, resulta un mapa perceptual como el siguiente (ejemplo real de marcas de cerveza en EE.UU.**):




Así se ve claramente que Michelob está ubicado a medio camino entre las cervezas “suaves” y las “fuertes” con lo cual no está diferenciado en ninguno de esos aspectos. También se ve cómo Old Milwaukee Light está fuertemente posicionada como “suave” y “bajo coste”, y además no tiene competidores posicionados en ese segmento, con lo cual tiene una gran ventaja competitiva. Para otros fabricantes ese segmento es un “hueco” y una oportunidad para posicionar una marca en ese espacio.

Con estos mapas perceptuales se identifica el atributo con el cual podemos asociar nuestra marca. Junto al atributo elegido se suele desarrollar una razón que lo soporte (una razón por la cual el atributo tendrá credibilidad suficiente).

Estas “razones para creer” son de distintos tipos. Puede ser un ingrediente del producto (como el Pro-V de Pantene), una institución detrás del producto (como el Instituto Ponds) o una figura relevante (como Michael Jordan con Nike).

De esta manera el posicionamiento se redacta en base a sus tres elementos fundamentales:



Es importante recalcar que el posicionamiento elegido debe guiar todas las decisiones de la empresa, tales como el desarrollo de nuevos productos.


BMW es un claro ejemplo, tal como lo dice expresa Franz Sauter, BMW Managing Director en Australia “el posicionamiento de la marca BMW es “puro placer al conducir”, y ese valor está soportado por 3 atributos: dinámico (espíritu de estar delante de otros), desafiante (innovativo) y cultural (sofisticado, prestigioso, elegante). Estos valores representan el ADN de la marca y son los principios de guían nuestro negocio”.

De hecho, siguiendo ese posicionamiento, BMW decide que productos desarrollar y aún más importante, cuáles no desarrollar: “BMW rechaza oportunidades que no están de acuerdo con el valor de nuestra marca, por ejemplo no hacemos minivans y hemos esperado hasta que la tecnología diesel alcanzó nuestros estándares de exigencia antes de incorporarla a nuestros modelos”.

4) Crear y testear conceptos de posicionamiento

Para llevar a la práctica este posicionamiento y su “razón para creer” generalmente se desarrollan varias alternativas que se testean con consumidores (en sesiones de grupo y/o estudios cuantitativos). Con estas pruebas se afina el concepto hasta lograr el óptimo de cara a comunicar el posicionamiento con todas las herramientas al alcance de la empresa.

5) Desarrollar un plan táctico para implantar el posicionamiento

Con el posicionamiento óptimo en un papel, llega la hora de diseñar un plan de comunicación que lo transmita y lo fije en la memoria de los consumidores, para que cuando tengan que decidir sobre qué marca comprar, la nuestra sea la elegida.

6) Diseñar un plan de evolución hacia el posicionamiento ideal

En muchos casos la asociación entre marcas y atributos irá cambiando en el tiempo debido a reacciones competitivas, el lanzamiento de nuevas marcas, la aparición de nuevas tecnologías que permitirán satisfacer nuevas necesidades (creando nuevos atributos) o inclusive por la elevada sofisticación de los consumidores que irán demandando atributos de mayor orden.

Por esa razón, la empresa debe prever una evolución de su posicionamiento hacia niveles superiores, y trabajar activamente para liderar esa transformación y no depender de la competencia.

Cabe aclarar que esa evolución ocurrirá en el medio/largo plazo, es decir, este proceso de re-posicionamiento puede plantearse en un plazo no menor de 4-5 años (dependiendo de la categoría pueden ser plazos menores) y no puede ser muy extremo (es muy difícil, costoso y en la mayoría de los casos imposible, cambiar un posicionamiento desde un atributo a otro opuesto).

7) Crear un programa de monitoreo del posicionamiento

Con cierta frecuencia debemos controlar cómo evoluciona la asociación de nuestra marca y sus competidores con los atributos claves en la mente de los consumidores. Esto se realiza con entrevistas a un número estadísticamente representativo de consumidores con una frecuencia que típicamente es trimestral o bianual, y que como mínimo debe hacerse cuando hay discontinuidades en el mercado (por ej, lanzamiento de nuevas marcas, avances tecnológicos, etc.).


Siguiendo estos 7 pasos su empresa puede desarrollar un posicionamiento clave que le otorgará una ventaja competitiva en la mente de los consumidores.



Tweet
                                     


Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en www.marketisimo.com
Para recibir estos artículos por correo: haga click aquí



* Yankelovich D., “New criteria for market segmentation”, HBR, 1964
** Moore W. and Pessemier E., “Product planning and Management”, McGraw-Hill, 1993
Fuente: G. Llien and A. Rangaswamy, “Marketing Engineering”, Prentice Hall-Pearson Education, 2002; Marketing Estratégico, Lambin, 1995

Continuar leyendo el resto del artículo...

¿Qué es y para qué sirve el posicionamiento?

Por César Pérez Carballada

Tweet





Hoy en día se habla de posicionamiento en diversas situaciones, y su uso está tan extendido que muchas veces se usa incorrectamente.

Buscando en la bibliografía nos encontramos con libros que lo describen de forma muy genérica (por ej, Kotler) mientras que otros, aunque proveen muchos consejos prácticos, se enfocan en demostrar empíricamente cómo funciona sin explicar realmente qué es el posicionamiento (por ej, Ries y Trout).

Por eso, aquí intentaremos refrescar, a riesgo de sonar un poco académicos, este concepto tan maltratado.

Posicionamiento es básicamente un concepto relacionado con la forma en que usamos nuestra mente. Es una noción especialmente implicada con el proceso de la memoria.

Si Ud. tuviera que comprar entre estos modelos de reloj, ¿cuál elegiría?



Diferentes personas usan diferentes atributos a la hora de elegir un reloj.

Ahora supongamos que conoce un dato adicional de cada modelo (ver siguiente cuadro), con esa nueva información, ¿cuál elegiría?



Los relojes son los mismos. Sus características funcionales no han cambiado, y sin embargo, su decisión muy probablemente haya cambiado.

Lo que acaba de pasar es que su mente ha agregado a cada alternativa una serie de datos que no estaban presentes, que fueron adquiridos en el pasado y almacenados en su memoria, y el disparador fueron las marcas.

Aunque existen varios modelos para describir el proceso de la memoria, uno de los más reconocidos es el modelo de asociación (1) el cual explica nuestra memoria en términos de nodos y vínculos.

Los nodos son repositorios de información que están conectados entre sí con vínculos de diversa intensidad. Cuando percibimos una situación, nuestra mente activa esos vínculos para traer a nuestra consciencia información relevante.


Por ejemplo, si en un accidente nuestro coche se daña, inmediatamente nuestra mente puede recordar información de la aseguradora, el concesionario que nos vendió el coche, información que vimos en un anuncio sobre el nuevo modelo del coche, etc.

Nuestra mente ha activado cada uno de eso nodos de información.

El factor que determina cuántos nodos se activan y en qué orden es el nivel de intensidad de los vínculos que une a los nodos. Dicho de otra manera, cuanto más fuerte el vínculo, antes se activará el nodo.

Así, cuando un consumidor piensa en la necesidad de un nuevo modelo de coche, la información que esté más fuertemente vinculada a ese coche en la memoria vendrá a la mente primero, ya sea información de precio, estilo, la experiencia pasada con modelos similares, lo que ha escuchado sobre el modelo en conversaciones con amigos, etc.



Posicionamiento se define como una asociación fuerte y única entre un producto y una serie de atributos, es decir, decimos que un producto se ha “posicionado” cuando el vínculo que une los nodos “producto” y “atributos” está claramente establecido.

De esa manera, el posicionamiento no es algo que se haga con el producto, es algo que ocurre en nuestra mente. Debemos recordar que el marketing no es una guerra de productos, sino de percepciones.

Coca-Cola descubrió esto hace varios años: si sumamos los resultados de una cantidad suficiente de tests a ciegas, el 52% de los consumidores elige Pepsi frente a Coca-Cola.

Basándose en ese hecho, Pepsi creó en los 80s el “desafío Pepsi”, una campaña que fue un gran éxito (anuncio en inglés).



La campaña fue tan exitosa que desde su creación Pepsi le quitó cuota de mercado a Coca-Cola, año tras año.

Era un hecho incuestionable: en miles y miles de tests a ciegas, la mayoría de los consumidores consistentemente elegían el sabor de Pepsi.

El problema empezó a ser tal que Coca-Cola finalmente tuvo que afrontarlo. Así Coca-Cola decidió aceptar el hecho de que el sabor de Pepsi era mejor y decidió combatir mejorando su propio producto.

El proyecto comenzó a fines de 1983 cuando Roberto Goizueta le encomendó a Sergio Zyman, el genio de marketing de la compañía, encontrar una nueva formula con un mejor sabor.

Tras duras investigaciones, en 1984 los laboratorios de Coca-Cola lograron encontrar una fórmula que tenía un mejor sabor. Así nació la New Coke. En pruebas a ciegas le ganaba a la Coca-Cola por 6 puntos, y como también le ganaba a Pepsi (aunque por poco margen) era la gran esperanza de la compañía.

En Abril de 1985 Coca-Cola anunció la New Coke que reemplazaría a la vieja fórmula. Para su lanzamiento contrató a una de las figuras más famosas de la época: Bill Cosby (anuncio en inglés).



El mismo día del anuncio, Roger Enrico, el CEO de Pepsi, declaró festivo a todos sus empleados con un anuncio a toda página en los principales diarios de EE.UU. donde decía: “El otro acaba de morirse…ahora reformula la marca Coke para que sea más parecida a Pepsi”. (2)

Además contraatacó con su propia campaña (anuncio en inglés).



La campaña de lanzamiento de Coca-Cola fue tan brutal que en poco más de 1 semana el 96% de los norteamericanos estaban al tanto del cambio de fórmula.

¿El resultado? A comienzos de Junio Coca-Cola recibía unas 8.000 llamadas y más de 40.000 cartas diarias quejándose por el cambio, en algunos informativos se mostraba imágenes de fieles consumidores vertiendo el nuevo refresco por las alcantarillas y las ventas en todo el país comenzaron a desplomarse.

¿Cómo podía ser? Pepsi era mejor producto que Coca-Cola, y la New Coke era mejor que los dos.

El 10 de Junio de 1985, solo 3 meses después del lanzamiento del “mejor” producto, Coca-Cola relanzó su vieja fórmula con el nombre “Coca-Cola Classic”.

Esa costosa lección le enseño a Coca-Cola que su refresco no era solo una bebida, sino también un emblema sostenido por valores tradicionales.

No se trataba de una guerra de productos, sino de una guerra de percepciones en la mente del consumidor.

NOTORIEDAD E IMAGEN

Para que podamos asociar un producto, o su marca, a una serie de atributos, primero es necesario que los consumidores conozcan la marca, y ahí es donde entra en juego la notoriedad: el porcentaje de consumidores que ha escuchado hablar de la marca.

Muchas veces se distingue la notoriedad en varias categorías: “top of mind” (la primera marca que se nos viene a la cabeza cuando pensamos en una categoría de productos), “espontánea” (las sucesivas marcas que se nos vienen a la cabeza) y “guiada” (son reconocidas solo cuando vemos su logo o escuchamos su marca).

El orden en que recordamos las marcas es una medida de la fortaleza de cada marca en nuestra mente. De hecho, nuestra mente organiza cada categoría de productos como en una escalera, donde va poniendo las marcas, desde la más conocida hasta la menos conocida.

Algunos estudios (3) sugieren que rara vez recordamos más de 7 marcas para una categoría específica. Y eso para categorías de alta relevancia. Para la mayoría de las categorías solo recordamos una o, a lo sumo, dos marcas.

Como para elegir y comprar una marca, antes debemos conocerla, aquellas marcas con alta notoriedad (arriba en la “escalera” de la mente) tienen una gran ventaja.

Pero la notoriedad es solo el primer paso (4). La auténtica razón para elegir una marca son los atributos con que está asociada. Por ejemplo, podemos conocer 3 o 4 marcas de zapatos, pero la decisión final será basada en lo que pensemos de cada una de esas marcas, no solo en nuestro conocimiento de su existencia.

Así entra en juego la imagen de la marca, que es el conjunto de atributos que asociamos a esa marca.

Hay tres elementos que favorecen una asociación fuerte en la mente de los consumidores (5) y que son por lo tanto, los elementos que definen un buen posicionamiento.

1) Nivel de atractivo

Básicamente mide nuestra actitud hacia un atributo: ¿cuán importante o relevante es para mi? ¿es un atributo que deseo?

Por ej, si pensamos en un coche, ¿es más importante el consumo de gasolina por kilómetro o la aceleración 0-100 km/h?

Claramente son dos atributos distintos y para cada persona será más importante uno de los dos, por eso es inútil posicionar un coche para jóvenes que buscan velocidad en términos de bajo consumo, porque ese atributo será irrelevante para ellos.

La falta de relevancia fue una de las razones del fracaso del Betamax frente el VHS en la guerra de los formatos de cintas de video a fines de los 70s cuando Sony posicionó ese producto asociándolo con “mejor calidad de imagen” cuando para los consumidores era más importante la duración de las cintas, atributo que JVC logró asociar al VHS.

2) Nivel de asociación

Mide la fortaleza del vínculo entre la marca y el atributo: ¿si pienso en la marca X, con qué velocidad se viene a la cabeza el atributo Y?

Por ej, si pensamos en Ferrari rápidamente lo asociaremos con potencia, Supermercados Dia con precios bajos, pero si pensamos en Telefónica, ¿con qué atributos asociamos esa marca? ¿Calidad de servicio? ¿Precios bajos? Si no la podemos asociar rápidamente con un atributo, entonces Telefónica tiene un problema: no está claramente posicionada

3) Nivel de diferenciación

Mide cuán diferente es la asociación marca-atributo frente a otras marcas: ¿cuántas marcas están asociadas al mismo atributo?

Por ej, al pensar en coches deportivos de lujo, probablemente se nos venga a la mente Porsche, si pensamos en coches seguros quizás pensemos en Volvo, pero si pensamos en vehículos de bajo consumo, ¿cuántas marcas se nos vienen a la mente? ¿Peugeot? ¿Fiat? ¿Renault? Si todas están asociadas al mismo atributo, entonces sus ventajas se anulan mutuamente y están todas en cero: el consumo no será un motivo para elegir una por sobre otra.

En resumen, una marca bien posicionada tiene una asociación fuerte con un atributo importante y distintivo.

TIPOS DE ATRIBUTOS

En general, los atributos están relacionados con la 'performance' del producto pero podemos hablar de atributos relacionados con el producto o con la persona que lo consume.

Los atributos relacionados con el producto son generalmente las características físicas del mismo. En el ejemplo de los relojes son el material del brazalete, si tiene cronómetro, si muestra el día de la semana, etc.

Los atributos relacionados con la persona son características que se reflejan en la persona, si bien son generadas por el producto. En el ejemplo de los relojes son el estatus, la aceptación social, la imagen de “deportivo”, etc.

No hay que confundir atributos con necesidades, si bien están íntimamente ligados.

La diferencia clave entre atributos y necesidades es que los atributos son los satisfactores, es decir, el objeto que satisface las necesidades. Por eso los atributos residen en el producto, mientras que las necesidades residen en la persona. Y también es por eso que se pueden crear innumerables atributos, mientras que las necesidades son un número limitado y vienen fijadas de antemano en el ser humano.

Por ej, una necesidad es la sed, un atributo de una gaseosa es el sabor. Si bien puede haber muchos sabores, todos satisfaciendo la sed, la necesidad básica –la sed- es una sola.

¿PARA QUE SIRVE EL POSICIONAMIENTO?

En España hay más de 800.000 marcas registradas y un supermercado promedio ofrece más de 40.000 marcas que se disputan un mercado formado por personas que, cuando tienen titulación universitaria, utilizan solo 10.000 palabras (la persona promedio solo utiliza 8.000 palabras).

Con ese apabullamiento de información, no es fácil para ninguna marca ser la elegida.

Adicionalmente las variedades de producto han aumentado exponencialmente (ver cuadro).

Además vivimos en una sociedad sobrecomunicada.

Desde que nos levantamos estamos expuestos a miles de mensajes y la única forma que tiene nuestra mente de defenderse, es boquear la mayoría de esos mensajes.

Por esa razón, para poder traspasar esa barrera perceptual y ser recordadas, las empresas deben diseñar sus comunicaciones de una manera "sobre simplificada", sino corren el riesgo de quedar atrapados en la barrera.

La mejor manera de traspasar la barrera perceptual es concentrarse en un único atributo que sea relevante y distintivo para el consumidor y asociarlo a nuestra marca, creando un fuerte vínculo entre los dos.

Aún si nos enfocamos en un solo atributo, lo más probable es que el consumidor no lo recuerde, muchos menos si lo confundimos con dos atributos diferentes (¿Honda eran motos veloces? ¿O automóviles para la familia?).

No podemos darnos el lujo de desperdiciar el esfuerzo de comunicación en más de un atributo.

Para hacer eso no hace falta una gran inversión sino consistencia.

Consistencia para elegir el atributo y atenerse a él, usándolo en todas las oportunidades que tenga (anuncios, packaging, RRPP, vendedores, etc).

También es necesaria voluntad para no sucumbir a la tentación: “bueno, pero nuestro producto además es ….”.

Es más, estos mismos principios aplican a una marca, a un producto, a un servicio, a un deporte, a un país, a una religión e incluso a una persona. Si le preguntáramos a sus amigos, ¿con que atributo lo asociarían a Ud.? ¿Y si le preguntáramos a su jefe?

En resumen, el posicionamiento es una herramienta que permite incrementar la probabilidad de que alguien compre nuestro producto y para ello es necesario lograr que nuestro producto tenga una fuerte asociación en la mente del consumidor con un atributo único y relevante.

Cómo elegir ese atributo será motivo de un próximo artículo.



Tweet
                                     

Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en www.marketisimo.com
Para recibir estos artículos por correo: haga click aquí



(1) Wyer, R. y Srull, T., “Person memory and judgment”, Psychological Review, Vol. 96 No. 1 1989; Keller, K.L., “Conceptualizing, measuring and managing customer-based brand equity”, Journal of Marketing, Vol. 57, January 1993
(2) Pendergras M., “Dios, Patria y Coca Cola”, Ediciones B Argentina, 2001
(3) Ries A. y Trout J., “Positioning, tha battle for your mind”, McGraw-Hill, 1981-2001
(4) en productos de bajo involucramiento (por ej, commodities) en los cuales los consumidores usan poco tiempo o esfuerzo para decidir, la notoriedad por sí sola puede tener peso suficiente como para decidir la compra
(5) Pitta D. y Katsanis L., “Understanding brand equity for succesfull brand extension”, Journal of Consumer Marketing, Vol 12 No 4, 1995

Continuar leyendo el resto del artículo...

Deja vu: Blu-ray, HD DVD y la guerra de las cintas

En toda guerra de formatos hay ganadores y perdedores.

Parece que en la más reciente, luchando por ser el sucesor del DVD, se ha definido un ganador.

Hace unas semanas, el estudio Warner Bros anunció que abandonaba su apoyo al HD DVD de Toshiba para avalar en forma exclusiva a su competidor: el Blu-ray de Sony.

De esta manera Sony logra el apoyo de la mayoría de los estudios, casi garantizando un triunfo definitivo:


Esta no es la primera ni la última guerra de formatos, ya que desde que 1886 cuando Thomas Edison se peleaba con Emile Berliner por el formato de los primeros cilindros de cera para almacenar música, la industria del entretenimiento ha pasado por tumultuosas batallas.

Para Sony esta victoria tendrá gusto a venganza, ya que perdió una guerra similar en los 80s cuando defendía su Betamax frente al VHS de JVC.

Además demuestra que Sony aprendió una importante lección.

Todo empezó en Diciembre de 1974, cuando Sony invitó a unos directores de JVC para discutir el futuro del mercado de cintas de vídeo, mercado en el cual estaban colaborando desde hacía un tiempo.

En esa reunión Sony mostró un prototipo del Betamax, pero la gente de JVC declinó la invitación a sumarse al formato.

De hecho, JVC estaba preparando en secreto su propio formato, cosa que Sony no sabía.

Así comenzó la guerra.

Detrás de ambos se encolumnaron los principales fabricantes de electrónicos: del lado de Betamax estaban Sony, Toshiba, Sanyo, NEC, Aiwa, y Pioneer; del lado de VHS estaban JVC, Matsushita (Panasonic), Hitachi, Mitsubishi, Sharp, y Akai.

Al final, ¿por qué ganó el VHS de JVC?

VHS no era el mejor producto. De hecho Betamax tenía marginalmente mejor calidad de imagen y sus cintas eran más pequeñas.

JVC no lanzó el VHS hasta 1976, con lo cual Sony Betamax tuvo una ventaja de 1 año en el mercado durante el cual disfrutó un monopolio con el 100% de los títulos editados.

Algunos dicen que la razón fue que Sony Betamax no incluía títulos para adultos. Pero esa afirmación puede ser rebatida por dos razones: editoras como Playboy editaron sus títulos en ambos formatos durante los 70s y 80s, y además, la industria del cine de adultos no es lo suficientemente grande como para decidir una guerra de formatos.

El problema real fue que Sony se enfocó en el producto en lugar de pensar qué quería el consumidor.

¿Qué buscaban los consumidores?

Algo muy simple: poder grabar sus programas o películas favoritas.

Para ello necesitaban una cinta que durase lo suficiente. Y en ese atributo VHS era mejor: inicialmente podía grabar hasta 2 horas mientras que Betamax grababa solo 1 hora.

¿Para qué comprar un Betamax que "no duraba lo suficiente como para grabar una película completa"?

Los ingenieros de Sony habían considerado ese atributo, pero para lograr mayor duración debían hacer correr la cinta a menor velocidad, lo que degradaba la definición de la imagen e incrementaba el ruido del vídeo y como además ya estaban vendiendo una cinta de vídeo profesional para estudios de TV (el “U-Matic”) que duraba 1 hora, decidieron que eso era lo mejor.

Pero el consumidor promedio prefería grabar un programa entero aunque tuviera que sacrificar un poco la calidad de la imagen.

Con el tiempo ambas compañías lanzaron más opciones lo cual incrementó la confusión en el mercado y los consumidores hicieron lo que hacen todos los consumidores cuando reciben mensajes confusos y contradictorios: desecharon los nuevos mensajes y se quedaron con la idea original “Betamax tiene mejor calidad y VHS me permite ver un programa entero, entonces me compro un VHS”.

Aún cuando Sony posteriormente modificó el Betamax para que tuviera una mayor duración de grabado, JVC siempre se mantuvo al frente. Eventualmente Betamax III permitía grabar hasta 5 horas, pero a esas alturas el VHS SLP/EP duraba hasta 10,6 horas, reafirmando su imagen de “mayor duración”.

Son dos principios básicos del posicionamiento:

1) es preferible ser el primero en la mente del consumidor que el primero en el mercado

2) una vez que una marca está claramente asociado a un atributo en la mente, es casi imposible cambiarlo.

Así Betamax tuvo 1 año de ventaja en el mercado, pero lo desperdició, ya que su competidor fue el primero en llegar a la mente de los consumidores asociada al atributo correcto.

De esta manera, aunque Betamax era “mejor” producto (más calidad de imagen), VHS tenía un “mejor” atributo (mayor duración de grabado) en la mente de los consumidores.

En este anuncio (en inglés) se puede ver como Sony insiste en que Betamax tiene mejor imagen que VHS, lo cual era muy importante para los ingenieros de Sony, pero irrelevante para el consumidor:




De hecho, en 1979 surgió un nuevo competidor, el Video 2000, fabricado por Philips y comercializado principalmente en Europa. El V2000 era mejor producto que el Betamax o el VHS, pero llegó tarde al mercado y el VHS ya estaba fuertemente posicionado en la mente de los consumidores. El V2000 fue la primera víctima de la guerra y se dejó de fabricar a mediados de los 80.

Sony Betamax fue perdiendo paulatinamente cuota de mercado y de tener el 100% en 1975, en 1981 ya había caído al 25%, lo cual provocó que cada vez más estudios editaran títulos exclusivamente en formato VHS, lo cual aceleró la caída de Betamax.

En 1980 Sony comenzó a reducir agresivamente su precio, entablando una batalla de precios pero estos descuentos ya no cambiarían la trayectoria de la guerra.

El último Sony Betamax fue fabricado en Japón en 2002 aunque ya desde 1988 Sony había reconocido la derrota cuando comenzó a fabricar reproductores también en formato VHS (a esa altura, VHS representaba el 95% del mercado).

De la guerra de los formatos Sony aprendió una importante lección: hay que escuchar al consumidor.


Así diseñó su Blu-ray con una capacidad de almacenamien-to -el equivalente a la “duración” en las viejas cintas- de 50 Gb mientras que su competidor, el HD DVD de Toshiba, solo puede almacenar 30 Gb (vs. 8,5 Gb de un DVD común).


Esa diferencia permite al Blu-ray grabar 23 horas mientras que el HD DVD solo graba 13 horas (vs. 3 horas en un DVD común).

El Blu-ray, por su tecnología, es más caro pero como almacena más, el coste por Gb es casi igual. Los discos tienen el mismo precio, por lo cual el coste por Gb de Blu-ray es menor. Lo mismo que le ocurría al VHS vs. el Betamax.

Aparte de esa diferencia, ambos formatos son casi idénticos (hasta los discos tienen exactamente el mismo tamaño).

Desde el primer día los consumidores prefirieron el Sony Blu-ray. De hecho la cuota de mercado de Blu-ray representa 63% del mercado en EE.UU., 74% en Europa y casi el 90% en Japón*.

De la guerra de los formatos, Sony también aprendió la ventaja de ciertos apoyos estratégicos. Por esa razón, en 1989 compró el estudio Columbia (hoy Sony Pictures), con lo cual fue capaz de ofrecer desde el 1er día títulos editados exclusivamente con su formato, como por ejemplo Casino Royale, Spider-man y Resident Evil.

Así Sony logró acelerar la preferencia por Blu-ray:


Otro movimiento estratégico de Sony fue incorporar su formato a la Playstation 3 para alcanzar economía de escala y reducir el precio, forzando a Toshiba a formar una alianza con Microsoft y su Xbox.

Aparentemente Toshiba tratará de salvar su producto reduciendo el precio final en un 40-50%, pero como han demostrado otras guerras de formato anteriores, el precio no define la guerra, y menos cuando el curso de la misma ya está prácticamente definido.

Mientras tanto, esperemos que los estudios no estén cometiendo el mismo error que cometieron las compañías discográficas ya que mientras se pelean por el formato no facilitan que Blu-ray ni HD DVD puedan grabar.

De hecho, la primera señal de alarma ya ha sonado: las ventas totales de DVDs cayeron 4,8% en 2007**, la primera caída en las ventas en la historia del DVD…

Conclusión, antes de lanzar un producto o servicio elija cuidadosamente el atributo con el cual lo va a asociar. Es decir, defina correctamente el posicionamiento del producto.

Para hacerlo, no piense en el producto, elija el atributo más apreciado por el consumidor. Esto es importante porque una vez que su producto se asocie a un atributo en la mente del consumidor, luego resultará casi imposible cambiarlo.



ACTUALIZACIÓN: El día 19 de Febrero de 2008, Toshiba anunció oficialmente su renuncia definitiva al formato HD DVD. Esta renuncia se vio acelerada por la decisión de varias cadenas de distribución, como Wal-Mart (el mayor vendedor de DVDs en EE.UU.), Target, Best Buy, Netflix y Blockbuster, de solo vender el formato Blu-ray.



Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en www.marketisimo.com
Para recibir estos artículos por correo: haga click aquí



* la diferencia no se justifica por las fechas de lanzamiento ya que fueron casi simultaneas: HD DVD en Marzo 206 y Blu-ray en junio 2006
** de acuerdo a estimaciones preliminares de Adams Media
Fuente: cuotas de mercado de los estudios, Box office Mojo; The Economist; cuotas de mercado blu-ray y HD DVD, para EE.UU. Nielsen 29-12-2007, para Europa OCC y GFK 24-11-2007, y para Japón GFK Agosto 2007; evolución de cuota de mercado en EE.UU., Nielsen VideoScan: First Alert Data

Continuar leyendo el resto del artículo...