El avance imparable de las marcas del distribuidor

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Desde hace varios años estamos observando un fenómeno incesante que está afectando a casi todas las categorías de gran consumo.

Se trata del sostenido avance de las marcas de los distribuidores sobre las marcas tradicionales.

Sin duda podría considerarse a este fenómeno como el mayor cambio estructural que ha afectado al sector del gran consumo en las últimas décadas y amenaza con poner todo patas para arriba.

Antes de seguir, aclaremos que por “marcas del distribuidor” nos referimos a aquellos productos que son fabricados a pedido de un distribuidor (por ej, una cadena de supermercados), se venden exclusivamente en sus tiendas y pueden portar el nombre del distribuidor o tener un nombre de fantasía no relacionado con él. Incluso puede no tener ningún nombre –“brand name”- sino simplemente un símbolo que ayude a identificarlos, como en España la marca “Pulgar” de Alcampo o la marca “Nro 1” de Carrefour, utilizados para identificar los productos propios de primer precio de ambas cadenas.

Las marcas del distribuidor a veces son denominadas ‘marcas privadas’ o ‘marcas propias’ (porque solo se consiguen en un establecimiento determinado), de hecho así es como se las llama en EE.UU. (“private labels”) según la A.M.A. (Asociación de Marketing Americana), sin embargo en Europa es más común denominarlas "marcas del distribuidor", por lo cual utilizaremos esa denominación en este artículo. Estos productos también son conocidos como ‘marcas blancas’, aunque ese nombre no es del todo correcto ya que las marcas del distribuidor generalmente tienen un nombre específico (o símbolo identificatorio) y rara vez son presentadas sin una marca en concreto.

El avance de las marcas del distribuidor es tal, que pareciera que todas las categorías han sido alcanzadas. Desde alimentos básicos (sal, leche) hasta alimentos más diferenciables (yogurts, postres), desde productos de higiene (pañales, papel higiénico) hasta productos de limpieza (jabones, detergentes), incluso en productos para el coche (aceites, neumáticos) o en alimentos para mascotas.

Incluso distribuidores online, como Amazon, han lanzado sus propias marcas.

"Lo que en un primer momento eran productos muy básicos, ha ido evolucionando según las exigencias del mercado y los nuevos hábitos de los consumidores", razona una portavoz de Alcampo, que explica que este establecimiento ha pasado de ofrecer cosas de primera necesidad a incluir couscous o alimentos para diabéticos.

El avance es tal que hasta los medios han tomado partido, tratando de defender a las marcas, algo esperable si tenemos en cuenta que los fabricantes tienden a ser los mayores anunciantes publicitarios.

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Parte del éxito de las marcas del distribuidor es que, en los últimos años, han mejorado su calidad notablemente. En general han reducido marcadamente el diferencial con las marcas de los fabricantes y en algunas categorías básicas, tales como leche o papel higiénico, pocas personas pueden distinguir la diferencia. Para hacer las cosas aún más confusas, en muchos casos son los propios fabricantes quienes elaboran los productos para los distribuidores, aprovechando su capacidad instalada.

Pero la clave reside en el diferencial de precios. Por lo general, las marcas del distribuidor resultan entre un 20% y un 50% más baratas que las marcas de los fabricantes (en España el promedio es un 40% más baratas), y en algunos casos pueden costar 2 o 3 veces menos (con algunos casos extremos donde las marcas del distribuidor pueden resultar hasta 4 veces más baratas). Es demasiada diferencia para una calidad no tan distinta, tal como lo ilustran los siguientes anuncios de Día, un distribuidor “soft discount”.

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En un mercado que sufre una de las peores crisis de las últimas décadas no debería llamar la atención que los consumidores se vuelquen en masa a las marcas del distribuidor.

En ese contexto los ingresos de las compañías de gran consumo están sufriendo. En el último reporte de resultados, Procter & Gamble anunció una reducción en sus ganancias de un 18% comparado con el mismo trimestre del año pasado; las ventas de sus productos, incluyendo marcas como Pampers (“Dodot” en España), Pantene, Ariel, Pringles y Gillete cayeron un 11% vs. el mismo trimestre del año pasado.

Unilever –fabricante de Knorr, Axe, Pond’s y Rexona- también reportó una caída en sus ganancias del 17% en el segundo trimestre del año vs. el mismo período del año anterior, mientras que Kimberly-Clark –fabricante de Kleenex, Huggies y Scott- y Colgate-Palmolive también han observado cómo sus ventas se han desplomado.

Al mismo tiempo las ventas de las marcas del distribuidor no paran de crecer.

Sin embargo resultaría un error atribuir el éxito de las marcas del distribuidor solamente a la crisis económica. La prueba es que su crecimiento comenzó bastante antes que la crisis se desatara.

Un poco de historia

Es difícil afirmar quién fue el primer establecimiento en lanzar una marca propia, aunque algunos recuerdan que en 1869 John James Sainsbury, fundador de las tiendas Sainsbury’s en el Reino Unido, lanzó unas tiras de bacon con la marca del establecimiento, constituyéndose probablemente en el primer distribuidor con un producto de marca propia.

Lo que representa una realidad irrefutable es que el gran despegue de las marcas del distribuidor fue en la década de 1970s. El gran desarrollo comenzó en Francia cuando la cadena Continente lanzó unos productos genéricos en un embalaje blanco (ver arriba); su competidor Carrefour respondió en 1976 lanzando unos productos bajo el slogan “Sin nombre. Igual de buenos. Más baratos” en un empaque también blanco (ver abajo) lo cual probablemente sea la causa de que algunos continúen al día de hoy denominando a las marcas del distribuidor como ‘marcas blancas’ a pesar de que hoy casi ninguna se vende en un empaque blanco sin marca o indicativo propio.


Desde entonces las marcas del distribuidor se masificaron y comenzaron a evolucionar, pasando de ser meros productos básicos muy baratos, a adquirir una identidad propia y cubrir varios segmentos de mercado, expandiendo su base para ofrecer productos no solo básicos sino también de calidad superior.

Según varias fuentes, la primera cadena que lanzó una marca propia en España fue Eroski en 1977, y hoy en día 1 de cada 3 productos que vende la cadena llevan su nombre. Otros distribuidores se lanzaron de lleno a seguir esa estrategia. Carrefour ya tenía en el 2008 más de 9.000 productos con la marca propia, aunque probablemente el líder actual en marcas del distribuidor en España sea Mercadona, la cadena número 1 de supermercados con una facturación de más de 15 mil millones de Euros (billones de EE.UU.), que cuenta en su cartera con las marcas Hacendado, Bosque Verde y Deliplus.


Según esta evolución, las marcas del distribuidor ya estaban acaparando cuota de mercado desde antes de la crisis.

La presente crisis ha resultado como un acelerador de la tendencia provocando que más consumidores prueben las marcas del distribuidor. Por ej, en los supermercados Ahorramás, las ventas de sus marcas propias (llamadas “Alipende” y “Lanta”) se han incrementado un 20% con la crisis.

Si miramos al pasado y analizamos qué ha ocurrido en las crisis anteriores, podemos ver que este fenómeno ya ha ocurrido en 1990-1991 y en 2001, cuando la penetración de las marcas del distribuidor también se aceleró. Se podría pensar que tras la crisis, las marcas de los fabricantes recuperarán su presencia, sin embargo la evidencia muestra lo contrario. En las pasadas crisis, tras la recuperación de la economía, la penetración de las marcas del distribuidor, aunque a tasas menores, continuó creciendo.

Las crisis funcionan como aceleradores ya que hacen que más consumidores se acerquen a las marcas del distribuidor. Una vez que los consumidores han probado un producto con la marca propia, descubren que no es tan diferente que el producto que compraban habitualmente, pero sin embargo cuesta casi la mitad. Es un viaje sin retorno.

En un contexto de recesión el proceso de prueba se acelera ya que los consumidores cambian sus hábitos de compra, tratando de ahorrar y comprar de forma “más inteligente”, buscando un mejor valor por el dinero que gastan. Esa necesidad los predispone a comprar productos de marcas no tan reconocidas y cuando las han probado, se sienten satisfechos y repiten, abandonando la marca que compraban anteriormente.


Ventajas para los distribuidores

Para los distribuidores, sus propias marcas representan también una gran herramienta de fidelización, ya que –por definición- se venden exclusivamente en sus tiendas y ante la creciente saturación de mensajes enfocados en precio que formulan todos los distribuidores, muchos consumidores terminan eligiendo la tienda por la cantidad y variedad de productos que ofrece con su marca propia.

Además de ser una herramienta de fidelización, las marcas del distribuidor también sirven para diferenciar y posicionar la imagen de un establecimiento: cuanta mayor presencia tengan las marcas del distribuidor en las góndolas, los consumidores percibirán que el establecimiento es más barato y que ofrece un mayor “valor”. Como hemos explicado, en una recesión el atributo “valor” sube en la escala de prioridades de los consumidores, dándole una ventaja a los distribuidores que logren estar asociados con él.

Como elemento adicional para explicar la tendencia debemos mencionar el coste de las materias primas cuyo precio se ha incrementado notablemente, haciendo que se disparen los costes de los fabricantes, quienes tratan –con mayor o menor éxito- de trasladar esos incrementos a los precios, agrandando aún más la brecha entre los precios de sus productos y los de las marcas del distribuidor.

Finalmente, un factor adicional es la creciente concentración de la distribución. En España los 5 más grandes distribuidores concentraban el 28,1% del mercado en 1992, mientras que en el 2008 los 5 más grandes concentran el 54,8% (1). Los grandes distribuidores tienen suficiente volumen como para brindar una mayor oferta de marca propia que los pequeños distribuidores, con lo cual a mayor presencia en el mercado de los grandes distribuidores, mayor penetración de la marca propia en el mercado.

El resultado está a la vista. Las marcas del distribuidor no paran de crecer a costa de las marcas de los fabricantes. En el último año las ventas de las marcas del distribuidor han crecido un 9% en EE.UU. y un 5% en Europa, en unos mercados cuyas ventas totales caían en picado.

Algunos países son paradigmáticos. Por ejemplo, en Alemania las marcas del distribuidor no representaban más del 20% hace 10 años, mientras que hoy ya tienen casi el 40% del mercado.


Tal como se puede observar en el gráfico, los más perjudicados por el crecimiento de las marcas del distribuidor no han sido las marcas más caras o las líderes de cada segmento, sino las marcas “del medio”. Esto concuerda con una tendencia que se está dando en muchas categorías, más allá de productos de gran consumo. Gonzalo de Cevallos, Director General del Grupo Swatch en España lo explica sucintamente: "En el mercado español, el lujo mantiene un comportamiento extraordinario y las marcas más baratas también son rentables, las que están sufriendo son las marcas de la gama media" explica el directivo cuyo grupo comercializa desde las marcas Omega y Tiffany&Co en el segmento alto de más de 2.500 Euros hasta las marcas Swatch y Flik Flak en el segmento bajo de 30-180 Euros.

Las marcas del distribuidor tienen una mayor penetración en Europa que en EE.UU., con casos extremos como el Reino Unido, donde ya han superado el 45%. En España (4to país europeo en penetración de marca propia) la cuota de mercado ha superado la marca histórica del 30% (1), ya que ha cerrado el 2008 en un 33% y se pronostica el cierre del 2009 en un 35%, llegando en categorías como droguería al 44%. En algunos distribuidores, como Lidl, la penetración de las marcas del distribuidor en el 2008 ya superó el 80% (1).

A pesar de la ventaja inicial de Europa, EE.UU. está recuperando terreno, liderado por algunos grandes distribuidores tales como Wal-Mart donde la penetración ya está en el 20% y Kroger, con un 35%, según estimaciones de la Universidad de North Carolina. Aún cuando la marca propia no ha sido una prioridad para Wal-Mart, varios analistas pronostican que la penetración en sus tiendas crecerá hasta el 40% en los próximos tres años.

Claramente los beneficiados por esta tendencia son los distribuidores, ya sean supermercados, hipermercados o tiendas de descuento. Para aprovecharla simplemente deben ampliar la gama de productos, y gestionar proactivamente sus precios para cubrir todos los segmentos de los consumidores a través de marcas de primer precio, marcas intermedias, e inclusive marcas premium que compitan cara a cara con los fabricantes.

¿Pero qué pueden hacer los fabricantes?

Es difícil nadar contra la corriente, sin embargo algunas empresas lo están logrando.

Reckitt Benckiser, una compañía británica de gran consumo, logró incrementar sus ganancias un 14% en el segundo trimestre del 2009 vs. el año pasado, con un incremento en las ventas del 8% en el mismo período. La empresa es el más grande fabricante de productos de limpieza del mundo, con marcas tales como Cillit Bang, Calgonit y Vanish. Y no ha sido solo un trimestre con suerte, ya que entre el 2005 y el 2008 Reckitt logró incrementar sus ventas un 9%, mientras que P&G crecía solo un 5% y Unilever un 6%.


Parte de ese éxito se explica por el marketing. Reckitt incrementó su presupuesto de marketing un 25% el año pasado, mientras la mayoría de sus rivales hacían lo opuesto. Además la empresa ha buscado extender sus marcas para cubrir todos los segmentos, no solo el premium. Por ejemplo, ofrece 4 versiones de su detergente lavavajillas Finish, todos a diferentes precios y con diferentes atributos, costando el más caro –el “Finish Quantum”- más del doble que la versión básica.

Reckitt sigue agregando nuevos atributos a sus productos y cobra por ellos, pero la auténtica clave reside en elegir muy bien esos atributos. Tal como le ha explicado a ‘The Economist’ Bart Becht, máximo directivo de la compañía: “los consumidores no van a pagar por pequeñas alteraciones, como nuevos sabores o esencias, pero sí lo harán por innovaciones significativas”.

Para enfrentarse a las marcas del distribuidor, los fabricantes no solo deben gestionar cuidadosamente la innovación de sus productos, sino que también deben comunicar claramente a través de publicidad, promociones y RR.PP. la diferencia de esos productos con las marcas del distribuidor, para poner en valor esos atributos diferenciales. De todas maneras, en algunos casos resulta difícil justificar un precio 50% o 70% superior solo con atributos del producto. Una alternativa podría ser utilizar atributos emocionales, pero no todas las categorías se prestan a este tipo de posicionamiento. En el siguiente vídeo vemos cómo el Grupo Leche Pascual trata de poner en valor sus atributos diferenciales, la cuestión es si los consumidores realmente valoran esos elementos lo suficiente como para pagar por ellos.

(si no ve el vídeo, haga clic aquí)

Otra alternativa para los fabricantes es gestionar proactivamente el “marco de referencia” de sus productos, tal como hemos explicado en un post anterior, tratando que los productos comparables no sean las marcas del distribuidor sino otros productos más caros o incluso el coste de oportunidad negativo aparejado al ahorro de la marca del distribuidor (es decir, aquellos beneficios que se dejan de obtener o riesgos que se corren a largo plazo por no comprar la marca del fabricante).

Una decisión importante es fabricar o no para los distribuidores. En muchos casos la oferta es tentadora ya que permite utilizar la capacidad instalada y amortizar los costes fijos (a veces la presión de los distribuidores también incide en la decisión), pero tiene el riesgo de boicotear a las propias marcas. Como explica un alto ejecutivo de marketing del Grupo Leche Pascual: “Si envasásemos un producto nuestro o parecido a precio inferior y se ubicase en zona preferente en el lineal, sería un fraude para nuestros consumidores”. Otras fuentes de la industria explican: “Es tirar piedras sobre tu propio tejado. La marca del distribuidor es la peor competencia”.

Una solución acertada sería re-diseñar los productos para satisfacer puntos específicos de precio donde las marcas del distribuidor están creciendo, con el objetivo de ofrecer un mejor valor a los consumidores. Para ello los fabricantes deberían analizar pragmáticamente qué atributos son realmente valorados por los consumidores y cuáles han sido agregados simplemente para justificar una actualización de un producto, abandonando estos últimos para así reducir el precio (sin sacrificar el margen) a un nivel no tan superior al de las marcas del distribuidor.

Finalmente, una solución a más largo plazo es tener una distribución propia o al menos controlada por los fabricantes. Ya existen algunos experimentos interesantes en este sentido, tal como www.Alice.com, empresa que fue lanzada en EE.UU. en versión beta hace unos meses. Este sitio les permite a los fabricantes dar de alta y de baja sus productos de forma directa, así como fijar sus propios precios y gestionar sus acciones promocionales, con lo cual tienen control absoluto sobre sus productos. Como además “desintermedian” al distribuidor, los productos se venden entre un 20 y 30% más baratos que en las tiendas, sin que el fabricante pierda margen, reduciendo substancialmente la diferencia de precio con las marcas del distribuidor.

****

Hasta el advenimiento de las marcas del distribuidor, el desarrollo y la gestión de nuevos productos estaban guiados por la dinámica competitiva de las empresas de gran consumo, las cuales, en mayor o menor medida, piensan de manera muy parecida. La dificultad que enfrentan para competir con las marcas del distribuidor es la irrupción de una nueva mentalidad competitiva, la del distribuidor, muy distinta a la suya propia, que se basa en valores e intereses diferentes, con lo cual les resulta difícil entender su esencia y aún más encontrar una forma exitosa para competir.

La tendencia estructural del mercado favorece a las marcas del distribuidor. Si Ud. trabaja en un distribuidor, la corriente sopla a su favor y para aprovecharla debe gestionar proactivamente su cartera de marca propia. Si Ud. trabaja en una empresa de gran consumo, tendrá la corriente en contra, pero existen maneras de contrarrestarla, siendo muy pragmático en el desarrollo de productos y definiendo con sentido común las innovaciones y su correspondiente precio.

Por último, si Ud. no trabaja en ninguno de los dos sectores, podrá sacar conclusiones interesantes para su industria: ¿es posible crear una marca propia enfocada en ofrecer un mejor “valor” a los consumidores? Si quiere hacerlo pero trabaja en una empresa muy pequeña, ¿puede organizar una central de compras para alcanzar masa crítica? Si es un fabricante, ¿existe la amenaza de una “marca del distribuidor” en su sector? ¿Puede aplicar las lecciones del gran consumo para anticipar y minimizar su efecto?

Fuente: (1) TNS Worldpanel. The Economist, 22-08-2009
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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Vender más sin bajar el precio: el efecto del valor de referencia

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Para determinar de forma correcta el precio de un producto se debe utilizar no su coste sino su “valor”. En un artículo anterior explicamos por qué esa postura es la correcta.

Básicamente se trata de invertir el proceso y en lugar de diseñar primero un producto y luego determinar el precio que asegure una rentabilidad por encima de los costes, se trata de identificar qué determina el valor para los consumidores y luego diseñar un producto que pueda ser vendido a un precio igual o menor a ese valor.

El siguiente esquema muestra la diferencia entre el precio determinado por el coste y el precio determinado por el valor.

El precio basado en el coste comienza con el producto. Los departamentos de Ingeniería y Producción diseñan un “buen” producto, luego Finanzas calcula los costes totales y al final el departamento de Marketing tiene la tarea de comunicar con publicidad que hay suficiente valor en el producto para justificar el precio.

En el precio basado en el valor el proceso comienza con el consumidor. Las compañías más rentables siguen este proceso: primero determinan qué segmento del mercado van a atacar, determinan qué beneficios buscan los consumidores en ese potencial segmento y establecen el precio que esos consumidores pueden llegar a pagar por esos beneficios determinados. Entonces le piden al departamento de desarrollo que diseñe un producto que pueda ser producido y distribuido a un coste tal que sea rentable con el precio pre-determinado.

En ese proceso es importante tener en claro cuál es el “valor” que los consumidores perciben de nuestro producto, con el cual se puede determinar el precio. Ese valor se denomina “valor de intercambio” y mientras sea superior al ‘valor de referencia’ de la competencia, los consumidores preferirán nuestros productos. La diferencia entre ambos es el “valor de diferenciación” (los atributos que diferencian a nuestro producto, tanto positivos como negativos).

En ese contexto se puede hacer más atractivo el ‘valor de intercambio’ de nuestros productos –los cual nos permitirá pedir un mayor precio- de dos maneras: (1) minimizando el valor de referencia (i.e. el valor percibido de la competencia), o (2) maximizando el valor de diferenciación (i.e. los atributos superiores de nuestro producto).


El más evidente es el segundo, ya que al diseñar nuestro producto buscaremos maximizar ese valor de diferenciación a través de atributos superiores en nuestro producto. Con respecto al primero, ¿cómo podemos hacer para influenciar el valor ofrecido por la competencia si no podemos actuar sobre sus productos?

Existe una respuesta que nos puede ayudar.

La clave está en conocer algunos factores que pueden influenciar el valor de referencia que perciben los consumidores, pero que no están relacionados con los atributos intrínsecos del producto.

Esto resulta muy importante porque aún teniendo un producto con un valor de diferenciación dado, podríamos vender más a un precio determinado siempre y cuando seamos capaces de influenciar la percepción del valor de referencia.

Para ello es importante entender que los consumidores establecen el valor de los productos comparables en base a su conocimiento sobre las alternativas existentes en el mercado.

En el mundo real, los consumidores raramente están completamente informados sobre esas alternativas. Además, ese conocimiento varía notablemente entre segmentos de consumidores o incluso entre situaciones de compra.

Por ejemplo, los consumidores nuevos en un mercado tienden a conocer menos las opciones “value “ o “de descuento” que los consumidores experimentados y por esa razón tienden a pagar precios más altos comprando productos de las empresas más visibles. Un mercado donde se da esta situación es en pañales, donde las madres primerizas priorizan los productos premium de los fabricantes más conocidos -las marcas más caras de P&G y Kimberly-Clark- pero cuando transcurre el tiempo y van conociendo la categoría, comienzan a conocer las alternativas y se mueven a productos con mejor valor (no necesariamente los más caros).

Un marketing efectivo puede influenciar la percepción de los productos de referencia.

La clave en esa frase es la palabra “percepción”. A través de las herramientas que el marketing pone a nuestra disposición, podemos influenciar qué productos los consumidores tienen en cuenta como alternativas, y así forjar una posición favorable para nuestros productos.

Publicidad

A través de la publicidad se puede situar nuestro producto en un mercado o en otro, según se quiera determinar el marco de comparabilidad que los consumidores utilizarán como valor de referencia.

Loctite posicionó durante años su poderoso pegamento industrial como un substituto de los tornillos y tuercas utilizados para unir superficies, logrando cobrar precios más altos que el estándar de su categoría pero aún así prometiendo ahorros sustanciales para los compradores industriales. En el mercado minorista, Loctite incluso llegó a posicionar su pegamento como una alternativa a reemplazar el objeto roto, recordando que es más barato el pegamento que comprar nuevamente un objeto (aunque el pegamento sea más caro que otros pegamentos).


En el mismo sentido, Woolite, un limpiador de ropa de EE.UU., aunque es caro para un detergente se posicionó exitosamente como una alternativa de la limpieza en seco.

Honda también utiliza esa técnica (ver anuncio a continuación) al comunicar que su nuevo Scooter es la mejor opción para transporte en la ciudad ya que consume menos (‘100+ MPG’ significa más de 100 millas por cada galón de combustible), pero lo hace comparándose con un coche Smart en lugar de con otros Scooters, así logra que los consumidores utilicen como valor de referencia al Smart, que tiene un precio significativamente superior al Scooter, permitiendo tener un ‘valor de intercambio’ positivo aún con un precio relativamente alto si se compara con otros Scooters.



Distribución

La forma en que distribuimos nuestros productos también puede afectar la percepción que tienen los consumidores sobre los sustitutos.

Si un producto se vende en una tienda, es normal que el consumidor considere a los demás productos ofrecidos allí como sustitutos, por esa razón se puede influenciar esa percepción eligiendo cuidadosamente el canal de distribución.

Por ejemplo, algunos laboratorios se niegan a vender sus productos más caros fuera de las tiendas especializadas a pesar de las grandes ventas que sacrifican con esa estrategia. La razón de esa decisión es muy simple: al no estar en tiendas masivas –por ej, supermercados- evitan que los consumidores comparen sus productos con otros mucho más baratos, y evitan tener un ‘valor de referencia’ tan bajo que podría poner presión sobre sus precios (y márgenes!) al resultar injustificable una diferencia de precio tan alta. En años recientes, algunos laboratorios han encontrado la manera de vender en los supermercados sin sufrir esa comparación directa: les exigen a las tiendas que coloquen sus productos en una sección individualizada, semi-cerrada, separada del resto de la tienda, con una persona de ventas dedicada. Así logran influenciar el marco de referencia de los consumidores, evitando que los productos más baratos se conviertan en la alternativa.


Dentro de las tiendas, los distribuidores pueden influenciar la percepción de los consumidores según dónde ubiquen los productos. Por ejemplo, al elegir dónde ubicar un producto con la marca propia del establecimiento, se puede elegir ponerlo junto a las marcas reconocidas o ponerlo en un lineal separado. La primera opción hará que la marca propia sea comparada directamente con las marcas más reconocidas, y por ende, su ‘valor de intercambio’ sea superior, incrementando sus ventas. Por otro lado, un fabricante de marcas reconocidas buscará evitar que sus productos estén ubicados muy cerca de la marca propia, justamente por la razón inversa (lamentablemente para los fabricantes, no son ellos sino el dueño de las marcas propias –el supermercado- quien decide dónde ubicarlas).

Este efecto puede llegar a ser tan poderoso que varios fabricantes deciden que es mejor no vender sus marcas premium en establecimientos que tengan marcas propias (aunque estos establecimientos pueden llegar a representar más del 60% de las ventas totales en varias categorías de gran consumo). Es el caso de Jelly Belly, fabricante de golosinas (incluyendo judías de goma), el cual, en lugar de vender su línea premium “completamente natural” en supermercados, lo hace solo en tiendas especializadas y de regalos, donde las alternativas son chocolates gourmet y canastas de frutas, en lugar de marcas propias mucho más baratas*.

Venta personal o directa

En la venta personal, una forma de afectar el valor de referencia es comenzar la venta presentando en primer lugar los productos más caros, incluso cuando se sepa que el consumidor está interesado en las opciones más baratas.

Esta técnica es comúnmente utilizada en la venta de automóviles y casas, y se basa en un principio psicológico llamado Ley de Contraste Perceptual.

Se trata de un principio de percepción humana según el cual, si se nos presentan dos objetos de forma consecutiva y el segundo es diferente del primero, tendemos a percibir una diferencia mayor de la que realmente tienen.

Por ejemplo, si levantamos un objeto liviano y luego otro más pesado, este último nos parecerá aún más pesado que si lo hubiéramos levantado de forma independiente.


Esta ley del contraste perceptual tiene implicaciones muy grandes, ya que permite que un consumidor perciba un producto o servicio de forma desproporcionada dependiendo de otro producto presentado inmediatamente antes, logrando de esta manera influenciar el ‘valor de referencia’ del mismo.

Algunas grandes superficies instruyen a sus vendedores para que muestren la ropa más cara primero. Un pulóver o jersey puede parecer caro si cuesta 75 euros, pero después de ver un traje de 895 euros, los mismos 75 euros ya no parecen tanto.

Lo mismo ocurre con las casas. No es casualidad que cuando un potencial comprador acepta ver una serie de casas con el vendedor, este comience mostrándole las peores o más caras. Es más, algunas inmobiliarias mantienen en su inventario una o dos casas claramente inferiores con precios inflados, no con la intención de venderlas, sino para mostrárselas a los potenciales clientes al comienzo del tour de ventas, y así lograr que las subsiguientes casas –las que realmente quieren vender- sean percibidas como más atractivas que si fueran mostradas de forma independiente.

Al diseñar un catálogo de ventas directas también se puede utilizar este efecto, mostrando productos similares ordenados desde el más caro al más barato. Incluso al vender productos en una tienda, se pueden incrementar las ventas de aquellos productos de marca propia (de menor precio, pero muchas veces de mayor margen porcentual), ubicándolos no al nivel de los ojos, donde primero captarían la atención de los consumidores, sino en un nivel inmediatamente inferior o superior; así los consumidores verán primero los productos de las marcas reconocidas –ya que están al nivel de sus ojos- e inmediatamente después verán las marcas propias a precios mucho menores, con un ‘valor de intercambio’ magnificado por la comparación inmediata.

Promociones

Las promociones pueden ser utilizadas para modificar los precios en forma transitoria sin afectar el precio de referencia.

Algunos expertos recomiendan que el precio de nuevos productos se debe fijar inicialmente en un nivel bajo para generar su prueba y construir un mercado de compras repetidas, luego de lo cual se puede incrementar el precio. Sin embargo, si ese precio inicial reduce el precio de referencia que tienen los consumidores sobre nuestro producto, puede afectar negativamente las ventas posteriores. De hecho este es el resultado que ha demostrado un estudio reciente (1).


En ese estudio se lanzaron nuevas marcas en una zona de EE.UU. a través de dos grupos de tiendas. Durante un periodo introductorio, el primer grupo de tiendas ofreció los productos a un precio reducido para luego aumentarlo a su precio definitivo, mientras que el otro grupo de tiendas ofreció los mismos productos pero desde el primer momento al precio final. Inicialmente se realizó el experimento con una marca de enjuague bucal, ofreciendo en el primer grupo de tiendas un precio descontado de 25 ¢ que luego fue aumentado a 39 ¢, mientras que en el segundo grupo se introdujo directamente a 39 ¢.

Como era de esperar, las tiendas con el precio reducido reportaron inicialmente mayores ventas, pero 3 semanas después de igualar los precios las curvas de ventas se cruzaron y permanecieron más altas en las tiendas que no habían ofrecido la oferta introductoria.

Más importante aún, las ventas totales resultantes de sumar tanto las ventas durante el período introductorio como las ventas posteriores fueron más altas en el grupo de tiendas que no habían tenido un precio inicial reducido.

Este experimento luego se replicó con otro tipo de productos, incluyendo pasta de dientes, lámparas incandescentes, galletas y papel de aluminio, verificándose en todos los casos la misma situación: las ventas totales eran mayores si no se reducía el precio al momento del lanzamiento.

Este estudio, así como otros posteriores que han comprobado sus resultados, demuestran la importancia de no reducir el precio “oficial” de un producto al momento de su lanzamiento. En su lugar, si se quiere incentivar la prueba, se puede recurrir a elementos promocionales, tales como cupones o empaques especiales que aumenten el consumo inicial reduciendo las barreras a la prueba, pero que eviten que el precio descontado se establezca como el precio de referencia en la mente de los consumidores.

Línea de productos

Debido a la enorme cantidad de productos existentes, a los consumidores les resulta imposible conocer todos y cada uno de los precios. Por consiguiente, en muchas categorías los consumidores simplemente mantienen una idea general del nivel de precio que les parece razonable, algo que los psicólogos denominan “expectativa del precio de referencia”.

En muchos casos esa referencia se determina por la amplitud de la línea de productos, propia y de la competencia, con lo cual se puede influenciar esa referencia gestionando proactivamente la línea de productos.


Por ejemplo, una empresa mediana que comercializaba máquinas de manufactura ofrecía 3 productos en su gama, con unas ventas del producto superior muy decepcionantes. Los directores de la empresa se quejaban que sus clientes no valoraban esa máquina superior y que en su lugar estaban comprando la máquina de nivel medio.

La hipótesis inicial era que el precio de la máquina superior era muy alto, pero antes de bajar el precio decidieron entrevistar en profundidad a sus clientes. Entonces descubrieron que muchos de esos clientes no pensaban que el precio de la máquina era muy alto, la barrera era simplemente que cuando acudían al director de finanzas de sus respectivas compañías, el pedido era denegado porque “no necesitaban el modelo más caro”. Como solución, la empresa decidió lanzar un cuarto modelo, aún más caro y con mayores prestaciones. Las ventas de este nuevo modelo fueron muy bajas, como era de esperar, pero las ventas del modelo que anteriormente era el más caro se incrementaron en forma sustancial, asegurando unos márgenes totales muy superiores.

****

Si los consumidores eligen un producto en base a su ‘valor de intercambio’ y el punto inicial para determinarlo es el ‘valor de referencia’, ¿por qué no tratar de influenciarlo?

Así se puede incrementar la demanda sin reducir el precio.

La fijación de precios ha estado sometida durante demasiado tiempo al gran supuesto de los economistas de que la curva de demanda es fija determinando la relación entre precio y volumen. Como hemos visto, existen muchas maneras de influenciar la percepción del valor y modificar la sensibilidad al precio de los consumidores, aumentando la demanda sin necesidad de tocar el precio.

La sensibilidad al precio es simplemente una preferencia, no una ley de la naturaleza.

Ud tiene dos opciones, seguir creyendo que la curva de la demanda es fija, como sugieren algunos manuales de economía, o vender más, gestionando proactivamente el ‘valor de referencia’. Si sigue dudando piense que probablemente sus competidores ya hayan tomado una decisión.


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* Esta estrategia también busca evitar que se transfieran atributos entre las marcas, ya que cuando se ubican juntos productos de diferente calidad, los consumidores tienden a entremezclar los atributos, haciendo que el de menor calidad crezca en valoración mientras que el de calidad superior decrece (“si la marca XX es comparable a la YY entonces no debe ser tan mala” y su correlato “si la marca YY está junto a la XX entonces no debe ser tan exclusiva”).
Fuente: (1) A. Dobb et al, “Effect of Initial Selling Price on Subsequent Sales”, Journal of Personality and Social Psychology, 11, (1969); T. Nagle y R. Holden, “The Strategy and Tactics of Pricing”, 3rd edition, 2002


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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El Color del Marketing: usando los colores para vender más

Por César Pérez Carballada

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Cuando miramos a nuestro alrededor vemos un mundo lleno de colores.

Pero el mundo real no tiene colores, se trata simplemente de radiaciones electromagnéticas con diferente longitud de onda que los conos de la retina se encargan de captar para que el cerebro los interprete como colores.

Los colores son realmente creados en nuestro cerebro como una herramienta perceptual para facilitar nuestras funciones visual-cognitiva y visual-afectiva, es así que los colores son más que un proceso físico: son utilizados como fuente de información que nos ayuda a decodificar el mundo que nos rodea.

Y en ese mundo están los productos que compramos cada día.

Según el “Institute for Color Research”, los consumidores se forman una opinión de los productos en menos de 90 segundos desde su primera interacción con ellos, y entre el 62% y el 90% de esa evaluación está basada solamente en el color del producto.

Algunas investigaciones muestran que el color puede tener los siguientes efectos:

- incrementar el reconocimiento de marca hasta un 80%
- aumentar la lectura hasta un 40%
- acelerar el aprendizaje entre un 55% y un 78%
- incrementar la comprensión en un 73%
- los anuncios en color son leídos hasta un 42% más que los anuncios en blanco negro

Estas cifras no deben llamar la atención ya que los seres humanos podemos procesar solo un número limitado de estímulos simultáneamente, con lo cual, para que nos fijemos en un producto, este debe atraer nuestros ojos y el color es la mejor forma de lograrlo.

Es así que el color resulta un elemento esencial del marketing, tanto en el diseño de un packaging, como en el momento de definir una imagen de marca (“branding”) o al realizar un anuncio.

Una mala elección del color puede arruinar el mejor producto.

Uno de los momentos claves de la industria automotriz fue cuando Henry Ford, después de su gran éxito con el Ford T, se negó a fabricar distintas versiones del coche diciendo “los clientes pueden obtener su coche en cualquier color mientas sea negro”, dejándole el camino libre a General Motors que con su posicionamiento de diferentes modelos (con diferentes colores) para diferentes segmentos de consumidores le arrebató el liderazgo en pocos años.

Por esa razón se debe considerar cuidadosamente el color y su efecto sobre los consumidores al tomar la mayoría de las decisiones de marketing.

Existen estudios (1) para demostrar el efecto del color en 4 elementos cruciales del marketing:

- producto/packaging
- la imagen de marca (branding y logo)
- la “atmósfera” (por ej, el diseño de un restaurante o supermercado)
- la publicidad

El color del producto

El color resulta un elemento esencial para comunicar los atributos del producto. Tal como ha explicado Kotler (2), el producto tangible es solo una pequeña parte de lo que consumen las personas, y los consumidores responden al “producto total” que también incluye la imagen del mismo.

Es así que el color puede comunicar información sobre la calidad y el precio de un producto. En Reino Unido (3), el blanco es percibido como malo (“crap”) y por debajo del promedio, el beige es percibido como aburrido, soso, caro y para personas mayores, mientras que el rosa es percibido como joven y el rojo como estridente y chabacano/hortera aunque estos dos últimos son considerados de precio promedio.

Una empresa que conoce y utiliza estas asociaciones es Procter & Gamble. Un ejemplo particularmente interesantes es el de Febreze Air Effects, el cual intenta capitalizar un proceso denominado -en inglés- “Synesthesia” que es un fenómeno neurológico en el cual la estimulación de un sentido (por ej, la vista) deriva en una experiencia automática e involuntaria en un segundo sentido. Este producto, diseñado por el estudio Landor para P&G, “utiliza los colores para evocar el sentido de fragancias ligeras, sutiles y aireadas”, tal como lo explica John H. Bredenfoerder, Director de Landor Associates.


Los colores más oscuros son asociados en EE.UU. con riqueza y valor, y por esa razón muchos productos caros o de lujo utilizan el color gris oscuro (4).

En productos alimenticios el color es aún más importante ya que como algunos estudios han comprobado (5) los consumidores tienden a deducir el sabor de un producto en base al color que tiene, incluso por encima de otras fuentes de información como las etiquetas o el packaging, especialmente en productos como helados y tartas (6).

Al realizar la elección del color se debe tener cuidado con los productos transparentes, ya que a pesar de que muchas veces se utilizan por sus atributos de pureza y ligereza, en algunos contextos puede ser percibido como de baja calidad llevando el producto al fracaso, tal como han demostrado los casos de Palmolive con su Sensitive Skin Liquid Washing Detergent, la Crystal Pepsi y la Tab Clear de Coca-Cola (4).


Los colores también tienen fuerte asociación con ciertas categorías de productos (7), es así que en EE.UU. el rojo está asociado en la mente de los consumidores a los juguetes, las pizzas y la carne; el color plata está asociado a productos lácteos; el verde a productos saludables, vegetales, juguetes y servicios financieros; el amarrillo a juguetes, productos lácteos y postres; y el rosa a cosméticos y muñecas Barbies.

Sin embargo, no siempre es correcto imitar esas asociaciones a nivel categoría, de hecho, el romper con el código de la categoría puede ser un elemento clave para diferenciar un nuevo producto. En ese sentido, se puede partir del color base de la categoría y agregar un nuevo color, tal como hace Pepsi utilizando el color rojo -que los consumidores asocian con bebidas cola- pero agregando el color azul para obtener una diferenciación vs. Coca-Cola, o también se puede cambiar completamente la clave de colores de la categoría para obtener una diferenciación total, tal como han hecho Apple, Gatorade y M&M.

El caso más famoso de esta última estrategia probablemente haya sido Apple con su iMac color azul-turquesa en 1998. Años antes de ese lanzamiento, HP había considerado lanzar una PC con colores, incluso un estudio de diseño le llegó a presentar a sus directivos en 1996 una recomendación para una PC de un color azul-turquesa muy parecido al de Apple, pero los ejecutivos de HP rechazaron la idea aduciendo que no tendría demanda. Dos años más tarde, Apple lanzó la nueva iMac azul-turquesa vendiendo más de 800.000 unidades en menos de cinco meses, continuando en 1999 con el lanzamiento de cinco colores adicionales, marcando una tendencia que muchos otros copiarían desde entonces.



La elección del color del producto es sumamente importante porque es muy difícil luego hacer cambios. Un notable ejemplo ha sido el Ketchup Heinz, líder absoluto en EE.UU., cuando en el 2000 decidió lanzar una versión verde del famoso producto. Inicialmente las ventas explotaron, vendiendo más de 10 millones de botellas en los primeros 7 meses pero cuando la novedad pasó, los consumidores dejaron de comprarlo y tuvo que ser retirado del mercado al poco tiempo. El color rojo estaba tan asociado al producto Ketchup que a Heinz le resultó imposible cambiarlo.

Los colores no solo están asociados a categorías de productos, sino también a eventos. Por ejemplo, en EE.UU. el azul está asociado con Año Nuevo y Hanukkah, el rojo con Navidad y Año Nuevo, el verde con Navidad, el negro con Halloween, el naranja con Halloween y Acción de Gracias, el rojo y el rosa con el día de San Valentín (8).

Parte de la explicación del impacto del color en nuestras decisiones sobre qué producto comprar se deben a que el color es un símbolo que señaliza nuestra personalidad y proyecta la imagen que tenemos de nosotros mismos. La gente elige el color de sus coches, hogares, ropa y calzado dependiendo de la imagen que quieren proyectar y en ese proceso tiene un fuerte impacto la socialización. Por ejemplo, en la mayor parte de los países asiáticos, la piel blanca está asociada con belleza y clase, mientras que la piel oscura está asociada con trabajos pesados. Estas asociaciones también explican por qué cuando uno entra a una tienda de cremas en India, un gran porcentaje del espacio está dedicado a productos blanqueadores de la piel, categoría que tiene ratios de crecimiento del 20% anual (9).

Otro elemento a tener en cuenta (más desarrollado al final de este artículo) son las diferencias culturales que pueden tener asociaciones específicas en algunos países. Por ejemplo, el color púrpura es percibido como barato en EE.UU. pero caro en los países asiáticos. Las diferencias culturales también explican el fracaso del uso del púrpura y el negro en México por Samsonite, el color azul hielo por Pepsi en el sudeste asiático y el blanco en el uniforme de United Airlines en sus rutas del Pacífico, en todos los casos porque esos colores tenían fuertes asociaciones culturales con la muerte y el luto.

El color de la marca

El color es un elemento esencial de la marca y la imagen que proyecta. Por un lado permite diferenciar a la marca de tantas otras en el mercado y por otro lado, permite asociar a la marca con ciertos atributos específicos.

En primer lugar, el color de la marca (así como la elección del nombre o “brand name”) permite diferenciar al producto o servicio en un mercado generalmente superpoblado por otros productos; es así que la diferenciación visual es clave tal como demuestran los ejemplos de compañías petroleras (Shell, BP, Chevron) o compañías de coches de alquiler (Hertz, Avis y Budget) donde el color brinda una primera clave de diferenciación.


Algunas marcas han logrado “adueñarse” de ciertos colores. Por ejemplo, varios estudios (7) demuestran que en EE.UU. el rojo está asociado con Coca-Cola, Sara Lee y Mickey Mouse, el azul con IBM y Pepsi, el rosa con Barbie y el verde con Seven-Up y Canada Dry. De la misma manera, Heineken se ha posicionado fuertemente con el verde y Cadbury’s con el púrpura.


Por esa razón, es esencial al lanzar una nueva marca tratar de diferenciarla a través de todas las herramientas posibles, incluyendo el color. En el sector de las telecomunicaciones en EE.UU., la compañía tradicional en los 2000s era AT&T la cual usaba un color azul en su logo, por esa razón, cuando SBC Communications y Bell South se unieron para formar Cingular, la segunda en tamaño, para competir con AT&T eligieron un naranja brillante; finalmente cuando en el 2002 T-Mobile entró en el mercado aprovechó su color fucsia. Tal como lo explicaba en ese entonces un director de creatividad trabajando para Publicis: “T-Mobile es audaz y contemporánea, joven y vital, es como tu amigo más hippie, mientras que AT&T es como tu abuela…”


En segundo lugar, además de permitir una diferenciación visual, el color elegido puede brindar ciertas asociaciones con atributos específicos. Algunos estudios (10) han comprobado que los colores sofisticados denotan elegancia y permiten una comunicación íntima, tal como el caso de Laura Ashley, Armani, Tiffany’s y Jaguar, mientras que los colores más simples son percibidos como intensos y vibrantes tal como los usados por Toy ‘R’ Us y McDonalds.


Esa asociación de imagen también se puede conseguir a nivel corporativo. El azul se asocia con solidez y responsabilidad, el verde con innovación y organizaciones que “cuidan” y el amarillo con juventud y brillo (7). Incluso variaciones del mismo color pueden tener distintas asociaciones: un verde oscuro es percibido como conservador y saludable, mientras que un verde claro amarillento como natural y moderno; un rosa claro es percibido como romántico y nostálgico mientras que un rosa oscuro es energético y bromista.

Si no se tienen en cuenta estas asociaciones se estará desperdiciando un potente recurso para posicionar nuestra marca. Tal como dice la periodista de Adweek, Joan Voight “muchos clientes tienden a estar de acuerdo con cualquier color que su agencia les propone siempre y cuando sea azul”.

El color de la atmósfera

Así como es importante en el producto y en su marca, el color también es esencial en la orientación espacial y la “atmósfera” que nos rodea. Sin embargo, en este contexto, los colores tienen asociaciones que dependen del contexto.

Por ejemplo, en los establecimientos minoristas (supermercados y demás) los colores cálidos como el rojo, el naranja y el amarillo son muy buenos para atraer físicamente a los consumidores a la tienda y por esa razón son elegidos para las entradas, ventanas y escaparates, pero son percibidos como molestos y perjudiciales para las decisiones que toman los consumidores dentro de la tienda. Por el contrario, los colores fríos (azul y verde) son más apropiados cuando los consumidores tienen que tomar decisiones de compra.

En los restaurantes (11) el color rojo estimula el apetito y probablemente por esa razón es el color elegido por muchas cadenas de comida rápida. El amarillo también produce ese efecto atrayendo la atención e incentivando a comer.


Por otro lado el azul calma y relaja, por lo cual es el color elegido por otro tipo de restaurantes, con la intención de que un cliente relajado se quede más tiempo y consuma más vino, café o postres, y por ende, gaste más. Sin embargo se debe tener cuidado porque un excesivo uso del azul puede suprimir el apetito, aunque algunos restaurantes pueden beneficiarse de este efecto tal como los “all-you-can-eat” o “buffet libre”.

Otro conocido efecto de los colores (11) es sobre el paso del tiempo. Bajo una luz roja el tiempo parece pasar más lentamente y los objetos parecen más grandes y pesados; por el contrario, el tiempo parece pasar rápidamente y los objetos parecen más pequeños y livianos bajo una luz azul. Los casinos aprovechan estos efectos utilizando el rojo para que sus clientes se queden más horas y no sientan el paso del tiempo.

El color en la publicidad

Así como es importante en el producto y en su marca, el color también resulta importante en la publicidad.

El color es clave para lograr la atención del consumidor; un estudio (12) demostró que el uso del color en un anuncio en un periódico refuerza fuertemente la atención, de hecho un anuncio a página completa a colores en un periódico tiene prácticamente la misma probabilidad de ser visto que un anuncio en TV de 30 segundos.

Las agencias de publicidad tienden a utilizar los mismos códigos de colores en los anuncios de productos en la misma categoría, tal como demostró un estudio (13) que encontró una alta correlación entre el producto y el color de sus anuncios impresos.

Los colores utilizados en la publicidad también reflejan los valores de los consumidores a los que trata de atraer la marca. Por ejemplo, Volkswagen incluyó en un anuncio en Italia a una oveja negra en medio de un rebaño para comunicar que los dueños del VW Golf son personas independientes y con alta confianza en si mismas. Una oveja negra en Italia tiene connotaciones de independencia y de “seguir el propio camino”, mientras que en otras culturas, la oveja negra es un símbolo de paria o excluido (“la oveja negra de la familia”).

Algunos usos notables del color como elemento central de un anuncio son Apple y Benetton Group. Apple ha utilizado el color magistralmente para resaltar los atributos emocionales del IPod en su anuncio de TV (ver a continuación) mientras que Benetton Group se ha enfocado en un tema más polémico utilizando como leitmotiv el color de la piel de las personas para su marca “United Colors of Benetton” causando no solo un gran impacto sino mucho espacio gratuito de “publicity” por la discusión que generaron sus anuncios.

Diferencias en culturas

Es importante resaltar que, si bien muchas de las asociaciones de los colores con atributos son universales, otras asociaciones difieren en cada cultura.

Como se puede ver en el siguiente cuadro (14), muchos estudios han demostrado que varios colores tienen connotaciones diferentes en cada cultura.




Algunos ejemplos notables incluyen al blanco, que simboliza la muerte y el duelo en el Este Asiático mientras que simboliza la pureza y la felicidad en Australia, Nueva Zelandia y los EE.UU. El azul, el color corporativo por excelencia en los EE.UU., es percibido como frío y maligno (“evil”) en el Este de Asia, pero simboliza la calidez en Holanda, la frialdad en Suecia, la muerte en Irán y la pureza en India. También el azul denota femineidad en Holanda pero masculinidad en EE.UU. y Suecia. Como coincidencias, el azul simboliza alta calidad, confianza y fiabilidad en EE.UU., Japón, Corea y China.

El verde representa peligro o enfermedad en Malasia pero envidia en Bélgica y los EE.UU. En otras connotaciones, el verde simboliza amor, felicidad, buen gusto y aventura en Japón, sinceridad, confianza y fiabilidad en China y buen gusto y aventura en EE.UU.

El rojo significa falta de suerte en Chad, Nigeria y Alemania, pero suerte en China, Dinamarca y Argentina. Es el color de la novia en China pero un color masculino en Reino Unido y Francia. Demuestra ambición y deseo en India, y amor en China, Corea, Japón y EE.UU. El amarillo simboliza calidez en EE.UU. pero infidelidad en Francia. Está asociado con envidia y celos en Alemania y Rusia, mientras que representa felicidad, buen gusto, lealtad y confianza en China.

El púrpura es el color del amor en China, Corea del Sur y EE.UU. pero simboliza furia y envidia en México, pecado y temor en Japón.

Estas diferencias nos muestran que al elegir un color para nuestro producto o marca se debe considerar cuidadosamente el contexto cultural donde se desarrollará.

****

En resumen, el color es un elemento fundamental del producto/ marca ya que brinda información clave, por eso es esencial encontrar un color que ayude a diferenciar nuestro producto y lo posicione claramente en la mente de los consumidores.

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/


Fuente:
(1) Aslam, Mubeen M.(2006)'Are You Selling the Right Colour? A Cross-cultural Review of Colour as a Marketing Cue',Journal of Marketing Communications,12:1,15 — 30
(2) Kotler, P. (1973) Atmospherics as a marketing tool, Journal of Retailing, 49(4), pp. 48–64.
(3) Kerfoot, S., Davies, B. & Ward, P. (2003) Visual merchandising and the creation of discernible retail brands, International Journal of Distribution and Retail Management, 31(3), pp. 143–152.
(4) Stanton, W. J., Etzel, M. J. & Walker, B. J. (1994) Fundamentals of Marketing, 10th edn (New York: McGraw-Hill)
(5) Downham, A. & Collins, P. (2000) Colouring our foods in the last and next millennium, International Journal of Food Science and Technology, 35(1), pp. 5–22
(6) Garber Jr, L. L., Hyatt, E. M. & Starr Jr, R. G. (2000) The effects of food color on perceived flavor, Journal of Marketing Theory and Practice, 8(4), pp. 59–72.
(7) Cheskin & Masten Inc. (1987) Color Information Package, a non-proprietary colour research report (Palo Alto, CA: Cheskin & Masten Inc.).
(8) Cheskin & Masten Inc. (1987) Color Information Package, a non-proprietary colour research report (Palo Alto, CA: Cheskin & Masten Inc.) and Kaufman-Scarborough, C. (2001) Accessible advertising for visually disabled persons: the case of color deficient consumers, Journal of Consumer Marketing, 18(4), pp. 303–318.
(9) Kotabe, M. & Helsen, K. (2001) Global Marketing Management, 2nd edn (New York: Wiley).
(10) Moser, M. (2003) United we Brand: How to Create a Cohesive Brand that’s Seen, Heard and Remembered (Boston, MA: Harvard Business School Press).
(11) Singh, S. (2006) Impact of color on marketing, Department of Administrative Studies, University of Winnipeg, Winnipeg, Canada
(12) Rossiter, J. R. & Bellman, S. (2004) Marketing Communications (Wollongong: University of Wollongong Printery).
(13) Lee, S. & Barnes Jr, J. H. (1989) Using color preferences in magazine advertising, Journal of Advertising Research, 29(6), pp. 25–30.
(14) Múltiples fuentes [citadas en Aslam, M. (2006) Are You Selling the Right Colour? A Cross-cultural Review of Colour as a Marketing Cue, Journal of Marketing Communications, Vol. 12, No. 1, 15–30]: Oyama, T., Tanaka, Y. & Haga, J. (1963) Colour-affection and colour-symbolism in Japanese and American students, Japanese Journal of Psychology, 34, pp. 109–121; Kreitler, H. & Kreitler, S. (1972) Psychology of the Arts, pp. 32–79 (Durham, NC: Duke University Press); Ricks, D. A. (1983) Big Business Blunders: Mistakes in Multinational Marketing (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin); Jacobs, L., Keown, C., Worthley, R. & Ghymn, K. (1991) Cross-cultural colour comparisons: global marketers beware!, International Marketing Review, 8(3), pp. 21–30; Schmitt, B. H. (1995) Language and visual imagery: issues in corporate identities in East Asia, Columbia Journal of World Business, 30(4), pp. 28–36; Hupka, R. B., Zaleski, Z., Otto, J., Reidl, L. & Tarabrina, N. V. (1997) The colors of anger, envy, fear, and jealousy: a cross-cultural study, Journal of Cross-cultural Psychology, 28(2), pp. 156–171; Schiffman, L. G., Bednall, D., Cowley, E., O’Cass, A., Watson, J. & Kanuk, L. (2001) Consumer Behaviour, 2nd edn (Frenchs Forest, NSW: Prentice Hall); Neal, C. M., Quester, P. G. & Hawkins, D. I. (2002) Consumer Behaviour: Implications for Marketing Strategy, 3rd edn (Roseville, NSW: McGraw-Hill).

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General Motors: las lecciones del gigante

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En Junio de 2009, tras largas negociaciones, la administración de Barack Obama finalmente decidió que General Motors (GM) debía sucumbir a la bancarrota mientras le prestaba más de 50 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) para garantizar que siguiera viva mientras dura el proceso.

Muchas son las razones que llevaron a General Motors hasta esta situación.

Arrastrada por el enorme coste de los planes de pensión y salud de sus trabajadores retirados -el cual agrega unos 1.400 dólares al coste de cada coche- GM estaba en seria desventaja contra aquellos competidores como Toyota y Honda que no sufrían ese coste adicional.

Además GM había perdido la sensibilidad para seguir a los consumidores.

En los 1980s, mientras Toyota se enfocaban en lograr niveles asombrosos de calidad, los coches de GM caían en picado en los reportes de calidad por sus defectos, provocando una hemorragia de consumidores.

A principios de los 1990s, GM llegó tarde a la tendencia del mercado que prefería los coches grandes (monovolúmenes y 4x4), demanda que fue aprovechada por Ford –con el lanzamiento de la Ford Explorer en 1990- así como por Chrysler.

Para compensar que había llegado tarde, GM sobre-reaccionó y se enfocó demasiado en estos coches grandes que, aunque representaban el 50% de las ventas en EE.UU. al final de los 1990s, empezaban a mostrar ciertos rasgos de fatiga. Hacia el 2000, varios analistas advertían que GM estaba demasiado enfocada en estos vehículos y que no había percibido que el péndulo de los consumidores regresaba a los coches más pequeños. El símbolo de esta falta de entendimiento de los consumidores fue el lanzamiento del bestial Hummer en el 2003.


Cuando los consumidores abandonaron estos vehículos que consumían gran cantidad de gasolina y comenzaron a comprar en masa vehículos más pequeños, más baratos y con menor margen de rentabilidad, GM se quedó con un gran stock de vehículos que nadie quería y sin productos para competir en el nuevo mercado.

Durante años, la gran economía de escala de GM disimuló todos estos errores, hasta que fue muy tarde. Los errores de GM provocaron que su cuota de mercado en EE.UU. cayera de más del 50% en 1962 a casi el 22% en el 2008.

Es así que la quiebra de General Motors ha marcado un hito.

En primer lugar se trata de la mayor quiebra de una compañía privada en EE.UU. (aunque en rigor la empresa no desaparece sino que recibe un tratamiento especial –llamado “Capítulo 11” por la ley que lo regula- según el cual puede negociar con mayores facilidades con sus acreedores).

De hecho, hasta el 2008 –cuando fue superada en ventas por Toyota- GM vendía más de 9 millones de coches en 34 países, tenía 463 subsidiarias y empleaba a 234.500 personas. Solo en EE.UU. gastaba más de 50 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) en partes y servicios con una red de más de 11.500 compañías y pagaba, cada mes, 476 millones de dólares en salarios.

La quiebra de GM también marca el fin de una época donde las grandes empresas americanas dominaban sus respectivas industrias. Si bien Toyota ya la había superado en tamaño hace poco más de un año, General Motors seguía siendo en el colectivo imaginario la empresa más grande de automóviles del mundo.

En las últimas semanas antes de su bancarrota pudimos leer innumerables “obituarios” explicando las razones del fracaso de GM, incluyendo su falta de orientación al cliente y los grandes costes debidos a los planes de pensión y salud de sus trabajadores.

Sin embargo, también resulta interesante analizar cómo llegó la compañía a ser tan exitosa. Cabe aclarar que general Motors no fue a primera compañía fabricante de automóviles. ¿Entonces cuál fue la razón de su éxito?

Para responder a esa pregunta nos debemos remontar al principio del siglo pasado. En los 1900s había menos de 8.000 coches en todo EE.UU., la mayoría con motor a vapor o electricidad.

Henry Ford había fabricado su primer coche en 1896 –el Ford Quadricycle- el cual vendió por 200 dólares, pero no fue hasta 1903 que fundó su compañía: The Ford Motor Company.

En 1904, un fabricante de carruajes llamado William Durant, decidió comprar una compañía de automóviles, llamada Buick, que fabricaba vehículos autopropulsados con la nueva tecnología. Tras comprobar el potencial del negocio, William Durant decidió fundar General Motors en 1908.

Si bien al principio la compañía fabricaba solo los coches Buick, muy pronto comenzó a cotizar en bolsa y con los fondos conseguidos se dedicó a comprar más de dos docenas de compañías, entre ellas Oldsmobile, la Oakland Company –rebautizada como Pontiac- y la Cadillac Motor Company.

Hacia 1910, General Motors estaba financieramente asfixiada por la deuda que habían generado las adquisiciones y William Durant perdió el control de la compañía a manos de los bancos. El intrépido empresario decidió entonces asociarse con Louis Chevrolet y fundó la compañía Chevrolet en 1911. La nueva compañía fue tan exitosa, que poco a poco fue comprando acciones de GM hasta recobrar el control en 1916, para perderlo nuevamente (y por última vez) en 1920.

Mientras tanto, un joven ejecutivo llamado Alfred Sloan subía en la jerarquía de GM hasta convertirse en Consejero Delegado (CEO) en 1923 y Chairman en 1937.

En aquella época el líder del mercado era Ford, ya que con su innovador Modelo T había arrasado en el mercado. Hacia 1918 la mitad de los coches en EE.UU. eran un Ford T, modelo del cual se vendieron en total más de 15 millones de unidades, récord que se mantuvo durante 45 años. Sin embargo, en los 1920s, Henry Ford se negaba a incorporar cambios a sus modelos, concentrando todos los esfuerzos en vender un solo modelo que le permitiera maximizar la economía de escala. Tal como él mismo lo explicaba: “Los consumidores pueden tener un coche pintado en el color que quieran mientras sea negro”.

En ese contexto, Alfred Sloan tuvo la genialidad de crear lo que bautizó con el nombre de la “escalera del éxito” y que en términos modernos podría denominarse “posicionamiento”.

Cuando Alfred Sloan fue contratado por GM como Vice-Presidente de Operaciones, heredó una compañía en caos, con varias marcas que se robaban ventas unas a otras y que, con excepción de Buick y Cadillac, perdían dinero. Como se puede ver en el siguiente gráfico, en 1921, GM ofrecía demasiados modelos, con una gran duplicidad de productos.


En uno de los primeros ejemplos de segmentación de mercados, Alfred Sloan redujo las marcas de GM a solo cinco, separándolas por niveles de precio y enfatizando la imagen individual de cada marca para atraer a consumidores específicos. Sloan denominó a esta estrategia la “escalera del éxito” porque permitía a los consumidores elegir una marca según su necesidad y luego continuar comprando productos de GM de mayor precio a medida que esa necesidad iba cambiando.

En el siguiente gráfico podemos ver el rango de modelos con Alfred Sloan.


Además, Alfred Sloan creó el concepto de “obsolescencia planeada”, una de las primeras versiones del “Ciclo del Vida del Producto”, por el cual cada tres años renovaba los modelos de sus coches, para generar demanda con nuevos y mejores coches.

En otro hecho inusual para la época, Alfred Sloan contrató al diseñador Harley Earl para que diseñara sus vehículos, creando el primer departamento de diseño interno de una automotriz. El primer vehículo de producción en serie diseñado por un diseñador profesional fue el Cadillac LaSalle de 1923. Esta situación contrastaba con Ford, la empresa líder hasta el momento, que rehusaba fabricar coches con diseño a instancias de su fundador que rechazaba cualquier mínima variación en sus coches. Como resultado, el Ford T seguía siendo una “caja de zapatos” cuadrada y negra casi 20 años después de haber sido lanzado, y comenzó a perder ventas frente a GM.


La estrategia de marketing de Alfred Sloan, sumada a varias técnicas de gestión muy acertadas, le permitió a GM convertirse en el líder del mercado en EE.UU. capturando un 57% de cuota de mercado en 1955, manteniendo ese liderazgo por 70 años.

Alfred Sloan se retiró de GM en Abril de 1956, dejando a la compañía en la cúspide de su industria.

A partir de ese éxito, consciente de que seguir creciendo en cuota de mercado podría generar acciones antimonopolio que llevarían a la compañía a tener que partirse, GM se concentró en mejorar la rentabilidad con un número relativamente estable de ventas.

Sin embargo, esta estrategia, fue el principio del fin.

Para mejorar la rentabilidad, el departamento de finanzas de GM creó el concepto de “puentes de ingeniería” por el cual comenzaron a usar piezas intercambiables en cada coche. De esta manera, las plataformas de los diferentes modelos podían compartir piezas y ahorrar costes, pero, como consecuencia, los modelos comenzaron a perder sus personalidades diferenciales que la compañía había construido en forma tan ardua.

Al mismo tiempo, para mejorar las ventas (y sus bonus), las divisiones de GM comenzaron a empujar los límites de la política de productos que definían sus marcas: Chevrolet y Pontiac comenzaron a desarrollar modelos más caros mientras que Buick y Oldsmobile comenzaron a ofrecer versiones más baratas.

Con el tiempo, GM estaba produciendo nuevamente una serie de marcas indiferenciadas con rangos de precio superpuestos que competían entre sí. Era como regresar a 1921.

De hecho, hacia el año 2000, GM ofrecía los siguientes modelos.


Esa superposición de modelos ha continuado -en mayor o menor medida- hasta nuestros días. Alfred Sloan había entendido el poder del posicionamiento, desafortunadamente sus sucesores lo olvidaron.

Tras muchos años de desaciertos, el colapso de GM era evidente. Gracias al capítulo 11 de bancarrota se espera que la nueva GM sobreviva tras cerrar 14 fábricas, despedir a 29.000 empleados y reducir significativamente su deuda.

Sin embargo, esas acciones solo lograrán reducir sus costes, no solucionarán sus problemas de marketing.

Como dice Max Warburton, analista de Bernstein Research: “GM vende sus vehículos por 3.000-10.000 dólares menos que los coches de Toyota del mismo tamaño, eso es un problema de ‘branding’ y no será solucionado por el Capítulo 11”.

La mayoría de los compradores jóvenes de coches en EE.UU. jamás considerarían comprar un coche de GM. El nuevo Malibú de tamaño medio es tan bueno como el Toyota Camry, el Honda Accord o el Nissan Altima, sin embargo la mayoría de los compradores no consideran comprarlo simplemente porque es un Chevy.

General Motors logró recuperarse una vez con Alfred Sloan, probablemente uno de los mejores ejecutivos del siglo veinte, quien aplicó conceptos simples, pero muy poderosos, de marketing; en este momento la compañía necesita otro salvador, que tenga una visión y movilice a toda la organización tras ella.

Sin ese elemento toda la ayuda del gobierno de Obama será un desperdicio de recursos de los contribuyentes y podría significar el final de la compañía tras de 100 años de historia.


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Fuente: HBR, Septiembre 2005; The Economist, Junio 2009


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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