Cuidado con las reducciones de precio: el efecto placebo

Por César Pérez Carballada


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Un placebo es una intervención médica simulada. Puede ser una píldora inerte que se suministra diciendo que cura cierta enfermedad o una operación en la cual se anestesia al paciente, se corta con el bisturí y se vuelve a coser sin haber removido ni afectado ningún órgano.

El efecto placebo es la mejoría percibida o real que algunos pacientes experimentan tras haber recibido un tratamiento placebo.

La mayoría de los medicamentos que la humanidad ha usado hasta los tiempos modernos eran placebos. Ojos de sapo, alas de murciélago, pulmones disecados de zorro, mercurio, agua mineral, corrientes eléctricas, todos fueron usados en algún momento con el convencimiento de que realmente curaban algún mal, y probablemente funcionaban en algunos pacientes, claro que no por sus cualidades químicas sino por el efecto placebo.

Uno de los reportes escritos más antiguos del efecto placebo data de 1794 cuando un médico italiano llamado Gerbi descubrió que frotando las secreciones de un tipo específico de gusano en un diente con dolor lograba que el 68% de sus pacientes dejaran de sentir dolor por un año (1). Hoy sabemos que las secreciones de gusanos no tienen nada que ver con el dolor de dientes, pero Gerbi estaba convencido de que era beneficioso, así como dos tercios de sus pacientes.


El efecto placebo funciona si se cumplen dos condiciones. Primero es necesario el convencimiento del paciente de la eficacia del placebo, es decir, si el paciente realmente cree que el elemento en cuestión logrará la cura esperada, esa sugestión mental puede lograr efectos físicos. Segundo, el efecto también puede darse debido al aprendizaje condicionado que demostró el famoso perro de Pavlov. Después de ser sometido al placebo en repetidas ocasiones, el cuerpo comienza a acostumbrarse y apenas lo ve comienza a generar hormonas y neurotransmisores, como las endorfinas y otros opioides, los cuales pueden bloquear el dolor.

Uno de los primeros estudios que demostró que un tratamiento establecido en realidad era un placebo fue el desarrollado por Leonard Cobb en 1955 (2). Hasta ese entonces los cardiólogos sometían a las personas que tenían angina de pecho (dolor de pecho) a una ligadura de las arterias mamarias, así aumentaban la presión, mejoraban la irrigación del miocardio y el dolor se iba. Esto era un procedimiento estándar practicado por todos los cardiólogos. Sin embargo Cobb no estaba seguro, con lo cual decidió aplicarle el procedimiento a la mitad de los pacientes mientras que a la otra mitad simplemente les cortaba el pecho y luego lo cosía. Al registrar el efecto posterior en los dos grupos de pacientes, Cobb se sorprendió cuando ambos mostraron los mismos síntomas: una mejora en el dolor de pecho durante 3 meses y luego un retorno del dolor. Los electrocardiogramas no mostraban ninguna diferencia entre quienes habían sido realmente operados y quienes habían recibido el tratamiento placebo.

Infinidad de cardiólogos estaban sometiendo a sus pacientes a operaciones que eran tan inútiles como el placebo, simplemente ofreciendo una mejora transitoria, tan inútiles como aplicar un simple corte en el pecho sin hacer nada más.

Desde entonces se han identificado innumerables medicamentos y tratamientos que no son más que placebos aunque durante años se haya creído que eran realmente eficaces. Hoy en día, cuando se desarrolla un nuevo medicamento, es la norma testear sus efectos no de forma absoluta, sino relativa contra un grupo de control al cual se le suministra un placebo, para así diferenciar el efecto real del efecto placebo.

Sin embargo un atributo de los placebos ha sido poco estudiado: el precio. ¿Cómo afecta el precio de una medicina a su eficacia? ¿Un medicamento caro puede hacernos sentir mejor que uno barato?


EL PRECIO DE LOS MEDICAMENTOS

Cuatro académicos de MIT y Stanford decidieron realizar un experimento para investigar cómo afecta el precio de un medicamento a su eficacia (3). Así reclutaron a varios voluntarios a los cuales dividieron en dos grupos. Una persona del primer grupo llegaba a unas oficinas en el MIT donde un asistente en traje la recibía diciendo que era una representante de los Laboratorios Vel (un nombre inventado) explicaba que estaba testeando un nuevo analgésico y que, mientras esperaba en la sala de espera, podía leer un folleto sobre el nuevo medicamento llamado Veladone-Rx (también inventado). La sala de espera estaba decorada como una verdadera sala de espera de la consulta de un médico y el folleto decía: “Veladone es un revolucionario medicamento de la familia de los opioides, estudios clínicos demuestran que más del 92% de los pacientes que lo utilizan reportan una reducción significativa del dolor en solo 10 minutos y el alivio dura hasta 8 horas” informando también que la dosis del medicamento “cuesta 2,5 dólares”.

Después de leer el folleto, uno de los académicos entraba vestido como médico, hacía algunas preguntas sobre el historial médico de la persona, le medía la presión, escuchaba su corazón y la conectaba a lo que parecía ser una máquina muy compleja. La máquina generaba shocks eléctricos que iban creciendo en intensidad, inicialmente solo molestos, pero después comenzaban a ser muy dolorosos, para luego repetir la operación pero esta vez la intensidad de los shocks eléctricos era al azar, a veces solo molestos, a veces realmente dolorosos. En todos los casos las personas debían registrar cuánto les dolía cada shock.

Cuando este proceso terminaba, el pseudo-médico le alcanzaba una píldora a la persona diciendo que se trataba de Veladonde-Rx, junto con vaso de agua. Después de 15 minutos todo el proceso de los shocks eléctricos comenzaba nuevamente.

Absolutamente todas las personas en este grupo de voluntarios experimentaron menos dolor después de tomar la píldora, algo curioso ya que la supuesta medicina revolucionaria era simplemente una cápsula de vitamina C. Hasta aquí podemos ver el efecto placebo ya conocido.

¿Pero qué ocurrió con el segundo grupo de voluntarios? Estas personas soportaron el mismo proceso, con una sola diferencia: el folleto en la sala de espera decía que cada dosis del nuevo medicamento costaba solo 0,10 dólares.

¡Llamativamente solo la mitad de las personas de este grupo reportaron una reducción en el dolor después de ingerir la píldora! El efecto placebo también se manifestó en este grupo pero cuando la píldora costaba 2,50 dólares el doble de gente sintió un efecto positivo que cuando costaba solo 0,10 dólares.

En otro estudio posterior, los mismos académicos hicieron que un grupo de personas que se resfriaron durante un invierno registraran qué medicamento de venta libre habían comprado, cuán efectivo había sido y si habían pagado el precio completo o reducido. Al analizar los resultados encontraron que aquellos que habían pagado el precio completo pensaban que su medicamento había sido más eficaz que quienes habían pagado un precio reducido, con una diferencia estadísticamente significativa.

Así vemos cómo el precio altera sustancialmente al efecto placebo en medicamentos: cuanto mayor es el precio, mayor es el efecto percibido. Esto tiene consecuencias enormes, ya que los “genéricos” tienen los mismos componentes activos que los medicamentos de marca y su punto de diferenciación es justamente el menor precio, sin embargo, como vimos, la gente tiende a percibir un menor efecto si el precio es menor, con lo cual representa una gran ventaja defensiva para los laboratorios y un gran problema para la Seguridad Social que trata de incrementar la prescripción de genéricos para reducir el coste sanitario, ya que la gente percibirá que los genéricos son menos efectivos simplemente por un menor efecto placebo originado en su menor precio.

Estas conclusiones pueden resultar de gran importancia en el sector de la salud, ¿pero aplica también en otras categorías? ¿Un precio menor puede afectar el desempeño percibido de otros productos? Esto resulta de vital importancia debido a la creciente presencia en el mercado de las promociones con descuentos de precio.

EL PRECIO DE LOS PRODUCTOS

Un estudio realizado en el 2005 por académicos de Stanford, INSEAD y MIT investigó la influencia del precio en la eficacia de los productos (4). Para empezar los académicos fueron a un gimnasio donde reclutaron dos grupos de voluntarios bajo la excusa de participar en una degustación de Twinlab Ultra Fuel (una bebida energética) que se publicita como un “suplemento energético que aumenta la resistencia”.


Uno de los grupos pagó el precio normal de la bebida mientras que el otro pagó solo un tercio de ese precio con la excusa de que los académicos habían conseguido un descuento por la compra al por mayor. Luego ambos grupos se ejercitaron normalmente y al finalizar completaron un cuestionario donde calificaban, entre otras cuestiones, la intensidad de sus ejercicios y cuán fatigados se sentían. Llamativamente el grupo que había pagado la bebida con el descuento calificó la intensidad de su rutina como más leve y reportaron estar más cansados que el grupo que había pagado el precio completo.

Estos resultados son importantes porque la percepción que estas personas se hayan formado de la eficacia de la bebida será la que decidirá si en el futuro la volverán a comprar, aunque solo demuestran que un precio menor afecta a la percepción, sin decir nada sobre el desempeño real del producto.

Para testear el efecto en el desempeño real los académicos decidieron realizar otro estudio. Esta vez reclutaron voluntarios para realizar un trabajo mental.

Con la excusa de evaluar el nivel de dificultad, los académicos le pidieron a un primer grupo de voluntarios que tratara de resolver 15 puzles, resolviendo tantos como pudieran en 30 minutos.


A un segundo grupo de voluntarios les dieron los mismos puzles pero antes de resolverlos pasaron por el siguiente proceso: en primer lugar se les mostró el envase y los ingredientes de una conocida bebida energizante, SoBe Adrelanine Rush, la cual alegaba en su publicidad “incrementar la concentración mental”, después les vendieron la bebida a su precio habitual (1,89 dólares) y finalmente les pidieron que esperaran 10 minutos mientras la bebida hacía efecto para así incrementar la expectativa de que la bebida influenciaría su capacidad mental.

Finalmente, los académicos le pidieron a un tercer grupo de voluntarios exactamente lo mismo que al anterior, pero esta vez le vendieron la bebida a un precio descontado (0,89 dólares) diciendo que habían conseguido un descuento por haber hecho una compra institucional.

El primer grupo que no bebió ninguna bebida (el grupo de control) resolvió -en promedio- 9,1 de los 15 puzzles, el segundo grupo que pagó el precio habitual por la bebida resolvió en promedio casi la misma cantidad que el grupo de control pero el tercer grupo que pagó por la bebida un precio reducido resolvió solo 6,5 puzles.

¡El solo hecho de pagar un precio reducido provocó un efecto placebo negativo e hizo que se volvieran “menos inteligentes” resolviendo un 28% menos puzles que si no hubieran bebido nada!


Algunos estudios previos sobre el efecto placebo muestran que este es mayor cuanto más grande es la expectativa sobre el desempeño del producto (5) y cuanto más haya sido utilizado el producto en el pasado (6). En este estudio los académicos comprobaron que ambos efectos también aplican para un efecto placebo negativo por una reducción en el precio. Los académicos dividieron a los grupos 2 y 3 haciendo que uno de estos sub-grupos respondieran en un cuestionario antes de resolver los puzles, cuán efectiva pensaban que era la bebida para incrementar la concentración, incrementando así aún más la expectativa; en ese sub-grupo la cantidad de puzles resueltos por los que pagaron el precio reducido fue de 5,8, es decir el efecto negativo fue aún mayor (entre los que pagaron el precio completo no hubo diferencias con el grupo de control). Además el efecto negativo del precio rebajado fue mayor entre los que ya habían bebido anteriormente la bebida comprobando que el uso previo incrementa el efecto placebo negativo.


Al final del experimento, los académicos les preguntaron a todos los grupos de voluntarios que calificaran a la bebida según pensaban que había sido efectiva al incrementar el desempeño resolviendo los puzles. Los resultados mostraron que no había ninguna correlación entre esa calificación y el desempeño real, con lo cual quedó establecido que el efecto placebo es un proceso inconsciente del cual las personas no se percatan.

Esto tiene una gran consecuencia para las empresas ya que casi todos los productos de gran consumo participan en promociones de precios con los distribuidores (supermercados, hipermercados, etc.) ofreciendo sus productos “2x1”, “la segunda unidad al 70% de descuento”, “la segunda unidad gratis”, etc. Lo mismo con las rebajas en la moda o los descuentos por lanzamientos.

Los consumidores que compran un producto con un precio reducido no solo perciben que su desempeño es peor sino que además experimentan un desempeño peor que si hubieran pagado el precio completo. Con lo cual, si están evaluando ese desempeño con el de otro producto por el cual hayan pagado el precio completo, probablemente no vuelvan a comprar el producto rebajado porque perciben que tiene un desempeño inferior aunque esto no sea un hecho objetivo sino simplemente resultado del efecto placebo negativo.

Ahora bien, las promociones de precio, las rebajas y otros descuentos pueden ser herramientas valiosas que permiten generar volumen de ventas rápidamente, ¿este estudio implica que no se deben utilizar? En otras palabras, ¿hay alguna forma de neutralizar el efecto placebo negativo por la reducción de precio?

LA CONSCIENCIA Y LA PUBLICIDAD

Los mismos académicos de los experimentos anteriores realizaron un estudio adicional para responder a esta pregunta. Partiendo de la base de que el proceso por el cual percibimos un peor desempeño es inconsciente, los académicos se preguntaron qué pasaría si ese proceso se hace explícito. Para ello realizaron el mismo experimento de la bebida energizante pero con una variación: a la mitad de los voluntarios les preguntaron antes de resolver los puzles si pensaban que la bebida incrementaría su concentración “en función del precio que les fue cobrado” mientras la otra mitad de voluntarios repitieron el experimento anterior.

De esta manera, la mitad de las personas eran conscientes de la relación precio-desempeño al evaluar sus expectativas de la eficacia de la bebida. El grupo que repitió el experimento obtuvo casi los mismos resultados, con un efecto placebo negativo estadísticamente significativo, pero el efecto de la reducción del precio quedó anulado en el grupo al cual se le hizo pensar en la relación precio-desempeño.


En otras palabras, las personas que pensaron conscientemente en la relación precio-desempeño no sufrieron el efecto placebo negativo y en el experimento resolvieron la misma cantidad de puzles que aquellos que pagaron el precio completo.

Esto demostró que se puede utilizar un precio reducido y no sufrir el efecto placebo negativo, siempre y cuando haya una comunicación que centre la atención en la relación entre el desempeño y el precio (algo que parece evidente, pero que casi ninguna empresa lleva a cabo cuando lanza una promoción de precios).

Finalmente hay otra cuestión relevante. En todos los experimentos realizados se registró un efecto placebo negativo por la reducción de precio (excepto cuando la relación precio-desempeño era explícita) pero en ninguno de los casos se encontró un efecto placebo positivo. Es decir, después de resaltar las propiedades energizantes de la bebida y después de beberla, el desempeño al resolver los puzles fue el mismo que en el grupo de control en el cual las personas no ingirieron ninguna bebida. ¿Cómo es esto posible?

Para responder a esa pregunta los académicos realizaron un experimento final donde replicaron los anteriores, pero después de mostrar el envase de la bebida y antes de resolver los puzles les mostraron a los voluntarios un mensaje que decía “se ha demostrado que las bebidas como SoBe incrementan el funcionamiento mental resultando en un desempeño mejorado en actividades como la resolución de puzles” agregando información ficticia como que la página web de la bebida incluía referencias de más de 50 estudios científicos respaldando su eficacia. Así, además de variar el precio, los académicos gestionaron otra variable del marketing: la publicidad.

El grupo que fue expuesto a la publicidad previa y pagó el precio completo en esta ocasión sí mostró un efecto placebo positivo resolviendo en promedio 10,1 puzles. ¡Así la publicidad hizo que aumentara el “desempeño mental” de esas personas!

La publicidad también incrementó el desempeño de los que pagaron el precio reducido -en promedio resolvieron 0,6 puzles más que los que no fueron expuestos a la publicidad - pero aquellos que pagaron el precio completo y vieron la publicidad resolvieron 3,3 puzles más. Así el precio y el mensaje publicitario fueron más importantes que el líquido dentro de la botella.

Esto sugiere que el precio puede generar un efecto placebo negativo por sí solo, pero para que ocurra un efecto placebo positivo no alcanza con leer el envase y los ingredientes de un producto, es necesario incrementar las expectativas a través de otros medios, por ej, con publicidad.

CONCLUSIONES

Al reflexionar sobre todos estos reportes podemos resumir que si vemos un producto con precio rebajado, de forma inconsciente asumimos que su desempeño será peor, y de hecho, al utilizarlo experimentamos un desempeño peor debido al efecto placebo negativo. Pero si nos detenemos y racionalmente consideramos el desempeño del producto vs su precio, entonces nos liberamos del mecanismo inconsciente por el cual igualamos un peor desempeño a un menor precio. Además, si estamos expuestos a una publicidad donde se comunican atributos positivos del producto, experimentaremos un desempeño mayor al utilizar el producto por un simple efecto placebo positivo (algo que ya vimos en un post anterior).

Así estos estudios demuestran que el efecto placebo modifica no solo la calidad percibida de un producto sino la calidad real del mismo (la eficacia real del producto). Esto parece explicar una paradoja que se ha registrado en el marketing durante años. Por un lado, existe una vasta lista empírica de estudios (7) que demuestran que las personas tienden a percibir a los productos y servicios más baratos como de calidad inferior, pero por otro lado cuando se correlaciona la calidad objetiva de los productos con su precio (como realizó un estudio en EE.UU. analizando los reportes de calidad de Consumer Reports para 679 marcas en 40 clases de productos durante 15 años o la OCU en España con las leches enteras) se encuentra que la correlación es casi cero (8) y en algunos casos, como en la comida congelada, es incluso negativa (a menor precio, mayor calidad objetiva). ¿Por qué los consumidores perciben que hay una fuerte relación entre calidad y precio cuando en realidad eso no ocurre? Los experimentos que vimos sugieren que esa discrepancia puede ser una profecía autocumplida, ya que las expectativas de una peor calidad debido al menor precio pueden llevar a experimentar una peor calidad real.

******

El precio, lejos de ser solo un elemento financiero, afecta la eficacia real de un producto por un efecto placebo que se origina en la expectativa que tienen los consumidores sobre la eficacia del producto, siguiendo un proceso que es inconsciente.

Una empresa puede incrementar el precio de un producto y los consumidores realmente experimentarán un mayor desempeño aunque se trate del mismo producto. Si una empresa decide reducir el precio de un producto, debe centrar la atención de los consumidores en la relación entre el precio y el desempeño, para así evitar el efecto placebo negativo. Finalmente, más allá de que incremente o reduzca el precio, comunicar las virtudes del producto, por ej. a través de la publicidad, incrementará de por sí solo la experiencia de desempeño del mismo, es decir, los consumidores realmente experimentarán un mejor desempeño por el efecto placebo positivo. Claro que sabiendo que estas herramientas son poderosas y muy eficaces, deben gestionarse éticamente.



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Fuentes:
(1) Predictably irrational, the hidden forces that shape our decisions, Dan Ariely, HarperCollins Publisher, 2009.
(2) Cobb L., Thomas G., Dillard D., Merendino A. y Bruce R., An evaluation of internal mammary artery ligation by a doublé-blind technic, New England Journal of medicine, 1959.
(3) Waber R., Shiv B., Carmon Z., Ariely D., Commercial features of placebo and therapeutic efficacy, JAMA, 2008.
(4) Shiv B., Carmon Z. y Ariely D., Placebo effects of marketing actions: consumers may get what they pay for, Journal of marketing research, Vol XLII, November 2005.
(5) Fillmore, Mark and Muriel Vogel-Sprott, Expected Effect of Caffeine on Motor Performance Predicts the Type of Response to Placebo, Psychopharmacology, February 1992.
(6) Kirsch, Irving, Response Expectancy as a Determinant of Experience and Behavior, American Psychologist, November 1985.
(7) Rao, Akshay R. and Kent B. Monroe, The Effect of Price, Brand Name, and Store Name on Buyers’ Perceptions of Product Quality: An Integrative Review, Journal of Marketing Research, August 1989.
(8) Riesz, Peter C., Price-Quality Correlations for Packaged Food Products,” Journal of Consumer Affairs, 13 (Winter), 1979.

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Premio Bronce blogosfera de marketing 2011

Marketisimo ha recibido el Bronce de los Premios Blogosfera de Marketing 2011 que reconoce y premia a los mejores blogs de marketing.

Es un honor ser reconocido por este prestigioso jurado. Más allá de la gratitud a los organizadores del certamen, un gran agradecimiento a todos los lectores de Marketisimo.


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Cuando el marketing se equivoca: las innovaciones disruptivas

Por César Pérez Carballada



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La gestión de las marcas representa el presente de una empresa, pero igual de importante es el éxito futuro que resulta de la innovación.

Para adaptarse a los cambios en el mercado las empresas lanzan innumerables nuevos productos cada año, la mayoría de los cuales fracasan irremediablemente. Como vimos anteriormente, el test de concepto es una técnica que permite reducir sustancialmente el porcentaje de productos lanzados que fracasan. A través de esa técnica obtenemos datos sobre el interés potencial que un nuevo producto genera en los actuales o potenciales consumidores.

También vimos anteriormente que al pensar el desarrollo de una innovación debemos concentrarnos en las necesidades de los consumidores y no en la tecnología en sí misma. Gran cantidad de productos fracasan porque un grupo de ingenieros enamorados de una nueva tecnología deciden lanzarla al mercado sin preguntarse antes si los consumidores tienen motivos para elegirla por encima de la competencia.

Sin embargo, hay una excepción a esta regla.

INNOVACIONES DISRUPTIVAS

En la gran mayoría de los casos, estudiar las necesidades de los consumidores y aplicar un test de concepto puede evitar que lancemos un producto que fracasará pero existen algunos casos en los cuales aplicar esas técnicas puede ocasionar el fracaso, y aun más, puede llevar a la empresa a la quiebra.

Se trata de las innovaciones disruptivas.


Hay básicamente dos tipos de innovaciones, las incrementales y las disruptivas. Las innovaciones incrementales son las más comunes, y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores. Cuando un automóvil incorpora un nuevo motor que consume un 20% menos de gasolina o cuando un nuevo formato de TV reemplaza al LCD midiendo 10 pulgadas más por el mismo precio, pueden parecer cambios revolucionarios pero en realidad son innovaciones incrementales ya que mejoran los mismos atributos (consumo o tamaño) para los mismos consumidores actuales.

Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. El surgimiento de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.

La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy por debajo de los productos establecidos, y a menudo están orientados a un segmento de consumidores diferente que los productos establecidos. Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, además la menor calidad no era tan apreciable en un diario impreso. Solo después de algún tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales.

Es en el caso de las innovaciones incrementales donde funcionan los test de conceptos y donde se deben considerar la preferencia de los consumidores sobre la tecnología, pero en las innovaciones disruptivas esos tests y la opinión de los consumidores pueden resultar contraproducentes.

¿Estamos diciendo que no hay que escuchar a los consumidores y que el departamento de marketing puede llevar una empresa a la quiebra?

Si, precisamente eso. Aunque claro está, solo en el caso de las innovaciones disruptivas y si se gestionan de la manera incorrecta.


Steve Jobs se refería a esta clase de innovaciones cuando dijo “es difícil para los consumidores decirnos lo que quieren cuando no han visto nada remotamente parecido. Así ocurrió con la edición de vídeos en los ordenadores, nunca nadie me dijo que le gustaría editar películas en su ordenador, pero ahora cuando la gente lo ve dice que es genial” (1).

Uno de los primeros en referirse formalmente a este tipo de innovaciones fue Andrew Grove, CEO de Intel durante muchos años, cuando en su libro “Solo los paranoicos sobreviven” dijo: “un punto de inflexión estratégico ocurre cuando su producto o servicio puede ser construido o distribuido de forma diferente; nuevas técnicas, nuevas formas de hacer negocios, nuevas tecnologías pueden dar la vuelta al orden establecido y establecer nuevas reglas. Eso es lo que camiones y transporte aéreo le hicieron a los ferrocarriles, lo que el transporte en ‘containers’ le hizo a los puertos tradicionales, lo que los supermercados le han hecho a las pequeñas tiendas y lo que los medios digitales le están haciendo a la distribución de entretenimiento e información” (2).

Eso que Andrew Grove denominó “punto de inflexión estratégico” son las innovaciones disruptivas que ocasionan un cambio tectónico en una industria, afectando de tal manera el mercado que provocan la quiebra de algunos de los líderes y el liderazgo de nuevas compañías emergentes.

Aunque a menudo implican tecnologías radicalmente nuevas, en muchos casos las innovaciones disruptivas son simplemente una nueva forma de utilizar las tecnologías existentes. Así es como lo ve otro de los pioneros en estudiar las innovaciones disruptivas, Clayton Christensen, profesor de Harvard que en un clásico artículo publicado en la Harvard Business Review explicó la dinámica por la cual ocurren las innovaciones disruptivas. En el artículo, Christensen explica que las empresas bien gestionadas, antes de lanzar un producto consultan con sus clientes, para determinar si es algo que ellos ven atractivo y así determinar el tamaño de la oportunidad. Sin embargo, ese enfoque que funciona maravillosamente bien cuando se trata de innovaciones incrementales, fracasa estrepitosamente al aplicarse a innovaciones disruptivas. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los clientes actuales (3).

UN NUEVO DISCO DURO

En la industria de los discos duros de ordenadores a mediados de los 1980s el líder de mercado era Seagate, empresa basada en California que facturaba 700 millones de dólares al año. Seagate había sido el pionero en el, por entonces, estándar de mercado: el disco de 5,25 pulgadas que se usaba en los ordenadores personales (PCs) fabricados por IBM y otros fabricantes de clones y ordenadores compatibles. En 1984 una empresa escocesa desarrolló por primera vez un disco duro de 3,5 pulgadas, algo que atrajo la atención de los ingenieros de Seagate, quienes en poco meses había logrado fabricar varios prototipos del nuevo formato (4).

Los ejecutivos de Seagate le dieron los prototipos del nuevo disco de 3,5 pulgadas al departamento de marketing para que lo testearan con sus clientes más importantes, incluyendo a IBM. Estos clientes respondieron que no estaban interesados ya que la próxima generación de ordenadores XT y AT necesitaba discos de 40-60 MB y los discos de 3,5 pulgadas solo podían ofrecer 10 MB, además el coste por MB –una métrica esencial con la cual esos clientes evaluaban los discos- era más alto en estos nuevos discos. “Menos capacidad a mayor coste, ¡vaya innovación!” pensaban en el departamento de marketing mientras reportaban los resultados de la investigación de mercado.


Con esta repuesta negativa, el departamento de marketing calculó que las ventas potenciales serían decepcionantes y los ejecutivos de la empresa, de forma bastante racional, descartaron el producto. Un ex-ejecutivo de marketing de Seagate recuerda: “necesitábamos un modelo que se convirtiera en el nuevo ST412 [un disco de 5,25 pulgadas con ventas anuales por 300 millones de dólares que estaba cerca del fin de su ciclo de vida] pero en ese entonces el mercado total de discos de 3,5 pulgadas no llegaba a los 50 millones de dólares, ese formato no era la solución”.

En esa época Seagate no era complaciente ni poco agresiva en innovación, de hecho durante los años siguientes lanzó sustanciales mejoras en el modelo de 5,25 pulgadas, incluso con la valentía suficiente para adoptar mejoras que hacían que gran parte de su instalaciones de fabricación quedaran obsoletas.

Dos años después, mientras la atención de Seagate seguía prendida al mercado de ordenadores personales (PCs), un grupo de ex–ingenieros de la empresa frustrados con la dilación de la compañía, decidieron dejarla y fundaron una empresa llamada Conner Peripherals.

Conner se enfocó exclusivamente en los discos de 3,5 pulgadas, vendiéndole a fabricantes de ordenadores portátiles, una categoría muy pequeña que estaba naciendo, en la cual importaba más el reducido tamaño que la gran capacidad y en la cual, debido al alto precio que pagaban las empresas por estos ordenadores, el coste por MB no era una medida tan importante. El principal cliente de Conner era Compaq, un cliente al que Seagate nunca le había vendido nada.


Seagate seguía prosperando vendiéndole los discos de 5,25 pulgadas a los fabricantes de ordenadores personales y confiaba en que los discos de 3,25 pulgadas no eran una amenaza importante porque sus clientes no lo querían y solo lo compraban los clientes del pequeño mercado de ordenadores portátiles que buscaban atributos completamente diferentes (poco tamaño, poco peso, poco consumo eléctrico y resistencia a movimientos/golpes en lugar de gran capacidad y bajo coste por MB).

Mientras tanto, apalancando su cabeza de playa, Conner comenzó a mejorar la capacidad de almacenamiento de sus discos más de un 50% cada año y hacia finales de 1987 alcanzó la capacidad que demandaban los fabricantes de ordenadores personales.


En ese punto Seagate recuperó el modelo que había dejado abandonado en un estante lanzando su propio disco de 3,5 pulgadas como un movimiento defensivo frente a Conner y su principal competidor, Quantum Corporation. Pero ya era muy tarde.

Inicialmente Seagate logró frenar el avance de Conner y Quantum vendiendo su disco de 3,5 pulgadas a sus clientes de ordenadores personales, pero tenía que recurrir a adaptaciones poco eficientes, por ejemplo, una gran proporción de sus ventas eran discos de 3,5 pulgadas encastrados en un marco de 5,25 pulgadas para que sus clientes pudieran utilizarlos en ordenadores diseñados para tener discos de 5,25 pulgadas, además nunca logró entrar adecuadamente en el creciente mercado de ordenadores portátiles (según observadores de la industria, en 1991 Seagate seguía sin haber vendido ni un solo disco de 3,5 pulgadas a fabricantes de ordenadores portátiles, mostrando que aún seguía enfocada en los ordenadores personales).

En contraste, Conner y Quantum construyeron una posición dominante en el mercado de ordenadores portátiles y entonces usaron su escala y experiencia en el diseño y fabricación de discos de 3,5 pulgadas para entrar fuertemente en el mercado de ordenadores personales, desplazando a Seagate. En 1994 Conner y Quantum facturaron de forma agregada 5.000 millones de dólares (más de 7 veces la máxima facturación alcanzada alguna vez por Seagate).

Si bien Seagate fue el caso más resonante debido a su tamaño, su respuesta a esta innovación disruptiva no fue atípica, ya que en 1988 solo el 35% de los fabricantes de discos de 5,25 pulgadas había lanzado la versión de 3,5 pulgadas.

El fracaso de Seagate es un claro reflejo de cómo las empresas no aprovechan las innovaciones disruptivas justamente por escuchar a sus clientes. Como IBM y sus otros clientes no se mostraron interesados porque la nueva tecnología tenía inicialmente un desempeño peor en las métricas que ellos utilizaban (capacidad y precio por MB) la empresa decidió que no era una oportunidad interesante.

Algunos podrían alegar que la razón para no lanzar una nueva tecnología como los discos de 3,5 pulgadas fue para evitar la canibalización de los productos existentes, sin embargo si esa nueva tecnología permitía nuevas aplicaciones a nuevos segmentos de clientes no generaba ninguna canibalización de los productos existentes, de hecho los clientes de ese momento NO querían esa nueva tecnología. Pero si la empresa espera hasta que la nueva tecnología está comercialmente madura para adoptarla y solo en respuesta a los ataques a su mercado principal, entonces los miedos de canibalización se pueden convertir en una profecía autocumplida.

TROPEZAR CON LA MISMA PIEDRA

Lo curioso de esta historia es que no era la primera vez que ocurría en este mercado, de hecho la industria de discos duros de ordenador había pasado no por una, sino por dos innovaciones disruptivas similares, siendo Seagate la ganadora de la última de ellas.


Hasta mediados de los 1970s los discos de 14 pulgadas eran todo lo que se vendía. Casi todos estos discos eran comprados por fabricantes de “mainframes” (grandes ordenadores corporativos) como IBM y la capacidad promedio era de 130 MB. Esa necesidad de capacidad se incrementó en los siguientes años un 15% anual, mientras que los fabricantes aumentaban la capacidad de los discos de 14 pulgadas un 22% cada año (ver siguiente gráfico), sobrepasando las necesidades de las “mainframes” y alcanzando incluso a satisfacer la capacidad buscada por los clientes de grandes ordenadores científicos.


Entre 1978 y 1980 varias nuevas compañías “start-ups” (Shugart, Micropolis, Priam) entraron al mercado desarrollando discos de 8 pulgadas con capacidades de 10-40 MB. Estos discos no eran atractivos para los fabricantes de “mainframes” que en ese momento necesitaban capacidades de 300-400 MB, pero eran muy interesantes para una nueva categoría incipiente: las minicomputadoras fabricadas por Wang, DEC, Data General y Hewlett-Packard, que ocupaban el espacio de 1 o 2 gabinetes grandes como refrigeradores, pero eran sustancialmente más pequeñas que las “mainframes” que ocupaban toda una habitación. Estas minicomputadoras usaban un software diferente que las “mainframes” y para ellas era más importante el menor tamaño que la capacidad.


Una vez que los discos de 8 pulgadas se establecieron como la norma en el mercado de minicomputadoras, sus fabricantes aprendieron a hacerlos más eficientes con innovaciones incrementales, incrementando su capacidad un 40% cada año, mientras que las necesidades de los fabricantes de minicomputadoras crecía solo un 25% cada año.


Con esa velocidad de mejora los discos de 8 pulgadas sobrepasaron rápidamente las necesidades de sus clientes de minicomputadoras y hacia mediados de 1980s comenzaron a tener la capacidad que buscaban los fabricantes de “mainframes” de gama baja. Debido a la escala conseguida, también habían logrado reducir el coste por MB por debajo del coste de los discos de 14 pulgadas, con lo cual los fabricantes de “mainframes” comenzaron a utilizar masivamente los discos de 8 pulgadas hacia finales de 1980s. Entonces los fabricantes de discos de 14 pulgadas comenzaron a caer, dos tercios de ellos nunca lanzaron un disco de 8 pulgadas y el tercio restante lo hizo dos años tarde; eventualmente todos los fabricantes de 14 pulgadas abandonaron la industria de los discos duros.

Los fabricantes de discos de 14 pulgadas no perdieron la batalla por una cuestión tecnológica, ya que los discos de 8 pulgadas fueron diseñados con materiales disponibles para todos, sino porque seguían las necesidades de sus clientes. Como los fabricantes de “mainframes” despreciaron inicialmente los discos de 8 pulgadas porque no tenían la capacidad ni el coste que ellos buscaban, se olvidaron de esa tecnología hasta que fue muy tarde.

La historia volvió a repetirse en 1980s cuando una joven compañía llamada Seagate lanzó un disco de 5,25 pulgadas, con una capacidad de 5-10 MB, la cual era insuficiente para los fabricantes de minicomputadoras, pero cuyo pequeño tamaño era muy atractivo para los fabricantes de ordenadores personales (PCs). Entre 1980 y 1983, Seagate y otras empresas como Miniscribe y Computer Memories, coparon el mercado de discos para ordenadores personales.

La capacidad de estos discos de 5,25 pulgadas se logró incrementar 50% cada año entre 1980 y 1990, con lo cual pronto no solo satisfacían las necesidades de los ordenadores personales sino también las de las minicomputadoras (1986) y, eventualmente, hasta las de los “mainframes” (1991).


Tal como había ocurrido en la sustitución de las 14 pulgadas por las 8 pulgadas, las primeras empresas en producir esta tecnología eran “start-ups” que se adelantaron a las empresas líderes en un promedio de 2 años (cuando la vida promedio de cada producto es justamente 2 años). Hacia 1985 solamente la mitad de los fabricantes de 8 pulgadas habían lanzado discos de 5,25 pulgadas, la otra mitad nunca lo hizo. De los ocho fabricantes líderes de discos de 8 pulgadas solo Micropolis logró sobrevivir para constituirse en un fabricante mediano de discos de 5,25 pulgadas.


Finalmente, como vimos antes, en 1985 se lanzó el disco de 3,5 pulgadas que barrió con el de 5,25 pulgadas comercializado una vez más por nuevas compañías que desbancaron a los líderes establecidos, comenzando con productos inferiores que se enfocaban en segmentos de consumidores diferentes, para luego aumentar la capacidad de almacenaje hasta resultar atractivos a los segmentos de mayor nivel.


Curiosamente en 1989 un nuevo disco de 2,5 pulgadas fue desarrollado y lanzado por una nueva compañía llamada Prairitek, con menor capacidad pero menor tamaño y menor consumo de energía, sin embargo en este caso, pocos meses después Conner y los otros fabricantes de discos de 3,5 pulgadas ya habían lanzado sus versiones de 2,5 pulgadas provocando la bancarrota del pionero Prairitek. ¿Habían finalmente aprendido la lección? Lo que ocurrió es que este disco de 2,5 pulgadas también estaba orientado al mercado de ordenadores portátiles, compitiendo en los mismos atributos que los discos de 3,5 pulgadas, con lo cual, en realidad, no se trató de una innovación disruptiva sino que era simplemente una innovación incremental, el tipo de innovación que los líderes de mercado son altamente capaces de manejar. Conner y sus competidores siguieron las necesidades de sus clientes simplemente mejorando los atributos que estos buscaban.

LAS RAZONES DEL FRACASO

La industria del disco duro puede ser un caso extremo donde cada líder de mercado ha sido capaz de mantenerse solo unos pocos años siendo reemplazado cada vez por “start-ups”, y donde ni uno de los fabricantes de 1976 se ha logrado mantener en el negocio a día de hoy, pero este proceso no solo ocurre en sectores de alta tecnología como los discos duros.


Cuando las primeras excavadoras hidráulicas fueron lanzadas al mercado, los contratistas que compraban maquinas pesadas no las querían, porque eran muy débiles y pequeñas comparadas con las excavadoras fabricadas por Bucyrus-Erie, las cuales usaban grandes palas accionadas por cables desde motores diesel. El alcance del brazo mecánico y la cantidad de tierra removida por minuto eran los equivalentes a la capacidad de almacenaje y coste por MB de los discos duros. Así las excavadoras hidráulicas solo eran vendidas a clientes que preferían su mayor seguridad en la operación, mayor facilidad de funcionamiento y un menor coste en operaciones pequeñas que tradicionalmente se hacían a mano porque las excavadoras con cable eran demasiado grandes. Con el tiempo las excavadoras hidráulicas fueron incrementando su capacidad y en los 1980s finalmente los emergentes Caterpillar y John Deere lograron que sus excavadoras hidráulicas alcanzaran los niveles de demanda del mercado de mayor capacidad, desplazando a los fabricantes de excavadoras de cable y provocando que Bucyrus-Erie finalmente quebrara en 1993.

Una innovación disruptiva también fue la que creó la telefonía desbancando al telégrafo y a su líder, Wester Union, quien se rehusó a comprar la patente de Alexander Bell porque la telefonía era inútil para sus clientes: los teléfonos solo se podían usar, inicialmente, para llamadas locales, mientras que el mercado de telégrafos se basaba en la transmisión de mensajes en largas distancias.

También explica el éxito de Salesforce.com en el mundo de los CRMs. En 1999-2000 Salesforce ofrecía un producto inferior al líder Siebel, y por ende solo se concentraba en el mercado de empresas medianas que necesitaban un CRM barato, dejando a Siebel liderar entre las grandes corporaciones. En ese momento el producto de SalesForce ni siquiera trataba de competir con Siebel, simplemente decían: “Siebel cuesta 2 millones de dólares y 18 meses de implantación, nosotros costamos 30.000 dólares y nos toma 3 semanas”. Desde esa base inferior, construyó una masa crítica y comenzó a mejorar su producto paulatinamente hasta que en cierto momento, a pesar de ser todavía claramente inferior que Siebel, ya alcanzaba el nivel de sofistificación requerido por las grandes empresas, por una fracción del coste. Asi SalesForce desbancó a Siebel, y hoy vale 17 mil millones de dólares, mientras el que otrora líder Siebel fue vendido a Oracle por 5,8 mil millones de dólares.

Lo mismo le ocurrió a Xerox, cuando Canon inicialmente entró en el mercado de pequeñas fotocopiadoras de bajo coste y bajo número de copias por minuto, hasta que llegado un punto sus pequeñas copiadoras satisfacían las necesidades corporativas a menor coste que los grandes centros de copiado de Xerox. También IBM dominó el mercado de “mainframes” pero perdió la oportunidad de las minicomputadoras, dominadas por DEC quien a su vez perdió la oportunidad de los ordenadores personales.

Cuando todas esas empresas líderes enfrentaban una innovación incremental que les daba a sus clientes actuales algo más o mejor en lo que ya buscaban, eran pioneras y eficientemente lideraban el cambio tecnológico, claramente estos líderes no fracasaron por ser pasivos, volverse arrogantes o temerosos al riesgo o simplemente porque no pudieron mantener la rápida velocidad del cambio tecnológico. De hecho, los cambios tecnológicos que generalmente dañan a estas empresas usualmente no son radicalmente nuevos o difíciles desde un punto de vista técnico, y muchas veces ellas mismas han desarrollado la tecnología o partes importantes de ella, construyendo incluso prototipos que son abandonados antes de ser producidos a gran escala.

La razón de tales fracasos es la misma que llevó a esas compañías al éxito en primer lugar: escuchar y seguir a sus consumidores, desarrollando y mejorando las tecnologías que satisfacen sus necesidades.

Presionados por los avances de los competidores, cada recurso es utilizado para defender y, en lo posible, ganar algo de terreno en la batalla diaria por los clientes actuales. El proceso por el cual las empresas bien gestionadas asignan recursos a diferentes proyectos impide que nuevas tecnologías disruptivas reciban alguna atención, ya que darle recursos, de por sí escasos, a una tecnología inferior que los clientes no quieren significa quitarle recursos al desarrollo de una tecnología por la cual los clientes han mostrado interés.

Cualquier empresa bien gestionada haría lo mismo, como prueban tantos casos en tantas industrias diferentes. Lo que funciona la mayoría de las veces al desarrollar innovaciones incrementales fracasa drásticamente en aquellas ocasiones donde surge una innovación disruptiva.

¿Entonces cómo enfrentar, o mejor aún, cómo liderar esas innovaciones disruptivas?

Si se trata de una pequeña empresa o “start-up” no hay mayor problema porque no tiene la base de clientes ni los costes fijos para elegir la tecnología actual, de hecho probablemente en ese caso el único camino exitoso sea elegir un nicho que no resulte atractivo a los líderes y tratar de construir la base desde ahí para quizás atacar a los líderes en el futuro.

Pero si se trata de una empresa con una base establecida de clientes, la forma de desarrollar una innovación disruptiva se basa en cuatro pasos (3).

1) RECONOCER LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA

El primer paso es identificar cuál del abanico de tecnologías incipientes tiene el potencial para ser disruptiva.

La mayoría de las empresas tiene procesos establecidos muy eficientes para identificar innovaciones incrementales porque son importantes y relevantes para los consumidores actuales, pero pocas saben identificar innovaciones disruptivas.

Las innovaciones disruptivas tienen dos características principales. Por un lado típicamente presentan atributos de desempeño diferentes a los habituales, unos que, al menos inicialmente, no son valorados por los clientes actuales. Por otro lado, los atributos que sí quieren los clientes actuales mejoran a tal velocidad que la nueva tecnología puede en poco tiempo satisfacer sus requerimientos e invadir el mercado establecido.

Una potencial fuente para identificar tales innovaciones es examinar las discusiones que se producen internamente en la empresa en el momento de desarrollar nuevas tecnologías o productos fijándose en quien apoya y quien está en contra de cierta propuesta. Marketing y Finanzas generalmente están en contra de las innovaciones disruptivas porque, con razón, alegan que los clientes no las valoran y, por ende, el mercado potencial es minúsculo. Si por otro lado, personas técnicas con gran desempeño pasado defienden una tecnología insistiendo que un nuevo mercado emergerá para ella aun en contra de las perspectivas de Marketing o Finanzas, los ejecutivos deben explorar esa tecnología porque probablemente se trate de una innovación disruptiva.

2) ESTABLECER LA IMPORTANCIA DEL RIESGO

Una vez que se han identificado los candidatos, se debe establecer si la innovación realmente presenta un riesgo y para ello se deben hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas.

Las preguntas correctas incluyen conocer el desempeño actual y futuro de esa tecnología, y su comparación con la evolución esperada de la demanda de los clientes actuales. Esto se puede ilustrar gráficamente, como vimos en el ejemplo de los discos duros, ubicando en el eje vertical el desempeño del atributo más relevante para nuestros clientes (capacidad de almacenaje en los discos, metros cúbicos desplazados en las excavadoras, copias por minuto en las fotocopiadoras, etc.) y en el eje horizontal el tiempo.

En el gráfico quedará establecida la trayectoria del desempeño esperada por nuestra tecnología, por la tecnología incipiente y por la demanda de nuestros clientes.

Típicamente la posición inicial de la tecnología potencial estará muy por debajo del desempeño de nuestra tecnología. La clave aquí es comparar la evolución del desempeño esperado de la tecnología incipiente con la demanda esperada de nuestros clientes, no con la evolución de desempeño de nuestra tecnología.

Es muy tentador descartar una tecnología incipiente porque “nunca será tan buena como nuestra tecnología”, sin embargo eso es irrelevante, lo que importa es si algún día llegará a alcanzar el nivel demandado por los clientes, aún si ese nivel está por debajo de nuestra tecnología. De hecho, en casi todos los casos estudiados, el desempeño de la innovación disruptiva nunca llega a superar al de la tecnología anterior, simplemente alcanza a la demanda de los clientes.

Si la innovación incipiente tiene una pendiente menor que la demanda esperada de los clientes, entonces no hay mayor riesgo, pero si su pendiente es suficientemente grande como para alcanzar a la demanda, entonces se trata de una innovación disruptiva con gran riesgo para la empresa.

Tan importante como hacer la pregunta correcta (“¿esta tecnología alcanzará a la demanda futura?” en lugar de la incorrecta “¿esta tecnología alcanzará el futuro desempeño de nuestra tecnología?”) es preguntarle a las personas adecuadas. Los clientes actuales no son las personas adecuadas, porque, como dijo Steve Jobs, difícilmente puedan predecir un gran producto futuro hasta que lo ven por primera vez. La evolución futura debe ser evaluada por tecnólogos expertos en la tecnología incipiente.

3) IDENTIFICAR EL MERCADO INICIAL

Una vez que se ha identificado una innovación disruptiva que además presenta un riesgo potencial para la empresa, se debe determinar el mercado inicial de esa nueva tecnología (por ej, quiénes serán los consumidores, qué atributos buscan esos consumidores, cuál es el precio correcto, etc.).

La investigación de mercado o la predicción de la demanda son inútiles en esta fase ya que el mercado de estas nuevas tecnologías incipientes generalmente no existe o todavía es demasiado pequeño. Es recordado el caso en que Edwin Land le preguntó a sus investigadores de mercado en Polaroid por la potencial demanda que tendría la cámara instantánea, a lo cual respondieron que la cámara vendería 100.000 unidades durante toda su vida útil. Pocas personas de las que habían entrevistado imaginaron tantos usos para la fotografía instantánea.

La información para determinar el mercado no puede ser “encontrada” porque no existe, debe ser “creada”. La mejor manera de crear esa información es experimentar rápidamente, de forma interactiva y barata tanto con el producto como con el mercado.

Una empresa grande difícilmente pueda hacer eso, por lo cual debe dejar que un “start-up” –financiada por la empresa o sin relación con ella- haga la experimentación. Las empresas pequeñas, hambrientas y con ambición son la mejor forma de asignar apuestas comerciales, respondiendo rápidamente a las respuestas iniciales del mercado. Por ejemplo, Conner, la empresa que desarrolló los discos duros de 3,5 pulgadas, fundada por los ex–empleados insatisfechos de Seagate, recibió una financiación inicial de 30 millones de dólares de Compaq, quien fue luego su primer cliente y principal interesado en el desarrollo de esa tecnología para sus ordenadores portátiles. Cisco, Intel y Lucent están entre las numerosas compañías que financian inicialmente a start-ups en áreas cercanas a su negocio para poder aprovechar las innovaciones disruptivas que estás desarrollan.

Si la tecnología incipiente ya está siendo desarrollada por un start-up y no es posible financiarla, es posible dejar que esa pequeña empresa defina el mercado y, antes de que lo domine, entrar agresivamente en él. Cuando Apple lanzó en 1976 su primer ordenador, el Apple I, fue un fracaso, sin embargo la empresa aprendió mucho sobre qué querían sus consumidores (por ejemplo, querían una forma de almacenar el código programado para no perderlo cada vez que se apagaba la máquina, una pantalla en colores y con sonidos, todos elementos que la Apple I no tenía). Con esa información, la compañía lanzó el ordenador Apple II que fue un gran éxito e inició la revolución de los ordenadores personales. IBM seguía de cerca la evolución de esa tecnología incipiente desarrollada por Apple, Commodore y Tandy hasta que agresivamente entró al mercado evitando que esas “start-ups” lo dominaran.

Para evitar que los pequeños pioneros dominen el mercado, la empresa debe monitorizar la evolución de su negocio a través de un proceso de inteligencia basado en consultas con tecnólogos, académicos, “venture capitals” (fondos de capital semilla o riesgo) y otras fuentes no tradicionales de información.

4) DESARROLLAR LA INNOVACIÓN DE FORMA INDEPENDIENTE

Cuando el mercado de la innovación ha sido establecido es hora de comenzar a operar en él de forma directa, sin embargo, como inicialmente los productos en ese mercado tendrán menor volumen y menos margen que los productos existentes, es necesario dotar de cierta independencia a la organización que será responsable de su desarrollo para que no se vea distraída por los productos existentes.

La empresa CDC fue el fabricante líder de discos duros de 14 pulgadas a lo largo de los 1980s, pero cuando los discos de 8 pulgadas emergieron, simplemente asignó un grupo de ingenieros para que desarrollara su propia versión. Esos ingenieros eran constantemente retirados de ese proyecto para solucionar problemas con los clientes actuales de los discos de 14 pulgadas que, al final del día, pagaban las cuentas de la empresa. Como resultado, CDC lanzó su versión de 8 pulgadas tres años más tarde que la competencia y nunca logró capturar más del 5% del mercado.

Cuando llegó la innovación de los discos de 5,25 pulgadas CDC decidió actuar de diferente manera asignando al proyecto un pequeño grupo de ingenieros y gente de marketing, dotándoles de independencia y ubicándolos de forma aislada en Oklahoma, lejos de la central. “Necesitábamos lanzar el producto en un entorno donde la gente festejara una orden de 50.000 dólares” recuerda un ejecutivo de la compañía “en la central, por menos de 1 millón de dólares nadie giraba la cabeza”. Esta estrategia le permitió a CDC lanzar a tiempo un disco de 5,25 pulgadas y capturar un rentable 20% del mercado.

Cuando la innovación disruptiva evoluciona y se hace masiva, la empresa ya puede asumir ese mercado como su nueva base establecida, sin embargo debe tener cuidado al integrar la antigua operación aislada en la central, porque emergerán discusiones sobre los recursos y la organización tradicional rechazará los nuevos productos porque canibalizan su base existente. En la industria de los discos duros, todos los casos de empresas que trataron de integrar los nuevos esfuerzos en la empresa establecida fallaron.

Por consiguiente, se debe mantener a la nueva organización separada, dotándola de los recursos necesarios, mientras se va reduciendo el tamaño de la vieja organización. Toda empresa tiene diferentes unidades de negocios, algunas de las cuales crecen y otras desaparecen, una innovación disruptiva es simplemente un acelerador de esa tendencia. Lo importante es que la empresa sobreviva y logre tener una presencia importante en la nueva tecnología disruptiva.

*****

Las innovaciones disruptivas son diferentes de las innovaciones incrementales, y por ello deben ser gestionadas de manera diferente. Si bien son menos frecuentes, su calado puede implicar la quiebra de la empresa.

Para las innovaciones incrementales, que son la mayoría, se pueden aplicar los test de concepto y otras técnicas para seguir las necesidades de los clientes, pero con las innovaciones disruptivas esto no sirve. Con estas innovaciones, los ejecutivos de una empresa deben ser conscientes que al escuchar a sus clientes o seguir las recomendaciones de marketing pueden llegar a fracasar, no porque estén equivocados, sino porque toman las decisiones correctas en unas circunstancias que están por convertirse en historia.


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Fuente:
(1) Apple's One-Dollar-a-Year Man, Fortune, 24 de enero de 2000
(2) Only the paranoid survive, Andrew Grove, Currency-Bantam Doubleday Dell publishing group, 1996
(3) Disruptive technologies: catching the wave, C. Christensen y J. Bower, Harvard Business Review, 1995-2000
(4) The innovator’s dilema, when new technologiescause great firms to fail, Clayton M. Christensen, Harvard Business School press, 1997


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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El poder de las expectativas

Por César Pérez Carballada



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Una marca es un conjunto de promesas sobre ciertos atributos que un producto posee y que satisfarán necesidades racionales o emocionales.

En un mundo sin marcas nos veríamos forzados a analizar desde cero cada vez que nos enfrentáramos a la elección de un producto o estaríamos obligados a elegir basándonos en confusas señales del producto mismo. Por eso las marcas nos permiten simplificar el proceso de decisión, ya que esperamos encontrar ciertas cualidades en el producto que la porta. Si un chocolate no tiene marca no sabemos cómo será pero si en el envoltorio pone “Godiva” inferimos que el chocolate será delicioso.


Ese proceso es resultado de nuestra experiencia previa con la marca o incluso, si nunca la habíamos probado, es resultado del valor que nos comunican otras personas o mensajes masivos como la publicidad. Independientemente de su origen, existe una asociación entre la marca “Godiva” y ciertos atributos en nuestra mente lo cual nos facilita la decisión frente a la miríada de opciones que tenemos en la categoría chocolates.

Lo mismo ocurre cuando tenemos que elegir entre un reloj con una marca desconocida y uno que dentro de la esfera pone “Rolex”. En este último caso sabemos que al usar el reloj sentiremos estatus y exclusividad, atributos emocionales que no nos brinda el reloj con marca desconocida.

Como una marca es un conjunto de promesas de ciertos atributos, el pre-requisito es que la gente asocie la marca a esas promesas, lo cual resulta de un posicionamiento relevante y diferenciador. Si no se ha establecido ese posicionamiento previamente, no habrá asociación con ningún atributo y los consumidores no tendrán ninguna razón para elegir la marca.


Cuando una persona consume el producto pueden pasar dos cosas, por un lado la marca puede cumplir con su promesa y así el consumidor satisface la necesidad que sentía hacia sus atributos específicos, en este caso el ciclo se retroalimenta y la marca refuerza su posicionamiento. Por otro lado, si en el momento de consumirlo, el producto no está a la altura de las expectativas generadas por la marca, el posicionamiento duramente construido se perderá y los consumidores no la volverán a elegir. Si un anuncio promete que un jabón quita hasta las peores manchas pero al comprarlo y usarlo vemos que eso es falso, no volveremos a comprar el producto nunca más, con lo cual el marketing, lejos de vender mentiras, puede ser un acelerador del fracaso en aquellos casos donde el producto no está a la altura de sus promesas.

Es así que, en cierta manera, podemos entender a una marca como el conjunto de expectativas que tenemos de un producto o servicio que luego se materializan o no en el momento del consumo.


La expectativa construida alrededor de un producto y materializada en su marca es el objetivo a largo plazo del marketing ya que si logramos construir una expectativa fuerte (un posicionamiento relevante y diferenciador) que luego se cumpla, podremos vender más y a mayor precio.

Como hemos visto, la experiencia real con el producto puede romper el ciclo de construcción de una marca. ¿Pero eso es siempre así?

Algunos estudios académicos han encontrado que en ciertos casos las expectativas pueden ser tan fuertes que incluso modifican la experiencia de consumo del producto y no a la inversa. Uno de esos estudios (1), llevado a cabo por académicos de las Universidades de Columbia y el MIT, demostró esa fuerte influencia en la categoría de las cervezas.


Como parte del estudio, los académicos dividieron a un conjunto de voluntarios en tres grupos. Al primer grupo le dieron de probar dos cervezas de forma ciega, sin que supieran de qué marca se trataba, para que dijeran cuál preferían. Lo que los voluntarios no sabían era que las dos cervezas eran la misma (Budweisser) aunque en uno de los dos casos los académicos le habían agregado un ingrediente inusual: tres gotas de vinagre balsámico por cada onza de cerveza.

Habían elegido el vinagre por ser un producto conceptualmente ofensivo (anteriormente habían testeado la idea de agregar vinagre a una cerveza, a lo cual 80% de los encuestados dijo que el vinagre haría que la cerveza tuviera un peor sabor).

Los académicos repitieron el procedimiento con el segundo grupo, solo que esta vez, antes de que probaran la cerveza con el vinagre, les dijeron a los voluntarios que contenía ese ingrediente.

Con el tercer grupo hicieron la misma prueba, solo que les dijeron a los voluntarios que se trataba de cerveza con vinagre balsámico después de la degustación, pero antes de que dijeran cuál preferían.

Así los tres grupos probaron ambas cervezas, con y sin vinagre, el primer grupo sin saber que una de las cervezas tenía vinagre (el grupo de control), el segundo sabiendo cuál era la que tenía vinagre antes la degustación, y el tercer grupo también sabiendo, pero después de la degustación.


En el primer grupo (a ciegas, sin saber que una de las cervezas tenía vinagre) un 59% de los voluntarios dijo que prefería el sabor de la cerveza que tenía vinagre. Esto de por sí resultó llamativo, ya que a priori, la idea de que tuviera vinagre hacía pensar a la gente que empeoraría el sabor, aunque la realidad es que unas pocas gotas de vinagre balsámico mejoran el sabor de la cerveza.

En el segundo grupo de voluntarios, a quienes se les dijo cuál era la cerveza que tenía vinagre antes de probarla, solo el 30% eligió esa cerveza, es decir, solo la mitad que en la prueba a ciegas (una diferencia más que estadísticamente significativa).


Pero lo verdaderamente interesante ocurrió en el tercer grupo, donde el 52% eligió la cerveza con vinagre, aún sabiendo que contenía ese ingrediente, una diferencia con el primer grupo que no es significativamente estadística. Es decir que este grupo, aún sabiendo que la cerveza contenía vinagre, la eligieron casi al mismo nivel que si no supieran que contenía vinagre.

Al analizar todo el experimento el primer hecho interesante es que la gente prefiera el sabor de la cerveza con vinagre (siempre que no sepa que tiene ese ingrediente), de hecho dos experimentos posteriores confirmaron ese resultado. Antes de que Ud. comience a embotellar cerveza con vinagre debe saber que ese ingrediente es bastante caro y además, en cuanto los consumidores lean en la botella que contienen vinagre, actuarán como el grupo 2 antes descripto y no la elegirán.

El segundo hecho llamativo fue que, cuando los consumidores sabían que la cerveza tenía vinagre, la rechazaron. Ese rechazo provino de las expectativas más que del sabor mismo, porque en la prueba a ciegas una mayoría eligió el sabor de la cerveza con vinagre, solo la expectativa de que el vinagre empeoraría el sabor hizo que la gente lo rechazara.

El tercer hecho interesante es la diferencia entre los grupos 2 y 3. Si bien ambos grupos de voluntarios sabían que la cerveza contenía vinagre, los resultados fueron dramáticamente diferentes si esa información se brindaba antes o después de la degustación. Si la información llegaba antes de la prueba, los voluntarios rechazaban la cerveza, pero si la información llegaba después de haber probado la cerveza, casi no había diferencias con la prueba a ciegas y una mayoría elegía el sabor de la cerveza con vinagre.

Podría pensarse que la información sobre el vinagre resulta un elemento más al evaluar el sabor, pero en ese caso los grupos 2 y 3 deberían haber mostrado los mismos resultados ya que al igual que en el grupo 2, en el grupo 3 la información contradecía la preferencia de sabor, pero como en este caso la degustación fue anterior, ésta no se vio modificada por la nueva información.


Esto demuestra que las expectativas pueden llegar a afectar la experiencia real, el sabor en este caso, siempre que sean anteriores al consumo del producto. La información no actúa como un input negativo modificando de forma retrospectiva la interpretación de la experiencia, sino que afecta la preferencia influenciando la experiencia en sí misma. En otras palabras, la información no altera de forma externa el análisis sino que modifica la misma percepción haciendo que “sintamos” de manera diferente, en el caso del sabor las expectativas parecen afectar las papilas gustativas o la parte del cerebro que interpreta las señales gustativas (2).

Si la información, en este caso un ingrediente pero en otros casos la marca o cualquier otra promesa de un producto, se comunica antes del consumo real del producto, los consumidores tienden a percibir el producto según esa información por encima incluso de la experiencia real. Es importante el “timing” ya que si la información es posterior al consumo, entonces prevalece la experiencia real.

Estas expectativas anteriores al consumo pueden ser generadas en gran medida por las marcas, por la publicidad, por el boca a boca y, en general, por las actividades de marketing. Y allí reside su poder, porque esas expectativas que pueden ser construidas a voluntad por una empresa pueden llegar a primar sobre la experiencia real del consumo, con lo cual la preferencia de un consumidor por un producto puede ser establecido por esas expectativas más que por el producto en sí mismo.

Evidentemente si la expectativa es marcadamente diferente de la realidad se producirá una decepción que jugará en contra del producto, o si el consumo puede ser medido con exactitud (por ej, la dureza de un material en bienes industriales) el efecto de la expectativa también será menor, pero en la gran mayoría de los casos donde el consumo es subjetivo y la diferencia de desempeño entre productos no es tan claro ni evidente, las expectativas pueden influenciar la percepción del consumo mismo.

Esto ha sido demostrado en incontables estudios en otras categorías, por ejemplo, cuando los consumidores prueban Coca-Cola la califican más favorablemente cuando la beben en un vaso que tiene su logo vs. un vaso sin marca (3), un trozo de pavo es mejor evaluado cuando se piensa que es de una marca reconocida que de una marca desconocida (4), Perrier es preferida a otras marcas siempre y cuando se pruebe sabiendo que se trata de esa marca, pero pierde cualquier superioridad en prueba a ciegas (5), la preferencia por una cerveza en particular desaparece si se remueven las etiquetas en la prueba de manera tal que no se sepa qué cerveza se está probando (6), describir las proteínas de una barra de cereales como “proteína de soja” hace que parezcan más granuladas y con menos sabor que si la palabra “soja” no se incluye en la descripción (7), el café parece menos amargo si falsamente se les dice a los consumidores que no es amargo (8), el yogurt de fresas y el queso para untar parecen tener mejor sabor si en la etiqueta dice “entero“ en lugar de “desnatado” (9) y la gente come más helado de vainilla si en la etiqueta dice –correctamente- “rico en grasas” que si dice “bajo en calorías” (10).


Es importante recalcar que, según la información sea percibida como positiva o negativa, la empresa deberá comunicarla antes o después del consumo. Una promesa positiva (por ej, limpia más rápido) hará que la gente perciba que el producto realmente tiene ese atributo si se comunica antes del consumo, mientras que una información que puede ser percibida en forma negativa (por ej, el vinagre en la cerveza) debe ser comunicada después del consumo, cuando ya no afecta la percepción del producto y tampoco su nivel de preferencia.

Esta influencia de las expectativas se aplica también en otras categorías, más allá de las bebidas o comidas. Por ejemplo, un estudio (11) encontró que el nivel de disfrute de una película está influenciado tanto por la expectativa de su calidad (por ej, según las críticas que haya recibido) como por la calidad real de la película o las condiciones en que fue vista, y otro estudio (12) encontró que anuncios intencionalmente exagerados de la calidad de una camisa de J.C. Penney mostrados antes de que los consumidores pudieran examinar la camisa conducían a una valoración más favorable de la misma.

La importancia de las expectativas que se generan sobre un producto incluso excede al producto mismo y se pueden generar desde el entorno.

En otro reconocido estudio (13), unos académicos de Harvard, LBS y Duke dispusieron en una cafetería universitaria una tabla donde los profesores y el personal administrativo podían servirse el café. Dividieron a la gente en tres grupos: en el primero (el grupo de control) solamente estaba el café en la tabla, en el segundo grupo al lado del café había una serie de condimentos para que las personas los agregaran al café si así lo deseaban, en envases elegantes de cristal y metal con etiquetas indicativas cuidadosamente impresas, mientras que para el tercer grupo los académicos dispusieron los mismos condimentos al lado del café pero en recipientes de plástico y con carteles indicativos escritos descuidadamente a mano.


En todos los casos los condimentos eran los mismos y de hecho, se trataba de condimentos extraños para que nadie los eligiera: nuez moscada, dientes de ajo, cáscara de naranja, anís, pimentón dulce, etc.

Los consumidores del grupo donde los condimentos estaban presentados de forma más lujosa evaluaron más favorablemente al café que los otros dos grupos, con diferencias estadísticamente significativas, a pesar de que se trataba del mismo café, y a pesar de no haber usado ninguno de los condimentos que se ofrecían. El solo hecho de manipular la calidad percibida de los elementos alrededor del café bastó para que la gente tuviera la expectativa de un mejor café y finalmente modificara la experiencia para realmente percibir que ese café tenía mejor sabor.


Esta es la razón por la cual en los restaurantes de autor o cocina creativa los platos son cuidadosamente presentados o la razón por la cual en los restaurantes lujosos todo el entorno es diseñado de forma ostentosa. También es la razón por la cual en los menús de esos restaurantes cada plato se describe de forma rebuscada y excéntrica, ya que todo ello incrementa nuestras expectativas que a su vez, incrementan la probabilidad de que percibamos más favorablemente la comida.

Esa táctica que utilizan los restaurantes está disponible incluso para nosotros mismos. El agregar algún condimento exótico cuando tenemos invitados en casa no hará que los platos sean mejores en un test a ciegas, pero incrementará la probabilidad de que nuestros invitados piensen que tienen mejor sabor.


Los vinos se perciben como mejores cuando se beben en copas grandes específicas para esa bebida, aunque en estudios controlados a ciegas la forma de la copa no influye en el sabor del vino (2), es así que aunque la forma de la copa no influye en el sabor real sí influye en el sabor percibido con lo cual si uno mismo se olvida de estos estudios llegará a sentir un mejor sabor en el vino si lo bebe en la copa adecuada.

Finalmente, el gran poder de las expectativas es que perdura en el tiempo. Un reconocido estudio (14) probó que las expectativas iniciales, a pesar de ser refutadas por la experiencia, pueden rápidamente regresar para dominar nuestras preferencias. Esto es una mala noticia para aquellos productos con expectativas negativas: en el mencionado estudio, los participantes en un test a ciegas vieron que no podían distinguir las galletas "bajas calorías" de las normales, demostrando que las galletas bajas calorías no tenían peor sabor, sin embargo al regresar un mes después al laboratorio la expectativa de que esas galletas tendrían peor sabor se habían re-instalado; pero es una gran noticia para aquellos productos que logren instalar expectativas positivas, ya que estas perdurarán en el tiempo, en algunos casos aun si el mismo consumo del producto las contradice.

*****

El éxito del marketing y las marcas reside, en gran parte, en el poder de las expectativas, en cómo la perspectiva que tenemos sobre un producto puede influenciar la forma en que percibimos su consumo. De hecho las expectativas pueden llegar a ser más importante que la realidad misma. Podemos utilizar ese poder a nuestro favor pero siempre recuerde gestionarlo con responsabilidad.


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Fuentes:
(1) Lee L.,Frederick S. y Ariely D. (2006), Try it, you’ll like it, Association of Psychological Science, Vol 17, Number 12
(2) Predictably irrational, Dan Ariely, HarperCollins Publishers, 2009
(3) McClure, S.M., Li, J., Tomlin, D., Cypert, K.S., Montague, L.M., & Montague, P.R. (2004). Neural correlates of behavioral preference for culturally familiar drinks. Neuron, 44, 379–387.
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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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