Recortar o no recortar, esa es la cuestión

Por César Pérez Carballada


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La recesión económica sigue avanzando, y las empresas continúan buscando dónde recortar costes.

En principio es una decisión de sentido común, ya que al caer las ventas, los costes fijos hacen mella en los márgenes y los costes parecen el único lugar donde se pueden tomar decisiones para evitar la caída de la rentabilidad.

Es así que el marketing, especialmente la inversión en publicidad, suele ser el primer sitio donde los altos ejecutivos buscan ahorrar, ya que generalmente representa una porción alta del coste total y además su recorte no parece tener impacto a corto plazo.

De hecho, la Asociación Nacional de Publicistas de EE.UU. realizó una encuesta en Febrero de 2009 y encontró que el 93% de las compañías estaban cortando su inversión en publicidad, con casi el 37% de ellos recortando sus presupuestos en más del 20%.

De esta manera, las compañías mejoran casi instantáneamente sus resultados de este año.

¿Pero qué ocurrirá el siguiente año? ¿Y en el siguiente?

Algunos costes pueden reducirse sin afectar la salud de la compañía a largo plazo, de hecho es saludable incrementar la eficiencia de las operaciones, sin embargo, algunos costes pueden tener un impacto negativo a largo plazo que sobrepasan sus beneficios a corto plazo.

Evidentemente si una empresa ve peligrar su subsistencia no tiene otra opción que recortar costes donde pueda, porque poco importa su situación dentro de 2 o 3 años si no es capaz de sobrevivir en los próximos meses.

Sin embargo la mayoría de las empresas no están en una situación tan extrema, y buscan reducir su inversión en marketing simplemente para incrementar su rentabilidad actual o sencillamente “por si acaso”, sin tener en cuenta los efectos de esos recortes a medio/largo plazo.

Por otro lado, aquellas compañías que mantienen su inversión en marketing o incluso la incrementan, disfrutan de mayores beneficios tras la recesión y acaban en muchos casos, superando a sus rivales más tímidos.

Numerosos ejemplos muestran esta realidad. Allá por los 1920s, antes de la Gran Depresión en EE.UU., dos compañías dominaban el naciente mercado de cereales envasados: Kellogg's y Post. Si bien el concepto de cereales listos para comer había existido durante años, en esos años los consumidores americanos estaban comenzando a incluir este producto en sus desayunos, con lo cual era un mercado naciente con altas tasas de crecimiento.

Cuando la gran depresión de los 1930s estalló nadie sabía que ocurriría con este mercado. En ese contexto de alta incertidumbre, Post hizo lo que haría la mayoría de las compañías, comenzó a revisar todos sus costes y recortó drásticamente su presupuesto de publicidad, mientras tanto Kellogg's hizo lo contrario, duplicando su presupuesto de publicidad, aumentando agresivamente sus anuncios en la radio y promocionando fuertemente su nuevo cereal “Rice Krispies”. En 1933, aún cuando la recesión arreciaba, los beneficios netos de Kellogg's habían crecido un 30% y se había convertido en lo que es todavía hoy en día: la compañía dominante en el mundo de los cereales.


El mundo académico ha comprobado esta realidad numerosas veces. En 1927, el economista Roland Vaile descubrió que las compañías que mantuvieron o incrementaron su inversión en publicidad durante la recesión de 1921-22 vieron cómo sus ventas post-crisis fueron significativamente mayores que las de aquellas compañías que la redujeron. Otro estudio analizando la recesión de 1981-82 encontró que las empresas que mantuvieron o incrementaron su publicidad, crecieron a tasas mayores durante los 3 años siguientes, comparadas con aquellas firmas que recortaron su publicidad. Finalmente, un estudio de McKinsey & Co (según publica The New Yorker) analizando la recesión de 1990-91 encontró que las compañías que mantuvieron su liderazgo de mercado o se acercaron sensiblemente al número 1 fueron aquellas que aumentaron sus costes en adquisiciones, I+D y publicidad, mientras que las compañías que permanecieron en el fondo de la lista simplemente se dedicaron a recortar esos costes.

Se podría alegar que esto ocurre porque en una recesión las grandes compañías simplemente pueden invertir y así se convierten en más grandes mientras que las pequeñas se empobrecen. Sin embargo, no siempre las grandes son las que invierten y triunfan, de hecho según un estudio de Bain & Company sobre la crisis de 1990-91, el doble de compañías crecieron y se transformaron en líderes en sus industrias durante esos años comparados con los años anteriores y posteriores a la recesión. Eso ocurre porque durante una recesión se crean más oportunidades para los que no son líderes. Cuando todos están gastando en publicidad es más difícil sobresalir, pero cuando los competidores comienzan a recortar su presupuesto de marketing es cuando resulta más sencillo capturar cuota de mercado, y cuando la recesión pasa, los líderes encuentran que su posición dominante se ha reducido o simplemente ha desaparecido.

Hasta la recesión de 1930s, Chrysler había sido el tercer fabricante de automóviles en EE.UU. por detrás de General Motors y Ford, pero al comienzo de la depresión promocionó agresivamente el “Plymouth”, mientras sus competidores recortaban su presupuesto de publicidad. Como resultado, hacia 1933 Chrysler se había convertido en la segunda compañía más grande, superando a Ford en ventas.


Según Shar Vonboskirk, vicepresidente de Forrester Research, Chrysler no fue el único en aprovecharse de Ford en aquella recesión. En 1931 Chevrolet vendía muchos menos coches que Ford, pero en aquel año lanzó una agresiva campaña en exteriores (“billboards”) aprovechando la pasividad de Ford, logrando que el Chevy 6 se convirtiera en el coche más vendido en su categoría hasta 1938.

Incluso durante la actual recesión, algunas compañías están teniendo un gran éxito siguiendo esta dirección a contracorriente del marcado. Hyundai no solo ha incrementado su presupuesto de publicidad en los últimos meses, sino que incluso lo ha hecho en aquellas áreas más caras, esponsoreando los Oscars comprando anuncios en el Super Bowl. De hecho, cuando General Motors, presionada por el gobierno, tuvo que abandonar su posición de exclusividad como único anunciante de automóviles durante la entrega de los premios Oscar, Hyundai aprovechó la oportunidad comprando anuncios que requieren bastante inversión (el mismo espacio de 30 segundos se había vendido por 1,82 millones de dólares en el 2008).

Joel Ewanick, vicepresidente de marketing en Hyundai en EE.UU. explica el gran éxito de su programa de marketing lanzado el 3 de enero por el cual le ofrecen a los compradores devolver su coche sin ninguna penalización si pierden su trabajo: “Hemos incrementado nuestra cuota de mercado y nuestro reconocimiento de marca ha crecido un 25%”. Como resultado las ventas de Hyundai han crecido levemente en el 1er trimestre del año (vs el mismo período del año pasado) cuando las ventas totales del mercado se han desplomado un 38,4% en el mismo período. Ewanick concluye “los consumidores nos miran de una manera completamente diferente ahora” y esa percepción es difícil que se pierda cuando la recesión termine. Hyundai probablemente disfrute de su apuesta durante las próximas décadas.


John Quelch, profesor de la escuela de negocios de Harvard y director no ejecutivo de WPP, reflexiona que las recesiones no son momento para recortar en publicidad: “está bien documentado que las marcas que incrementan su publicidad durante una recesión, cuando sus competidores están recortando la suya, pueden incrementar su cuota de mercado y mejorar su retorno sobre las inversiones a un menor coste que durante los tiempos de bonanza”.

Con toda esta evidencia, ¿por qué las empresas que tienen fondos disponibles siguen recortando su inversión en marketing durante la actual recesión?

Básicamente hay 3 razones. La primera es el alto grado de incertidumbre. Si bien siempre existe un grado de inseguridad en los negocios, durante una recesión la incertidumbre reina por sobre todo lo demás: nadie sabe cuánto durarán los malos tiempos, cómo reaccionarán los consumidores o si las cosas volverán a ser como antes, en consecuencia los ejecutivos actúan sobre lo que pueden controlar, minimizando los costes y mejorando los resultados en el corto plazo. Y cortar la inversión en publicidad es una buena forma de hacer esto, de hecho según un estudio realizado por el Strategic Planning Institute y cubriendo los últimos 30 años, las empresas que recortan su publicidad durante una recesión logran incrementar el Retorno sobre el Capital Invertido (ROIC). Sin embargo, esas empresas también crecen más lentamente después de la recesión.

La segunda razón es que el foco de los ejecutivos en las compañías tiende a ser muy cortoplacista. Según una encuesta de Spencer Stuart la duración promedio en su cargo de un CMO (el más alto responsable de marketing) en las 100 compañías de consumo más importantes de EE.UU. es de tan solo 23 meses, tiempo muy corto si se lo compara con los 54 meses que duran los Consejeros Delegados (CEOs) de las mismas compañías. En algunos sectores esa duración promedio es de tan solo 15 meses (‘telecomunicaciones’) o inclusive menos de 1 año (‘alimentación’).¡Solamente el 14% de los CMOs de las compañías con las marcas más importantes del mundo han estado en esa posición más de 3 años! Como resultado, muchos ejecutivos solo miran a corto plazo, ya que poco importa el estado de la compañía a largo plazo si ellos no estarán para verlo.

Finalmente, la tercera razón es lo que Peter Fader, profesor de la escuela de negocios de Wharton, llama el “gran péndulo del marketing”. Cuando los tiempos son buenos, los presupuestos de marketing se incrementan en 10 o 20% y cuando los tiempos son malos, se recortan en un porcentaje similar, pero en comparación la economía solo varía unos pocos puntos porcentuales entre ambos extremos. En ese sentido, una de las claves para ser exitoso es evitar esos bandazos, eligiendo estrategias y tácticas que sean constantes en lugar de navegar las grandes olas de la abundancia en los buenos tiempos para luego cortar drásticamente cuando los tiempos son malos.

En estos tiempos de incertidumbre, las oportunidades se multiplican. Kraft introdujo ‘Miracle Whip’ en 1933 para convertirlo en el producto más vendido en su categoría en tan solo 6 meses, Texas Instrument lanzó su radio a transistores en 1954 y Apple lanzó el IPod en 2001. Está claro que por cada uno de estos casos de éxito existe otro número de empresas que lanzaron sus productos en esos tiempos y fracasaron. No se trata de lanzar a ciegas, sino de analizar cada situación de forma objetiva y aprovechar las oportunidades incrementales que nos trae la recesión.

Los académicos Peter Dickson y Josepg Giglierano explican que las compañías se debe preocupar por dos tipos de fracasos: “sinking the boat” (hundir el bote) y “missing the boat” (perder el bote dejando ir una oportunidad). Hoy en día las compañías están demasiado preocupadas por el primero, esa es la razón por la cual existen oportunidades en primer lugar, y tal como hicieron Kellogg y muchos otros, solo es necesario un poco de valentía para aprovecharlas. Todas las empresas líderes han sabido aprovechar sus oportunidades mientras que los cementerios de las empresas están llenos de compañías que fueron prudentes y buscaron reducir sus costes, para mejorar sus resultados a corto plazo.

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Fuente: The New Yorker, 20 de Abril de 2009; Business Week, 4 de Mayo de 2009


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Autor: César Pérez Carballada
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Gestión agresiva y rentable de los precios: el poder de los productos complementarios

Por César Pérez Carballada


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Cuando una empresa ofrece un solo producto, se puede decidir su precio de forma bastante simple comenzando por el consumidor en lugar del producto.

Una vez que se comercializa ese producto, en caso de querer subir o bajar su precio, también se puede tomar una decisión de forma analítica calculando el nivel de ventas requerido para compensar el cambio de precio sin modificar el nivel de rentabilidad.

¿Pero qué ocurre cuando la empresa vende más de un producto?

En este caso, el análisis no es tan simple, porque en muchos casos las ventas de esos productos están interrelacionados y se debe tener en cuenta esa relación al decir el precio de cada uno de ellos.

Primero, hay que entender si los productos relacionados tienen una relación adversa o favorable.

Si los productos tienen una relación adversa, la compra de uno implica la no compra del otro, es decir, se trata de productos sustitutos. La mayoría de los sustitutos son productos con diferentes marcas dentro de la misma categoría, así el yogurt con la marca propia de un supermercado y un yogurt de Danone compiten por la misma compra ante los ojos de un ama de casa, si se compra uno no se compra el otro. Sin embargo, los productos sustitutos también pueden pertenecer a diferentes categorías, por ejemplo las ventas de pasta en un supermercado pueden aumentar cuando los precios de la carne suben.

Por otro lado están los productos cuya interrelación es favorable, es decir, las ventas de uno fomentan las ventas del otro. En este caso se trata de productos complementarios.

La complementariedad se origina de dos maneras. La primera es si los productos se usan conjuntamente. Las palomitas (popcorn) y las entradas al cine son complementarias porque para mucha gente cada una incrementa la satisfacción de la otra y, en consecuencia, las ventas de una incrementan las de la otra. Los motores para aviones y los repuestos son otro ejemplo, así como la instalación de un sistema informático y el servicio de mantenimiento son también ejemplos de productos complementarios, por eso los fabricantes buscan vender agresivamente el primero, porque saben que con esa venta incrementan los ingresos provenientes del segundo.

La segunda razón para la complementariedad es la conveniencia de su compra conjunta, es decir, si los productos se compran más eficientemente juntos el consumidor preferirá comprarlos en el mismo lugar o al mismo proveedor. Una de las razones por la que existen los supermercados es porque es más eficiente comprar varios productos de alimentación bajo un mismo techo. También puede resultar más simple comprar productos del mismo fabricante, por ejemplo, una empresa industrial puede comprar sus máquinas de equipo pesado de un proveedor y si está satisfecho, luego comprarle las máquinas de equipo liviano al mismo proveedor.

Estas interrelaciones son muy importantes y deben ser consideradas al decidir un cambio de precio. Veamos el ejemplo de una gasolinera que vende gasolina normal y gasolina premium a los siguientes precios y costes.


¿Cómo se debería evaluar un potencial incremento del precio de 5% en la gasolina premium que pasaría a costar 1,30 €?

Tal como explicamos en otro post si las ventas de ambos tipos de gasolina fueran completamente independientes, se podría calcular la máxima caída de ventas que justificara el incremento en el precio, analizando el nivel de ventas “break-even”:


donde 'CP' es el cambio de precio y 'CM' es la contribución marginal.

Según ese cálculo, la rentabilidad total sería mayor como resultado del incremento del precio siempre y cuando las ventas no cayeran más del 18,7%.


Pero las ventas de ambos tipos de gasolina no son independientes, ya que algunos clientes al encontrarse con un mayor precio de la gasolina premium no irán a buscarla a otra gasolinera, sino que simplemente comprarán la gasolina normal.

Para incluir ese efecto, se calcula una contribución marginal ajustada, teniendo en cuenta la contribución marginal del producto sustitutivo y el porcentaje de gente que lo comprará.

Digamos que el dueño de la gasolinera puede estimar que por la falta de gasolineras cercanas y el poder de la marca, solo el 50%* de los clientes decidirán ir a otra gasolinera si la gasolina premium aumenta su precio, mientras que el resto simplemente comprará la gasolina normal.

En ese caso, la contribución marginal ajustada sería 0,17 €:


Con lo cual, el nivel real de ventas break-even es:


La gasolinera en realidad puede ganar más dinero aún si sus ventas de gasolina premium caen hasta un 26,7%, una caída mayor que la requerida si las ventas de los dos tipos de gasolina fueran independientes. Es decir, el incremento de precios soporta una caída en las ventas mayor (sin perder rentabilidad)

Si en lugar de productos sustitutos consideramos productos complementarios, el análisis es similar, solo que se debe sumar, en lugar de restar, la contribución marginal para ajustar el efecto de la complementariedad.

Asumamos que una tienda de informática vende los siguientes productos.


La tienda está considerando bajar el precio de los portátiles un 10% para incrementar las ventas llevando su precio a 1.350 €. Si se consideraran a los portátiles como un producto independiente de los demás, el análisis de ventas “break-even” determinaría que el incremento del nivel de ventas requerido para justificar la reducción del 10% en el precio es de 42,9%.


Sin embargo, la compañía sabe que con cada portátil, también vende programas, ratones e impresoras, de hecho, en base a sus registros de ventas, sabe que cada persona que compra un portátil también compra, en promedio, tres paquetes de programas, el 60% compra una impresora, y el 80% compra un ratón.

Entonces, la contribución marginal ajustada es como sigue:


Finalmente, con esos números se puede calcular el incremento mínimo requerido de ventas para justificar la reducción del precio:


Al reconocer la interacción en las ventas de sus productos, la tienda de informática puede requerir un incremento de ventas de tan solo el 21,6% (casi la mitad) que si los productos fueran independientes.

Una tienda que reconozca estas interacciones y realice estos cálculos tiene una ventaja competitiva contra otra que no lo haga, ya que puede asumir mayores rebajas de precios o asumir incrementos de precio con una menor caída de ventas sin perder rentabilidad.

Este concepto de “contribución marginal ajustada” es la razón por la cual un supermercado puede aceptar una menor rentabilidad en ciertos artículos, incluso vendiendo por debajo de sus costes variables, para atraer consumidores e incrementar las ventas de los demás productos, estrategia que se podría describir como “una isla de pérdidas en un océano de ganancias”.

Es importante destacar que las ventas complementarias no tienen que ocurrir necesariamente al mismo tiempo. Muchas veces las mayores ventas ocurren más tarde, tal como ilustra el ejemplo de los fabricantes de impresoras láser, que reducen agresivamente el precio de las mismas, para luego vender muchos cartuchos de impresión, estrategia que siguen también otras empresas como Gillette o, antiguamente, Kodak y Polaroid.

Incluso, las ventas complementarias no tienen que ser realizadas a las mismas personas. Los bares y discotecas suelen reducir el precio de la entrada a las mujeres, esperando que su presencia atraiga a hombres que pagarán el precio completo y compensarán por el descuento a las mujeres. En este caso, las mujeres y los hombres son “productos complementarios”, cuyas contribuciones marginales están relacionadas de forma positiva.

Cuando hay muchos productos que pueden sustituirse o complementarse mutuamente, es necesario hacer múltiples ajustes a la contribución marginal de cada uno. Por ejemplo, una promoción de fresas en un supermercado puede incrementar tanto las ventas de tartas como las ventas de nata (crema) mientras que puede reducir las ventas de manzanas, por lo tanto, su contribución marginal debe ser ajustada sumando y restando esos efectos.

Si la gran cantidad de interacciones hace poco práctico el cálculo de cada interacción individual, se puede simplificar de forma pragmática el análisis calculando los ajustes a nivel agregado, por ejemplo, calculando la reducción del precio de las fresas en promoción incluyendo el efecto combinado en las ventas de otras frutas y multiplicar ese efecto por la contribución marginal por euro y por unidad de fruta afectada.

Si Ud. comercializa más de un producto –como la mayoría de las empresas- debe tener en cuenta el efecto cruzado que tendrá la reducción o incremento del precio de uno de ellos y así podrá ser más agresivo con su política de precios sin perder rentabilidad. Además ahora seguramente entienda cómo es posible que “aquel competidor” ofrezca esos descuentos tan agresivos y siga ganando dinero.



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* se puede definir este porcentaje de manera más exacta a través de una investigación de mercado, recurriendo a un análisis conjoint o a un estudio de sensibilidad al precio

Fuente: “Implicit price bundling of retail products: a multiproduct approach to maximizing store profitability”, Francis Mulhern y Robert Leone, Journal of marketing, October 1991; “The Strategy and tactics of pricing”, Thomas Nagle y Reed Holden, 2002


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Autor: César Pérez Carballada
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¿Venderle a los “ricos” es la solución a la crisis?

Por César Pérez Carballada


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Durante la crisis actual casi todas las industrias están sufriendo, y ven cómo sus ingresos caen irremediablemente.

En estos momentos, así como en otras crisis anteriores los consumidores parecen enfocarse en productos “value” que ofrecen un menor coste, lo cual representa una oportunidad para las empresas que compiten en ese segmento.

Otra potencial alternativa podría ser enfocarse en el segmento “ultra-premium”, con productos de lujo orientados al segmento de “altos ingresos”. Esta parece una buena solución ya que esas personas son las que menos sufren los vaivenes de la economía.

¿Pero es ésa una solución válida? ¿Las empresas que venden productos de lujo pueden capear mejor la crisis?

Al analizar los hechos nos entran algunas dudas.

Para empezar, los “ricos” parecen que están cambiando sus hábitos de consumo debido a la crisis. Una encuesta realizada en EE.UU. por American Express/Harrison Group entre individuos de altos ingresos (aquellos que ganan un promedio de 325 mil dólares anuales) mostró que más del 71% han visto cómo la crisis en el sector financiero y en los bienes raíces ha afectado el valor de sus activos y ese hecho está afectando la forma en que actúan.

El impacto de ese grupo de individuos es vital porque aunque constituyen solo el 10% de la población, representan el 50% de las ventas minoristas, el 70% de los márgenes minoristas y el 80% de los activos (excluyendo pensiones).

En esa encuesta se encontró que los individuos de altos ingresos perciben el futuro con mayor pesimismo que en el pasado, mientras el 93% se mostraba optimista en el 2005, ahora solo el 46% perciben su futuro en ese tono.

Este grupo de personas piensan recortar su gasto en ciertas categorías tales como joyas, moda, accesorios y otros productos personales, sin embargo, el gasto enfocado en la familia, tal como ropa para los hijos, sufre menos.

“Parece que estamos pasando de una economía del ‘yo quiero’ al ‘yo necesito’ –explica Jim Taylor, vice-presidente de Harrison Group- “en la cual las personas de altos ingresos se están concentrando en los intereses de la gente que quieren en lugar de en sus propios intereses”.

En lo que se refiere a los productos de lujo, actualmente los “ricos” parece que están cambiando su perspectiva. Más del 80% de este grupo se fijan ahora cuidadosamente en su gasto en productos de lujo buscando maneras de ahorrar. Por ejemplo, el 83% ahora espera que un producto esté en oferta antes de comprarlo y el 77% está comprando menos productos de lujo.

Aún así, no están abandonando el lujo por completo: solo el 2% dice que ha dejado de comprar artículos de lujo. Más bien, están comprando menos unidades y en lugar de comprar el mismo número de ropa de diseño, brazaletes o bolsos, simplemente eligen más cuidadosamente y compran menor cantidad de esos productos. En total, los “ricos” están gastando un 30% menos que antes de la crisis.

Otro estudio realizado por SpendingPulse, perteneciente al grupo MasterCard, en los dos últimos meses del 2008, estima que el gasto en productos de lujo ha caído un 34% comparado con el mismo período del año anterior (incluso eliminando las joyas, el sector de lujo cayó un 21%).

Esa reducción en el consumo tiene su efecto en la caja registradora de las empresas.

Bulgari ha reportado una caída del 17% en las ventas de joyas y del 28% en relojes durante el último trimestre del 2008, haciendo que sus beneficios del año cayeran un 45%. Tiffany’s ha declarado que las ventas en sus tiendas han caído un 35% en Noviembre y Diciembre, mientras que Richemont, dueño de marcas como Cartier, ha visto cómo sus ventas caían un 12% en el último trimestre del año pasado (la peor caída desde que fue fundada en los 1980s). LVMH parece que se salva de esta debacle, con cifras de ventas un poco mejores, aunque sus divisiones de relojes y vinos han sufrido caídas en las ventas vs. el año anterior.

El grupo De Beers, que controla el 40% del comercio mundial de diamantes, ha parado su producción en las minas que tiene en Botswana, tras detener su actividad en Sudáfrica, por la caída en la demanda.

En el sector de viajes, un reporte de Smith Travel Research, muestra que durante Febrero de 2009, el ratio de ocupación de los hoteles de lujo ha caído 16,7% vs. el año pasado y los ingresos por habitación cayeron un 28,6%. En el sector de las bebidas la situación es similar, por ejemplo, las ventas de champagne –en volumen- han caído un 4,8% en el 2008 y el index de precios de vinos de alta calidad ha caído un 18% desde Septiembre 2008 hasta Marzo 2009.

Básicamente hay dos razones por las cuales el segmento de “altos ingresos” está reduciendo su nivel de gasto.

El primero es el impacto que estas personas han sufrido en sus finanzas, por la reducción en el valor de sus acciones y propiedades. Después de todo, las personas en este segmento tienen una exposición desproporcionada a las acciones y las propiedades. Además muchos de ellos obtienen sus ingresos del sector financiero, trabajando para hedge funds, firmas de inversión de riesgo (private equity) o banca de inversión, sectores que han sufrido la crisis seriamente.

La lista anual de Forbes muestra que la lista de “billonarios” (personas con un patrimonio mayor a mil millones de dólares) cayó en el 2008 de 1.125 a 793 y un reporte de Spectrem Group muestra que el número de millonarios en EE.UU. cayó de 9,2 millones en el 2007 a 6,7 millones en el 2008.

Esta realidad muestra un cambio en la tendencia que comenzó en los 1970s. En esa década EE.UU. liberalizó el sistema financiero y los valores de las acciones rebotaron beneficiando a innumerables ejecutivos que tenían opciones de acciones. Desde esos años, la apertura de mercados emergentes como Rusia, India y China, sumado a un boom en los precios de materias primas básicas, ocasionó que el número de nuevos “ricos” se multiplicara a una tasa nunca vista. Por ejemplo, las 400 personas más ricas según Forbes tenían una fortuna combinada de 92 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) en 1982, esa cifra era de 1,25 trillones de dólares en el 2006. Para entrar en la lista en 1982, había que tener una fortuna de 75 millones de dólares, en 2006 había que tener más de mil millones de dólares (ser “billonario”).

En España un proceso similar se vio en las últimas décadas alrededor del sector de la construcción, con fortunas creadas en períodos muy cortos.

Pero la actual crisis ha destruido gran parte de ese valor. Un reporte de Oliver Wyman estima que la fortuna de las personas de altos ingresos se ha reducido un 25% por la crisis, haciendo que perdieran -solo en EE.UU.- aproximadamente 10 trillones de dólares.

Ese impacto es la primera razón por la cual las personas de altos ingresos han reducido su nivel de gastos.

La segunda razón es una reducción voluntaria en el gasto, ya que algunos “ricos” piensan que no es correcto mostrar un gasto ostentoso en estas épocas de vacas flacas. Es así que las personas de altos ingresos prefieren gastar de una manera que no llame tanto la atención. Por ejemplo, esto explica el boom actual en la venta de coches de lujo usados. Tal como explica Jim Taylor de Harrison Research “es difícil entrar al garaje con un nuevo Mercedes cuando sabes que tu vecino está sufriendo por la crisis”.

Esta sensibilidad en los “ricos” puede ser explicada por su historia reciente y la forma en que han obtenido su riqueza. Según explica Guy Salter de Walpole, una asociación de la industria del lujo en UK, “muchas de las personas de altos ingresos han construido sus fortunas por medios propios en los últimos 20-30 años, y en esta crisis están buscando un mejor ‘valor’, incluso la mayoría de los ‘super-ricos’ eran clase media hace 20 años.”

Los números parecen darle la razón. En la lista de 400 mayores patrimonios de 1982, 21% eran fortunas heredadas, mientras que en 2006 ese porcentaje era solo el 2%, es decir que todo el resto eran fortunas adquiridas por su propio esfuerzo, con un alto porcentaje del mundo de las finanzas (un 25%).

Estos nuevos ricos tienen una mentalidad distinta de la de aquellos que heredan sus fortunas, ya que tienden a tener una mayor sensibilidad ante la opulencia de sus gastos.

Estos dos efectos combinados, el impacto real en su riqueza, más una necesidad de evitar gastos ostentosos, hace que incluso las personas de altos ingresos estén gastando menos en esta crisis.

Ante esta situación, ¿cómo deben reaccionar las compañías que venden sus productos y servicios a ese segmento?

Básicamente hay dos alternativas para evitar la caída de las ventas: reducir los precios u ofrecer más por el mismo precio.

La primera alternativa, reducir los precios podría atraer a ciertos consumidores de altos ingresos. Fue la estrategia seguida por Saks Fifth Avenue, un gran almacén de alto precio en EE.UU., cuando el año pasado decidió ofrecer descuentos de hasta el 70% antes de que comenzara la temporada de altas ventas (por ej, Navidad) para tratar de mover el inventario y evitar sobre-stocks en Enero. Pero los restantes grandes almacenes se vieron forzadas a seguir esa estrategia, para no parecer caras, entrando en una guerra de precios que dañó a todas las empresas. Es así que Nordstrom, otro gran almacén, reportó una caída del 68% en sus márgenes en el último trimestre del 2008, provocado por los recortes de precios, y estima que las ventas en las mismas tiendas (“like-for-like”) caerá un 10-15% este año.


Esa estrategia de reducir precios puede funcionar a corto plazo porque el mercado de productos de lujo está muy estratificado presentando un mercado continuo según el nivel de ingresos.


No es lo mismo una persona que puede comprarse un yate de 70 metros por 100 millones de dólares que una persona que ingresa en este mercado simplemente porque se compra un bolso de Gucci. Marc Cohen de Ledbury Research señala que los ricos de alto perfil “representan solo el 0,1% de los consumidores, pero las empresas que producen bienes de lujo tienen que expandir su base de consumidores, fabricando productos que puedan ser comprados por un grupo mayor de personas”. Claro que esa expansión presenta un dilema, ya que si se extiende demasiado, se debilita el poder de la marca, perdiendo sus valores de prestigio y debilitando su poder de atracción.

En resumen, bajar los precios puede atraer a algunos consumidores a corto plazo -especialmente a aquellos que representan la base de la pirámide de altos ingresos- pero puede espantar a otros –los que están en los estratos superiores-.

Otra consecuencia negativa de bajar los precios es que elimina los altos márgenes de estos productos. Esos altos márgenes son la razón de ser de un producto de lujo ya que en la ecuación volumen vs. márgenes, un fabricante de productos de lujo está enfocado claramente en el segundo elemento.

Si una empresa de todas maneras decidiera reducir los precios, para mantener los márgenes no le quedaría más que reducir los costes. Pero esa estrategia es muy peligrosa ya que podría afectar la calidad de los productos, poniendo en riesgo la marca en el largo plazo, justo cuando las personas de altos ingresos están comprando menos productos pero de mayor calidad. Solo se deben reducir los costes si no es a expensas de la calidad; los “ricos” no van a economizar en “buen gusto”.

La segunda alternativa es ofrecer más servicios manteniendo el precio, enfocándose en fidelizar a la clientela, aunque para ello se debe tener cuidado en no destruir los márgenes debido al coste incremental de esos servicios. Además, al seguir esta estrategia, se debe asumir que se perderán ventas a corto plazo, ya que algunos consumidores de todas maneras preferirán las opciones más baratas. Sin embargo, la marca mantendrá la imagen de “elite” y cuando la crisis, indefectiblemente se termine, podrá recuperar muchos de esos clientes.

Los ejecutivos de la industria admiten que este será un año duro para el sector de productos de lujo, pero también están de acuerdo en que es mejor aceptar menores ventas que menores márgenes.

Mantener los precios es una decisión dura, ya que se deben tener los recursos para soportar una caída de ventas a corto plazo, pero a la larga puede resultar la mejor elección ya que al intentar sobrevivir los meses que dure la crisis, muchas empresas pueden desprestigiar sus marcas de por vida.

Si su empresa vende productos al segmento de altos ingresos, ahora entiende un poco más por qué incluso sus ventas están cayendo y probablemente ahora sepa qué tiene que hacer para enfrentar esa caída y sobrevivir no solo en esta crisis, sino también a largo plazo. Para el resto de las empresas, también podemos concluir que venderles a los “ricos” sería, cuando menos, una “pobre” solución a la crisis.


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Autor: César Pérez Carballada
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¿Es conveniente usar la crisis en un anuncio?

Por César Pérez Carballada


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Al mirar un día cualquiera la TV resulta sorprendente ver la cantidad de anuncios que usan a la crisis como “leit motiv”.

Como ejemplo basta ver los anuncios de Carrefour con su serie “Asociación” (ver a continuación) o tantos otros como "Basta ya de crisis" (Segunda Mano), "Con la crisis sí se juega" (Famosa), "Dale calabazas a la crisis" (Knorr) y "Desmárcate de la crisis" (Línea directa).





(si no ve el vídeo, haga click aqui)

Esos son solo algunos exponentes del centenar de anuncios que mencionan a la crisis emitidos desde el 1 de enero hasta el 13 de marzo de este año en prensa, radio, televisión y soportes en exteriores, según un estudio realizado por Infoadex para la agencia Efe.

Esta opción, la de incitar al consumo recordando la crisis, ha sido elegida en un 30% por empresas del sector de la distribución y alimentación, un 20% de la automoción, un 15% de medios de comunicación, un 10% del sector financiero y un 6% de partidos políticos, dada la coincidencia de la campaña de las elecciones en el País Vasco y Galicia del 1 de marzo.

Y esos anuncios que incluyen la palabra crisis son solo una parte del grupo, mucho mayor, que utiliza o pone sobre la mesa la situación económica.

Es el caso de ofertas como un "seguro de desempleo" para pagar las cuotas del coche durante un año en caso de pérdida del empleo (Hyundai), "gafas gratis para miopes en paro” (óptica del Clínico), bocadillos también gratuitos para desempleados (Bocatín) o “te ayudamos” de Telefónica (ver a continuación). O mensajes que llevan a evocar viejas teorías económicas sobre las crisis: “Lápiz de labios" (IberCaja).





(si no ve el vídeo, haga click aqui)

Sin olvidar la avalancha de ofertas y promociones de agencias de viajes, líneas aéreas, marcas de automoción, grandes almacenes y superficies comerciales, banca o aseguradoras.

El sector publicitario es el primero en haber sentido la crisis, lo cual es una probable razón para que las agencias tengan este tema tan presente. De hecho, la inversión publicitaria ha caído el 11,1% en España tras varios años de crecimiento continuado a tasas del 9,3% anual.

Esa caída se está acelerando desde el último trimestre del 2008. Estimaciones del sector sitúan la caída de la inversión publicitaria en televisión en un 27% en enero y un 33% en febrero, frente al 11% que descendió en 2008.

En radio, donde la inversión en 2008 decreció un 5,3%, se estima una bajada hasta del 15%, y en revistas y prensa, que descendió el 14% y 20%, respectivamente, el año pasado, ha podido caer más del 30% en lo que va de año. Internet es el único medio que se salva de esta situación y sigue creciendo.

En este contexto de crisis parece que las marcas han optado por ponerse del lado del consumidor, reflejando su particular situación.

Otras empresas tratan de comunicar optimismo y confianza, ante un futuro tan imprevisible. Es el caso de El Corte Inglés -la cuarta empresa en inversión publicitaria en 2008 en el ranking de Infoadex-, en la que con una imagen despojada de colores y de modelos, y centrada en la naturaleza, se lanza la idea de "... lo mucho que necesitamos que llegue la primavera".

"Estamos todos fastidiados, pero vamos hacia arriba, tenemos que salir, disfrutar el día a día, de que ha salido el sol y ése es un bien preciadísimo", interpreta García Vizcaíno, responsable de esta campaña.



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Un mensaje de optimismo similar al que ha querido transmitir Coca-Cola -puesto quince en inversión publicitaria en España, según Infoadex- con su reciente campaña, en la que un anciano de 102 años le cuenta a un bebé recién nacido que, aunque llegue al mundo en una época de crisis: "Estás aquí para ser feliz".

"Se trataba de hablar de la crisis de una forma distinta, de hacer algo más icónico, de crear una campaña que nos quitara un poco el derrotismo, el 'quejido colectivo' y dar el mensaje de que 'esto va a pasar'", explica Mónica Moro, directora creativa de la agencia publicitaria McCann, y responsable del anuncio de la marca de refrescos.



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Rafael López Lita, catedrático de Comunicación Audiovisual y Publicidad de la Universidad Jaime I de Valencia, cree que "es un error" introducir el elemento 'crisis' en los mensajes publicitarios. "Tengo mis dudas de si es positivo hablar de la crisis cuando se quiere fomentar el consumo", asegura. "Si se hace es para darle la vuelta, porque la publicidad es el arte de sorprender y si me habla de lo mismo en lo que estoy pensando no me resulta impactante. Es memorable cuando me hace un cruce de cables", explica este profesor.

Entonces, ¿es conveniente utilizar la crisis en un anuncio?

Recordemos que el objetivo primario de la publicidad es vender. Como solía decir Sergio Zyman, ex-Chief Marketing Officer de Coca Cola Company en la época de oro de la compañia cuando Roberto Goizueta aún la lideraba: "El marketing tiene que impulsar a los consumidores a actuar. El objetivo no es la notoriedad. No quiero un consumo virtual, que es lo que ocurre cuando a los clientes les encanta nuestro producto pero no sienten la necesidad de comprarlo. Y no me preocupa hacer anuncios que ganen premios, lo único que importa es el consumo real (...). Una campaña que no consiga que los consumidores compren más es, por definición, una porquería"

Entonces, para saber si es conveniente utilizar la crisis, la pregunta sería: ¿vende la crisis en un anuncio?

Para responder a esa pregunta debemos hacer una afirmación que a primeras parece confundir: es la pregunta equivocada.

Es decir, incluir la crisis en un anuncio o no hacerlo es prácticamente irrelevante, lo que hará que se venda un producto es una propuesta de valor superior a la de sus competidores. Por lo general, ese valor se origina en un beneficio superior a un precio adecuado.

En conclusión, si comunicamos claramente la propuesta de valor que ofrece nuestro producto, el anuncio venderá, si no lo hacemos, será simplemente un elemento “divertido” o de “entretenimiento”.

Ahora bien, para comunicar esa propuesta de valor se deben dar dos elementos llamados de distintas manera según la compañía. Algunas compañías llaman al primero “concepto publicitario” y al segundo “idea publicitaria”, pero independientemente del nombre el primero es “qué decimos” y el segundo “cómo lo decimos”.

El “concepto publicitario” se refiere a la conjunción de tres elementos:

(1) “insight”, definido como ‘una creencia aceptada comúnmente por los consumidores’ sirve para abrir la mente, eliminando algo que se llama “atención perceptiva” por la cual tenemos una tendencia natural a no ver la mayoría de los estímulos a los que estamos sometidos si no estamos de acuerdo con ellos. Por ejemplo, si en un artículo hay dos posiciones sobre un cierto tema, una con la que estamos de acuerdo y una con la que disentimos, nuestra mente hará que prestemos más atención a la parte que reafirma nuestras creencias previamente adquiridas y casi no veamos la parte que contradice esas creencias. Entonces, si comenzamos un anuncio con una afirmación con la cual nuestros consumidores están de acuerdo, incrementaremos la proporción de personas que prestan atención al resto del anuncio. Por ejemplo, el siguiente anuncio de la cerveza Argentina Quilmes, comienza diciendo que “dos días en el fin de semana no alcanzan”, ¿quién va a estar en desacuerdo? Si alguien nos dice eso seguramente estaremos de acuerdo y más predispuestos a escuchar el resto de lo que nos tenga que decir.



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(2) “beneficio”, el elemento clave del anuncio es una clara comunicación del beneficio de nuestro producto, es decir, qué hace mejor, más rápido o de manera más eficiente que la competencia. Por ejemplo, en el caso del anuncio brasileño del champú Pantene –ver anuncio a continuación- Giselle Brundchen explica que ese champú deja el pelo más hidratado mientras se ven imágenes donde claramente se visualiza el beneficio e incluso se ve una demostración por ordenador mostrando cómo actúa. El beneficio puede ser racional o emocional, aunque una combinación de ambos suele ser la mejor alternativa.



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(3) “razón para creer”, después de haber presentado el beneficio, se suele agregar un argumento que sustente la promesa y la haga más creíble. Un ejemplo es el “selenium s actif” que Elvive utiliza -en el anuncio a continuación- para justificar por qué elimina mejor la caspa. Este argumento que suma credibilidad es clave en productos que tengan un fuerte componente racional en su compra pero suele funcionar igual de bien con beneficios emocionales.



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Una vez definido qué dirá el anuncio (con los tres elementos explicados), se desarrolla la “idea publicitaria” también llamada “idea creativa” cuyo principal objetivo es “dramatizar” el concepto publicitario, es decir, contarlo de una manera que resalte el contenido llamando la atención entre tantos otros anuncios pero que al mismo tiempo comunique claramente el “concepto”. La "idea publicitaria" es la historia que relata el anuncio, es la forma en que se comunica el concepto; puede ser un relato, un testimonial, una situación humorística, una representación de la vida diaria o incluso una comparación (ver vídeo a continuación).



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En ese anuncio, Audi comunica un claro beneficio (un coche que combina las mejores cualidades de los líderes en el segmento alto) de una forma muy creativa (formando su logo con los llaveros).

Muchas anuncios se enfocan casi exclusivamente en la “idea publicitaria”, sin darse cuenta que una buena idea de comunicación no vende el producto a menos que el contenido de esa idea nos de una buena razón para comprarlo. Un anuncio bonito, que divierte y gana premios, no sirve de nada si no vende, y no lo hará si no comunica claramente la propuesta de valor del producto.

Claro que si el beneficio del producto no es suficientemente superior, cualquier “idea publicitaria” estará condenada al fracaso, por eso es clave encontrar un buen “concepto publicitario” y para hacerlo es necesario una buena cuota de creatividad, además de entender la estructura del mercado y las ofertas de los competidores.

¿Cómo encaja la crisis en todo esto?

Si tenemos un buen “concepto” y una buena “idea” para comunicarlo, tendremos un buen anuncio que venderá muchos productos, sin tener que incluir a la crisis en la historia.

Pero si aún así quisiéramos incluir a la crisis en el anuncio, ¿podría cumplir el rol de uno de los 3 elementos que vimos tienen los anuncios exitosos?

Claramente la crisis no tiene sentido como “beneficio”, pero podría ser usado como “insight” o como “razón para creer”.

Como la crisis es un elemento muy presente actualmente en la mente de los consumidores, podría servir como “insight” y ser parte del “concepto”, pero en ese caso debería ir un poco mas allá y no simplemente nombrar a la crisis, ya que, como hemos visto, muchos otros anuncios están haciendo lo mismo. Podría construir una historia alrededor de la crisis, pero entonces desperdiciaría la mayor parte del anuncio en el “insight” en lugar de hacerlo en el beneficio que llevará a los consumidores a comprar el producto. Con lo cual, el potencial de la crisis como un “insight” es muy limitado.

Por último, la crisis podría cumplir el rol de “razón para creer”. En este caso podría tener algo más de éxito, pero solo en beneficios que tengan su razón de ser en la crisis, por ejemplo “bajamos 10% los precios por la crisis”, aunque se trataría de un rango de “beneficios” muy limitado.

En resumen, a pesar de la gran cantidad de anuncios que utilizan a la crisis en sus mensajes, no es un elemento que contribuya a vender en sí mismo, y aunque usado de forma adecuada puede ayudar a comunicar el mensaje principal, si el anuncio no incluye una clara propuesta de valor por la cual uno deba comprar el producto, será un desperdicio de dinero, independientemente de que hable o no de la crisis.

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Fuente: Diario El Mundo, 22 de Marzo de 2009

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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La historia de un gigante japonés: el nacimiento y ocaso de Sony

Por César Pérez Carballada


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La Segunda Guerra mundial acababa de terminar y un teniente de la marina japonesa, llamado Akio Morita, se preguntaba qué hacer de su vida.

Su país había perdido y, después de sufrir en carne propia dos bombas atómicas, se planteaba un futuro con muchos interrogantes.

Una mañana Morita estaba leyendo el diario y encontró la foto de Masaru Ibuka, a quien había conocido durante la guerra, ya que trabajaba como proveedor de la marina, y juntos habían trabajado en varios proyectos. La noticia contaba que Ibuka había desarrollado un convertidor de ondas de corto alcance, y Morita decidió que era un buen momento para re-encontrarse.

De esa reunión los dos hombres salieron con la idea de formar una empresa que fundaron en Mayo de 1946 bajo el nombre de Tokyo Tsushin Kogyo o “Totsuko” (algo así como Corporación de Telecomunicaciones e Ingeniería de Tokio).


En aquel entonces no sabían que habían colocado la piedra basal de una de las empresas más exitosas de todos los tiempos: Sony.

Su primer producto fue un aparato para cocinar arroz que resultó ser un fracaso comercial. Sin embargo, con la recuperación de la economía japonesa, la demanda de productos de gran consumo comenzó a despegar, con lo cual Akio Morita y su socio decidieron abandonar el mercado de electrodomésticos para enfocarse en electrónica.

Como resultado del cambio de estrategia Ibuka desarrolló en 1950 un grabador de cassettes –llamado “Tipo G”-, copiando un modelo de la JVC (Japan Broadcasting Corporation) pero la demanda inicial del producto fue sumamente baja, en parte por su alto precio y sus casi 40 kgs de peso, en parte por el desconocimiento que existía de sus potenciales aplicaciones comerciales.

Sin saber qué hacer para vender el grabador, un día Morita descubrió accidentalmente un manual del ejercito de EE.UU. llamado “999 usos de un grabador de cassettes”, que listaba -por orden alfabético- una gran cantidad de aplicaciones del grabador, muchas de la cuales eran aplicables a Japón. Inmediatamente lo tradujo al japonés y lo comenzó a usar como material promocional.

Los resultados no se hicieron esperar. Los consumidores, conscientes de lo que podían hacer con el grabador, comenzaron a comprar el producto en grandes cantidades, uno de ellos, la Academia de Arte de Tokio compró tantos grabadores que obligó a la compañía a mudarse a un edificio más grande en Shinagawa.

Morita había descubierto el poder de la publicidad y la promoción.

A pesar de haber tenido cierto éxito, el grabador era demasiado grande y pesado para ser vendido en los hogares, por lo cual los ingenieros de la Totsuko decidieron mejorar el producto, fabricando el grabador “Tipo H” que pesaba la tercera parte que su antecesor, convirtiéndose en el primer grabador hogareño japonés en 1951. La compañía también había incorporado por primera vez a un diseñador a su equipo, llamado Sori Yanagi, quien le dio un aspecto “chic” al producto, convirtiéndolo en un éxito.

Akio Morita había descubierto la importancia que tiene el diseño de un producto.

Debido al gran éxito, la compañía comenzó a tener problemas para producir tantos grabadores en una fábrica con menos de 300 empleados, en un Japón que crecía a tasas exponenciales y donde había escasez de recursos humanos, pero cuando la compañía lanzó un grabador mejorado –el “Tipo P”- decidió sacrificar la línea de producción para incorporar nuevos ingenieros a su servicio post-venta. Morita había aprendido, al hablar con sus clientes, que parte del gran éxito del producto era el servicio post-venta; la compañía aseguraba tener más de una docena de ingenieros en cada ciudad listos para resolver cualquier incidencia. Ese servicio era clave en la reputación de la compañía.

Morita había descubierto el poder del servicio post-venta.

Al preguntarle a los clientes qué les gustaba de su producto, Morita solía recibir frecuentemente la misma respuesta: la caja del grabador.

Con el objetivo de proteger al producto, la compañía había decidido construir una caja de madera con un material que absorbía ondas en su interior y con un material reforzado en el exterior. Este estuche requería bastante tiempo para ser construido y era un cuello de botella en la planta de la compañía, especialmente cuando tenía que hacer frente a una avalancha de pedidos. Sin embargo, Morita mantuvo ese estuche, aún cuando en el mercado había ofertas más baratas de cartón corrugado que le permitirían fabricar el producto de forma más eficiente; esa atención al embalaje fue otro elemento que contribuyó a construir la imagen de excelencia de la compañía.

Morita había descubierto la importancia de un buen “packaging”.

En su búsqueda constante por nuevos avances tecnológicos, Masaru Ibuka en 1952 se enteró de la existencia de un pequeño capacitor, llamado transistor. Esta tecnología, desarrollada por Bell Laboratories, reemplazaba a los más grandes y menos fiables tubos de vacío. Western Electric –la compañía que era dueña de los laboratorios Bell- era propietaria de la patente; en un viaje a New York donde visitó la central de la compañía, Masaru Ibuka decidió adquirir la patente por 25 mil dólares para poder usar los transistores en pequeñas radios.

Tras algunas dificultades para producir los transistores, finalmente en 1954 Totsuko comenzó a fabricar masivamente una radio de transistores que se vendió en Japón como pan recién salido del horno. En ese momento Morita tomó conciencia de su dependencia en un solo mercado y decidió aprovechar el éxito de su radio para expandir el negocio a los EE.UU. cuya economía en esa época era 10 veces más grande que la japonesa (hoy la relación es 3 a 1).

Sin embargo la compañía tenía un problema ya que en EE.UU. nadie podía pronunciar su nombre. Tanto ‘Tokyo Tsushin Kogyo’ como ‘Totsuko’ eran muy difíciles de pronunciar para los americanos, por lo cual decidieron ponerle a la radio un nombre distinto. Primero pensaron en un nombre de tres letras usando sus siglas –TTK- pero había demasiadas compañías de tres letras en ese entonces (RCA, NBC, CBS y NHK), con lo cual pasaron a cuatro letras. Explorando varias alternativas, llegaron a SONY, una combinación entre la palabra latina “sonus” que significa sonido y la palabra en inglés “sonny” que se usa en forma familiar para referirse a un hombre joven.

Otra decisión arriesgada fue la forma de entrar en el nuevo mercado. En lugar de hacerlo a través de los grandes conglomerados japoneses, tales como Mitsui o Mitsubishi, Akio Morita decidió entrar en forma directa, para tener control directo sobre el emprendimiento.

Así fue que comenzó un largo proceso de venta en un país donde nadie conocía a la compañía. En uno de esos viajes de venta a EE.UU. Morita recibió un pedido de 100.000 radios –más que todas las radios que fabricaba la compañía en ese entonces- por parte de una empresa de distribución llamada Bulova, pero como Sony no era una marca conocida en EE.UU., la oferta requería cambiar la marca y vender las radios bajo el nombre Bulova.

Akio Morita se negó, y cuando el Presidente de Bulova, dudando de su sentido comercial, le indicó que nadie conocía a Sony mientras que Bulova tenía una reputación mundial de más de 50 años, la respuesta de Morita fue: “Hace 50 años, ¿cuántas personas conocían su nombre? Nosotros estamos en la misma posición que Uds. estaban entonces, y este es el primero de nuestros propios 50 años. Dentro de 50 años habremos hecho el nombre Sony tan famoso como el suyo”. Era Abril de 1955.

La popularidad de la radio fue tal que pronto todos comenzaron a llamar a la compañía “Totsuko” por el nombre de la radio “Sony”, lo cual llevó a Morita a cambiar formalmente el nombre de la corporación en enero de 1958 a Sony Corporation.

Morita había descubierto el poder del “branding”.


En esa época la patente que tenía la compañía para los grabadores estaba por expirar, con lo cual se acabaría el cuasi-monopolio que disfrutaba en Japón.

Los temores de Morita fueron mayúsculos cuando se enteró que Matsushita Electric Industorial Co –una gran compañía japonesa- entraría al mercado de grabadoras de cassette. Con sus extensos recursos y su masiva fuerza de ventas, pensaban que barrería con la pequeña “Sony”. Sin embargo ocurrió algo muy interesante. Cuando Matsushita lanzó su campaña de publicidad, las ventas de Sony también se incrementaron. Tras un año de competencia, las ventas de Sony se habían incrementado drásticamente, correlacionadas con el esfuerzo de ventas de la competencia.

Con esta experiencia, Morita descubrió que los mercados son estimulados por la presencia de empresas competidoras, y como su compañía tenía una ventaja de cinco años, sus productos eran mejores, tanto en calidad como en precio, con lo cual, mientras mantuvieran esa ventaja diferencial, no tenían nada que temer.

Morita había aprendido el poder de la “diferenciación”.

Los años siguientes mostraron a una Sony fortalecida, en la cúspide de su innovación. En los 1960s los ingenieros de Sony introdujeron una gran cantidad de nuevos productos miniaturizados basados en el transistor, tales como su primera TV, una radio AM/FM que cabía en un bolsillo y un grabador de vídeos; hacia 1968 habían desarrollado una nueva tecnología revolucionaria en TV a color llamada Trinitron.

Hacia 1971 Sony aprovechó su experiencia en cassettes de vídeos y lanzó el U-Matic, un cassette de vídeo de tres cuartos de pulgada que revolucionó a las estaciones de TV y hasta recibió un Emmy a la excelencia en la ingeniería.

Tras tantos éxitos, en 1975 llegó el primer tropiezo. Ese año Sony decidió lanzar el primer grabador de vídeos para el hogar: el Betamax. A pesar de su superioridad tecnológica (tenía mayor calidad de visión), Sony fracasó en su intento de convertir al Betamax en el formato estándar cuando en 1976 JVC desarrolló otro sistema, llamado VHS, que ofrecía hasta 3 horas de grabación (vs. 1 hora del Betamax), ajustándose mucho mejor a las necesidades de los hogares porque les permitía grabar shows de TV o películas enteras.

A pesar de los esfuerzos de Morita, y aunque todos los expertos estaban de acuerdo en que el Betamax era técnicamente superior, el formato VHS creció en popularidad y gradualmente desplazó al Betamax como el estándar en grabadores de vídeo para el hogar.

Morita había aprendido lo importante que es pensar en términos del consumidor en lugar del producto.

Todas esas experiencias fueron nutriendo a Akio Morita y dieron sus frutos en 1979, cuando Morita supervisó personalmente el desarrollo de un nuevo reproductor compacto de cassettes. Buscando satisfacer una necesidad insatisfecha –escuchar música mientras se camina- y enfocado particularmente al mercado de jóvenes Sony desarrolló en menos de 5 meses un reproductor muy pequeño, de alta fidelidad, que permitía escuchar música en cualquier sitio. Para completarlo lo combinaron con otro producto recientemente desarrollado por la compañía –los pequeños aurículares MDR3- inventando no solo un nuevo producto, sino un nuevo concepto. Le buscaron un nombre pegadizo y el Walkman nació logrando tal éxito que se convirtió en un genérico del producto. Desde su lanzamiento hasta 1995 se habían vendido más de 150 millones de Walkmans y Sony fue siempre el líder de mercado en este segmento.

Además del concepto, parte del éxito del Walkman fue su precio. Para determinarlo, en lugar de comenzar con los costes de producción y sumarle los beneficios, Morita decidió fijar un precio objetivo que él consideraba adecuado para el mercado de jóvenes (33.000 yenes) y ordenó diseñar el producto para que pudiera ser vendido a ese precio obteniendo suficientes beneficios.

Morita había aprendido la manera de fijar correctamente un precio.

Años más tarde Sony co-desarrolló con Philips una tecnología que usaba un láser para reproducir música grabada digitalmente en un disco plástico, dando nacimiento a otra revolución: el CD (Compact Disc) y su reproductor portátil: el Discman.

Hacia los 1980s Sony ya vendía cámaras de vídeo, “work stations” (ordenadores para la oficina), semiconductores, TVs, reproductores de audio y vídeo e incluso compró una discográfica -CBS records, dueña de Epic y Columbia- y un estudio de Hollywood -Columbia Pictures dueña de Tristar-.

A esa altura, Akio Morita se había comenzado a retirar de la compañía, dejando a Norio Ohga –un veterano con más de 30 años en la compañía- como Presidente y Consejero delegado (CEO) quien, apenas asumir, fijó una estrategia de diversificación, incursionando en negocios hasta ese momento tabú para la compañía, tales como producir componentes para otros fabricantes diciendo que “nuestros competidores también son nuestros clientes”.

En esos años Sony se había convertido en una de las marcas más reconocidas a nivel mundial -la segunda después de Coca-Cola según un estudio realizado por Landor Associates en 1990- convirtiendo en realidad aquellas palabras que Akio Morita le había dicho a Bulova cuarenta y cinco años antes.

El legado de Morita sería difícil de gestionar, y su sucesor no logró evitar que Sony comenzara a declinar en los 1990s; en 1993 y 1994 los beneficios operativos cayeron un 70% y 50% respectivamente.

En 1994, Ohga re-estructuró la compañía reduciendo los 19 grupos de negocios a 8 divisiones, cada una responsable del proceso de producto completo, desde la producción a las ventas, y con cuentas de resultado independientes. Ese mismo año la compañía lanzó la Playstation, que diversificó el negocio de Sony entrando al mercado de los videojuegos.

Sin embargo la compañía había comenzado a perder su capacidad para lanzar nuevos productos innovadores. Por ejemplo, la división de música de Sony rechazó desde un comienzo a los reproductores de música digital por temor a la piratería, con lo cual hizo más lenta su entrada en este mercado y le cedió el mercado a Apple al no aceptar que sus reproductores usaran el formato MP3. De la misma manera, los fabricantes de bajo coste de Corea del Sur y China comenzaron a corroer el mercado de Sony desde abajo, provocando que cada vez fuera más difícil justificar un 20% o 30% de sobreprecio por un producto esencialmente similar. Como resultado la compañía tuvo pérdidas por 3 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) en 1995.

En 1999 Ohga nombró como sucesor y nuevo Consejero Delegado de Sony a Nobuyuki Idei, otro veterano con más de 34 años en la compañía, quien se embarcó en una carrera por reducir costes cerrando 15 plantas y recortando 17.000 puestos de trabajo, pero perdiendo en el camino el foco en productos innovadores, dejando ese rol en manos de compañías como Apple y Samsung. Como consecuencia, Sony llegó tarde a mercados tales como las cámaras digitales, teléfonos móviles y TVs de pantalla plana.

Sin un producto que equiparara el éxito de la TV Trinitron, el walkman o el CD, la marca Sony comenzó a perder su valor y a vivir solo de glorias pasadas mientras los inversores perdían la paciencia derrumbando el precio de la acción en el 2005 a un precio 75% inferior al que tenía solo 5 años antes.

En el 1er trimestre de 2003 Sony sufrió una pérdida de mil millones de dólares (1 billón de EE.UU.) que fue bautizada por los analistas como “el shock Sony”, lo cual llevó a Nobuyuki Idei a recortar otros 20.000 puestos de trabajo.

El resultado de este desastroso periplo le ganó a Nobuyuki Idei una nominación de Business Week como el “peor manager de 2005”. Ese mismo año, Nobuyuki Idei fue reemplazado como Consejero Delegado por Sir Howard Stringer, hasta ese momento a la cabeza de las operaciones en EE.UU.

Sir Howard Stringer, el primer extranjero en llegar a la cima de Sony, encontró muchas presiones internas que se oponían a los grandes cambios, con lo cual se enfocó inicialmente en llevar a cabo pequeñas mejoras.

Hoy en día, Sony sigue con problemas.

Lejos de ser la compañía que alguna vez fue, según diagnostica ‘The Economist’ casi todas las líneas de productos pierden dinero y la compañía espera reportar pérdidas por 3 mil millones de dólares (billones de EE.UU.) para el año 2008, su primera pérdida anual en 14 años. En 2007 Sony obtuvo menos beneficios netos que en 1997, coronando una “década perdida”.

La unidad de negocios de reproductores de música ha sido aplastada por el iPod de Apple y su unidad de teléfonos móviles –Sony Ericsson- ha sido atrapada en la polarización que ha dividido el mercado entre modelos baratos y “smart phones” (teléfonos inteligentes) como el iPhone. Mientras que Sony es el segundo fabricante mundial de TVs LCD, esa división ha perdido dinero con cada unidad que ha vendido en los últimos 5 años y la división de videojuegos, la última que reinaba en su mercado y así sostenía al resto de la compañía, espera pérdidas en el 2008, como resultado del éxito de la Wii de Nintendo sobre la otrora exitosa PlayStation. La única buena noticia es que Blueray, el formato desarrollado por Sony para el mercado de DVD de alta definición se consolidó como el estándar del mercado, aunque los consumidores parece que han obviado esta noticia y se han pasado del DVD directamente a bajar películas en Internet dejando al Blueray con ventas decepcionantes.


Sir Howard Stringer está dispuesto a usar la crisis económica actual como disparador para llevar a adelante varios cambios pendientes. Hace pocas semanas, el CEO ha anunciado otra re-estructuración en Sony, por la cual cerrará 6 de las 57 fábricas de la compañía para mover la producción más cerca de los clientes (cerca del 50% de los productos de Sony -en valor- son producidos en Japón, mientras que solo realiza en ese país el 15% de las ventas de electrónicos) y así ahorrar unos 2,5 mil millones de dólares (billones de EE.UU.). También ha desplazado a algunos ejecutivos veteranos de la compañía y ha re-organizado la estructura alrededor de 4 ejecutivos jóvenes a los que llama sus “cuatro mosqueteros”.

El año 2009 será el momento de la verdad para este ejecutivo, ya que si no logra revertir la situación de Sony, probablemente deba dejar la compañía.

Sony se merece un futuro mejor, pero depende de ella misma para recuperar el espíritu innovador que supo tener y volver a liderar en nuevos futuros mercados.

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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